集團公司財務集中管理措施

1、.第一篇一、集團公司加強財務集中管控的必要性1. 財務集中管控提升了財務抗風險性集團部資金分散，不能將其發(fā)揮到最大作用，并且分散的資金數(shù)額又龐大，很難及時調配和監(jiān)管。 因此財務集中管控， 能對資金起到整天監(jiān)管和調配使用的功能， 避免了資金的不良流失，保護集團公司利益。2. 財務集中管控是集團財務管理的提升財務管理是集團公司管理中的重要環(huán)節(jié)，資金的集團正常運行的保障，因資金是集團公司中流動性最強的資產， 所以也是安全最差的資產， 為確保資金的安全高效的運轉， 財務集中管理為集團利益保駕護航。二、集團公司財務集中管控存在的主要問題1. 財務集中管控的預算監(jiān)督管理不到位目前，我國集團公司沒有完備的預

2、算管理體系和預算編制，由于集團公司中的下屬公司眾多，所涉及的管理制度不同， 對預算報表的填報要求也不相同， 各公司的預算體系不同，所采用的編制和記賬方式也有差異， 分公司不能很好的合并報表， 存在各公司報表格式要求不統(tǒng)一的情況；各分公司所涉及的行業(yè)領域不同，各公司提交預算報表的時效要求也不同，不能統(tǒng)一規(guī)定上報時間； 集團公司對分公司的預算管控存在事后看結果的情況， 缺乏事前預期任務下達， 事中監(jiān)控管理， 預算審批過程效率低下， 缺乏了預算的準確性和預算的時效性。2. 集團財務集中管控的制度不完善集團公司下屬分公司較多，管理制度不完善，存在資金被下屬單位長期占有，造成資金的流動性差， 各公司和部

3、門之間不能很好的資金調配，導致分公司在資金緊缺的情況下制約了其發(fā)展步伐，也降低了現(xiàn)有資金的利用率；另外，財務資金的管控距離過長，不能及時有效得進行掌控， 同時下屬公司多開戶頭， 導致管理的不規(guī)； 大多集團企業(yè)的財務人員沒有系統(tǒng)的學習和研討財務集團管控制度，或者對財務集中管控制度存在錯誤理解。3. 財務集中管控工作人員業(yè)務能力缺乏財務集中管控的核心力量是財務人員，他們的業(yè)務素質決定了工作效率的狀況，是財務集中管控執(zhí)行情況的要素。由于財務集中管控中的工作人員對集中管控缺乏系統(tǒng)性的學習，其專業(yè)技能也存在不足的情況，企業(yè)很少對其進行專業(yè)技能的培訓和考核競賽活動，加.c.之部分員工缺乏工作敬業(yè)度，對于工

4、作中出現(xiàn)的問題不能主動提出改善建議或上報，導致了財務集中管控執(zhí)行缺乏實際意義。4. 集團組織結構不明確在集團公司中，龐大的組織體系導致管理部門的相互責任不明確，員工之間分工不明確，財務管控人員的權利不明確，對某些監(jiān)管容上有權利重疊化、 或權利缺失化的情況，簡單的說遇到“人人都可以管，人人都不管”的推卸情況。沒有集中管控的思想，員工的管控及配合意識也不夠強。三、加強集團公司財務集中管控的建議1. 加強預算編制的管理在激烈的經(jīng)濟競爭環(huán)境下，資金的使用效率是企業(yè)發(fā)展的重要保障，要讓企業(yè)安全平穩(wěn)的在競爭中長足發(fā)展， 必要要制定資金費用的支出方案， 進行企業(yè)效益的分析， 以及時調整經(jīng)濟戰(zhàn)略方式， 這就是

