人力資源管理入門知識

1、人力資源管理教學輔導 授課教師：吳霏雨 第一部分課程考試的有關說明一、考試對象。本課程考試對象為電大開放教育試點本科工商管理專業(yè)的學生。電大財經科其他相關專業(yè)本課程的考試要求與本說明基本相同。二、考試方式。本課程采用形成性考試和終結性考試相結合的方式。形成性考試包括4 次平時作業(yè)，平時作業(yè)成績占學期總成績的20%（每次作業(yè)5分）。終結性考試成績即期末考試成績占課程總成績的80%。沒有完成平時作業(yè)者不能取得該課程的終結性考試資格或本課程的學分。三、命題依據。本課程的命題依據是中央廣播電視大學人力資源管理課程教學大綱、文字主教材（中央廣播電視大學出版社出版蕭明政主編的人力資源管理2002年版，和中

2、央電大雜志社發(fā)行的人力資源管理綜合學習指導書）和本考試說明。四、考試要求。鑒于本課程是一門專業(yè)理論基礎課，要求學生在學完本課程后，能夠牢固掌握本課程的基本知識、理論、運行規(guī)律，并具有應用所學知識和理論分析、解決實際問題的能力。據此，本課程終結性考試著重基本知識的考查和分析理解能力考查兩個方面，在各章的考試要求中，有關基本概念、基本理論和基本運行規(guī)律的內容按“了解、掌握、重點掌握”三個層次要求。五、命題的指導思想與原則。1、本課程的考試命題在教學大綱規(guī)定的教學目的、教學要求、教學內容和人力資源管理文字教材范圍之內。按照重分析推理和理論聯(lián)系實際原則，既考查對基本知識的識記能力，又考察運用所學知識分

3、析問題和解決問題的能力。2、期末考試命題的覆蓋面理應盡可能廣一些，但要突出課程學習重點。3、試卷將盡可能兼顧各個能力層次。在一份試卷中，各層次題目所占分數比例大致為：了解10%左右，一般掌握30%左右，重點掌握60%左右。4、試卷要合理安排題目的難易程度。題目的難易程度分為：易、較易、較難、難四個等級。在一份試卷中，各個等級所占的分數比例大致為：易20%，較易30%，較難30%，難20%。試題的能力層次和難易程度是兩個不同的概念。在各個能力層次中，都可以含有難易程度不同的題目。命題時要兩者兼顧，在一份試卷中保持合理結構。六、試題類型及其結構1、期未考試題型：名詞解釋題：考試學生對基本概念、基本

4、知識及基本公式的理解和記憶程度。占全部試題的20左右。選擇題：要求學生在列出的備選答案中選出正確答案。它是考試學生對基本知識、基本理論和基本運行規(guī)律的了解和掌握程度。此類題目占全部試題的20。簡答題：考試學生對基本概念、理論、作用、原則、規(guī)律的識記與掌握程度。此類題目占全部試題的32。論述題：考試學生對重要問題的分析和理解能力。論述題占全部試題的12左右。案例分析題：考試學生分析問題和解決問題的能力。案例分析題占全部試題的16左右。2、考試形式。形成性考試形式為平時作業(yè)，期末考試形式為閉卷筆試。七、答題時限。期末考試的答題時限為120分鐘。  第二部分課程輔導內容第一小部分 基礎理論

5、部分一、人力資源管理概述 1、人力資源，是指勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力和心力的總和。包括知識、技能、經驗、品性與態(tài)度等身心素質。 2、人力資源與人力資本在能力這一點上有相似之處，但兩者又有明顯區(qū)別。人力資本是針對經濟增值、經濟貢獻與收益分配來說的，而人力資源是針對經濟管理、經濟運營來說的。3、人力資源的特點有活動性、可控性、時效性、能動性、變化性與不穩(wěn)定性、再生性、開發(fā)的持續(xù)性、個體的獨立性、內耗性等。4、對于什么是人力資源管理，人們有多種解釋。書中列舉了10種解釋與定義。其中有過程揭示論、目的揭示論、現(xiàn)象揭示論及綜合揭示論。5、人力資源管理與人事管理有何不同?其實，相對于既往的

