00152組織行為學-非客觀題部分

1、00152組織行為學習題本書章節(jié)：第0章緒論第1章個性與個體行為分析第2章個體心理與行為第3章群體行為基礎第4章溝通第5章團隊第6章沖突與沖突管理第7章組織結構與組織變革第8章組織文化第9章組織學習與學習型組織第10章領導行為第11章激勵201704-2018101、 單 選題：25*1 分2、 多 選題：5*2 分3、 名 詞解釋： 5*3 分1. 心理過程（P56 第 1 章 ） ：是人的心理活動發(fā)生、發(fā)展的過程，指在客觀事物的作用下，在一定的時間內(nèi)，大腦反映客觀現(xiàn)實的過程。包括認識、情感、意志過程。2. 群體動力（P52） ：是群體中個體行為方向和結果的重要制約性因素，是由美籍德國人盧因

2、提出的，他是群體動力論的創(chuàng)始人。其觀點認為：人的行為動向取決于內(nèi)部力場和情景力場，即情景因素的相互作用，可以用函數(shù)公式表示：B=f（ P， E） ， B 是個體行為，P 是個體的內(nèi)部驅(qū)動力；E 是個體所處的群體環(huán)境。該理論啟發(fā)人們要學會從內(nèi)因的角度去考察、研究群體行為的產(chǎn)生和發(fā)展規(guī)律，從群體成員之間的關系以及整體群體氛圍中去把握群體行為的變化過程。3. 工作滿意度（P66 第 2 章 ） ：指人們體驗到的一種愉悅或積極的情緒狀態(tài)，這種情緒狀態(tài)是人們通過對自己的工作或工作經(jīng)驗進行評價而產(chǎn)生的。影響工作滿意度的因素有：1）挑戰(zhàn)性的工作；2）公平的報酬；3）支持性的工作環(huán)境；4）和睦融洽的同事關系。

3、4. 知覺（P68） ：是指直接作用于感官的客觀事物的整體屬性在人脈的反映，是在感覺的基礎上產(chǎn)生的，是對感覺信息的加工、整合與解釋的過程。知覺可以分為：空間知覺、時間知 覺、運動知覺和錯覺等。5. 社會知覺：是知覺過程中出現(xiàn)的一種心理過程，是社會生活中的客觀事物在人們頭腦中的反映。 是個體在社會環(huán)境中對某個具體個體或群體的心理狀態(tài)、行為動機和意向做出推測和判斷的過程。6. 個性（P72） ： 1）個性是指個體擁有的，并帶有傾向性的、經(jīng)常的、本質(zhì)的、比較穩(wěn)定的心理特征和品質(zhì)的總和，存在于個體生理素質(zhì)基礎之上，并在一定的社會歷史條件下通過社會實踐活動形成和發(fā)展。2）個性包括O個性傾向性和O個性心理

4、特征。7. 個性傾向性：也就是心理過程的傾向性，是指個體在和客觀現(xiàn)實交互作用的過程中，對事物所持有的看法、態(tài)度和傾向。包括興趣、愛好、需要、動機、信念、理想等。個性心理特征：也就是心理過程的特征，包括氣質(zhì)、能力和性格等。（P59第1章也有描述）8. 角色（ P93 第 3 章 ） ：是指人們對于在某一社會單元中占據(jù)特定位置的個體所期望的一種行為模式。/角色直覺：是指個體對于自己在特定情境中應該如何表現(xiàn)的認識和了解。/角色期待 ：是指在某個特定情境中別人認為你應該表現(xiàn)出什么樣的行為。/角色認同：是指在一種角色中，態(tài)度與行為保持一致。9. 共生效應（P137第5章-團隊）：是一種社會心理效應，指個

5、體與個體，或個體與群體間相互依存、相互激勵的社會心理現(xiàn)象。10. 心理相容：是指群體成員間心理上的相互理解、容納和協(xié)調(diào)，即群體內(nèi)成員間的心理流和心理面處于一個共頻共振心理場中，一個人或者若干人的行為會引起群體的肯定性反應。11. 非正式組織（P160第7章）：是人們在共同的工作或活動過程中，以共同的思想感情、共同的利益、共同的需求為基礎而自發(fā)形成的團體。12. 矩陣組織結構（P170） ：在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。適用于一些重大攻關項目，可用于涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。13. 組織變