5、預算管理的重要性。 集團公司對下屬分公司的財務集中管控人員進行集中培訓和研討， 編制出同一的預算模式和報表模式， 規(guī)各公司的預算精度和時效性， 進行統(tǒng)一監(jiān)管，預算事前、事中及時監(jiān)督管控，避免超出預算和預算失真的情況發(fā)生。2. 加強財務集中管控的執(zhí)行力度嚴格執(zhí)行預算制度，建立健全集團企業(yè)的財務集中管理體系，加強對企業(yè)的監(jiān)督管理，落實集中管理在實際管理中的執(zhí)行度。對財務票據(jù)、報表、現(xiàn)金流向、收支業(yè)務制定嚴格的監(jiān)管制度， 并對監(jiān)管結果進行考核， 確保各部門涉及人員嚴格按指標操作， 杜絕貪腐情況發(fā)生。財務集中管控要貫穿在集團企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，落實其管控工作，提升其作用的發(fā)揮。3. 建立集團部的資金池，加

6、強資金的集中管控資金池是集團企業(yè)中對資金自動調撥的工具，建立集團資金池，就可實現(xiàn)下屬公司與總公司的資金共享。下屬公司可依據(jù)自身實際情況，利用資金池中的資源合理支配，提升公司的運行能力和效益空間， 同時下屬公司也將收益及時匯入資金池中， 以解決其他分公司的資金緊問題，實現(xiàn)資金的及時調配，利用率的最大化和企業(yè)發(fā)展的利益最大化。4. 明確財務集中管控組織結構以企業(yè)財務集中管控為中心，調整組織構架，從管理、協(xié)調、考評、監(jiān)督方面入手，明確組織結構中的人員職責，并對相應職責建立考核機制，發(fā)揮各結構中的作用?？偣緦⒇攧占泄芸乜v向延伸到各個分公司，分公司也要根據(jù)自身情況設立管控組織構架，配合總.c.公司的

7、集中管控工作。分公司與總公司組織構架部門要采取往來協(xié)同策略，將各個職能部門細分，設置資金管理專職部門，進行專業(yè)、集中的管理。5. 提升財務人員的專業(yè)素質集團企業(yè)一方面要對財務人員的專業(yè)素質進行測評及提升，另一方面要對財務人員關于財務集中管控思想進行培訓和研討。提升財務人員的專業(yè)技能，在財務集中管控的概念上有全面正確的理解，才能保證會計工作的嚴禁性和時效性。同時，除了對財務人員的專業(yè)技能的考評還要注重對其職業(yè)道德的培養(yǎng)， 通過對法律法規(guī)的學習、 道德規(guī)的培養(yǎng)， 讓會計工作的使命感和責任感始終圍繞在會計職業(yè)道路中，為會計工作公平、公正的開展奠定基石。作者 : 王志盈單位 : 傳化集團第二篇一、集團

8、公司財務風險的特征集團公司與其子公司之間存在著密不可分的關系，因此，各子公司的財務風險狀況也制約著集團公司整體的財務風險狀況。要想實現(xiàn)對集團公司財務風險的控制和轉變，首先必須控制降低其子公司的財務風險狀況。這是集團公司財務風險所固有的整體與局部特征。除此之外，加之處于日趨激烈的市場競爭，集團工作所面臨的財務風險呈現(xiàn)出多種特征：（一）就財務風險的發(fā)生過程來看，呈現(xiàn)緩慢性財務風險是一個循序漸進、逐步積累的過程。俗話說，冰凍三尺，非一日之寒。公司的財務風險也不是頃刻間就能夠爆發(fā)的，它是一個日積月累的緩慢的過程，由于公司在設立之初，沒有建立起相對完善和規(guī)的財務管理體制，遇到財務風險時也沒有引起足夠的重

9、視，對公司的財務風險缺乏必要的預期和控制；或者即使處理了也沒有作出更進一步的評估，這些公司在日常經(jīng)營管理中的不足和漏洞經(jīng)過長期的擠壓沉淀，就會在適當?shù)臅r候一次性爆發(fā)出來， 對公司的生產經(jīng)營造成巨大的破壞，有時甚至會導致公司破產倒閉。尤其是在面臨其他企業(yè)激烈競爭和遭遇金融危機時期，財務風險爆發(fā)的頻率和程度更會加劇。（二）就財務風險的影響來看，具有影響面大、破壞性強的特征與子公司相比，集團公司處于核心和領導地位，其財務風險狀況的惡化自然會對子公司形成巨大的沖擊力。 另一方面， 集團公司作為獨立的法人主體， 又與經(jīng)濟活動中的其他利益主體存在著千絲萬縷的聯(lián)系。 它的財務經(jīng)營狀況不僅對其自身發(fā)展， 而且

