員工激勵(lì)問題研究定稿

1、員工激勵(lì)問題研究大學(xué)生激勵(lì)機(jī)制是高校學(xué)生工作的重要內(nèi)容，反映了高校學(xué)生工作的管理水平。它的構(gòu)建和優(yōu)化是以制度建設(shè)為基礎(chǔ)，以大學(xué)生的需要為中心，以大學(xué)生的發(fā)展為主線，以社會(huì)對大學(xué)生的需要為目的的。本文采用文獻(xiàn)法對中西方的激勵(lì)理論和激勵(lì)機(jī)制含義進(jìn)行分析、整合;通過發(fā)放調(diào)查問卷、訪談等形式收集相關(guān)資料；根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果和訪談?dòng)涗洠美e法對昆明理工大學(xué)學(xué)生激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出存在的問題；通過查閱資料詳細(xì)分析了高校和企業(yè)對大學(xué)生的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及二者間存在的差異。根據(jù)以上分析研究，結(jié)合激勵(lì)機(jī)制定義與內(nèi)涵中的五個(gè)要素，運(yùn)用激勵(lì)理論，聯(lián)系昆明理工大學(xué)學(xué)生激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，提出了優(yōu)化大學(xué)生激勵(lì)機(jī)制的對

2、策。論文在對學(xué)生激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行分析時(shí)，始終圍繞著激勵(lì)機(jī)制的定義和內(nèi)涵展開；同時(shí)引入了企業(yè)對大學(xué)生的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從激勵(lì)機(jī)制分析到激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化始終體現(xiàn)了大學(xué)生的就業(yè)需要”的思想。自改革開放以來，我國高等教育由精英教育已經(jīng)過渡為大眾教育，各高校大規(guī)模擴(kuò)招的同時(shí)，國內(nèi)高校生源競爭愈來愈激烈。高等教育的任務(wù)是為現(xiàn)代化建設(shè)輸送人才，尤其是輸送國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要的高級人才，這樣，作為高校產(chǎn)品”一T學(xué)生畢業(yè)生，他們的質(zhì)量問題就顯得至關(guān)重要。那么，如何在教育投資相對不足的條件下，一方面擴(kuò)招，另一方面又要保證畢業(yè)生的質(zhì)量，出路只有一條一一實(shí)施高等教育激勵(lì)戰(zhàn)略,特別是對學(xué)生的激勵(lì)，合理建構(gòu)并優(yōu)化學(xué)生激勵(lì)機(jī)制，一方面能充分

3、調(diào)動(dòng)學(xué)生們的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性；另一方面能提高高校學(xué)生管理的效益，更好地發(fā)揮以學(xué)生為本”的精神。本文首先采用文獻(xiàn)法對中西方的激勵(lì)理論進(jìn)行分析和整合，并將這些理論與高校的學(xué)生激勵(lì)聯(lián)系起來，然后對部分高校輔導(dǎo)員與學(xué)生進(jìn)行了訪談，結(jié)合訪談對我國高校學(xué)生激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提出需要分析和解決的問題。我國普通高校主要采取以建立在綜合測評基礎(chǔ)上的學(xué)生評優(yōu)方法來激勵(lì)學(xué)生，但由于評比過程規(guī)范性、科學(xué)性不夠，影響了激勵(lì)效果。當(dāng)然還有學(xué)生激勵(lì)機(jī)制不完善，沒有充分地應(yīng)用好獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰兩種激勵(lì)機(jī)制，學(xué)生激勵(lì)中確立的目標(biāo)的社會(huì)價(jià)值貶值，激勵(lì)的力量在縮小等問題亟待解決。本研究還結(jié)合當(dāng)前高校學(xué)生激勵(lì)機(jī)制中存在的主

4、要問題對產(chǎn)生這些問題的根源作了深入分析，重點(diǎn)對影響學(xué)生學(xué)習(xí)積極性的主要因素進(jìn)行了分析，通過以上分析研究，運(yùn)用激勵(lì)理論，聯(lián)系學(xué)生激勵(lì)的實(shí)際，對如何優(yōu)化高校學(xué)生激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了探索，提出了優(yōu)化高校大學(xué)生激勵(lì)機(jī)制的基本對策。希望本文能給高校學(xué)生管理工作者一些幫助。【關(guān)鍵詞】：高校大學(xué)生激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制發(fā)布者：ctcy511發(fā)布時(shí)間：2009-12-18閱讀：11255次引言（一）、論文研究目的隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和不斷完善，中國將迎接更為嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)。這就迫使我國的企業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，了解國際慣例及通用準(zhǔn)則，參與國際競爭，而企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。在一個(gè)企業(yè)中人才比其它有形的資源更有價(jià)值。

5、因此，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，經(jīng)營者越來越重視人力資源管理。而在人力資源管理中，最具挑戰(zhàn)性的工作之一是員工激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施。現(xiàn)代企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制已不只是具有一些簡單的和傳統(tǒng)的功能，而是被賦予了全新的內(nèi)容。激勵(lì)機(jī)制己經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起，并以少有的廣度和深度滲透到企業(yè)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)。激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，不僅涉及到企業(yè)的方方面面，而且與員工切身利益息息相關(guān)。合理有效的激勵(lì)機(jī)制不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，提高組織的效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊(duì)伍。調(diào)動(dòng)人的積極性是人力

6、資源開發(fā)與管理的永恒主題，也是提高效率的關(guān)鍵所在。伴隨著競爭的日益激烈，如何盡快提高企業(yè)市場競爭力，要求促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)制度不斷完善的改革必須提到重要議事日程上來，目前國內(nèi)大部分企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不健全，對于優(yōu)秀的人才不能給與充分的激勵(lì)，無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)員工之間沒有一種機(jī)制，讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，對于濫竽充數(shù)的員工應(yīng)及時(shí)解聘，保證讓每位員工都能充分發(fā)揮自己的作用，使企業(yè)正常發(fā)展。而建立具有科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，鑒別企業(yè)各類人才的績效水平、能力素質(zhì)和潛力，從而充分利用有效的激勵(lì)機(jī)制，穩(wěn)定人才、培養(yǎng)開發(fā)人才成為企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵。對于任何一個(gè)公司來說，這都是非常重要的。本文的目的就是通過研究

7、目前企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制存在的問題，并結(jié)合案例分析，有針對性的解決企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題，進(jìn)而概括出對于一般企業(yè)而言，如何完善員工激勵(lì)機(jī)制，提出了自己的觀點(diǎn)。（二）論文研究內(nèi)容本文主要是研究激勵(lì)問題，由于許多中小企業(yè)對于激勵(lì)機(jī)制尚沒有明確的認(rèn)識(shí)與了解，所以在開篇首先介紹了激勵(lì)機(jī)制的概念、含義，及其重要性等內(nèi)容，以便于領(lǐng)導(dǎo)者能夠認(rèn)識(shí)到如何激勵(lì)員工對于企業(yè)在市場上提高競爭力有著非常大的作用，以引起企業(yè)管理者的注意。本文沒有從一般企業(yè)入手，而是以浙江依帆工貿(mào)公司及其員工為研究對象，以浙江依帆工貿(mào)公司現(xiàn)行的激勵(lì)狀況為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了“人力資源激勵(lì)機(jī)制調(diào)查問卷”，進(jìn)行調(diào)查。借以發(fā)現(xiàn)其員工激勵(lì)方面存在的問題，進(jìn)行研究

