33戰(zhàn)略對標(biāo)能力提升路徑圖制定方法ppt課件

1、1505二00四年十二月戰(zhàn)略對標(biāo)及改進(jìn)實施江蘇試點項目戰(zhàn)略對標(biāo)及改進(jìn)實施江蘇試點項目3.3 戰(zhàn)略對標(biāo)能力提升路徑圖制定方法戰(zhàn)略對標(biāo)能力提升路徑圖制定方法1506目錄目錄n什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖n三年能力提升路徑圖制定方法n年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法n能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門1507能力提升路徑圖是對能力提升杠桿的目標(biāo)、要素、實施計劃、能力提升路徑圖是對能力提升杠桿的目標(biāo)、要素、實施計劃、負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述負(fù)責(zé)部門和里程碑的概括性描述 完善采購組織，建立采購中心，實現(xiàn)采購的外部供應(yīng)商進(jìn)一步整合，內(nèi)部橫向及縱向進(jìn)一步集中，深化供應(yīng)商關(guān)系，提高采購流程的效率，從而大幅減省

2、綜合采購成本描描畫畫現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷 采購組織有待調(diào)整，職責(zé)有待集中，考核應(yīng)進(jìn)一步明確 供應(yīng)商數(shù)量有待壓縮，供應(yīng)商關(guān)系有待深化 采購相關(guān)流程需進(jìn)一步優(yōu)化目標(biāo)描述目標(biāo)描述 通過以下方式大力減省采購成本： 減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商的數(shù)量 實現(xiàn)跨類別供應(yīng)商的跨類別采購整合 進(jìn)一步向省公司集中 實現(xiàn)所有物資的集中采購 提高采購流程的效率和質(zhì)量管理關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 領(lǐng)導(dǎo)對采購組織調(diào)整的認(rèn)可和大力支持 采購人員能力培養(yǎng)和正確的考核體系標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量各類省公司框架協(xié)議采購金額比例采購成本減省比例KPI資源需求資源需求 人力資源部對采購中心人員能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，并調(diào)整編制 專業(yè)采購人員能力培訓(xùn)成本

3、供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的IT和財務(wù)支撐主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及里程碑及里程碑描述描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI201920192019減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙?/p>

4、別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購

5、中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等概要概要實施計劃和里程碑實施計劃和里程碑注：能力提升杠桿是指根據(jù)、競爭分析和內(nèi)部分析得出的重要的提升競爭能力的領(lǐng)域例如1508通過三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競通過三年能力提升路徑圖，我們可以進(jìn)一步細(xì)化制定下一年的競爭能力提升執(zhí)行圖爭能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能供應(yīng)鏈能力提升力提升 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 平均采購供應(yīng)周期 是否成立了由運

6、維部門人員為主的到貨檢驗小組 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度 是否設(shè)立了采購中心 是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例 是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關(guān)流程的采購相關(guān)流程的優(yōu)化優(yōu)化強化供應(yīng)商關(guān)系強化供應(yīng)商關(guān)系管理管理逐步調(diào)整采購部逐步調(diào)整采購部門的組織和職能門的組織和職能定位定位進(jìn)一步擴大和深進(jìn)一步擴大和深化集中采購化集中采購KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量應(yīng)商數(shù)量各類省公司框各類省公司框架協(xié)議采購架協(xié)議采購金額比例金額比例采購成本減省采購成本減省比例比

7、例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議關(guān)鍵舉措關(guān)鍵舉措2019年關(guān)鍵行動年關(guān)鍵行動KPI競爭能力競爭能力提升杠

8、桿提升杠桿建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組例如1509目錄目錄n什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖n三年能力提升路徑圖制定方法n年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法n能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門1510每個能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素每個能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素能力提升杠桿內(nèi)容描述能力提升杠桿內(nèi)容描述公司現(xiàn)狀診斷公司現(xiàn)狀診斷KPI及目標(biāo)描述及目標(biāo)描述主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措( (里里程碑程碑) )部門職責(zé)部門職責(zé)關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素及資源需求要素要素闡明闡明對能力提升杠桿加

9、于總體描述在該主題上公司目前尚需要改進(jìn)的方面，以及公司已經(jīng)取得的成績實施該主題的KPI及三年目標(biāo)三年的主要改進(jìn)杠桿及相應(yīng)的的三年子舉措(里程碑)與各子舉措對應(yīng)的各部門職責(zé)保證該戰(zhàn)略舉措成功的關(guān)鍵因素及需要的資源保障1 12 23 34 45 56 61511能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措能力提升杠桿的內(nèi)容描述主要包括要達(dá)到的目的及關(guān)鍵舉措1 1表示靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合說明實現(xiàn)目標(biāo)的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉該主題要達(dá)到的目的實現(xiàn)該目標(biāo)對公司價值產(chǎn)生的影響區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)三級協(xié)調(diào)

10、一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價值1512對公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持對公司現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持2 2在該能力提升杠桿上在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？，公司有哪些不足？導(dǎo)致了何種負(fù)面影響導(dǎo)致了何種負(fù)面影響？通過TSOE能力對標(biāo)發(fā)現(xiàn)了哪些問題？部門內(nèi)部常遇到哪些問題？利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等)認(rèn)為哪些需要改進(jìn)？其他部門或公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為哪些方面還要改進(jìn)？哪些方面與集團(tuán)的要求差別較大？與其他省公司及競爭對手相比，我們有哪些差距？這些問題是否由事實這些問題是否由事實支持？它們是否會對支持？它們是否會對公司產(chǎn)生較大影響？公司產(chǎn)生較大影響？最