10、對其他經(jīng)濟主體的生產經(jīng)營活動也會產生很大影響。（三）就財務風險的成因來看，呈現(xiàn)復雜多樣性.c.導致集團公司財務風險的原因是復雜多樣的，本文在后文會有詳細的分析，這里僅從宏觀層面進行分析。目前， 我國仍處于社會主義初級階段，社會主義市場經(jīng)濟體制還存在著許多不完善的地方。例如： 國有集團公司的產權還不夠明晰，企業(yè)發(fā)展過程中的政企不分現(xiàn)象長期困擾集團公司。公司的治理體系和結構還不盡科學規(guī)，集團公司部組織結構復雜，管理鏈條長，存在多重委托代理關系。財務資源的配置不合理，財務管理目標多重分化等等，都制約著集團公司的財務發(fā)展狀況。二、集團公司財務風險的成因分析（一）母公司與其子公司在博弈中因信息不對稱而產

11、生的財務風險從理論上而言，由于地位的差異，財務控制主體和客體在信息的擁有量上是不完全對稱的。集團公司雖然較之子公司處于生產經(jīng)營的核心地位，但在信息的擁有量上卻不見得同樣具有優(yōu)勢。 由于集團公司與其子公司之間存在著層層代理的委托關系，在委托者和代理者之間常常產生各種博弈，而信息的博弈是最為明顯的一種。集團公司的子公司具有相當豐富的市場經(jīng)驗和信息， 在這場信息博弈中處于優(yōu)勢地位，而集團公司的母公司則處于劣勢地位，這是因為： 一方面， 一個集團公司的母公司可能擁有眾多的子公司，基于地位上的差異和管理上的疏忽， 它無法全面了解和掌控其子公司的全部生產經(jīng)營狀況，而子公司也不會將其所擁有的關于消費者、 產

12、品供應者和消費者的豐富信息拱手相讓給母公司。一方面， 當子公司確實發(fā)展財務危機時， 基于自身利益的考量， 它也往往會傾向于在子公司集團部處理，將可能造成的危害降到最小化， 而不是選擇求助于母公司或者把糟糕的財務狀況公布于眾。這樣一來， 集團公司的母公司就很難了解到其子公司真實的財務狀況。在信息失真的前提下， 母公司所做出的財務決策難免會發(fā)生偏差，從而給財務風險以可乘之機。（二）集團公司多元化經(jīng)營而產生的財務風險集團公司獲得快速發(fā)展的途徑有兩條，一條是實現(xiàn)專業(yè)化的縱深發(fā)展，另一條是實現(xiàn)多元化的橫向拓展。這兩種發(fā)展途徑各有優(yōu)劣勢，比如， 專業(yè)化的發(fā)展能使企業(yè)在某一領域掌握核心技術， 占據(jù)領先地位。

13、 然而，它也同時會限制企業(yè)業(yè)務的拓展和增加經(jīng)營風險成本。多元化的發(fā)展有利于企業(yè)擴大市場份額，分散經(jīng)營風險， 但它也并非是無懈可擊的。因為企業(yè)的所擁有的人力、物力、財力等資源是有限的，在與其它企業(yè)的競爭中，企業(yè)如果不顧自身實際情況而盲目擴，進軍并不是很熟悉的領域，就會導致企業(yè)的遭遇“門外漢” 的尷尬局面，其業(yè)務多而不精，難以保證企業(yè)的核心競爭力，消費者也往往會對企業(yè)的專業(yè)性產生質疑。在這樣的情況下，企業(yè)的進一步發(fā)展也難以為繼。相應的，出現(xiàn)財務風險也是意料之中。因此， 集團公司要想從事多元化經(jīng)營，首先必須保證其核心技術，擁有明確的企業(yè)定位，不.c.斷充實公司競爭實力，為公司的多種業(yè)務擴提供堅強的后