8、，從而找出解決方案，并擴(kuò)大到一般企業(yè)。由于筆者在浙江依帆工貿(mào)公司實(shí)習(xí)一段較長時(shí)間，對人員的激勵(lì)問題有著切身的感受，并且能夠獲得第一手資料。近幾年來，浙江依帆工貿(mào)公司也在大力推進(jìn)人事制度改革和激勵(lì)制度改革，例如，在用人方面，引入了競爭機(jī)制，對企業(yè)的經(jīng)營管理人才實(shí)行公開競聘，操作技能人才實(shí)行雙向選聘；在分配方面，實(shí)行了工資總額與效益掛鉤的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法；在績效考核上，實(shí)行了以工作業(yè)績?yōu)橹鞯母骷夘I(lǐng)導(dǎo)班子量化考核辦法，對各級管理人員實(shí)行了以部門工作業(yè)績與員工民主綜合測評相結(jié)合的量化考核辦法，這些制度的實(shí)施都取得了一定效果，極大地調(diào)動(dòng)了員工和各級管理人員的積極性。但是，公司目前已實(shí)施的有關(guān)激勵(lì)機(jī)制中

9、仍有待于進(jìn)一步完善的方面。現(xiàn)代管理理論強(qiáng)調(diào)人在各種管理要素中居于首要地位，把人力資源視為企業(yè)的第一資源；強(qiáng)調(diào)精神重于物質(zhì)、內(nèi)在重于外在、肯定重于否定、激勵(lì)重于控制、參與重于執(zhí)行的新特點(diǎn)，企業(yè)與員工的關(guān)系己從傳統(tǒng)的契約關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槊思s和伙伴關(guān)系。對浙江依帆工貿(mào)公司來說，現(xiàn)代管理模式與傳統(tǒng)的管理手段、思想觀念、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)還有一個(gè)相當(dāng)長的而且較為痛苦的磨合期。激勵(lì)理論還認(rèn)為，任何組織問題的出現(xiàn)都是由于企業(yè)激勵(lì)不當(dāng)所引起的，而且有效激勵(lì)機(jī)制也能夠充分調(diào)動(dòng)代理人的積極性與創(chuàng)造性性。因此，研究基于業(yè)績考核的企業(yè)員工激勵(lì)問題，顯得尤為重要。有必要對目前浙江依帆工貿(mào)公司的激勵(lì)機(jī)制實(shí)施狀況進(jìn)行深入調(diào)查、研究。本文采

10、用了文獻(xiàn)法、問卷法、資料分析法等多種研究方法，綜合了古典激勵(lì)理論、多因素激勵(lì)理論、行為改造理論、過程激勵(lì)理論等有關(guān)理論，采用定量與定性分析相結(jié)合的方法進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。本文在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，以物質(zhì)激勵(lì)為重點(diǎn)，指出目前激勵(lì)機(jī)制有待改進(jìn)與完善的方面；提出了完善浙江依帆工貿(mào)公司激勵(lì)機(jī)制的指導(dǎo)思想、總體思路和目標(biāo)要求，并分別對管理人員、技術(shù)人員、一線人員的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了分析和研究。論文主要是探討浙江依帆工貿(mào)公司員工激勵(lì)上的缺點(diǎn)，結(jié)合前人的研究成果，對此進(jìn)行一一的分析,然后有針對性的提出了解決的方案和策略。同時(shí)也希望本文能對我國其他企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制的建立有所啟發(fā)和幫助。二、員工激勵(lì)概述自20世

11、紀(jì)2030年代以來，許多國內(nèi)外學(xué)者從不同角度研究了如何激勵(lì)人的問題，形成了眾多的理論和方法。激勵(lì)理論的研究主要是隨著社會(huì)生產(chǎn)實(shí)踐的需要而逐步發(fā)展起來的。特別是在西方工業(yè)革命以后，由于工廠生產(chǎn)管理的需要而得到更加重視，產(chǎn)生了許多理論和方法。我國在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國自身特有的特點(diǎn)，許多學(xué)者也提出了適合我國企業(yè)的員工激勵(lì)機(jī)制。（一）、員工激勵(lì)內(nèi)涵激勵(lì)一詞t自英文Motivation。激勵(lì)作為一個(gè)心理學(xué)概念，指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。在人力資源管理中，激勵(lì)就是指管理者采取某種有計(jì)劃、有目的的措施，激發(fā)、鼓勵(lì)工作人員的動(dòng)機(jī)，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活

12、動(dòng)的過程。激勵(lì)不僅包含激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意思，同時(shí)還包含著對有利于組織發(fā)展、與組織目標(biāo)一致的行為給予倡導(dǎo)和鼓勵(lì)。就企業(yè)而言，激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)為有效激勵(lì)員工而建立的一整套有機(jī)的激勵(lì)制度和措施的集合。其本質(zhì)在于通過科學(xué)、系統(tǒng)的制度建設(shè)，對員工的各種需要進(jìn)行不同程度的滿足和限制，推動(dòng)員工沿著組織期待的方向做出持久的努力。在管理學(xué)中，激勵(lì)是一種重要的管理職能，它是根據(jù)人的行為規(guī)律來激發(fā)人的某種動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮潛力，并為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而積極努力工作的管理活動(dòng)。企業(yè)管理中的激勵(lì)，指的是以物質(zhì)和精神來滿足員工的需要，激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為過程。激勵(lì)過程見圖1。

13、人的需要人的動(dòng)機(jī)目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)行為組織目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)圖1激勵(lì)過程從圖1我們得知，管理者對下屬的激勵(lì)過程是管理者發(fā)現(xiàn)員工的需要，采用各種手段和方法把滿足員工需要和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。因此，激勵(lì)過程從了解員工需要開始。從20世紀(jì)以來，西方學(xué)者提出了許多有關(guān)滿足人需求的激勵(lì)理論，其中，美國心理學(xué)家馬斯洛首創(chuàng)了一種理論。他在1943年發(fā)表的人類動(dòng)機(jī)的理論一書中提出了需求層次理論。馬斯洛認(rèn)為人的需求分為5個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。并指出人們總是優(yōu)先滿足生理需求，自我實(shí)現(xiàn)的需求是最難滿足的。生理需求是指人們對食物、水、空氣和住房的需求，這類需求

14、級別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。作為管理者，如果發(fā)現(xiàn)員工在為生理需求而忙碌時(shí)，應(yīng)該明白此時(shí)員工真正關(guān)心的問題與所做的工作無關(guān)。當(dāng)管理者努力滿足員工這類需求激勵(lì)下屬時(shí)，可試圖利用增加工資、改善福利待遇、提供住房、給予較多業(yè)余時(shí)間來激勵(lì)員工。安全需求包括對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。如果管理者認(rèn)為安全需求對員工來說最重要時(shí)，可通過改善勞動(dòng)條件、提高福利待遇、增強(qiáng)職業(yè)保障來激勵(lì)員工。社交需求包括對友誼、愛情及隸屬關(guān)系的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會(huì)凸顯出來，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用，如果這些需求得不到滿足，就會(huì)影響員工的精神，導(dǎo)致高缺