11、終的現(xiàn)狀最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果診斷結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的常要檢查的六大方面六大方面1513能力提升杠桿的實施目標(biāo)反映實施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀能力提升杠桿的實施目標(biāo)反映實施能力提升杠桿欲達(dá)到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的態(tài)，可能是定量或定性的3 3n公司現(xiàn)有的問題公司現(xiàn)有的問題n根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果根據(jù)公司現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進(jìn)的重點方面確定需要改進(jìn)的重點方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目，以此為依據(jù)設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)標(biāo)n該能力提升杠桿對應(yīng)的價該能力提升杠桿對應(yīng)的價值指標(biāo)值指標(biāo) 分析與該能力提升杠桿有關(guān)的關(guān)鍵價值指標(biāo)，確定價值指標(biāo)未來的目標(biāo)值n公司的其他考慮公司的其他考慮 集團(tuán)公司的要求

12、公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 與其他省公司之間的比較 戰(zhàn)勝競爭對手之必須n制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 僅僅“比過去好是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求 目標(biāo)的制定要以事實為依據(jù)，不要不切實際 有效的目標(biāo)既不能過于理想，難于達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司的最大潛力n可能是定性的，也可能是定量的可能是定性的，也可能是定量的 把通過競爭能力KPI確定的定量目標(biāo)作為重要輸入 可以包含一些定性的目標(biāo)，比如完成某項工作，等等1514競爭能力競爭能力KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)反映該主題的執(zhí)行效果，并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)

13、系系3 3n競爭能力是競爭能力是. .n競爭能力能競爭能力能. . 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 能有效反映能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響 對關(guān)鍵經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該能力提升杠桿對公司戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響 使相關(guān)部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 使相關(guān)部門及人員及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 幫助推動該能力提升杠桿的實施 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基

14、礎(chǔ)1515好的競爭能力好的競爭能力KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對公司有重大影響公司有重大影響n可衡量性可衡量性n重大影響重大影響n可操作性可操作性n平衡性平衡性性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、一致？ 量化的 易于衡量 明確定義并易理解 對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力 相關(guān)性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 可影響 公正、公平 整體性 平衡取舍闡明闡明問題問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵

15、業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體部門或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？3 31516確定三年改進(jìn)方面時可從流程、組織、技藝、確定三年改進(jìn)方面時可從流程、組織、技藝、IT系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)和績效考核五個方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定五個方面來考慮，也可結(jié)合相關(guān)專業(yè)框架來確定4 4制定改進(jìn)杠桿的制定改進(jìn)杠桿的“五種視角五種視角”問題問題流程IT系統(tǒng)組織績效考核技藝20052006200

16、7三年發(fā)展路徑圖(里程碑)改進(jìn)杠桿三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措三年發(fā)展戰(zhàn)略舉措專業(yè)部門的框架專業(yè)部門的框架人力資源管理人力資源管理招聘績效與薪酬職業(yè)發(fā)展退出個人發(fā)展人力規(guī)劃人力資源管理框架人力資源管理框架1517能力提升杠桿改進(jìn)方面的制定要接應(yīng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略，并綜合各種能力提升杠桿改進(jìn)方面的制定要接應(yīng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略，并綜合各種輸入輸入4 4對用戶數(shù)影響對收入影響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2005年實施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分000000000000000000000000000請您對集團(tuán)公司文件、領(lǐng)導(dǎo)講話等的分析，總結(jié)可以在省公司實施的三年戰(zhàn)略（該戰(zhàn)略由貴部門負(fù)責(zé)執(zhí)行），

17、并對該戰(zhàn)略進(jìn)行初步評分；黃色底色的部門無需填寫；集團(tuán)公司數(shù)據(jù)來源可能包括集團(tuán)下發(fā)的文件、集團(tuán)公司相關(guān)專業(yè)部門的三年戰(zhàn)略、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的講話等；戰(zhàn)略類型分為能力發(fā)展戰(zhàn)略（公司內(nèi)部能力提升方面），業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（特定的客戶群、業(yè)務(wù)等應(yīng)該如何確定戰(zhàn)略）；請確保三年的發(fā)展目標(biāo)是具體的，對行動有指導(dǎo)性，能細(xì)化為公司三年的具體戰(zhàn)略舉措，并且對2005年來說是可行的，緊迫的；“領(lǐng)導(dǎo)重視程度”包括部門領(lǐng)導(dǎo)，公司領(lǐng)導(dǎo)等；集團(tuán)公司數(shù)據(jù)來源負(fù)責(zé)部門需省公司接應(yīng)的三年發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型(業(yè)務(wù)/能力)初步篩選標(biāo)準(zhǔn)(1-5打分,1為最低，5為最高)發(fā)文或講話時間省公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的接應(yīng)省公司對集團(tuán)公司戰(zhàn)略的接應(yīng)對用戶數(shù)影響對收入影

18、響對價值影響總體影響程度戰(zhàn)略重要性總體重要性三年實施可行性2005年實施可行性領(lǐng)導(dǎo)重視程度舉措可行性得分000000000000000000000000000000000初步篩選標(biāo)準(zhǔn)(1-5打分,1為最低，5為最高)省公司主要問題診斷解決問題的戰(zhàn)略舉措省公司診斷問題的解決舉措省公司診斷問題的解決舉措三年路徑圖三年路徑圖主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及及里程碑描述里程碑描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI201920192019減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化