14、盾，唯有這樣， 才能降低企業(yè)因多元化經(jīng)營而產生的財務風險。( 三）集團公司的監(jiān)管漏洞所產生的財務風險除了上述兩個原因之外，造成集團公司財務風險還有一個很重要的原因就是母公司對子公司監(jiān)管不力。雖然財務風險是不可能完全消除的，但是， 建立健全完備的監(jiān)督管理對于預測、 防以及規(guī)避風險是完全有必要的，它能夠起到未雨綢繆的作用。然而，我國目前的集團公司在監(jiān)管方面卻存在著許多漏洞。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是科學完備的預算管理制度尚未建立起來，在實際的經(jīng)濟活動中，集團公司的母公司往往因為監(jiān)督成本過大或者監(jiān)督遺漏而放松了對其子公司的監(jiān)管和控制，導致子公司的財務狀況比較混亂，沒有形成一整套完備的財務管理制度。

15、另外，我國集團公司部尚未形成一個明確清晰的風險決策層，對子公司的投資決策由于集團部風險決策的權限不明確，引起決策過程中權責不明確，有時造成子公司權限過大，投資失控。三、集團公司財務風險管理的對策（一）完善信息傳遞渠道財務控制主體在一定程度上對擁有的信息進行控制是不完全的，往往會存在很大量的獲取信息的空間， 但是很難實現(xiàn)完全掌握信息的情況。尤其是在集團公司，因為在集團公司里存在層層委托的代理關系，委托者和代理者之間存在著相互影響又相互制約的關系，委托者所掌握的信息一般都要比代理者掌握的信息小，極大情況下委托者都處于不利地位。但是，代理者卻不能獲得產品的消費者和競爭對手，也無法獲得產品材料的供應者

16、等相關的全部的信息， 這樣一來， 母公司無法完全掌握所有的信息。集團公司的發(fā)展要么是多元化的要么就是單一化、 專業(yè)化的。 在集團公司財務管理中，獲取信息對稱才能更好的篩選出有效的信息，這樣對于財務管理才能做更好的預測，進而避免造成財務風險和經(jīng)營風險。（二）完善集團公司的監(jiān)督管理制度集團公司的法人單位是縱橫交錯和相互交叉持股組成的，集團公司的主要特征就是子母公司， 集團公司的運轉就在于有效實現(xiàn)母公司和子公司保持高度的統(tǒng)一，在財務管理上做到制度統(tǒng)一，才能避免和減少財務風險的產生。因此，減少子公司對母公司的過度依賴，樹立子公司的成本控制意識， 合理的進行投機決策進而避免集團公司監(jiān)管漏洞問題的發(fā)生。另

17、外，應該明確規(guī)定集團公司部對于風險的決策權限，避免造成子公司權限過于膨脹，減少投資過程中對財務風險失去控制。針對財務報告存在漏洞，建立完善的處理制度， 完善母公司.c.對子公司財務報表管理制度， 在操作流程中做好監(jiān)督和管理， 使母公司對子公司及時作出監(jiān)督和決策。（三）健全財務部審計制度財務設計制度不完善，比較突出的代表就是“中航油”事件。中航油所轄的子公司很多，其中新加坡子公司從事的投機交易已經(jīng)超過一年，卻未曾向中國航油集團公司提交過任何財務報告，由于財務部審計制度不健全，最終使得中航油造成接近6 億美元的重大損失。為避免出現(xiàn)中航油事件，應該在集團公司部建立和健全財務審計部門，審計部門在集團公

18、司部發(fā)揮著很大的作用，對于集團財務的監(jiān)督和管理有著重要的作用，因此，需要在集團公司部設立專門的審計部門，做好相關規(guī)定， 要求專門的審計部門對財務進行定期或是不定期的審計。這樣避免集團公司在出現(xiàn)大的問題時母公司不能及時作出反應而造成損失。（四）加強風險預警，提高事前預警能力眾所周知，對集團公司財務風險的監(jiān)管不是一勞永逸的，它需要采取長期的、多方面的監(jiān)督和控制。 而建立健全集團公司財務風險監(jiān)控指標體系的首要前提是加強風險預警。集團公司應該綜合利用多種經(jīng)濟管理手段和措施，對企業(yè)可能存在的各種風險進行識別預警。將潛在的風險處理、消滅在萌芽狀態(tài)。 集團公司的各個企業(yè)集團在財務方面其主要的對象就是資金的流