15、勤率、低生產(chǎn)率和情緒不滿。管理者認(rèn)為員工努力追求該類需求時(shí)，應(yīng)該多開展一些員工集體活動(dòng)，如組織郊外旅游、開辦晚會(huì)等，既可以適當(dāng)舒緩員工的工作壓力，又能增強(qiáng)員工之間及員工與管理者之間的和諧關(guān)系和友誼。尊重需求既包括對成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。因此管理者應(yīng)特別注意有尊重需求的員工，應(yīng)采取公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)的方式，分配任務(wù)時(shí)特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性和成功的高超技巧等。自我實(shí)現(xiàn)需求的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提

16、高，善于獨(dú)立處事，要求不受打擾地獨(dú)處。管理者對有強(qiáng)烈自我實(shí)現(xiàn)要求的員工應(yīng)該給予其施展才華的機(jī)會(huì)。員工在某一時(shí)期會(huì)以某一層次或幾個(gè)層次需求為主，但隨著時(shí)間的推移，當(dāng)這些層次的需求得到滿足后會(huì)轉(zhuǎn)向更高層次的需求。因此作為管理者應(yīng)注意了解員工的需求，可通過員工調(diào)查問卷、面談、查看員工資料等方式了解員工的為人、家庭、困難和希望，從而采取合理有效的管理方案。（二）、員工激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容在全球化競爭和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是一切資源中最寶貴的資源。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上講，主要取決于企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢，而企業(yè)核心員工的競爭優(yōu)勢則是整個(gè)企業(yè)人力資源競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。核心員工是指那些擁有較高的專業(yè)技術(shù)或技能、豐

17、富的就業(yè)經(jīng)驗(yàn)和杰出的經(jīng)營管理才能、掌握企業(yè)的關(guān)鍵資源，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起支撐作用的人才。企業(yè)核心員工往往占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20-30%,他們卻集中了企業(yè)80-90%勺技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%勺財(cái)富和利潤。因此，企業(yè)的核心員工是人才市場爭奪的焦點(diǎn)。而一些企業(yè)在員工激勵(lì)機(jī)制方面，激勵(lì)內(nèi)容不合理，嚴(yán)重挫傷了他們的積極性，影響了其個(gè)人能力發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，甚至造成核心員工的不斷流失。員工激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容包括以下幾點(diǎn)，企業(yè)可根據(jù)其員工的特點(diǎn)來合理的設(shè)置：第一，金錢激勵(lì)物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，使人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。因此，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬激勵(lì)是使人們努力工作最要的激勵(lì)形式。但要使金錢起到激

18、勵(lì)的作用，管理者應(yīng)當(dāng)注意：金錢的價(jià)值不一，相同的金錢對不同的員工有不同的價(jià)值。一些人認(rèn)為金錢及其重要，而另一些人則認(rèn)為金錢并不是最重要的；金錢激勵(lì)要公正，員工對他所得報(bào)酬的滿意度并不只看重其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì)的或歷史的比較，通過比較是否公平，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度；金錢激勵(lì)必須反對平均主義，平均分配等于無激勵(lì)。第二，目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)員工的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)其積極性的目的。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)利目標(biāo)、成就目標(biāo)等。管理者就是要將員工內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助其制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在工作中引導(dǎo)和幫助其努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)烈和

19、迫切需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工就會(huì)對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，自覺地把工作做好。第三，尊重激勵(lì)尊重激勵(lì)是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑：尊重激勵(lì)是一種基本的激勵(lì)方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成；特別是管理者對員工的尊重，效果更加明顯。第四，參與激勵(lì)現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望。創(chuàng)造和提供機(jī)會(huì)讓員工參與管理，是調(diào)動(dòng)其積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的事務(wù)而不受到激勵(lì)的。因此，讓員工恰當(dāng)?shù)膮⑴c管理，既能激勵(lì)員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過參與，形成員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，可以進(jìn)一步滿足自尊和實(shí)現(xiàn)自我的

20、需要。第五，工作激勵(lì)工作本身具有激勵(lì)力量，為了更好的發(fā)揮員工的積極性，管理者要考慮如何使工作更具有內(nèi)在的意義和挑戰(zhàn)性，給員工一種自我實(shí)現(xiàn)的感覺。管理者要使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；還可以通過員工和崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。第六，培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)激勵(lì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，使當(dāng)今社會(huì)日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化的現(xiàn)象日益突出，為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)，進(jìn)各類學(xué)習(xí)班培訓(xùn)深造，甚至出國培訓(xùn)等激勵(lì)措施，充實(shí)他們的知識(shí)，提高他們的能力，給他們進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的重要。第七，榮譽(yù)

21、激勵(lì)榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)來看，人人都具有自我肯定光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些表現(xiàn)突出、具有代表性的先進(jìn)員工和群體給與必要的榮譽(yù)激勵(lì)，是效果非常好的精神激勵(lì)方法，也可以輔之于一些物質(zhì)手段，如獎(jiǎng)品、觀光旅游等。第八，授權(quán)和提升激勵(lì)授權(quán)激勵(lì)，就是管理者給與下屬授予一定的權(quán)力，讓下屬員工充分運(yùn)用自己的知識(shí)和能力完成某項(xiàng)或某一方面的工作，以體現(xiàn)員工的自身價(jià)值和能力，從而達(dá)到激勵(lì)員工的目的。授權(quán)激勵(lì)的價(jià)值在于為下級表現(xiàn)自己提供機(jī)會(huì)，使下級有機(jī)會(huì)自我感覺良好。提升激勵(lì)是對表現(xiàn)優(yōu)秀、素質(zhì)高、能力強(qiáng)的員工大的一種肯定，是授權(quán)激勵(lì)的延

22、伸和發(fā)展，對員工具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。企業(yè)還可以根據(jù)具體的情況采用領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)，構(gòu)建企業(yè)文化對員工形成激勵(lì)，以及采取負(fù)激勵(lì)的形式，幫助員工確立其新的目標(biāo)，給以充分的人格尊重，用領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)和行為對其引導(dǎo)和影響等。(三)、員工激勵(lì)的目的和意義在知識(shí)經(jīng)濟(jì)洶涌澎湃、全球化勢頭強(qiáng)勁的今天，國內(nèi)外企業(yè)的競爭日趨激烈，企業(yè)為了生存與發(fā)展就必須高效地組織并充分地利用組織中的人力、物力與財(cái)力資源。如何利用和合理分配這些資源來調(diào)動(dòng)員工的積極性，離不開對員工行為的有效激勵(lì)?？梢院敛豢鋸埖卣f，激勵(lì)的有效與否與企業(yè)的興衰成敗是息息相關(guān)的?？茖W(xué)的激勵(lì)政策至少有三個(gè)方面的作用：(1)有效的激勵(lì)可以使企業(yè)吸引并留住真正的人才；

23、(2)有效的激勵(lì)可以開發(fā)員工的潛在能力，進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)造力和革新精神促進(jìn)員工充分地發(fā)揮其才能和智慧；(3)有效的激勵(lì)可以造就良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制，促使員工努力工作。了解員工需求后，就應(yīng)采取適當(dāng)?shù)募?lì)方式激發(fā)員工的工作熱情和潛能，使其需求的滿足和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致。通過各種激勵(lì)方式，使企業(yè)的員工提高積極性，使個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。通過金錢激勵(lì)，目標(biāo)激勵(lì)，尊重激勵(lì)，參與激勵(lì)，工作激勵(lì)，提高員工的積極性，使企業(yè)與員工的目標(biāo)相一致。例如，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)合理的薪酬制度，根據(jù)本企業(yè)狀況和市場行情給員工發(fā)放基本工資，同時(shí)也根據(jù)員工的表現(xiàn)和業(yè)績發(fā)放獎(jiǎng)金，讓員工有為自己勞動(dòng)的感覺，從而會(huì)更努力的工