19、產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中

20、心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等1518能力提升杠桿改進(jìn)杠桿及各年舉措里程碑的制定應(yīng)充分考慮能力提升杠桿改進(jìn)杠桿及各年舉措里程碑的制定應(yīng)充分考慮可行性，

21、并支持能力提升杠桿的實施目標(biāo)可行性，并支持能力提升杠桿的實施目標(biāo)4 4供應(yīng)鏈能力提升示例供應(yīng)鏈能力提升示例主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及里程及里程碑描述碑描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI201920192019減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采

22、取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立

23、采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等通常在通常在35個之間個之間各年的舉措要具有各年的舉措要具有可行性，是一個漸可行性，是一個漸進(jìn)的過程進(jìn)的過程各年舉措要支持能力各年舉措要支持能力提升杠桿的實施目標(biāo)提升杠桿的實施目標(biāo)，并具有戰(zhàn)略重要性，并具有戰(zhàn)略重要性1519RACI指戰(zhàn)略舉措實施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷酥笐?zhàn)略舉措實施中的負(fù)責(zé)人、決策人、咨詢?nèi)撕透嬷薘:擔(dān)

24、任擔(dān)任實施某項活動的職位實施某項活動的職位“行動者行動者”A:決策決策具有具有“是是/否職權(quán)的職位否職權(quán)的職位“閥點閥點”C:咨詢咨詢決策和行動之前參與或被咨詢的職位決策和行動之前參與或被咨詢的職位“在環(huán)中在環(huán)中”I:告知告知需要知道決策或行動結(jié)果的職位需要知道決策或行動結(jié)果的職位 “保持在視野中保持在視野中” 實際完成任務(wù)的人，行動者，為行動和實施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。實際完成任務(wù)的人，行動者，為行動和實施負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)的程度由決策者確定。負(fù)責(zé)人可以有多個。負(fù)責(zé)人可以有多個。最終決策人。具有決定最終決策人。具有決定“是是/否的職權(quán)并具有否決權(quán)。一項任務(wù)只能有一個決否的職權(quán)并具有否決權(quán)。一

25、項任務(wù)只能有一個決策者。策者。最終決策或行動之前被咨詢的人。雙向交流。最終決策或行動之前被咨詢的人。雙向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。決策制定之后需要被通知的人。單向交流。5 51520RACI模型將被用來定義舉措實施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé)模型將被用來定義舉措實施過程中相關(guān)職能部門的職責(zé)5 5 RACI分析是一種用于識別模糊不清的職能領(lǐng)域、關(guān)鍵活動和決策點的工具 通過該方法能夠明確不同領(lǐng)域、活動和決策點的區(qū)別并通過團(tuán)隊協(xié)作得到解決 該方法促使管理層積極參與系統(tǒng)描述關(guān)鍵活動的流程以及需完成的決策，并明確與上述活動和決策相關(guān)的每個參與方的職責(zé)關(guān)鍵定義關(guān)鍵定義目的目的/ /作用作用

26、協(xié)助工作組保持流程中個人/部門職責(zé)設(shè)置的一致性 明確個人/部門的職責(zé)和職能 確定決策方 消除對流程中各方對工作的誤解，鼓勵團(tuán)隊工作 減少重復(fù)工作 設(shè)置“咨詢步驟和“通知步驟”，實現(xiàn)流程運作過程中個人/部門之間更好的溝通1521使用使用RACI的實施指導(dǎo)方針的實施指導(dǎo)方針在制定職責(zé)和職能時考慮公司文化消除“自己監(jiān)督自己的現(xiàn)象鼓勵團(tuán)隊工作無需時時保持100%精確性將決策A和負(fù)責(zé)R設(shè)置在適當(dāng)?shù)膶蛹壗咏袆踊蛩杈邆涞闹R的個人/部門上每個活動只能有一個最終決策者決策者必須具備所需職權(quán)所有確定的職責(zé)和職能必須制定成文檔并進(jìn)行全面交流5 51522關(guān)鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障關(guān)

27、鍵成功因素和資源需求是能力提升杠桿取得成功的重要保障6 6 關(guān)鍵成功因素是一個詞或一個詞組，比如低價格，領(lǐng)導(dǎo)重視等 關(guān)鍵成功因素指影響公司能力提升杠桿成功實施的關(guān)鍵要素 不同的行業(yè)、不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展時期、不同的能力提升杠桿都可能具有不同的關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵成功因素之間存在相互影響和關(guān)聯(lián)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素資源需求資源需求 通常指為了實現(xiàn)該能力提升杠桿及舉措需要的人力、財力、物力、技術(shù)、政策、時間等資源 這些資源是主題取得成功的必要非充分條件 通常需要其它部門對該主題的實施予以支持，要與RACI相一致1523關(guān)鍵成功要素的確定是一個逐步完善的過程關(guān)鍵成功要素的確定是一個逐步完善的過程n