19、動， 企業(yè)在短時間能否更好的留存和運轉，并獲得相應的利潤，這就取決于現(xiàn)金能否實現(xiàn)有效的支出，做好企業(yè)財務預警首先就是保證企業(yè)擁有利潤，要保持收款、 付款以及存貨的一致性，這樣做好風險預警，就能最大限度的避免財務風險的產生。作者 : 相貞單位 : 時代投資發(fā)展第三篇一、集團公司財務集中管控的構建( 一 ) 設立高效合理的資金流動管控機制資金流動的動態(tài)過程往往是集團公司進行財務管理的重中之重，也就是集團公司進行財務集中管控的重點之一，因此必須要對資金流動的過程進行嚴謹?shù)谋O(jiān)督和管控。為了確保公司的資金流能夠正常的安全的運作， 必須要在集團公司圍建立起一個較為科學合理的資金核算部門和一個較為完善的資金

20、管控機制， 通過使用高效的資金核算軟件和銀行提供的網(wǎng)銀服務等技巧，來進行集團公司的財務集中管控。( 二 ) 設立全集團公司圍的預算管控機制.c.一個合理高效的預算管控機制能夠確保集團公司運營方向的正確性和運行狀況的安全性，因此必須要設立起全集團公司圍的預算管控機制， 要在合理高效的資金流動管控機制的基礎上，確定集團公司財務的總體預算和資金預算，再把總體預算劃分到各個部門和項目，進行專項預算。 要注意的是，在進行專項預算的同時，要注意時效性的問題，在執(zhí)行預算的過程中要對比預算和實際資金投入的差距，設立起合理高效的預算評估機制，設立獎懲機制。( 三 ) 設立完善的財務風險規(guī)避系統(tǒng)財務風險的合理規(guī)避

21、是集團公司財務管理中的重要容之一。因此，必須要設立起風險監(jiān)管機制和風險責任體系，把財務風險責任落實，激勵財務人員嚴格的遵守財務風險規(guī)避系統(tǒng)，及時的收集市場信息， 并能對其進行及時的準確的分析和了解， 進而能夠在財務風險來臨之前， 做好風險規(guī)避工作， 或者當風險來臨之際， 能夠及時作出反應， 及時做好解決方案。在平時的工作中，還要做好風險規(guī)避的文化宣傳，設立好相對應的財務風險規(guī)避系統(tǒng)。( 四 ) 設立健全的財務監(jiān)管機制設立健全的財務監(jiān)管機制是確保集團公司能夠正常運營的重要因素之一。因此必須要設立健全的財務監(jiān)管機制， 加強財務監(jiān)管部門的工作能力， 把監(jiān)管工作落實到集團公司財務工作的各個方面， 監(jiān)管

22、各個部門和各個項目的工作狀況， 確保各個部門和各個項目能夠在預測的圍正常運行， 盡可能的避免事故的發(fā)生， 還必須要進行定期或者不定期的抽查檢驗， 確保財務監(jiān)管機制的正常運作。( 五 ) 設立合理的財務政策和規(guī)章制度設立合理的財務政策和規(guī)章制度是確保集團公司財務工作規(guī)性的決定因素，是財務監(jiān)控機制的重要基礎。 因此，必須要按照集團公司的運營狀況和戰(zhàn)略目標而制定一系列相對應的規(guī)章制度，規(guī)財務工作的工作流程和工作細則，規(guī)財務管理的行為。( 六 ) 設立公平公開的工作評價機制和激勵機制員工是集團公司的血肉，是集團公司能夠正常運營的必不可少的勞動力因素。因此，為了激勵員工， 提高員工的工作積極性和工作熱情