6、人事管理來說，今天的人力資源管理是一種新思想與新觀念。因此，人力資源管理與人事管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在思想觀念而不是實際內容。6、人力資源管理的功用是多方面多層次的，主要體現(xiàn)在社會政治、經濟、穩(wěn)定等方面。7、人力資源管理的目標主要有三個方面：最大限度地滿足組織人力資源的需求；最大限度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源；維護與激勵組織內人力資源。8、人力資源管理活動早就有之，但由于種種原因，在很長時期內沒有專業(yè)化、職業(yè)化。專業(yè)化的歷史基礎由下面幾方面奠定：(1)勞動分工與科學管理奠定了工作分析與設計的基礎；(2)人力非等質觀與工業(yè)心理學，使人力資源配置與選拔日趨重要；(3)工業(yè)革命與科學管理促使人員培訓

7、、績效考評與薪資管理的產生與發(fā)展；(4)人際關系運動促使人力資源管理人性化；(5)行為科學促使人力資源管理權變化；(6)勞工關系運動與立法促使人力資源管理向法制化方向發(fā)展。9、關于人力資源管理的發(fā)展階段，人們對此有許多不同的劃分。從管理的目的角度來看，人力資源管理大致經歷了工作中心、人員中心、人員工作互動等3個階段；從管理內容角度來看，大致經歷了現(xiàn)場事務管理、檔案業(yè)務管理及指導協(xié)調管理3個階段；從管理方式方法等技術角度看，人力資源管理大致經歷了非獨立的綜合階段、專業(yè)的技術化管理階段、專業(yè)的人性化管理階段、專業(yè)的綜合化管理階段等4個階段；從管理歷史發(fā)展的角度看，人力資源管理大致經歷了經驗任務管理

8、、科學人事管理、現(xiàn)代人力資源管理3個階段。10、人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何認識人的本性，就成了管理中的重大問題；對人性的研究，不同的學者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價值觀和研究方法，從不同的學科角度，可以得出不同的結果。在西方管理中，對人性的認識就有經濟人、社會人、自我實現(xiàn)人和復雜人四種理論假設，分別對人力資源管理產生了不同的影響。 二、人本管理理論 人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。人本管理，就是充分考慮人性發(fā)展的需要，從人性出發(fā)來分析、考察人類社會

9、中任何有組織的活動，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種管理方式。這也是現(xiàn)代人類社會進步的需要和標志。建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理體系。人力資源管理的環(huán)境總體上可以劃分為物質環(huán)境與人文環(huán)境兩類。前者包括一些客觀的自然因素，能促進或限制組織成員能力的發(fā)揮，影響組織成員從事生產經營管理工作的情緒、能力與動機；后者則包括社會環(huán)境因素等，它影響到組織成員行為的有交往的個體與團體以及國家政策、法律法規(guī)和組織規(guī)章制度等社會系統(tǒng)因素。所以，在進行現(xiàn)代人力資源的開發(fā)與管理時，必須認真考慮政治、法律、經濟和社會文化等環(huán)境因素帶來的

10、影響。（一）人本管理的基本要素1、員工在組織中人是任何一個組織管理活動的主體，也是管理活動的客體。 （1）管理主體作為管理主體，人必須要有管理能力，并擁有將管理知識、技能和能力付諸管理實踐的權力和權威。所謂管理能力：指管理主體對企業(yè)問題的觀察、判斷、分析、決策的特質。具體包括A、對企業(yè)人的尊重和善于調節(jié)企業(yè)的人際關系能力B、對企業(yè)的產品開發(fā)和市場份額的競爭具有敏感性和組織力C、對企業(yè)內人、財、物、信息及與企業(yè)生存和發(fā)展相關的諸多因素具有綜合的應對和把握能力所謂管理權力：是董事會或上層管理主體在界定其職責的同時授予的。所謂管理權威：是來自管理主體的事業(yè)心、行為方式和工作效率。（2）管理客體管理客

11、體是接受管理的人、財、物、信息，是管理主體施展管理活動的對象和不可缺少的因素。A、管理客體的分兩大類：一類是人，另一類是物B、人是第一管理客體，財與信息是以物質的衍生形態(tài)存在的，因此列為人這一類（3）管理關系管理中的首要問題是對人的管理、對人的行為的管理。A、從客觀上分析，管理主體與管理客體的相關性在企業(yè)的生產過程中則形成一種生產關系，具有一定的客觀性，反映生產方式和管理方式的管理關系，實質上是生產過程和管理過程中的人與人之間的關系。B、從主觀上分析，管理關系是人主觀活動的結果，管理主體主導著管理關系，管理主體對人的價值和效用判定及其領導方式，極大地影響管理主體和管理客體在管理中效用的發(fā)揮和管