28、進(jìn)展“頭腦風(fēng)暴”，產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素n收集信息n 與主要相關(guān)部門進(jìn)行訪談 n產(chǎn)生初始的關(guān)鍵成功因素集n 應(yīng)該覆蓋相關(guān)組織的所有重要活動n與相關(guān)部門共同檢驗關(guān)鍵成功因素n重復(fù)上面的步驟，直到完成的關(guān)鍵成功因素被很好地接受確定關(guān)鍵成功要素的方法確定關(guān)鍵成功要素的方法n關(guān)鍵成功因素之間是否避免了牽連n確定的關(guān)鍵成功因素是否與戰(zhàn)略目標(biāo)直接一致n有沒有完整詳細(xì)地闡述關(guān)鍵成功因素n 關(guān)鍵成功因素應(yīng)有足夠的高度來驅(qū)動較多的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程n關(guān)鍵成功因素是否是一組清晰而可以達(dá)到的結(jié)果，這些結(jié)果對于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是必須的n一般來說，有1到5個關(guān)鍵成功因素便足以達(dá)成能力提升杠桿的實施目標(biāo)確定關(guān)鍵成功要素的原則確定關(guān)

29、鍵成功要素的原則6 61524省公司通過五大步驟制定能力提升路徑圖省公司通過五大步驟制定能力提升路徑圖確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制確定戰(zhàn)略執(zhí)行圖制定模板定模板召開動員及召開動員及培訓(xùn)會議培訓(xùn)會議各部門修訂各部門修訂能力提升路能力提升路徑圖徑圖公司內(nèi)部溝公司內(nèi)部溝通通匯總及整理匯總及整理給出制定能力提升路徑圖的框架和模板明確定義能力提升路徑圖各元素依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定能力提升路徑圖初稿領(lǐng)導(dǎo)對制定能力提升路徑圖進(jìn)行動員明確各戰(zhàn)略舉措的部門職責(zé)對制定能力提升路徑圖進(jìn)行培訓(xùn)各部門梳理制定能力提升路徑圖的主要輸入部門與分管領(lǐng)導(dǎo)就能力提升路徑圖進(jìn)行討論部門內(nèi)討論，對能力提升路徑圖予以修改和完善有關(guān)的職能部門就能力提升路徑

30、圖進(jìn)行跨部門溝通匯總能力提升路徑圖檢查各發(fā)展主題之間的一致性，形成最終的能力提升路徑圖主要主要活動活動能力提升路徑圖模板及說明能力提升路徑圖初稿能力提升杠桿的RACI表制定能力提升路徑圖的培訓(xùn)材料主要輸入?yún)R總模板能力提升路徑圖修改稿能力提升路徑圖二次修改稿能力提升路徑圖終稿關(guān)鍵關(guān)鍵文檔文檔1525整個戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級的參與，而非僅僅依靠個人整個戰(zhàn)略和指標(biāo)的制定需要公司各級的參與，而非僅僅依靠個人團(tuán)隊達(dá)成的結(jié)果會比個人好的多應(yīng)有一個團(tuán)隊來進(jìn)行整個的戰(zhàn)略和指標(biāo)制定理解團(tuán)隊精神和協(xié)調(diào)工作的重要性。并充分利用重要的協(xié)調(diào)技巧：提問、積極的傾聽、呼應(yīng)、處理、負(fù)責(zé)完成團(tuán)隊的作用團(tuán)隊的作用在建立戰(zhàn)

31、略和指標(biāo)的過程中頭腦風(fēng)暴的方法具有重要地位團(tuán)隊的力量遠(yuǎn)大于個人。然而團(tuán)隊仍需要把握好重點，并結(jié)構(gòu)清晰地安排會議“六頂思考的帽子是一個進(jìn)行結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴的絕佳工具結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴戰(zhàn)略和 指標(biāo)的制定是一個多次的過程。不能期望在一次會議/回合就能完成一般第一次 會議會選擇一些具有傳統(tǒng)眼光的戰(zhàn)略和指標(biāo)隨后反復(fù)的頭腦風(fēng)暴會走向更為先進(jìn)的思維模式，直至突破性的想法拋球Catchball過程鼓勵員工和他們的經(jīng)理通過持續(xù)的對話達(dá)成一致多個回合的制定過程多個回合的制定過程RedBlackYellowGreenBlueWhite1526各部門在制定能力提升路徑圖時可對下面的問題加以檢查各部門在制定

32、能力提升路徑圖時可對下面的問題加以檢查能力提升杠桿內(nèi)容描述能力提升杠桿內(nèi)容描述能力提升杠桿的描述是否清楚能力提升杠桿的描述是否清楚?要達(dá)到的目的相對公司現(xiàn)狀是否有顯要達(dá)到的目的相對公司現(xiàn)狀是否有顯著改進(jìn)著改進(jìn)?實施該能力提升杠桿是否影響公司價實施該能力提升杠桿是否影響公司價值創(chuàng)造？值創(chuàng)造？主要問題診斷主要問題診斷現(xiàn)狀診斷是否考慮了對標(biāo)結(jié)果現(xiàn)狀診斷是否考慮了對標(biāo)結(jié)果?所列問題是否與競爭對手或可比公司所列問題是否與競爭對手或可比公司有差距有差距?所列問題是否得到部門具體工作人員所列問題是否得到部門具體工作人員及領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同？及領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同？所列問題是否由事實支持？所列問題是否由事實支持？所列問題是否對公司