23、，設立公平公開的工作評價機制和激勵機制，則顯得十分重要。要設立其一個較為合理的工作評價機制，其工作評價圍必須要盡可能的廣泛， 每項財務工作都必須要包含在，而且必須要根據(jù)評價的結果來進行獎懲，進而提高員工的工作積極性。二、集團公司財務集中管控的現(xiàn)狀.c.按照目前的狀況而言，我國經(jīng)濟騰飛發(fā)展，各行業(yè)均出現(xiàn)了大量的集團公司。雖然，各集團公司不斷的騰飛發(fā)展，但是其財務集中管控仍存在不少的問題。( 一 ) 集團公司財務集中管控結構混亂由于普遍的集團公司規(guī)模較大，旗下的子公司或者分公司較多，對其進行管理控制難度十分大。 因此，許多集團公司普遍存在財務集中管控結構混亂的問題，無法明確管控方向和管控思路， 經(jīng)

24、常性出現(xiàn)分工不明和職責混亂等狀況， 部門和員工均不能清晰的知道自身的工作疇和責任圍，這樣將直接影響問責制的作用，無法及時的把責任落實。( 二 ) 財務集中管控機制不完善由于集團公司的規(guī)模大，下屬子公司和分公司數(shù)量多，發(fā)展速度快，各公司之間的業(yè)務往來和財務關系較為繁多復雜，直接導致了集團公司的財務混亂。在這種狀況下， 難以建立一個較為完善的財務集中管控機制，無法對資金進行有效的統(tǒng)一管理，不能對整個集團公司的財務工作進行更好的籌劃，對旗下子公司和分公司的財務監(jiān)控也會逐漸失效，直接影響到整個集團公司財務活動的效率，限制了集團公司的發(fā)展。( 三 ) 財務信息處理能力低下由于集團公司規(guī)模不斷膨脹，旗下子

25、公司和分公司數(shù)量越來越多，公司的分支較多，在財務數(shù)據(jù)傳輸?shù)倪^程中，難免出現(xiàn)延時和失真的狀況，財務信息不準確、失真的情況時常發(fā)生。 更何況， 子公司和分公司普遍會把財務信息匯總再向集團母公司進行匯報，這樣的做法雖然可以方便母公司進行財務結算工作，但是卻在某種程度上遮蓋了子公司和分公司的實際運營情況， 讓母公司得到的財務信息失效，而財務信息失效，將會導致母公司對子公司的反饋失效，這樣長期下去，將會影響集團公司的正常運作。三、如何加強集團公司財務集中管控( 一 ) 構建合理高效的財務集中管控架構要構建合理高效的財務集中管控架構，必須要從組織架構的設立和整頓開始著手，對全集團公司圍的管理、管控、協(xié)調、

26、評價等各個層面進行整頓，合理的調整集團母子公司的結構， 根據(jù)不同公司的不同運營狀況，進行資源的重新配置和融合，明確公司部的各個部門的職責， 盡可能的明確每個員工的工作圍和職責，把責任落實到個人，讓不同的部門和員工能發(fā)揮其自身不同的作用，共同構建合理高效的財務集中管控架構。與此同時， 還必須要不斷完善不同部門的不同職能，母公司還要與子公司達成往來協(xié)議，讓子公司和公司部各部門能夠更好的便于管理。.c.( 二 ) 完善健全財務集中管控機制一個高效的財務集中管控機制能夠為集團公司進行財務集中管控提供制度保障，能夠使其財務集中管控的過程和環(huán)節(jié)得以規(guī)，能夠使財務集中管控的措施得以有效的執(zhí)行。而要完善健全的

27、財務集中管控機制，必須要針對集團公司部的實際財務狀況，設立一系列相對應的財務核算準則和財務管理措施，這樣才能確保集團公司的資金流能夠正常運行。例如， 對集團公司及其子公司和分公司的財務制度、財務工作程序、會計信息處理等進行統(tǒng)一的規(guī)，對集團財務信息往來的方式方法進行規(guī)，對財務活動的工作程序和相對應制度進行統(tǒng)一。與此同時， 除了母公司設定的機制外，各個子公司都必須要針對其自身的運營狀況，而設立出一整套適合自身發(fā)展的部管控機制。( 三 ) 強化集團財務信息處理能力集團公司的財務集中管控過程是一個隨著集團公司實際運營狀況的變化而變化的過程，要確保集團公司的財務集中管控工作能夠高效的運作，必須要強化集團