12、理成效的大小。 2、管理環(huán)境管理活動是在組織的物質環(huán)境與錯綜復雜的人際關系環(huán)境兩者相互結合的系統(tǒng)中進行的，在這種系統(tǒng)中環(huán)境因素對人的心理、情緒、工作都直接產生影響，這些因素綜合起來就是管理環(huán)境。（1）環(huán)境的類型根據不同的分類標準，可分為不同的類型。如自然環(huán)境和社會環(huán)境、直接環(huán)境與間接環(huán)境、靜態(tài)環(huán)境與動態(tài)環(huán)境等。一般情況下，我們將管理環(huán)境分為物質環(huán)境與人文環(huán)境兩大類。所謂物質環(huán)境：主要包括一些客觀的自然因素，可以使企業(yè)人的能力得以發(fā)揮，也可以限制人的能力發(fā)揮。它影響企業(yè)人生產經營工作的情緒、能力與動機。 所謂人文環(huán)境：主要包括社會環(huán)境因素，它影響企業(yè)人行為的有交往的個體和團體、以及國家政策、法律

13、法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等社會因素。（2）環(huán)境因素的作用人對一定的工作環(huán)境會產生一定的心理狀態(tài)，而心理狀態(tài)決定著工作的競技狀態(tài)，直接影響到工作效率。因此在管理工作中，要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，其具體要求是：A、合理的照明B、巧用顏色C、消除噪音D、風景化辦公室E、適宜的溫度（3）改善企業(yè)內部公共關系環(huán)境A、努力提高員工的共同目標和利益的主導意識 B、建立健全各項規(guī)章制度以保證企業(yè)的正常運行C、借助健康的文化活動培養(yǎng)和弘揚先進的意識以增進全體員工的感情關系3、文化背景現(xiàn)代組織文化，是指在現(xiàn)代社會條件下，組織在工作、生產、經營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本組織特色的精神財富及其物質形態(tài)。它包括價值觀、精神、

14、行為規(guī)范等，其中價值觀是現(xiàn)代組織文化的核心。（1）現(xiàn)代企業(yè)文化的構成A、表層的物質文化：由企業(yè)員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等所構成的器物文化，是企業(yè)文化的最外層，集中體現(xiàn)了一個現(xiàn)代企業(yè)在社會上的外在形象。B、淺層的行為文化：是企業(yè)員工在生產經營、學習娛樂、人際交往活動的文化。這種文化的特征是企業(yè)精神、企業(yè)目標的動態(tài)反映。 C、中層的制度文化：主要指現(xiàn)代企業(yè)生產經營活動中形成的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)相適應的企業(yè)制度、規(guī)章、組織機構等。是一種強制性文化。D、深層的精神文化：是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心層次，主要是指企業(yè)在生產經營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。（2）企業(yè)文化的功能A、導

15、向功能B、約束功能C、凝聚功能D、激勵功能E、福射功能4、價值觀念價值觀是人類在社會活動中產生的關于客觀現(xiàn)實的主觀意念?，F(xiàn)代企業(yè)的價值觀是企業(yè)在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則。（1）企業(yè)價值觀經歷的三個階段A、最大利潤價值觀B、經營利潤合理價值觀C、企業(yè)與社會互利價值觀（2）企業(yè)價值觀形成的要素A、時代特征B、經濟性C、社會責任感（3）價值觀對人的影響價值觀對企業(yè)人的影響多種多樣（二）人本管理的理論模式1、確立人本管理模式的依據（1）企業(yè)人是一個完整意義上的人，具有社會人角色（2）企業(yè)人的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的（3）作為管理主體和客體的人之間具有

16、相關性，其目標是可以協(xié)調的 2、人本管理的理論模式人本管理的理論模式是：主客體目標協(xié)調-激勵-權變領導-管理即培訓-塑造環(huán)境-文化整合-生活質量法-完成社會角色體系（1）主客體目標協(xié)調（2）激勵（3）權變領導（4）管理即培訓（5）塑造環(huán)境（6）文化整合（7）生活質量法（8）完成社會角色（三）人本管理的基本內容1、人的管理第一企業(yè)不是物的堆積，而是人工的集合，是由以盈利為目的而構筑的經濟性組織。企業(yè)的盈利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源原配置來達到目的?；谶@種考慮，企業(yè)管理就必然是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。 2、以激勵為主要方式人有未滿足的需要，才會引起動機，所以需要是激