33、有較大影響？所列問題是否對公司有較大影響？KPI及目標(biāo)描述及目標(biāo)描述KPI指標(biāo)能否反映該主題執(zhí)行效果？指標(biāo)能否反映該主題執(zhí)行效果？KPI指標(biāo)是否具有可衡量性和可操作性指標(biāo)是否具有可衡量性和可操作性？KPI指標(biāo)是否考慮了平衡性？指標(biāo)是否考慮了平衡性？KPI指標(biāo)對公司是否有重大影響？指標(biāo)對公司是否有重大影響？確定目標(biāo)時是否綜合了各種輸入？確定目標(biāo)時是否綜合了各種輸入？目標(biāo)是否可行？目標(biāo)是否可行？目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性？目標(biāo)與能力提升杠桿描述是否一致？目標(biāo)與能力提升杠桿描述是否一致？1 12 23 3主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措主要改進(jìn)杠桿及各年子舉措主要改進(jìn)方面是否利用了主要改進(jìn)方面是否利

34、用了“五種視角五種視角或?qū)I(yè)框架？或?qū)I(yè)框架？舉措是否有戰(zhàn)略重要性？舉措是否有戰(zhàn)略重要性？舉措數(shù)量是否恰當(dāng)？舉措數(shù)量是否恰當(dāng)？能力提升路徑圖是否接應(yīng)了集團(tuán)戰(zhàn)略能力提升路徑圖是否接應(yīng)了集團(tuán)戰(zhàn)略？能力提升路徑圖是否能解決診斷得出能力提升路徑圖是否能解決診斷得出的問題？的問題？是否有可行性和漸進(jìn)性？是否有可行性和漸進(jìn)性？能否支持能力提升杠桿目標(biāo)的實現(xiàn)？能否支持能力提升杠桿目標(biāo)的實現(xiàn)？部門職責(zé)部門職責(zé)是否明確了該能力提升杠桿實施中相是否明確了該能力提升杠桿實施中相關(guān)部門的職責(zé)關(guān)部門的職責(zé)?是否與部門現(xiàn)有職責(zé)沖突是否與部門現(xiàn)有職責(zé)沖突?公司目前情況下是否具有可行性？公司目前情況下是否具有可行性？是否為相

35、關(guān)部門認(rèn)同？是否為相關(guān)部門認(rèn)同？決策者決策者(A)是否只有一個？是否只有一個？關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素及資源需求關(guān)鍵成功因素是否一個詞或詞組？關(guān)鍵成功因素是否一個詞或詞組？關(guān)鍵成功因素對能力提升杠桿的實施是關(guān)鍵成功因素對能力提升杠桿的實施是否有重大影響？否有重大影響？是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段是否考慮了行業(yè)狀況及企業(yè)所處的階段？各關(guān)鍵成功因素間是否具有一致性？各關(guān)鍵成功因素間是否具有一致性？關(guān)鍵成功要素是否不超過關(guān)鍵成功要素是否不超過5個？個？資源需求是否考慮了人、財、物、技術(shù)資源需求是否考慮了人、財、物、技術(shù)、政策、時間等要素？、政策、時間等要素？資源需求對能力提升杠桿實施

36、是否必需資源需求對能力提升杠桿實施是否必需？4 45 56 61527目錄目錄n什么是能力提升路徑圖和執(zhí)行圖n三年能力提升路徑圖制定方法n年度競爭能力提升執(zhí)行圖制定方法n能力提升路徑圖和執(zhí)行圖的負(fù)責(zé)部門152865根根據(jù)據(jù)上上述述評評估估，我我們們初初步步確確定定了了15個個提提升升杠杠桿桿，并并在在其其中中選選定定了了四四個個重重點點提提升升領(lǐng)領(lǐng)域域和和四四個個次次重重點點提提升升領(lǐng)領(lǐng)域域產(chǎn)品管理體系轉(zhuǎn)型產(chǎn)品組合開發(fā)管理渠道能力提升收入指標(biāo)分配方法改進(jìn)省公司營銷管控模式改進(jìn)維護(hù)費用管控持續(xù)改進(jìn)前后端SLA體系的建立和完善IT管控模式改進(jìn)采購向全面價值鏈管理過渡存量資產(chǎn)利用效率改進(jìn)投資管控評估

37、流程方法改進(jìn)工程項目管理加強網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和投資計劃銜接運維人員配置優(yōu)化建立創(chuàng)新管理獎勵推廣流程123451267891011131415選定為重點選定為次重點1138691513圈大小表示估計的價值大小72141451012緊緊迫迫性性本本項項目目內(nèi)內(nèi)進(jìn)進(jìn)行行的的可可行行性性年度競爭能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細(xì)年度競爭能力提升執(zhí)行圖的主要目的是將下一年度的戰(zhàn)略舉措細(xì)化為可執(zhí)行的行動方案化為可執(zhí)行的行動方案主要改進(jìn)杠桿主要改進(jìn)杠桿 及里程碑及里程碑描述描述責(zé)任部門責(zé)任部門里程碑里程碑RACI201920192019減少標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和

38、非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類，適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴大到所有主要標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購使主要標(biāo)準(zhǔn)化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購?fù)瓿汕笆罂珙悇e設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比

39、例地市公司采購部門職能進(jìn)一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門設(shè)立省公司專門的采購中心，整合設(shè)備、維護(hù)及備件采購，統(tǒng)一由采購中心負(fù)責(zé)。并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等15個能力提升杠