28、對財務信息的處理能力。 只有對集團的財務信息進行有效的分析和了解，財務集中管控的工作才能有效的運行。因此， 必須要在集團公司部建立一個高效的、時效性強的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，用于確保財務信息能夠及時的、準確無誤的反饋到集團母公司，并對該財務業(yè)務進行及時的管控。集團公司可以使用先進的ERP系統(tǒng)等財務軟件，把財務信息系統(tǒng)化，更好的整合集團資源，確保財務信息處理的高效性、真實性和及時性。作者 : 冬云單位 : 喜臨門家具股份第四篇一、集團公司形成暢通的網(wǎng)絡格局，實現(xiàn)優(yōu)質管理的意義集團公司就像是一棵樹，其母公司是根系和主干，下設公司是枝干，整棵樹要繁茂生長離不開根系提供養(yǎng)分，就需要主干能更好的將養(yǎng)分傳遞給分枝

29、。集團公司也是同樣的道理，只有總公司有一套良好的治理公司的方案和執(zhí)行力，才能更好地管理分公司，在管理過程中財務管理就像是輸送養(yǎng)分的通道，若無法嚴格把關財務方面的容，那么公司就會出現(xiàn)管理斷層、滯后， 最終影響到企業(yè)的整體發(fā)展水平。而在當今經(jīng)濟快速變動的格局下，滯后管理會帶來多方面的問題，尤其是在制造業(yè)中，前期的市場調查沒有做好，使得信息不對稱，會影響到企業(yè)的投資方向甚至整個制造流程的前進。若不把握好財務管理，則會導致集中控制力降低， 無法合理統(tǒng)籌公司。財務管理不僅僅是做好借貸平衡這一重點，它與會計有很多不同的特點， 它涉及更高的資金管理方面的問題。因此，做好財務集中管理的關鍵是要找到規(guī)律.c.和

30、突破口， 適應市場形勢的變動，保持公司的財務暢通。 對于公司來說，利潤的不斷提升和保持是他們的最終目的，這就離不開財務管理從中起到的核心作用。二、從具體問題出發(fā)，調整優(yōu)化集團企業(yè)財務集中管理（一）率先解決信息不對稱在財務集中管理中的問題1搜集的信息滯后，不具代表性伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來和信息交流全球化，要在眾多的信息中找到合適的信息也變得越來越困難， 怎樣運用合理有效的方法將信息分門別類和汲取重點成了如今企業(yè)所要面臨的重要問題。 因為企業(yè)的發(fā)展離不開各種信息的相互傳遞，只有收集回的信息具有代表性和可讀性， 才能保證企業(yè)的后續(xù)工作合理進行。信息不對稱經(jīng)常會使資金運用重點不合理，導致企業(yè)周轉出現(xiàn)空

31、隙。例如在制造業(yè)中，若所得到的信息過于滯后，就無法及時采購原料，這對原料后續(xù)的加工生產和出售會產生極不利的影響。有可能最后生產出來的產品已經(jīng)落后于時代發(fā)展，不具有市場吸引力了。因此，要及時關注行業(yè)新聞動態(tài)，把握行業(yè)信息趨勢，快速整理和收集最新的信息資料。2部門之間信息銜接不夠融洽，傳遞時間過長除了上述所說的信息滯后性問題，還有一個重要的問題就是總公司和旗下的分公司信息交流出現(xiàn)障礙。 信息需要各種整合和傳遞，一個好的經(jīng)營企業(yè)必定是善于運用科技將讓信息快速傳達， 但又不使信息接收過程過于混亂的企業(yè)。信息傳遞時間過長，結果必然就是領導者接收到的信息已經(jīng)是舊的信息，這樣則無法做出很好的決策，從而更好的經(jīng)營公司。因此，要做好各公司各部門間每個環(huán)節(jié)的信息傳遞，就要善于利用網(wǎng)絡媒體、圖表等，精確表達所要傳遞的容和意義，這樣在銜接過程中才不至于出現(xiàn)過大偏差。要縮短信息的傳遞時間就要合理規(guī)劃好信息的分類，對于重要或緊急的財務信息應該設置一條綠色通道，讓信息直