17、勵的起點，激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要。3、建立和諧的人際關系人際關系會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。4、積極開發(fā)人力資源人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是增強人的能力，核心是開發(fā)人的潛能。5、培育和發(fā)揮團隊精神能否培育團隊精神，把組織建成一個戰(zhàn)斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統(tǒng)的配套的措施。 （1）明確合理的經營目標（2）增強領導者自身的影響力（3）建立系統(tǒng)科學的管理制度（4）良好的溝通和協(xié)調（5）強化激勵，形成利益共同體（6）引導全體員工參與管理（四）人本管理運作的系統(tǒng)工程1、人本管理系統(tǒng)工程人本管理系統(tǒng)工程主要包括行為

18、規(guī)范工程、領導者自律工程、利益驅動工程、精神風貌工程、員工培育工程、企業(yè)形象工程、企業(yè)凝聚力工程、企業(yè)創(chuàng)新工程等2、人本管理的機制（1）動力機制：主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。（2）壓力機制：包括競爭的壓力和目標責任壓力。 （3）約束機制：由制度和倫理道德兩種規(guī)范組成。（4）保障機制：主要指法律的保護和社會保障體系。（5）選擇機制：主要指組織和成員雙向選擇的權利。（6）環(huán)境影響機制：人的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，要受環(huán)境因素的影響。（五）、人力資源規(guī)劃1、人力資源成本是一個企業(yè)組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、

19、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和；本章介紹了人力資源成本核算的方法和程序，人力資源投資收益與決策分析。主要目的是幫助大家樹立一種人力資本和人力資源成本的觀念，以利于更好地開發(fā)和利用人力資源。2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計劃，采取各種措施

20、以獲得所需要的人力資源。它是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調的作用。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃將組織的經營戰(zhàn)略和目標轉化成人力需求，以組織整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。所以，組織的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，在具體設計時必須結合組織自身的特點、歷史狀況和組織文化，同時注意到中國組織員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。 三、激勵理論概述 （一）、需要層次理論這是由馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：生理需要-維持人類生存所必需的身體需要；安全需要-保證身心免受傷害;愛的需要-包括感情、歸屬、被接納、友誼等需

21、要；尊重的需要-包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要與外在的尊重如地位、認同、受重視等需要；自我實現(xiàn)的需要-包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。這五種需要層次愈來愈高級，當下一級需要在相當程度上得到滿足時，高一級的需要便成為人們追求的目標。依據該理論，若要激勵一個人的動機，就要知道他正在追求哪一層次的需要的滿足，設法為這一需要的滿足提供條件。如果員工在原單位人際關系不好，得不到上司的重用，在這里幫助他協(xié)調好人際關系，給予重視、重用，就會有很好的激勵作用。（二）、雙因素理論這是美國心理學家赫茲伯格提出的理論。他從大量的案例調查中發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的原因，主要是企業(yè)政策和

22、行政管理、監(jiān)督、與主管的關系、工作條件、薪水、與同級的關系、與下級的關系、個人生活、地位、安全等方面的因素處理不當。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其工作積極性，提高工作效率。赫茲伯格將此類因素稱為"保健因素"。另外他又通過案例調查發(fā)現(xiàn)，使員工感到非常滿意的因素主要有：成就；認可；工作自身；責任感;發(fā)展；成長。這類因素的改善能夠激勵員工的積極性和熱情，從而會經常提高人的生產率。如果處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大。赫茲伯格將這類因素稱為"激勵因素"。赫茲伯格認為只有靠激勵因素來調動員工的生產積極性，才能

23、提高生產率。（三）、期望理論這是心理學家維可多·弗羅姆提出的理論。該理論認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。換言之，動機激勵水平取決于人們認為在多大程度上人們可以期望達到預計的結果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。用公式表達如下：動機激勵水平=效價（效果的可能性）×期望（效果的價值）（四）、強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅動因素，即當人做出某種行為后，若出現(xiàn)了所希望的結果，這種結果就會成為促進行為的強化物，增加剛才的行為。強化理論并不考慮人的內在心態(tài)，

24、而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。這一理論對于某些行為的解釋確實有益，但它忽視了人的主觀能動性，認為人受到什么刺激就會產生什么行為反應，反之，根據人的反應，即可推斷他受到了什么刺激。但由于那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以后會經常得到重復，即得到強化。而那些消極的或令人不愉快的行為，以后產生的可能性較小，即沒有得到強化。從這個意義上說，強化也是人的行為激勵的重要手段，而強化理論也應屬于工作激勵理論之一。 課后練習題1、認為人力資源是具有勞動能力的全部人口的觀點屬于（ ）A成年人口觀 B在崗人員觀 C人員素質觀2、人力資源與人力資本在（ ）這一點上有相