24、作。此外，相互尊重的企業(yè)環(huán)境可以讓員工感受家一般的感覺，從而更加熱愛自己的企業(yè)；創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)員工積極性的有效方法；通過公司培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，提高他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。三.依帆公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問題分析（一）、依帆公司概況該公司創(chuàng)建于1984年，注冊資金202萬元，公司占地面積9500平方米，廠房5800平方米，綜合大樓一幢，員工185人，高級工程師及技術(shù)人員22人，固定資產(chǎn)850萬元。按性別類型分：男職工135人,女職工50人；按用工類型分：固定工110名，新增職工10名，人事代理職工8名，培訓(xùn)工7名，勞務(wù)工50名；按文

25、化程度分：具有本科以上學(xué)歷的50人，高中以上學(xué)歷的90人，研究生以上學(xué)歷5人，其余均為初中以上學(xué)歷，公司人員年齡主要集中在20-40歲之間。50歲以上僅有5人。依帆公司為了激勵(lì)員工努力工作，積極奉獻(xiàn)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)激勵(lì)制度和政策，并在公司過去的發(fā)展中起到了不可估量的作用。為了解公司激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀，分析其運(yùn)行效果和尚待完善的部分，從員工自身職業(yè)成長和積極性發(fā)揮的角度，對公司激勵(lì)機(jī)制實(shí)施狀況進(jìn)行了問卷調(diào)查，目的是為了解、分析現(xiàn)行人力資源管理制度的激勵(lì)效果，為完善人力資源政策奠定基礎(chǔ)。本文所研究的浙江依帆工貿(mào)公司在員工的薪資分配上有三大弊端：一是平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重，個(gè)人所得與崗位貢獻(xiàn)大小關(guān)系不大；二是

26、個(gè)人所得與企業(yè)效益好壞關(guān)系不大，執(zhí)行的是以固定工資為主的工資管理體系，個(gè)體績效與組織績效不匹配；三是人情重于業(yè)績，個(gè)人要得到晉升、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)，要靠處理好與上司的關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致員工缺乏工作熱情，工作效率低，業(yè)績平庸，組織缺乏活力和競爭力，因此必須實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制。筆者于2008年2月20日至2月25日組織了一次隨機(jī)面向部分人員的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀問卷調(diào)查。其中有基層管理者、有普通員工、高層管理者。調(diào)查問卷由人力資源辦公室負(fù)責(zé)發(fā)放和回收，共發(fā)放問卷300份，收回問卷286份，問卷回收率為95.3%,其中有效問卷280份，有效問卷回收率為93.3%。（二）、激勵(lì)機(jī)制問卷調(diào)查（要有圖表：添加來了一個(gè)分布表

27、，別的由于變量不一致，無法加表）1、工資激勵(lì)的滿意度調(diào)查薪酬的激勵(lì)作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)等方面起著重要的作用。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時(shí)，也為員工發(fā)展個(gè)人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。止匕外，薪酬還是成就的象征，員工常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認(rèn)可和欣賞。依帆公司的薪酬體系是依據(jù)本公司的相關(guān)規(guī)定確立的，是一個(gè)比較復(fù)雜的薪酬體系。由于能力所限，這里只對影響該公司員工激勵(lì)水平的幾個(gè)方面進(jìn)行簡單的介紹。其中調(diào)查人員分布見表樣本分布樣本數(shù)百分比總計(jì)生別男15554%286女13136%歷人專10938%286本科17260%碩士及

28、以上52%齡25周歲以卜3412%28626-35周歲19769%36-45周歲5519%46-55周歲00%“位普通職員17260%286基層管理5118%中層管理者4616%表一調(diào)查問卷分布情況第一，基本工資據(jù)統(tǒng)計(jì)，在回答問卷的286人中，有70%勺員工認(rèn)為現(xiàn)行的工資狀況對他們“沒有激勵(lì)作用”，30%勺員工認(rèn)為“有激勵(lì)作用”。調(diào)查問卷顯示：依帆公司有近30%5工認(rèn)為目前的工資水平對自己有激勵(lì)作用。這說明依帆公司的工資在所在地域內(nèi)具有一定的外部競爭力，員工珍惜自己的工作崗位，同時(shí)也表明物質(zhì)層次的需求仍是依帆公司員工的主導(dǎo)需求依帆公司員工報(bào)酬由工資、效益工資（即獎(jiǎng)金）和福利等三大塊組成。工資由

29、崗技工資（占工資的85溢右）和各種津貼（工齡津貼、技術(shù)崗位津貼、地區(qū)補(bǔ)貼、夜班津貼、艱崗津貼等）組成。工資按月全額發(fā)放，工資額依據(jù)不同的用工類別設(shè)定：簽訂合同的員工在管理崗位上最高可達(dá)到一崗6檔，基本工資13003500,可擔(dān)任的最高職位為局長助理或局副總師。技術(shù)崗位最高可達(dá)到一崗6檔，基本工資15004000,最高可達(dá)到高級職稱。操作崗位最高可達(dá)到一崗16檔，基本工資10003000,最高可達(dá)到高級技師；合同制員工在管理崗位上最高可達(dá)到五崗7檔，基本工資分為A、B兩類，A類13002800,B類12002500,最高可達(dá)到的級別為副科級（主管）。技術(shù)崗位最高可達(dá)到三崗7檔，基本工資13002

30、800或12002500,最高職稱級別為工程師。操作崗位最高可達(dá)到一崗16檔，基本工資10002350或8001675,最高可達(dá)到高級技師。勞務(wù)用工只限操作崗位，最高工資1000。效益工資依據(jù)工作年限17年，分別為前二種用工同崗位人員的20嗆100%在依帆公司的薪酬體系中，想得到較高的工資，需要晉級到更高的檔級和崗序。而要想得到更高的工資，就要突破工資的上限。這就需要得到職位或者技能級別的晉升。依帆公司的工資晉升，一般是按照每三年進(jìn)一檔，到達(dá)本崗序的最高檔后，便不再晉升。而崗序則按照不同的工作崗位而設(shè)定。這是一個(gè)嚴(yán)格按照工齡設(shè)定的晉級體制，一般員工不管個(gè)人在崗位業(yè)績?nèi)绾?，工資只能按工齡順序，排