6、革（P174） ：是組織為了適應環(huán)境的變化以更好地生存和發(fā)展，而對組織所擁有的人力、物力、財力、權力等資源及收益所進行的重新組織和分配。14. 組織學習（P199第9章）：是指組織為了實現(xiàn)發(fā)展目標、提升核心競爭力而圍繞信息和知識技能所采取的各種行動，是組織不斷努力改變或重新設計自身以適應持續(xù)變化的環(huán)境的過程。 組織學習的作用： 1）學習是組織的一項基本職能；2）振興組織的關鍵在于組織學習；3）是組織生存與發(fā)展的根基。15. 學習型組織（P202） ：是由彼得.圣吉在其第五項修煉一書中提出的，是指通過培養(yǎng)整個組織的學習氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性、扁平化、符

7、合人性并能持續(xù)發(fā)展的組織。五項修煉：1）自我超越2）心智模式3）共同愿景 4）團體學習5）系統(tǒng)思考。學習型組織的關鍵特征是：系統(tǒng)思考。學習型組織的核心是：在組織內(nèi)部建立組織思維能力。16. 職權（P213第10章）：是由組織或上級所授予的法定權力（或正式權力），是領導者支配 下級的力量，領導者憑借職權可以左右被領導者的行為、處境、得失甚至前途，并使被領導者產(chǎn)生敬畏感。職權主要包括：法定權、獎賞權、懲罰權等。17. 內(nèi)在激勵：（P238第11章）：是指一個人在進行工作時，或者說從工作本身得到的某種滿足，如對工作的愛好、興趣、責任感、成長感等。這種滿足能促使員工努力工作、積極進取。外在激勵：是指外

8、部的獎酬或在工作以外獲得的間接滿足，如勞保、工資等。18. 內(nèi)激勵與外激勵（P244） ：內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源于工作任務本身的激勵。外激勵是由外酬引發(fā)的、與工作任務本身無直接關系的激勵?！绢愅瑑?nèi)在與外在激勵】-1-4、 簡 答題： 6*5 分（ 5*6）1. 簡述個體心理與行為研究的主要內(nèi)容及目的?！?P30 緒論】答： 1）研究內(nèi)容包括個性與個體行為分析、個體心理與行為分析。2）目的在于提示不同個體的心理活動特點及其與行為和工作效率之間的關系，為管理者認識和掌握組織成員共同的心理和行為規(guī)律，提高對員工行為的解釋、預測和控制能力，掌握個體動機激發(fā)與行為選擇、強化的規(guī)律，充分調(diào)動人的積極性

9、，為合理用人提供理論依據(jù)。2. 簡述群體心理與行為研究的主要內(nèi)容與目的。答；1）研究內(nèi)容包括群體對個人行為的影響、影響群體行為的因素、溝通、團隊建設、群體沖突及管理等。2）目的在于正確處理人際關系，提高人際管理和溝通水平，增強群體成員的凝聚力和向心力，為實現(xiàn)組織目標服務。3. 基于“社會人”假設的管理措施有哪些？【 P45 第 1 章】答：1）管理人員不應該只是關注生產(chǎn)任務的完成情況，還應把關注重點放在關心人，滿足人的需要上； 2）管理人員在注重指揮、監(jiān)督和管制等的基礎上，還要關注員工之間的人際關系，提高員工對組織的認同歸屬和整體感；3） 在實行獎勵措施時，應主張實行集體獎勵制度而不是主張實行

10、個人獎勵制度；4） 管理人員的職位要進行輪換，要了解員工的情感和需求；5） 主張 “參與管理”的管理方式。4. 基于“復雜人”假設的管理措施有哪些？答： “復雜人”假設是 20 世紀 60-70 年代提出來的，主要措施有：1）采用不同的組織形式來提高管理效率；2）采用富有彈性、靈活多變的領導方式；3）關注個體之間的差異性。5. 簡述組織承諾的定義及三因素【P70第2章】答：組織承諾也叫組織認同感或組織歸屬感，是員工對于特定組織及其目標的認同、情緒依賴及參與程度。它不同于個人與組織簽訂的工作任務和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。組織承諾的三因素 ：感情承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范