40、桿個能力提升杠桿 能力提升路徑圖能力提升路徑圖年度競爭能力提升執(zhí)行圖年度競爭能力提升執(zhí)行圖供應(yīng)鏈能力提供應(yīng)鏈能力提升升是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例平均采購供應(yīng)周期是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度是否設(shè)立了采購中心是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額采購相關(guān)流程的優(yōu)化采購相關(guān)流程的優(yōu)化強化供應(yīng)商關(guān)系管理強化供應(yīng)商關(guān)系管理逐步調(diào)整采購部門的組織和逐步調(diào)整采購部門

41、的組織和職能定位職能定位進(jìn)一步擴大和深化集中采購進(jìn)一步擴大和深化集中采購KPI標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)應(yīng)商數(shù)量量各類省公司框各類省公司框架協(xié)議架協(xié)議采購金采購金額比例額比例采購成本減省采購成本減省比例比例形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護(hù)服務(wù)的整合談判明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系將維護(hù)備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由

42、維護(hù)部門轉(zhuǎn)至采購中心明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組1529按照下面的四步法來細(xì)化得到年度競爭能力提升執(zhí)行圖按照下面的四步法來細(xì)化得到年度競爭能力提升執(zhí)行圖年度戰(zhàn)略舉措的分解年度戰(zhàn)略舉措的分解細(xì)化細(xì)化KPI及衡量指標(biāo)及衡量指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績區(qū)間設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績區(qū)間細(xì)化年度競爭能力提升執(zhí)行圖的四個步驟細(xì)化年度競爭能力提升執(zhí)行圖的四個步驟 將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度競爭能力提升執(zhí)行圖 年度競爭能力提升執(zhí)行圖應(yīng)具

43、有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動的一致性 通過標(biāo)桿分析, 歷史績效表現(xiàn), 價值模型分析, 確定指標(biāo)的目標(biāo)值 通過分析和討論, 設(shè)定目標(biāo)值的績效范圍 根據(jù)主題的KPI進(jìn)一步細(xì)化得到舉措的KPI，以及關(guān)鍵行動的完成標(biāo)志 平衡結(jié)果性指標(biāo)和預(yù)期性指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)描畫描畫審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持與三年能力提升路徑圖的一致性持與三年能力提升路徑圖的一致性 重新審視年度競爭能力提升執(zhí)行圖，保持年度競爭能力提升執(zhí)行圖和能力提升路徑圖的一致性 建立各個舉措的時間, 資源和風(fēng)險的規(guī)劃并在部門間達(dá)成共識步驟步驟1 12 23 34 41530戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分

44、解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具戰(zhàn)略執(zhí)行圖戰(zhàn)略執(zhí)行圖 清晰實在的內(nèi)容清晰實在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制可控制 嚴(yán)密的邏輯關(guān)系嚴(yán)密的邏輯關(guān)系 垂直關(guān)系垂直關(guān)系 應(yīng)該應(yīng)該“互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊”（MECE） 邏輯上在同一程度或水平邏輯上在同一程度或水平 與其它主題不矛盾與其它主題不矛盾 有超過有超過2個但不超過個但不超過7個的并列項個的并列項 水平關(guān)系水平關(guān)系 具有因果聯(lián)系，低層支持高層具有因果聯(lián)系，低層支持高層 在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi)在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi) 斜角關(guān)系斜角關(guān)系 同上層主題沒有沖突同上層主題沒有

45、沖突建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則愿景愿景主題主題舉措舉措子舉措子舉措行動行動1 11531戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人決策決策咨詢咨詢告知告知1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1010 11111212年度戰(zhàn)略舉措年度戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵行動關(guān)鍵行動完成標(biāo)志完成標(biāo)志衡量標(biāo)準(zhǔn)及K衡量標(biāo)準(zhǔn)及KPI目標(biāo)值PI目標(biāo)值進(jìn)度安排進(jìn)度安排負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門及人員及人員其他職責(zé)部門及人員其他職責(zé)部門及人員2005年要實現(xiàn)的目標(biāo)描述2005年要實現(xiàn)的目標(biāo)描述2005年度定量KPI及目標(biāo)值2005年度定量KPI及目標(biāo)值按照下面的模板將按照下面的模板將20

46、19年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動對年度目標(biāo)予以描述，通常對年度目標(biāo)予以描述，通常為定性描述為定性描述針對該主題對應(yīng)的針對該主題對應(yīng)的KPIKPI設(shè)定年設(shè)定年度目標(biāo)值度目標(biāo)值對舉措設(shè)定對舉措設(shè)定KPIKPI及目標(biāo)值及目標(biāo)值明確各部門的明確各部門的職責(zé)職責(zé)將舉措分解到將舉措分解到關(guān)鍵行動關(guān)鍵行動設(shè)定每個行動設(shè)定每個行動的完成標(biāo)志的完成標(biāo)志安排行動執(zhí)行安排行動執(zhí)行進(jìn)度安排進(jìn)度安排1 11532戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個反復(fù)循環(huán)的過程戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個反復(fù)循環(huán)的過程初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能否為

47、舉措和關(guān)鍵行動所支持能否為舉措和關(guān)鍵行動所支持檢查邏輯性檢查邏輯性訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員訪談業(yè)務(wù)經(jīng)理及相關(guān)人員產(chǎn)生最初的分析邏輯圖產(chǎn)生最初的分析邏輯圖抓取重要而獨特的商業(yè)屬性抓取重要而獨特的商業(yè)屬性決議決議/更新經(jīng)理對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角更新經(jīng)理對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角訪談訪談確認(rèn)圖中的聯(lián)系確認(rèn)圖中的聯(lián)系評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的關(guān)的比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確保完整比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確保完整性性從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性分析整理分析整理確認(rèn)確認(rèn)1 11533依據(jù)能力提