31、著隊(duì)上漲。也有破格得到晉級的員工。一般都是作為對有特別貢獻(xiàn)，對公司贏得了相當(dāng)大的榮譽(yù)的員工的一種特殊獎(jiǎng)勵(lì)而存在。而關(guān)于特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)87.6%的員工知道該獎(jiǎng)項(xiàng)，50.8%的員工表示“聽說過，但不知道怎樣評定”，16.6%的員工在努力爭取。調(diào)查問卷顯示：特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)應(yīng)該設(shè)立，但需要對評獎(jiǎng)細(xì)則公開，宣傳、培訓(xùn)評定條件，只有得到員工的廣泛參與才能更好的被員工認(rèn)可和接受，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)應(yīng)實(shí)行公開評定，公開發(fā)放，既起到物質(zhì)激勵(lì)的作用又起到精神激勵(lì)的作用。第二，效益工資及福利發(fā)放依帆公司的效益工資，也就是我們平時(shí)所說的獎(jiǎng)金，分為月度效益工資和一次性獎(jiǎng)金。對目前公司獎(jiǎng)金分配制度認(rèn)為滿意的占69%不滿意的占31%具體到

32、公司中各類人員的獎(jiǎng)金分配狀況。獎(jiǎng)金分配最平均的是基層操作人員（30.7%）,獎(jiǎng)金檔次拉得最大的是中層管理人員（38.7%）,獎(jiǎng)金沒有公平分配標(biāo)準(zhǔn)的主要是一般管理人員（34.0%）和專業(yè)技術(shù)人員（35.1%）,獎(jiǎng)金分配與考核沒有掛鉤的主要也是一般管理人員（18.9%）和專業(yè)技術(shù)人員（19.8%）。調(diào)查問卷顯示：大部分員工（69%）對公司目前實(shí)施的獎(jiǎng)金分配制度是認(rèn)可的，說明公司實(shí)施的獎(jiǎng)金分配制度在一定程度上滿足了員工的需求。從各類人員狀況來看，認(rèn)為基層操作人員獎(jiǎng)金分配太平均，因此，需要在檔次上在拉開差距；一般管理人員和專業(yè)技術(shù)人員獎(jiǎng)金分配沒有標(biāo)準(zhǔn)與考核不掛鉤，反映出對這兩類人員在分配標(biāo)準(zhǔn)與考核制度

33、方面的欠缺，需要細(xì)化考核分配標(biāo)準(zhǔn)；被調(diào)查者認(rèn)為中層管理人員獎(jiǎng)金檔次拉得太大，需要對其合理性進(jìn)行分析和研究。同時(shí)，問卷表明，被調(diào)查者對公司現(xiàn)行的社會(huì)保險(xiǎn)、住房、補(bǔ)貼、取暖等福利制度滿意的占69.2%,不滿意的占30.8%。同時(shí)，有62.4%的員工表示給員工購買商業(yè)保險(xiǎn)（如：重大疾病、養(yǎng)老等險(xiǎn)種）作為獎(jiǎng)勵(lì)的措施“有必要，可以起到激勵(lì)作用”。調(diào)查表明：在為員工購買商業(yè)保險(xiǎn)方面，可采取為不同員工購買不同等級的商業(yè)保險(xiǎn)，這種類似獎(jiǎng)勵(lì)的措施可以嘗試作為一種激勵(lì)手段。2、員工晉升激勵(lì)的滿意度調(diào)查在赫茲伯格（FrederickHerzberg）的激勵(lì)保健理論（雙因素理論）中員工晉升機(jī)會(huì)作為影響工作滿足的激勵(lì)因

34、子，對員工的激勵(lì)有關(guān)非常重要的作用。它可以使員工對工作本身的發(fā)展充滿希望，通過適當(dāng)?shù)臅x升激勵(lì)，使員工的責(zé)任感得到進(jìn)一步加強(qiáng)，它還能滿足員工的成就感。而個(gè)人的發(fā)展、責(zé)任、成就感都是雙因素理論中的重要激勵(lì)因子。所以，對A公司員工晉升體制的分析，尋找員工激勵(lì)的問題也就非常必要。第一，職稱晉升74.9%的員工選擇職業(yè)生涯發(fā)展通道是“職稱晉升”、“職業(yè)技能晉升”。30.9%的員工對公司“職稱晉升制度”是滿意的，69.1%不滿意；35%勺員工對“技師的晉升制度”滿意，65麻滿意；對公司各級職稱、各級職業(yè)技能待遇的看法是60.3%的員工認(rèn)為待遇還可以，但缺乏被認(rèn)同和榮譽(yù)感，16.7%的員工對待遇不滿意；73

35、%勺員工認(rèn)為待遇不公平，原因是因?yàn)橹贫炔唤∪?，即職稱高不能說明能力高、貢獻(xiàn)大。調(diào)查問卷顯示：職稱（職級）仍是員工選擇職業(yè)發(fā)展的主要道路，公司有必要降低晉升的難度。以使員工職業(yè)發(fā)展有更多的希望。對技師和高級技師的職業(yè)鑒定年限反映較高，而且高級工以上有名額、年限的限制，這使工人的職業(yè)發(fā)展受挫，如果降低晉升難度，打破年限限制，真正做到“以能定級”，就可以使員工有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。以下是A公司操作層技能等級晉升的相關(guān)規(guī)定：操作層技能等級晉升，嚴(yán)格按照工作年限，達(dá)到那一級的年限，參加那一級的考試，通過后即可晉級。而要達(dá)到高級工的級別，需是十年以上的中級工，有15年以上的工齡才有資格。技師要求有10年以上的

36、高級工工齡。要達(dá)到高級技師，則又得有10年以上的技師工齡。也就是說，沒有35年工齡，技術(shù)再好的職工，也不可能達(dá)到高級技師這一級別。技能等級的晉升機(jī)會(huì)，幾乎是只隨工齡的增長而自然發(fā)生。不是作為一種對員工貢獻(xiàn)、業(yè)績或能力的獎(jiǎng)勵(lì)。第二，職務(wù)晉升調(diào)查中有25.1%員工所選擇的職業(yè)生涯發(fā)展通道是“行政職務(wù)晉升”；關(guān)于對公司開展公開競聘制度的看法，18.4%的員工認(rèn)為公開競聘制度公平、公正，大家都有機(jī)會(huì)，認(rèn)可公司的公開競聘制度；43.4%的員工認(rèn)為評選過程不公平、不透明；依帆公司在職務(wù)晉升上，特別是中級管理人員選拔任用上嚴(yán)格按程序運(yùn)行，可能有部分員工對政策不是很了解，29%勺員工認(rèn)為條件高，夠資格參加競聘

37、的人很少。調(diào)查問卷顯示：近1/4的員工希望通過行政職務(wù)晉升來發(fā)展自己。對依帆公司而言，公開競聘制度并及時(shí)傳達(dá)給所有員工，而且引導(dǎo)員工進(jìn)行廣泛參與很必要，其評選的過程也應(yīng)該更清晰更透明，發(fā)揮其競爭激勵(lì)的作用。而依帆公司在對基層管理者的考核中所存在的問題，嚴(yán)重削弱了這種激勵(lì)作用：依帆企業(yè)中，對管理人員的個(gè)人考核一般在年終進(jìn)行，采用本單位員工不記名打分的方式進(jìn)行，考核結(jié)果以被考核者的優(yōu)秀率和不勝任率由考核小組來進(jìn)行評估。這是一種綜合測評，結(jié)果很大程度上取決于被考核者在單位的人緣以及參加考核的職工代表。其考核結(jié)果對管理者的業(yè)績的反應(yīng)程度，還值得商榷。對管理者工作業(yè)績的考核，缺乏一套有效的考核機(jī)制。這里