11、承諾。6. 簡述群體的作用?！?P88 第 3 章】答：群體的定義：是介于組織與個體之間，由兩個以上相互交往、相互依賴的個體為了達到特定的目的而結合在一起的集合。其作用 ： 1）完成組織任務；2）滿足成員的心理需要；3）進行有效的信息溝通；4）協(xié)調(diào)人際關系；5）促進成員間的相互激勵。群體互動過程產(chǎn)生兩種效應：1）協(xié)同效應；2）社會促進效應。7. 簡述溝通在管理中的重要作用。P112第4章】答：溝通是指兩個或多個主體之間交換信息、思想及情感的過程。其在管理中的作用有：1）傳遞信息，包括外部和內(nèi)部信息，是溝通的首要功能；2）推進了解，包括理解群體目標、群體反映的問題、增進彼此關系；3）控制行為；4

12、）協(xié)調(diào)關系；5）幫助決策。答：非正式溝通是指以一定的社會關系為基礎，與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度不相關的溝通。其特點： 1）渠道具有靈活性、松散性、隨意性；2）內(nèi)容非正式化，更易表露出人的真實想法；3）傳遞的信息真實性待定；4）速度快，靈活自如；5）情感性強；6）具有一定的派生性；7）有時具有個人目的性和非組織目標性。9. 簡述有效溝通的技能，以及管理者應如何開展有效反饋、有效授權？答： （一）有效溝通的技能有：1）改善溝通環(huán)境；2）有效反饋；3）有效授權；4）有效訓導；5）完善溝通網(wǎng)絡。/（二）有效反饋方法： 1）強調(diào)具體的行為；2）反饋對事不對人；3）合反饋集中指向接收方和你的共同目標；4）準

13、確把握反饋良機；5）確保理解；6）把消極反饋指向接收者可以控制的行為上。/（三）有效授權方法： 1）明確分工；2）指明授權權限的具體范圍；3）鼓勵下屬參與；4）通知他人授權已發(fā)生；5）建立反饋、控制機制。10. 簡述網(wǎng)絡時代的溝通特征。答：互聯(lián)網(wǎng)技術的使用能夠有效解決垂直溝通 中存在的問題。特征有：1）扁平化的溝通流程；2）透明化的溝通模式；3）互動化的溝通活動；4）溝通對象個性化；5）溝通趨于電子化。11. 簡述團隊的概念及特征。【P133第5章】答：團隊是指兩個或兩個以上的個體相互作用和協(xié)作，以便完成組織預定的某項目標的最小單位。一般規(guī)模小于15 人。 其特征 有：1）價值觀共識化；2）團

14、隊工作的主旨是委托和授權；3）團隊成員平等、信任，注重交流；4）高素質(zhì)的員工是關鍵。12. 簡述虛擬團隊的作用。答： （一）虛擬團隊是指兩個或兩個以上的成員，為了一個共同的目標而相互合作，至少有一個成員位于不同的地點或組織，通過電子媒體進行溝通和協(xié)調(diào)。/（二）特征：1）團隊成員具有共同目標；2）團隊成員地理位置的離散性；3）采用電子溝通方式；4） 寬泛型 的組織邊界。/（三） 作用 ： 1）允許分散性組織最大限度地發(fā)揮其專長，而不需要實質(zhì)性的個體物理流動；2）允許組織將不同文化、不同商務習慣的多種意見統(tǒng)一起來以避免發(fā)生逆生產(chǎn)效率的現(xiàn)象；3） 為在復雜的經(jīng)營環(huán)境中，通過跨組織的寬泛聯(lián)合、協(xié)調(diào)完成