25、似之處A品性 B態(tài)度 C經驗 D能力3、具有內耗性特征的資源是（ ）A自然資源 B人力資源 C礦產資源4、“人力資源管理，即負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標。”這一概念屬于（ ）A過程揭示論 B目的揭示論 C現(xiàn)象揭示論 D綜合揭示論5、人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在（ ）A內容上 B觀念上 C工作程序上6、以“任務管理”為主要內容的泰勒的“科學管理原理”，是在哪種人性假設基礎上提出來的？（ ） A.經濟人 B.社會人 C.自我實現(xiàn)人 D.復雜人7、“社會人”人性理論假設的基礎是什么？（ ） A.泰勒的科學管理原理 B. 梅奧的人際關系理論 C.馬

26、斯洛的需要層次理論 D. 霍桑試驗8、以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素？（ ） A.職工 B.環(huán)境 C.文化 D.價值觀9、期望激勵理論屬于哪種類型的激勵理論？（ ） A.內容型激勵理論 B.過程型激勵理論 C.行為改造型激勵理論 D.綜合激勵理論10、通常制約人們士氣、創(chuàng)造力、生產效率和目標實現(xiàn)程度的組織氣候屬于哪種環(huán)境類型？（ ） A.組織外部環(huán)境 B.組織內部環(huán)境 C.物質環(huán)境 D.人文環(huán)境11、某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗前培訓，從講課到實習一共花了5000元費用，請問這筆費用應從人力資源成本的哪個項目中列支？（ ） A.獲得成本 B.開發(fā)成本 C.使用成本 D.保障成

27、本12、預測由未來工作崗位的性質與要求所決定的人員素質和技能的類型，這是制定人力資源規(guī)劃時哪一個步驟？（ ） A.預測未來的人力資源供給 B.預測未來的人力資源需求 C.供給與需求的平衡 D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施13、從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看，下面哪個方面不是人力資源所應包含的內容？（ ） A體質 B智力 C思想 D技能14、“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。這句話表明現(xiàn)代人力資源管理把人看成什么？（ ） A資源 B成本 C工具 D物體15、任何一個人都不可能是一個“萬能使者”，這是針對誰來說的？（ ） A對企業(yè)決策層 B對人力資源管理部門 C對一般管理者 D對一個

28、普通員工16、把“員工視為活動主體、公司主人”是哪一種人力資源管理模式？（ ）A自我中心式、非理性化家族管理B以人為中心、非理性化家族管理C以人為中心、理性化團隊管理D自我中心式、理性化團隊管理17、每個員工都明確企業(yè)發(fā)展目標，團結協(xié)作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標；反映了“以人為中心、理性化團隊管理”模式的什么特點？（ ） A封閉式的自危表現(xiàn) B開放式的悅納表現(xiàn) C封閉式的悅納表現(xiàn) D開放式的自危表現(xiàn)18、“好吃懶做、唯利是圖”，符合下面哪種思想假設？（ ） A“經濟人”假設 B“社會人”假設 C“自我實現(xiàn)的人”假設 D“復雜人”假設19、主張集體獎，而不主張個人獎。這是哪種假設的思想？（ ） A“經濟

29、人”假設 B“社會人”假設 C“自我實現(xiàn)的人”假設 D“復雜人”假設20、下面哪一項不是人本管理的基本要素？（ ） A企業(yè)人 B環(huán)境 C文化 D產品21、與員工同甘共苦、同舟共濟，反映了人本管理哪方面的基本內容？（ ） A人的管理第一 B以激勵為主要方式 C積極開發(fā)人力資源 D培育和發(fā)揮團隊精神22、明確目標責任，使其競爭，是進行人本管理的哪種運行機制？（ ） A動力機制 B壓力機制 C約束機制 D環(huán)境影響機制23、通過檢查人力資源目標的實現(xiàn)程度，來提供關于人力資源計劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項活動？（ ） A人員檔案資源 B人力資源預測 C行動計劃 D控制與評價24、在P=F

30、（SOME）模式中的函數指的是哪個變量？（ ）A績效 B技能 C激勵 D機會與環(huán)境25、馬斯洛提出的需要層次理論屬于哪種類型的激勵理論？（ ）A內容性激勵理論 B過程性激勵理論C強化性激勵理論 D歸因性激勵理論 答案：1、A；2、C；3、B；4、A；5、B；6、A；7、D；8、A；9、B；10、B；11、B；12、B；13、C；14、A ；15、C；16、C；17、B；18、A；19、B；20、D；21、D；22、B；23、D；24、A；25、A;第二小部分 人力資源管理的具體實施過程一、工作分析與評價 1、工作分析又稱職務分析，即分析者采取科學的手段與技術，對每個職務同類崗位工作的