38、的原因很多，指令性的生產(chǎn)任務(wù)是其中的一個(gè)重要原因。任務(wù)指令隨井隊(duì)生產(chǎn)而變，各同級單位的任務(wù)也不平衡，完成的任務(wù)量沒有可比性。造成生產(chǎn)任務(wù)完成量這一主要業(yè)績考核指針考核彈性很大，業(yè)績考核結(jié)果失真情況嚴(yán)重。年終的評定，“搞平衡”現(xiàn)象還是比較突出的。這樣，高層對管理人員的提拔，被提拔者的年的考評結(jié)果只是一個(gè)參考，起決定作用的還是主管領(lǐng)導(dǎo)對該候選者是否賞識(shí)。同時(shí)，對基層、操作層的提拔，也缺乏一套有效的選拔機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，員工在這方面的參與幾乎為零。決定各級管理者命運(yùn)的，是“上級下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)完成情況”和“上級領(lǐng)導(dǎo)的滿意度”。在這樣的考核機(jī)制下，催生了工作的“三滿意”原則：領(lǐng)導(dǎo)滿意、自己滿意、職工滿意。

39、而實(shí)際操作中，“領(lǐng)導(dǎo)滿意”成為一切工作的尺度?！耙磺行袆?dòng)聽指揮”成為企業(yè)文化的實(shí)際核心。在這樣的機(jī)制下，管理者很難把心思用在工作的創(chuàng)新上，用在提高管理效率上。各種形式上的、表面的文章被提到工作日程上，揣摩上級領(lǐng)導(dǎo)心思干工作，讓領(lǐng)導(dǎo)滿意成為個(gè)人升遷的主要途徑之一。（三）、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問題1、沒有與績效掛鉤依帆公司這種工資晉升與個(gè)人業(yè)績不相關(guān)的工資體系，對員工激勵(lì)的負(fù)效應(yīng)也是很清楚的。對第一、第二類員工，激勵(lì)個(gè)人業(yè)績的是效益工資（獎(jiǎng)金）。而對于第三類職工，具效益工資相對工資是很少的，產(chǎn)生不了什么激勵(lì)作用。這種基本工資，在雙因理論中，屬于保健因子。它只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工。

40、這也就解釋了上面提到的員工調(diào)查結(jié)果中，員工不滿率很低的現(xiàn)象。不同職位級別設(shè)定的不同最高工資線，在形式上是能夠激勵(lì)員工向上，通過取得更高的級別來使工資晉級。但這還要取決于晉升體制的合理性，不合理的體制設(shè)置，只能對員工的熱情產(chǎn)生更大沖擊。根據(jù)期望理論，當(dāng)員工對通過努力高效的工作換得工資的晉升的效價(jià)值很小的時(shí)候，工資對員工的激勵(lì)值必然是偃小的。在依帆公司，隨工齡遞長的工資晉升方法，渺茫的破格晉升機(jī)會(huì)，使得員工對這個(gè)效價(jià)值的預(yù)期變得很低。在員工工資是員工月收入的主要來源的歲月中，這種工資晉升體制，極大的消磨了員工的工作積極性，強(qiáng)化了員工“混日子，熬出頭”的行為。只是近二年，由于月度獎(jiǎng)金的增加已經(jīng)超過了

41、員工的月工資，工資的這種強(qiáng)化作用也有點(diǎn)減弱。但遺留下的那種氛圍，對公司的影響還是非常長遠(yuǎn)的。首先，依帆公司的獎(jiǎng)金分配，實(shí)行“按勞分配”的原則。在依帆公司，“勞”在分配實(shí)踐中被簡單化為“勞動(dòng)量”或者“勞動(dòng)強(qiáng)度”，主要指體力的支出程度。公司依據(jù)各崗位“勞”的程度的不同，設(shè)定崗位獎(jiǎng)金系數(shù)。分配方法為：按照個(gè)人當(dāng)月工時(shí)，乘以個(gè)人系數(shù)，再乘以當(dāng)月每工時(shí)獎(jiǎng)金額確定個(gè)人當(dāng)月所得獎(jiǎng)金。在這個(gè)分配制度下，個(gè)人技能因素被完全忽略，簡單體力勞動(dòng)所得比相對需要較高技能的崗位勞動(dòng)所得還要高。在考核方法方面，單純以工時(shí)為基礎(chǔ)的考核方法，導(dǎo)致了一個(gè)比較嚴(yán)重的問題：把小工作變成大工作，把簡單故障變成復(fù)雜故障。由于工時(shí)是依據(jù)工

42、作內(nèi)容、工作量來確定的，在實(shí)踐中，出現(xiàn)了職工人為增大工作量的現(xiàn)象。就是說，有些問題，本來依靠自身的經(jīng)驗(yàn)技能，通過分析，尋找到原因后，運(yùn)用比較簡單的手段和較少的工作就可以解決。但在工作中，員工不去分析，而是采用較少或者不用腦但比較費(fèi)力的方法一比如解體更換一一來解決問題。結(jié)果是個(gè)人取得了比較好的工時(shí)，企業(yè)浪費(fèi)了成本，設(shè)備增加了保養(yǎng)時(shí)間，減少了利用率。這種實(shí)際上的鼓勵(lì)簡單勞動(dòng)的考核方法，鼓勵(lì)了員工不求上進(jìn)的惰性。另一方面，依帆公司在效益工資的考核中，其下屬各單位均以個(gè)人當(dāng)月所得的全部工時(shí)作為考核分配的依據(jù)。這從制度上培育了員工“取得基本工資天經(jīng)地義”的想法，淡化了其正確的獎(jiǎng)金觀。使員工產(chǎn)生了“不干活

43、，拿工資。干了活，掙獎(jiǎng)金”的不正確思想，也助長了部分員工“少干活，少掙點(diǎn)獎(jiǎng)金，圖個(gè)舒服”的思想。這樣的考核制度，對員工“重體輕腦”的行為具有強(qiáng)化作用，成為控制行為的強(qiáng)化物。這種強(qiáng)化的結(jié)果，使員工沒有了自覺提高自身技能的“外驅(qū)力”，養(yǎng)成了“吃點(diǎn)苦，出點(diǎn)力就能掙到好收入”的思想。也使企業(yè)呈現(xiàn)出“輕技能，重體勞”的文化氛圍。其次，薪酬的激勵(lì)作用也受到邊際效應(yīng)規(guī)律的制約。隨著某些需要逐步得到滿足，薪酬，特別是工資等物質(zhì)的、外在的薪酬所帶來的滿意感效用會(huì)越來越小。在依帆公司，特別是近兩年，由于市場發(fā)展形勢很好，生產(chǎn)工作量大幅增加。員工月度獎(jiǎng)金也有了較大幅度的增長。這個(gè)增長，帶來了員工對工作滿意度的較大增