15、復雜的商業(yè)任務提供了一個重要的機會。代表性企業(yè)：惠普、波音、福特、皇家殼牌、VerFone等。13. 簡述沖突的幾種觀念和沖突管理的原則。【P140第6章】答： （一）沖突的觀念概括為：1）傳統(tǒng)型觀念，這種觀念認為沖突都是消極有害的，常常與破壞和非理性聯(lián)系在一起，造成效率低下，影響組織目標的實現(xiàn)。這種觀念指導下，管理者把防止和消除沖突作為管理工作的主要管理任務之一。2） 人際關系觀念：認為沖突是客觀存在和與生俱來的，無法徹底消除，有時對群體的工作績效有益。管理者認為應當接納沖突，適當控制和利用沖突。 3）相互作用觀念：盛行于20 世紀 80 年代，是當前沖突理論的主流學派，認為沖突既有建設性的

16、一面，又有破壞性的一面。因此，管理者應當使組織保持適當?shù)臎_突水平，限制破壞性沖突，促進建設性的沖突。（二）沖突管理的原則：1）倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，將沖突控制在一定的范圍內(nèi)；2）對沖突實行全面、系統(tǒng)的管理，而并不是局限于事后對沖突的管理和控制；3）具體問題具體分析，隨機應變地處理各種沖突。P14814. 簡述羅賓斯的沖突過程五階段模型。答：五個階段為：階段1）潛在的對立或不一致；2）認知和人格化；3）行為意向；4）行為；5）結果。15. 托馬斯沖突管理的二維模式的主要內(nèi)容及應對沖突的幾種策略內(nèi)容。答： （一）美國行為科學家托馬斯提出了沖突管理的二維模式，即合作性和堅持己見性。以“合作

17、” 為橫向坐標，以 “堅持己見”為縱坐標，在此基礎上組合形成五種沖突管理策略：1） 競爭；2）回避；3）妥協(xié)；4）遷就；5）合作。堅持己見不合作-競爭，堅持合作不堅持己見-遷就；既堅持合作又堅持己見-合作。（二）合作策略的觀點為：1）尋求沖突雙方共同的利益點；2）雙方是平等的，應給予平等的對待；3）每一方都應積極理解對方的需要，找到雙方都滿意的方案；4）雙方應充分溝通，了解沖突發(fā)生的情景。（三）妥協(xié)策略：實質(zhì)是一種交易，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方要求和利益的沖突管理策略。妥協(xié)策略消極影響是雙方可能因妥協(xié)而滿足了短期利益卻傷害了長遠利益。16. 簡述正式組織的特征【P160

18、第 7 章】答：正式組織是指一個組織內(nèi)部存在正式的組織任務分工、組織人員分工和正式的組織制度，是社會中主要的組織形式。特征：1）經(jīng)過規(guī)劃，而非自發(fā)形成；2）有明確的組織目標；3）組織成員之間有一定的上下級關系，各自承攬一定的角色任務；4）建立權威；5）制定各種規(guī)章制度約束個人行動，強調(diào)組織行動的統(tǒng)一。17. 簡述組織文化的積極功能、消極功能。【P184第8章】答： （一）積極作用：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調(diào)適、創(chuàng)新；（二）消極作用：1）削弱個體的創(chuàng)造性；2）變革的障礙；3）多樣化的障礙；4）兼并和收購的障礙。18. 簡述組織文化創(chuàng)建的具體程序。答：調(diào)查分析總體規(guī)劃論證實驗傳播執(zhí)行評估調(diào)整

19、五階段。19. 簡述組織文化創(chuàng)建的調(diào)查分析階段、傳播執(zhí)行階段的主要內(nèi)容。答： （一）調(diào)查分析階段：1）對組織文化發(fā)展史的調(diào)查；2）對組織文化發(fā)展的內(nèi)在機制的調(diào)查分析，包括a） “硬件”部分：廠房、設備配置，生產(chǎn)方式、工藝流程、用戶評價、組織規(guī)模、 生活環(huán)境等；b） “軟件”部分：組織的基本素質(zhì)狀況，員工的滿意度，組織風格，文化媒介等。/（二）傳播執(zhí)行階段：1）利用全部傳播媒介，發(fā)動傳播攻勢，將規(guī)劃傳播到每一個人；2）及時收集反饋信息，加以整理后重新傳播；3）通過多種方式和渠道，加大對規(guī)劃的解釋；4）建立文化倡導者和文化執(zhí)行者之間的信息通道；5）成立協(xié)調(diào)的組織機構，解決執(zhí)行中的矛盾；6）扶正祛邪