48、升杠桿的依據(jù)能力提升杠桿的KPI，得到各舉措對應(yīng)的，得到各舉措對應(yīng)的KPI2 2行動完成標(biāo)志行動完成標(biāo)志行動完成標(biāo)志子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)子舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)舉措目標(biāo)能力提升杠桿舉措舉措舉措子舉措子舉措子舉措行動行動行動戰(zhàn)略執(zhí)行圖戰(zhàn)略執(zhí)行圖指標(biāo)體系指標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)1534為對為對KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績區(qū)和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值3 3 每個指標(biāo)的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個指標(biāo)一直以來的變化和可能的 偏向 需勘查指標(biāo)歷史上的主要波動 需要時，對每個指標(biāo)進(jìn)行

49、細(xì)化的分解分地區(qū)，部門，時間等）。這樣的分解會讓人更好的理解發(fā)展趨勢，一些異常情況以及某些需要特別關(guān)心的地區(qū) 應(yīng)充分利用以前的數(shù)據(jù) 對一些以前沒有跟蹤過的指標(biāo)，沒有歷史數(shù)據(jù)。可以試圖估計當(dāng)前的績效水平理解當(dāng)前績效理解當(dāng)前績效 與同類公司的比較可以作為理解歷史數(shù)據(jù)的背景 同類公司包括：競爭者、其它業(yè)務(wù)單元、以前的目標(biāo)等 潛在來源包括標(biāo)桿比較研究、管理雜志、內(nèi)部管理報告 當(dāng)數(shù)據(jù)可得性影響分析時，盡量獲得可能的信息分地域、產(chǎn)品線等） 在這個階段，我們更注重大小的排序，而不是數(shù)值確定參考點確定參考點 并不是每個指標(biāo)都有延伸的目標(biāo)的 績效目標(biāo)應(yīng)與公司總體目標(biāo)一致 選中的績效目標(biāo)將決定使用的設(shè)定目標(biāo)所用的

50、分析方法 應(yīng)有不同種類選定的績效目標(biāo)形成的組合確定績效目標(biāo)確定績效目標(biāo) 基于過去的績效、參考點和績效目標(biāo)，設(shè)定每個評估指標(biāo)的初始目標(biāo) 這些目標(biāo)是初步的 無需花費過多時間追究精確值 這一步要與股東密切合作，這樣提出的目標(biāo)很易于接受 留意，指標(biāo)有不同的時間范圍。每項都有自己的時間表建立初始目標(biāo)草案建立初始目標(biāo)草案理解當(dāng)前績效理解當(dāng)前績效確定參考點確定參考點確定績效目標(biāo)確定績效目標(biāo)建立初始目標(biāo)草案建立初始目標(biāo)草案1535同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo)同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo)3 3 根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下的估計，或是“自下而上的過去預(yù)算的疊加 在戰(zhàn)略規(guī)劃

51、的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運營預(yù)算 此階段精確性并不是最重要的。在情景建立中，會需要更精確的預(yù)測 資源限制的估計會處于一個范圍中 這一步用于標(biāo)出每個指標(biāo)在既定資源限制下的可能達(dá)到的邊界值 因為在開始階段，目標(biāo)的建立都是相互獨立的。所以在達(dá)到某個目標(biāo)時，就無法達(dá)到另一個目標(biāo) 目標(biāo)之間的讓步和協(xié)調(diào)是有必要的 這一步的目標(biāo)是確定基于資源的目標(biāo)邊界限制理解高層的資源限制理解高層的資源限制理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度理解達(dá)到目標(biāo)的難易程度1536最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項，并確定最后定案目最后根據(jù)組織目標(biāo)和資源限制建立目標(biāo)選項，并確定最后定案目標(biāo)和績效帶標(biāo)和績效帶3 3 挑選幾個標(biāo)準(zhǔn)來評估不同的情景

52、如達(dá)成目標(biāo)的容易程度、與目標(biāo)的一致程度、延伸因素、組織內(nèi)部的支持等） 以對達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的影響為評判標(biāo)準(zhǔn)，評估不同的情景 這一步可能需要合作完成。同時，鑒于其戰(zhàn)略重要性，應(yīng)得到高層的關(guān)注 目標(biāo)設(shè)定對個人績效目標(biāo)影響甚大，從而成為熱點話題。對這一點應(yīng)保持敏感。 這一步更似流程性的步驟，而非管理層來做很大的改變 目標(biāo)必須得到高層執(zhí)行官和負(fù)責(zé)目標(biāo)的經(jīng)理的完全一致的統(tǒng)一 目標(biāo)在組織中的廣泛溝通能創(chuàng)造一種對目標(biāo)的感知，同時也鼓勵合作 應(yīng)注意到目標(biāo)的設(shè)定是多個回合的過程，可能需要在整個計劃以及管理循環(huán)中不斷的調(diào)整的修改 績效帶驅(qū)動一個預(yù)警系統(tǒng)，比如當(dāng)指標(biāo)值落出了安全區(qū)域，會以紅燈警示 績效帶開始又背指標(biāo)