44、加，但員工缺乏激情的現(xiàn)象并未見好轉(zhuǎn)。相反，由于工作量的飽和，個(gè)體間工時(shí)的差額相比縮小，使得獎(jiǎng)金的激勵(lì)效應(yīng)更加不明顯。根據(jù)馬斯洛的需求層次論分析，一個(gè)已經(jīng)滿足的需求就失去了引起動(dòng)機(jī)的潛力。當(dāng)依帆公司員工的生理需求一一主要表現(xiàn)在對薪金的渴望一一基本得到滿足以后，薪金所能產(chǎn)生的激勵(lì)作用也就越來越小。根據(jù)期望理論，當(dāng)員工對薪金的期望值減小時(shí)，其所能產(chǎn)生的激勵(lì)動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平也會(huì)隨之減小。這反應(yīng)在依帆公司實(shí)際中，是員工對獎(jiǎng)金差額的“承受力”的增加：寧愿少掙點(diǎn)，也不愿放更多的精力在工作上，以掙取更多的獎(jiǎng)金。他們將比以往更多的精力放置在工作外一一比如社交等方面。為了完成繁重的生產(chǎn)任務(wù)，在管理者中出現(xiàn)了“鞭打快牛

45、”的現(xiàn)象：即技能水平較高的員工，由于工作效率較高，被分配給了更多的工作。更多付出，雖然有了更高的回報(bào)，但同時(shí)由于工作壓力的增加、組織內(nèi)他比不公平感的增加，促生了其抵觸情緒的產(chǎn)生。也進(jìn)一步強(qiáng)化了“輕技能”的思想和行為。通過以上的分析，依帆公司的薪酬體系，對員工的激勵(lì)作用十分有限。相反的，它嚴(yán)重的消磨了員工的工作積極性，并在一定程度上起到了鼓勵(lì)懶惰的作用。另一方面，由于薪酬激勵(lì)邊際效應(yīng)的遞減，依帆公司急需開發(fā)另外的激勵(lì)渠道來激勵(lì)員工。2、缺乏系統(tǒng)性激勵(lì)政策缺乏系統(tǒng)性體現(xiàn)在激勵(lì)手段的運(yùn)用缺乏綜合性和系統(tǒng)性上，依帆公司的激勵(lì)政策偏重以工資、獎(jiǎng)金為主的物質(zhì)方面的獎(jiǎng)懲。而在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)員工的需要結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)

46、明顯的多元化趨勢，既注重物質(zhì)利益的實(shí)現(xiàn)，又追求精神需要的充分滿足。依帆公司在制定激勵(lì)政策時(shí)，應(yīng)將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)二者有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到激發(fā)員工積極性的目的，削弱其中任何一方都會(huì)導(dǎo)致降低激勵(lì)效果。在依帆公司管理層中，一般認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)強(qiáng)化做為一種強(qiáng)化激勵(lì)模式是最基本的激勵(lì)措施之一。它通過運(yùn)用批評、懲罰、降職降薪等強(qiáng)化物手段，使員工感受到物質(zhì)利益的損失和精神的痛苦，從而抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)，偏重考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施，或雖然制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，執(zhí)行不堅(jiān)決而使之流于形式，都

47、不利于實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。依帆公司現(xiàn)行激勵(lì)政策體系中存在的問題，正是我們設(shè)計(jì)新的激勵(lì)政策體系所著重要解決的問題。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度出發(fā)，吸收國內(nèi)外企業(yè)激勵(lì)政策實(shí)踐的成功經(jīng)驗(yàn)，尋求和設(shè)計(jì)一種科學(xué)的激勵(lì)政策體系是依帆公司企業(yè)管理的核心內(nèi)容。3、激勵(lì)機(jī)制不公平從以上的數(shù)據(jù)分析中可以看出，依帆公司的工資體系有這樣明顯的特征：人分三六九等，職分三六九級。人為的依據(jù)員工資歷，將同崗位,同工作種的員工分成三等。合同化員工，工資最好，發(fā)展機(jī)會(huì)也最大。他們是公司中的大多數(shù)，占依帆公司用工總量的80%其它兩類，工資差，機(jī)會(huì)少。被劃入合同化的員工，不管工作如何，只要公司還有效益，就可以旱澇保收。而后兩類，特別是第三類員工

48、，隨時(shí)面臨被解雇的危險(xiǎn)。后兩類員工的用他們的辛勤付出和在企業(yè)困難時(shí)的犧牲，為第一類員工解除了后顧之憂，使第一類員工在工作中心理優(yōu)勢明顯?！熬疀]壓力不出油，人沒壓力輕漂漂”，沒有任何壓力會(huì)讓人懶惰和頹廢，沒有壓力的員工也不可能有高的工作效率。這樣的員工分類，首先養(yǎng)懶了第一類員工。第二、三類員工，因“出身”不好，相同甚至更多的付出，換來的回報(bào)卻不如別人，心理產(chǎn)生的不公平是顯而易見的。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，在企業(yè)環(huán)境中，員工更為關(guān)注的不是報(bào)酬的絕對值的大小，而是報(bào)酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的對待。公司員工在將自己在工作中所付出的代價(jià)（技能、經(jīng)驗(yàn)、資歷、工作績效等）與所得報(bào)酬（工資報(bào)酬

49、、組織對其承認(rèn)和尊重的程度、提升、人際關(guān)系等）進(jìn)行權(quán)衡和比較后發(fā)現(xiàn)，員工的收入不能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長同步進(jìn)行，自己所付出的代價(jià)與所得報(bào)酬之比同他人所得報(bào)酬之比不相等，因而產(chǎn)生不公平感，嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性，員工在企業(yè)的價(jià)值被低估，使得企業(yè)留不住人才。四、依帆公司員工激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新與改進(jìn)眾所周知，人的本性之一就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。企業(yè)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確地引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使

50、他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。比如說，美國國際商用機(jī)器公司（舊M）就制定有許多頗具吸引力的激勵(lì)措施：提供養(yǎng)老金、集體人壽保險(xiǎn)和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇（給員工興辦了每年只需交幾美元會(huì)費(fèi)就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂部）；為那些愿意重返學(xué)校提高知識(shí)和技能水平的員工繳學(xué)費(fèi)；公司開辦各種培訓(xùn)班，讓員工到那里學(xué)習(xí)知識(shí)。設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制是一項(xiàng)綜合性的工作。要將激勵(lì)理論、激勵(lì)模型和激勵(lì)措施綜合運(yùn)用到企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中，使企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制既能體現(xiàn)出激勵(lì)理論的嚴(yán)謹(jǐn)性和系統(tǒng)性，又能體現(xiàn)出各種激勵(lì)措施的適用性和靈活性，從而使企業(yè)的員工得到全方位和有

51、效的激勵(lì)。（一）、員工激勵(lì)機(jī)制建立的原則在不同的環(huán)境下，不同的員工會(huì)表現(xiàn)出不同的需求，同一員工在不同的階段也會(huì)有不同的需求，所以員工不僅需要滿足低層次的需求，同時(shí)對更高層次的需求有著強(qiáng)烈的渴望。因此本文中在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的過程中，首先選擇需要層次理論作為制定激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)，然后以雙因素理論和公平理論對依帆公司員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，使得整個(gè)激勵(lì)機(jī)制豐富多彩，最大限度地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和創(chuàng)造性。在激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)過程中，一方面要建立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)要多層次多方位地激勵(lì)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。具體而言，在整個(gè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：（1）個(gè)人需要與組織目標(biāo)結(jié)合在激勵(lì)機(jī)制中，組