20、，引導輿論與行為。20.簡述領導職權的來源、構成個人影響力的主要因素和領導者應具備的基本素質(zhì)?！綪210第10章】答： （一）領導職權的來源：1）職權，包括法定權、獎賞權、懲罰權等；2）影響力，也稱作個人權力，包括個人影響力、專長權力等。（二）構成個人影響力的主要因素有：1）品格；2）才能；3）知識；4）感情。（三）領導者的基本素質(zhì)：1）政治；2）道德；3）知識；4）能力素質(zhì)。答：傳統(tǒng)領導理論認為，領導者的特性來源于生理遺傳；現(xiàn)代領導理論認為，領導者的特性和品質(zhì)并非完全與生俱來，而是可以在領導實踐中形成，也可能通過訓練和培訓的方式造就。領導情境理論也稱情境理論、因地制宜理論，主要包括費德勒提出

21、的權變模型，路徑-目標理論是權變理論的一種，由豪斯和米切爾提出及完善，其與其他理論最大區(qū)別在于，它立足于下屬，而不是立足于領導者。主要觀點是：領導者的基本任務就是發(fā)揮下屬的作用，而發(fā)揮下屬的作用，就要幫助下屬設定目標、把握目標的價值，支持并幫助下屬實現(xiàn)目標，在實現(xiàn)目標的過程中提高下屬的能力、使下屬得到滿足。領導生命周期理論由赫西和布蘭查德提出，也是一個重視下屬的權變理論。其認為，依據(jù)下屬成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。22. 激勵的相關概念，簡述影響工作滿意度的主要因素?！?P232 第 11 章】答：激勵，一般是指激發(fā)人的動機的心理過程。激勵三要素：激勵對象、激勵方式、激勵效

22、應。激勵的影響因素：激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向。激勵的作用：1）為行為提供動力；2）可以發(fā)揮人的潛力；3）可以激發(fā)人的工作熱情與興趣；4）能夠吸引人才、留住人才；5）能夠調(diào)動和提高人的積極性、自覺性、主動性及創(chuàng)造性。23. 簡述幾種激勵理論及其主要內(nèi)容（需要層次理論、成就需要理論、雙因素理論）。答：激勵理論包括三類：1）內(nèi)容型激勵；2）過程型激勵；）行為改造型激勵。（1） 內(nèi)容型激勵又包括：1 ）馬斯洛的需要層次理論；2）麥克利蘭的成就需要理論；3）赫茨伯格的雙因素理論。（2） 過程型激勵包括：1）期望理論，最早由托爾曼、勒溫提出，費魯姆用于說明工作激勵問題。其模式可以表示為：M=

23、V*E ， M 為激勵力量，V 為目標效價，E 為期望值。2）亞當斯的公平理論，又稱社會比較理論。（3） 行為改造型激勵包括：1）斯金納的強化理論，包括四種強化類型：正強化、負強化、懲罰、自然消退。2）海德和羅斯的歸因理論：歸因理論是說明和推論人的活動的因果關系的理論，通過改變?nèi)说淖晕腋杏X、自我認知達到改變?nèi)说男袨榈哪康摹Ｃ绹睦韺W家維納總結出一般人對行為的成功和失敗常做的四種歸因：1）歸因努力或不努力的程度；2）歸因能力的大小；3）歸因工作（學習）任務難易程度；4）歸因個人運氣與機會的好壞程度。（4） 馬斯洛-需要層次理論主要內(nèi)容：馬斯洛是美國人本主義心理學的創(chuàng)始人，其理論為，人的需要有五個