53、的人來設(shè)定，并又他/她的上級來通過 使用歷史信息和統(tǒng)計工具能幫助設(shè)定初始的績效帶，但是背指標(biāo)的人來確定安全和危險的區(qū)域 目標(biāo)一旦改變，績效帶必須隨之修改優(yōu)先排序措施優(yōu)先排序措施定案目標(biāo)定案目標(biāo)定案績效帶定案績效帶1537設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具設(shè)定目標(biāo)可以采取標(biāo)桿比照、增量改進(jìn)和延伸目標(biāo)等方法和工具3 3目標(biāo)設(shè)定的工具目標(biāo)設(shè)定的工具標(biāo)桿比照標(biāo)桿比照01020304050607080901001985198619871988198919901991 1992199319942019201920192019(1)客戶滿意度客戶滿意度 (%) TimeB公司公司A公司

54、公司本公司本公司描畫描畫根據(jù)與同類公司相關(guān)績效的比較來改進(jìn)根據(jù)與同類公司相關(guān)績效的比較來改進(jìn)優(yōu)點優(yōu)點典型的數(shù)據(jù)收集過程典型的數(shù)據(jù)收集過程突出了本公司的弱點突出了本公司的弱點易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯易于闡明目標(biāo)設(shè)定背后的邏輯缺陷缺陷同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱同類公司的戰(zhàn)略可能與本公司不一樣，從而削弱的可比性的可比性進(jìn)行全局的比較需較大的投入進(jìn)行全局的比較需較大的投入沒有激勵本公司超越競爭者的表現(xiàn)沒有激勵本公司超越競爭者的表現(xiàn)描畫描畫通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的通過了解歷史數(shù)據(jù)和目前狀況，在過去績效的基礎(chǔ)上作改進(jìn)基礎(chǔ)上作改進(jìn)優(yōu)點優(yōu)點易于闡明目標(biāo)背后的邏輯易于闡明目標(biāo)背

55、后的邏輯方法簡便，不會耗費太多時間方法簡便，不會耗費太多時間合適與非戰(zhàn)略的評估指標(biāo)合適與非戰(zhàn)略的評估指標(biāo)缺陷缺陷忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)忽略了設(shè)定的目標(biāo)可能不足以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略沒有連接與戰(zhàn)略沒有連接基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的基本沒有考慮延伸客戶的能力來獲得突破性的績效績效描畫描畫對于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來說，延對于為突破性的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的舉措來說，延伸目標(biāo)法是可行的伸目標(biāo)法是可行的優(yōu)點優(yōu)點推動組織向更高的成就行進(jìn)推動組織向更高的成就行進(jìn)易于計算在范圍內(nèi)）易于計算在范圍內(nèi)）缺陷缺陷經(jīng)常會導(dǎo)致公司低層對相關(guān)經(jīng)理的反感經(jīng)常會導(dǎo)致公司低層對相關(guān)經(jīng)理的反感缺乏信息

56、的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏信息的邏輯，解釋目標(biāo)值與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系的聯(lián)系增量改進(jìn)增量改進(jìn)2019掉話率掉話率(1,000 Call)02.557.510Q1 Q2Q3Q4 Q1 Q2Q3 Q4 Q1Q2 Q3 Q4Q1 Q2Q3Q4Q1 Q22019201920192019歷史表現(xiàn)目標(biāo)績效延伸目標(biāo)延伸目標(biāo)時間時間延伸延伸目的目的突破突破目目的的(%)40%50%60%70%80%1538績效帶的建立過程需要基于對歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管績效帶的建立過程需要基于對歷史信息嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析，經(jīng)過管理層的輸入和接受后，績效帶才能最終定案理層的輸入和接受后，績效帶才能最終定案3 3有有

57、無無MonthCall connectionCall dropMarket shareNew subscriber M/SRevenue per employee(M)Blocked Call RateCustomer retention rateRevenue per subscriberAverage handset subsidyJan-9792.10%2.59%90.0%76.8%41N/A0.983443,961 167,184 Feb-9792.92%2.45%89.9%89.0%43N/A0.987242,294 133,611 Mar-9792.84%2.40%89.0%77.

58、5%49N/A0.985546,167 149,828 Apr-9792.42%2.36%88.2%76.8%53N/A0.987946,762 164,760 May-9792.57%2.07%86.4%64.0%53N/A0.987646,916 173,984 Jun-9792.67%2.33%84.9%67.7%52N/A0.984745,147 185,061 Jul-9792.81%2.23%83.1%63.8%55N/A0.98145,765 173,444 Aug-9793.07%2.20%82.1%70.4%530.05%0.98245,028 203,361 Sep-979

59、3.58%2.04%80.0%55.7%530.05%0.982739,204 203,952 Oct-9793.90%1.94%66.5%66.5%550.07%0.98240,934 175,880 Nov-9794.32%1.91%62.3%62.3%550.08%0.982540,046 181,155 Dec-9794.73%1.61%56.3%56.3%610.06%0.983939,779 165,928 Jan-9895.62%1.35%64.9%33.7%510.04%0.977935,200 143,000 Feb-9895.88%1.26%61.6%27.1%530.05

60、%0.978534,182 216,000 Mar-9895.84%1.18%56.1%17.7%560.04%0.975336,163 191,000 Apr-9895.72%1.26%53.8%34.1%560.06%0.979836,261 281,000 May-9895.88%1.24%51.9%31.2%550.05%0.98335,774 229,000 Jun-9896.02%1.18%50.5%29.6%560.04%0.983933,066 201,000 收集歷史信息收集歷史信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析進(jìn)行數(shù)據(jù)分析Regression lineSum of square due to