52、織要激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，就必須滿足員工的各種需要，但員工的個(gè)人需要與組織目標(biāo)并非完全一致。所以，滿足個(gè)人需要的前提條件就是其必須符合組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而組織要有效實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，就必須將員工個(gè)人的需要和組織目標(biāo)結(jié)合起來加以考慮。因此，在激勵(lì)過程中，只有將組織目標(biāo)和個(gè)人需要結(jié)合起來，使組織目標(biāo)能夠包含較多的個(gè)人需要，同時(shí)個(gè)人需要的滿足和實(shí)現(xiàn)又離不開其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力，只有這樣才能收到良好的激勵(lì)效果。(2)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合人的需要有物質(zhì)和精神兩方面，因此激勵(lì)也同樣有物質(zhì)和精神兩方面，是激勵(lì)過程中不可分割的兩個(gè)重要組成部分。物質(zhì)需要是人類最基本的需要，也是最低層次的需要。其

53、激勵(lì)的深度有限，其作用也是表面的。精神需要是人自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，是最高層次的需要，其作用具有持久性。因此，在現(xiàn)代社會(huì)，隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的不斷提高，激勵(lì)的重心逐漸轉(zhuǎn)移到精神激勵(lì)上來。以物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，精神激勵(lì)為根本，在兩者有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，互相補(bǔ)充、互相滲透，是當(dāng)代激勵(lì)的發(fā)展趨勢。(3)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)要具有可操作性建立的激勵(lì)機(jī)制一定要符合依帆公司的實(shí)際，要具有可操作性。激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是管理理論與依帆公司員工管理現(xiàn)狀的結(jié)合，是管理理論在實(shí)踐中的具體應(yīng)用。激勵(lì)機(jī)制只有高度的可操作性，才能夠真正的改善該公司的員工激勵(lì)現(xiàn)狀。同時(shí)應(yīng)該注意到，建立激勵(lì)機(jī)制的最終目的是為了提高本公司整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

54、目標(biāo)，所以激勵(lì)機(jī)制的具體措施應(yīng)該強(qiáng)調(diào)與該的績效與目標(biāo)相結(jié)合，而不應(yīng)該為了激勵(lì)而激勵(lì)。(4)激勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)與約束并重原則獎(jiǎng)勵(lì)不適度和懲罰不適度都會(huì)影響激勵(lì)效果，因此在進(jìn)行員工激勵(lì)時(shí)，只講求適度的獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行適度的約束或懲罰是不行的。但這里也同樣必須強(qiáng)調(diào)的是懲罰的適度，懲罰過重會(huì)讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會(huì)讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤。只有將適度的獎(jiǎng)勵(lì)和適度的約束結(jié)合起來，才能達(dá)到好的激勵(lì)效果。(5)激勵(lì)的因人而異原則要根據(jù)員工的不同偏好，施與不同的激勵(lì)措施。也就是說，把員工的需求作為激勵(lì)措施制定的出發(fā)點(diǎn)，因人而異的制定激勵(lì)的手段，才能

55、使激勵(lì)起到事半功倍的效果。具體到實(shí)踐中，每一個(gè)人的需求和認(rèn)識(shí)不同，對事物的理解也就不同。如有的人希望通過勞動(dòng)獲取高的報(bào)酬，有的人希望得到晉升，有的人熱衷于任務(wù)完成后的成就感，那么,增加貨幣激勵(lì)在激勵(lì)體系的所占的比例，增加報(bào)酬或獎(jiǎng)金的權(quán)重，因?yàn)樨泿艑τ谶@些人來說具有更有效的激勵(lì)作用；給予偏好名譽(yù)地位的追求者更高的地位，要比給他們獎(jiǎng)金更具有激勵(lì)力量?？傊?，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同偏好施與不同的激勵(lì)措施，避免單一激勵(lì)措施濫用的現(xiàn)象，這樣才會(huì)起到更好的激勵(lì)效果。(6)員工全面參與的原則員工參與或者叫員工卷入，是一種可以充分發(fā)揮員工能力的參與過程。讓員工參與影響他們自己的決策，并增加他們對工作生活的自主權(quán)和

56、控制力，會(huì)使員工的工作積極性更高，生產(chǎn)率更高，對組織更忠誠，對工作也更為滿意。員工參與，從馬斯洛的需求層次理論的角度來看，是滿足員工較高層次需要一一如尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要一一的一種體現(xiàn)。在雙因素理論中，它是使員工具有成就感、體現(xiàn)員工工作本身的價(jià)值、增加員工責(zé)任感、幫助員工個(gè)人成長、增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感等這些激勵(lì)因子的手段之一。而目標(biāo)管理理論將員工參與作為其四大要素之一，是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件而存在的。（二）、公司激勵(lì)機(jī)制的模型改進(jìn)首先，根據(jù)前面結(jié)合本次問卷調(diào)查的分析結(jié)果，可以看出該公司目前在工資、晉升等方面存在問題，在此基礎(chǔ)上對激勵(lì)機(jī)制的模型進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)，使之更符合該公司的實(shí)際情

57、況。見下圖的公司激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)模型。員工激勵(lì)機(jī)制精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)針對不同員工薪酬激勵(lì)機(jī)制不同員工基本工激勵(lì)機(jī)制不同員工附加、間接工資激勵(lì)機(jī)制不同員工補(bǔ)貼激勵(lì)機(jī)制不同員工的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制不同員工工作設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制高級管理人員工作設(shè)計(jì)普通員工工作設(shè)計(jì)圖表1公司激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)模型其次，制定合理公正的企業(yè)薪酬制度，要設(shè)計(jì)精確的薪酬管理流程，以保障薪酬制度的正確執(zhí)行。制定健全合理的薪酬方案與制度，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的前提條件，需要有一套完整而正規(guī)的程序來執(zhí)行。（圖2）就是薪酬體系的設(shè)計(jì)程序，當(dāng)然，在不同的企業(yè)，薪酬的設(shè)計(jì)的側(cè)重點(diǎn)和策略是不同的，故可以根據(jù)實(shí)際情況加以簡化和調(diào)整。本文所討論的薪酬設(shè)計(jì)，由于篇幅所限

58、，設(shè)計(jì)方案也是框架性的，沒有進(jìn)一步細(xì)化。制定本企業(yè)的薪酬原則與策略制定本企業(yè)的薪酬原則與策略工作分析職務(wù)評價(jià)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查明確企業(yè)薪酬體系的總體思路依據(jù)組織結(jié)構(gòu)編寫工作說明書確定付酬因素評價(jià)各職務(wù)價(jià)值地區(qū)及行業(yè)的薪酬?duì)顩r調(diào)查確定薪酬水平各職務(wù)薪酬范圍及數(shù)值的確定薪酬評估與控制薪酬體系的成本控制與調(diào)整圖表2薪酬體系的設(shè)計(jì)程序薪酬激勵(lì)主要表現(xiàn)為發(fā)放薪資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。較高的薪酬不僅給員工帶來較高的收入，同時(shí)也是對他們價(jià)值的肯定。企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)合理的薪酬制度，根據(jù)本企業(yè)狀況和市場行情給員工發(fā)放基本工資，同時(shí)也根據(jù)員工的表現(xiàn)和業(yè)績發(fā)放獎(jiǎng)金，這樣可以起到較好的激勵(lì)效果。止匕外，員工持股是一種很好的激勵(lì)手段，這樣員工的收入直接和企業(yè)業(yè)績掛鉤，讓員工有為自己勞動(dòng)的感覺，從而會(huì)更努力的工作。企業(yè)可以同時(shí)運(yùn)用多種激勵(lì)金