24、層次：生理的需要-安全的需要-社交的需要-尊重的需要-自我實現(xiàn)的需要。主要觀點為：1）生理和安全的需要屬于低級的需要，尊重和自我實現(xiàn)的需要屬于高級需要，社交的需要起著過渡作用。人的需要是由低至高逐級發(fā)展，自我實現(xiàn)的需要是需要發(fā)展的頂峰。2） 當一種迫切的需要未被滿足時，它將成為支配行為的優(yōu)勢需要；不一定是低一級的需要完全得到滿足后才產(chǎn)生高一級的需要，需要的演進是波浪式的；較低一級的需要的高峰過去后，較高一級的需要才能起到優(yōu)勢作用；需要的更迭與替代并不是突然的、跳躍的， 而是逐漸發(fā)生的，且有所交叉和重疊，構成對行為的綜合影響。3）此外，需要的五個層次理論順序只是一般化的抽象模式，現(xiàn)實中人的需要受

25、到多方面因素的影響；4）揭示了需要、激勵、行為的關系，從而提示了激勵過程的共性。強調(diào)人的內(nèi)存需要是激勵的主要誘因，強調(diào)了人的不同層次需要對動機的激發(fā)和影響。5）21. 簡述幾種領導理論。-7-其缺陷在于忽視了環(huán)境對個人的影響，也忽視了意識對動機的應用。麥克利蘭成就需要理論：認為，在人的生理需要得到滿足的前提下，人還有三種需要：權力、友誼、成就需要。其主要觀點有：1）不同的人對三種需要的排列次序和所占比重是不同的。2）具有高成就需要的人的特點是 a.喜歡通過自己的努力獲得成功；b.喜 歡自己設置目標；c.選擇任務時，希望具有挑戰(zhàn)性；d.把個人成就看得比金錢更重要。3） 具有高需要的人對企、國家具

26、有重要作用。4）管理者運用成就需要理論幸成就對人的激勵。雙因素理論：赫茨伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿意的往往是由外界的工作環(huán)境引起的， 使員工感到滿意的通常是工作本身產(chǎn)生的。因此提出，造成員工不滿意的原因主要是工資報酬、工作條件、人際關系等，這些因素即使改善了，也不能使員工變得非常滿意，只能消除員工的不滿，因此這些因素沒有激勵人的作用，帶有預防性、保持維系現(xiàn)狀的作用，故稱為保健或維持因素；另一類因素能激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性，使員工感到滿意，這類因素稱為激勵因素。激勵因素是人們工作的內(nèi)在因素，其 本質(zhì)為工作本身的內(nèi)容，借此可以提高工作效率。其主要觀點：1）滿意與不滿意，滿意的對

27、立面是“沒有滿意”，不滿意的對立面是“沒有不滿意”。沒有滿意和沒有不滿意就是“零狀態(tài)”。 2）內(nèi)在激勵與外在激勵。該理論實際說明了對員工的激勵可分為內(nèi)在和外在激勵。外在激勵有一定的局限性，只有產(chǎn)生少量的激勵作用。只能滿足人的物質(zhì)需要，不能滿足人的精神需要，并不能持久地激發(fā)人的積極性。雙因素理論的應用：1）要注意保健因素的作用，使員工不產(chǎn)生不滿情緒；2）在保健因素的基礎上，利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，如消除員工長期單一勞動產(chǎn)生的厭倦盡量，增強其成就需要，讓工作本身成為一種強力的激勵因素，激發(fā)員工的工作熱情，提高工作績效。（5） 論 述題： 2*10 分1.聯(lián)系實際談談價值觀對組織的作用【P

28、64第2章-個體心理與行為】。答：價值觀是指一個人對周圍客觀事物的意義、重要性的總體評價和總看法，是一個人基本的信念和判斷。代表人們最基本的信念。其作用，即對組織的具體作用，包括：1）價值觀是研究各個成員對組織認同程度的核心衡量指標；2）是了解組織成員的態(tài)度及動機的基礎，管理者可在此基礎上對組織成員進行行為分析；3） 會使個體對那些不被其所在群體或組織接受的、態(tài)度及行為進行合理化，以解決內(nèi)心的沖突，進而提高個體的道德感和自我成就感，以便在組織中保持和維護自己的尊嚴；4） 會影響企業(yè)領導人的決策行為。2 .聯(lián)系實際談談管理者如何在工作中有效開展情緒管理【P78第2章-個體心理與行為】。答： （一

29、） 情緒是指個體受到某種刺激后產(chǎn)生的一種身心激動的狀態(tài)，作為一種心理和生理經(jīng)歷，它直接指向人或物，是對客體的一種反應。（二）情緒的特征：非自發(fā)性、短暫性、是一種主觀意識體驗、會產(chǎn)生生理喚醒。（三）工作中的情緒管理：1）情緒勞動：是指員工在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，幾乎所有的工作都會要求和期望員工加入某種程度的情緒勞動。2）情緒智力：表現(xiàn)為以下幾點，a,自我意識；b,自我管理；c,自我激勵；d,感同身受；e,社會技能。（四）情緒在組織行為中的應用：1）選聘員工；2）決策；3）創(chuàng)造力；4）激勵；5）領導力；6）談判。3 .聯(lián)系實際談談如何有效管理非正式群體【P109第3章-群體行為基礎】。

30、答：非正式群體是指沒有明文規(guī)定，沒有正式結構，不是由組織確定，而是在成員某種共同利益的基礎上，為滿足社會交往的需要，在工作環(huán)境中自然形成的群體。（1） 正視并正確認識非正式群體。1）正式群體中存在非正式群體，這是一種普遍的客觀現(xiàn)實；2）對于領導者來說，應該掌握本組織有多少非正式群體，并了解產(chǎn)生的原因、背景、成員構成、領導核心、行為目標及活動方式等，因勢利導。（2） 區(qū)別對待不同類型的非正式群體。1） 對積極型的非正式群體要采取支持和保護的原則，充分發(fā)揮其作用；2）對中間型和消極型的非正式群體，應積極引導，化消極因素為積極因素；3）對破壞型的非正式群體，要采取“分化瓦解”的政策，并視情況給予適當

31、處理。（3） 注意做好非正式群體中核心人物的工作。管理者應以平等的態(tài)度關懷、信任他們，充分調(diào)動其 積極性，并通過他們帶動其他成員的積極行為，防止和克服消極行為。4 .聯(lián)系實際談談如何有效防止群體決策的弊端【P104第3章-群體行為基礎】。答： （一）群體決策的弊端有：1）成員受到群體壓力，不敢提出不同意見；2）領導者由于個性可能壓制討論，降低成員的創(chuàng)造性；3）消耗時間太多；4）掩蓋個人責任；5）易于使“是非之爭”為“意氣之爭”。（二）防止措施：1）制定合理的決策程序：要使決策無誤，需要制定一套科學的決策程序。常見的決策程序為提出問題-分析問題-針對問題，形成解決問題的各種方案-歸納可能被采用的

32、方案，充分論證-根據(jù)多數(shù)人意見，選擇最佳意見作為集體決定-實施方案，并追蹤檢查、適時調(diào)整。2）鼓勵群體成員參與決策；3）選用科學的決策方法。5 .試述領導如何提高授權藝術【P228第10章-領導及領導理論的發(fā)展】。答：1）視能授權。在授權前對即將接受權力的下屬的實際能力進行系統(tǒng)科學的考查，按照下屬的實際能力進行適度合理的授權；2）權責明確。授權必須堅持權責統(tǒng)一的原則；3）適度監(jiān)督。領導要時刻縱觀全局計劃進程，對被授權的下屬實行必要的監(jiān)督和控制；4）逐級授權。領導者的授權對象應該且只能是自己的直接下屬，不能越級授權。6 .試述領導生命周期理論的主要內(nèi)容及其對領導者的啟示【P222第10章】。答： （一） 該理論是由赫西和布蘭查德提出，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論，認為：依據(jù)下屬成熟度（工作和心理成熟度），選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。（二）它包括四種領導方式：1）命令型領導方式（高工作低關系）； 2）說服型領導方式（高工作高關系；3）參與型領導方式（低工作高關系）：該方式領導極少進行命令，而是與下屬共同決策，領導者的作用就是促進工作的開展和溝通；4）授權型領導方式（低工作低關系）：該方式領導者幾乎不提供指導支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。7 .結合亞當斯的公平理論，談談組織如何消除員工的不公平感【P24