31、結構因素及其相互關系，進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。從客體分布范圍上劃分，有廣義和俠義兩種，本書所指是狹義的工作分析， 即是對某一企事業(yè)組織內部各崗位的工作分析。工作分析過程一般包括計劃、設計、信息分析、結果表述與運用、指導五個環(huán)節(jié)。工作分析在人力資源開發(fā)與管理過程中，意義十分重要，是整個人力資源開發(fā)與管理的奠基工程。工作分析的內容包括崗位責任、資格條件、工作環(huán)境及危險性等。2、工作分析的基本方法有：觀察分析法、工作者自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記實分析法、問卷調查分析法等。任務分析指工作分析者借助一定的手段與方法，對整個崗位的各種工作任

32、務進行分析分解，尋找出構成整個崗位工作的各種要素及其關系?；痉椒ㄓ校簺Q策表、流程圖、語句描述、時間列形式和任務清單。3、人員分析即任職資格分析，就是通過一定的方法，尋求那些足以保證人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其他個性特征因素。常見的方法與技術大致有職能工作分析、關鍵事件技術、工作因素法等。4、方法分析一般是通過系統(tǒng)的觀察、記錄與分析現(xiàn)有的工作過程，以發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出最優(yōu)的運作方式。常見的分析技術有：問題分析、有效工時利用率分析、優(yōu)選法等。5、工作評價的主要方法有經驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法和因素評分法。經驗排序法是評價人員依據個體的經驗判斷，把所有待評價的職務(工

33、作)依序排列，由此確定每種職務的價值。具體形式有：卡片排列法與成對比較法。因素綜合分類法是經驗排序法的進一步發(fā)展，是將分析比較的標準具體細化到每個參照因素，根據每項工作在所有參照因素上的比較結果，綜合評定每項工作的職等。因素比較法可以看作是因素綜合分類法的進一步發(fā)展。它的基本做法是，先選擇若干標準職位，比較確定若干共有的基本評價因素，然后將其他職位拿來與之比較，確定其價值與等級。因素評分法是首先從所有待評價的工作中確定幾個主要因素，每個因素按標準評出一個相應的分數，然后根據待評工作總分確定相應的等級。6、定員是指企事業(yè)組織在用人方面的界限。定員是企業(yè)的一項基礎工作。定額是定員的前提。定額的常見

34、形式有時間定額、產量定額、看管定額和服務定額。定員常用的方法有效率定員法、設備定員法、崗位定員法、比例定員法、相關因素定員法和作業(yè)率定員法等。管理人員由于其基本工作特點，使其定員有一定難度，但從理論上講，還是具有可行性。常見的管理人員定員方法有比例計算法、數理統(tǒng)計方法、職責定員法。 二、 員工招聘與甄選 一、招聘、選拔定義 招聘就是通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人，以充足的質量和數量來滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。 選拔是招聘的后續(xù)工作，也是招聘的延伸。所謂選拔就是從大量的申請人中挑選出最有可能有效勝任工作或組織認為最合適的人員的過程。企業(yè)的招聘程序是：招聘計劃、招聘策

35、略、尋找候選人、甄選、檢查評估并反饋到招聘者。甄選的大致程序是：申請人到達企事業(yè)組織、企事業(yè)組織是否有職位空缺、事前交談和興趣甄別、填寫申請表、背景考察、再次面試、有條件的錄用許諾、體檢、職位安排。招聘的渠道大致有：人才交流中心，招聘洽談會，傳統(tǒng)媒體，網上招聘，校園招聘，員工推薦、人才獵取。 二、我國企業(yè)人力資源招聘、選拔的程序 除新建和擴建的企業(yè)外，每個企業(yè)每年都集中時間搞一次招聘錄用工作，一般分為四個階段： (1)籌劃與準備階段：包括成立招錄小組，培訓工作人員；確定招錄區(qū)域的范圍；確定招錄對象；規(guī)定錄取標準。 (2)宣傳與報名階段:包括擬定招工簡章, 發(fā)布招聘廣告或啟事, 受理報

36、名。 (3)考核與錄用階段：包括筆試、體格檢查、面談和心理測驗等全面考核，確定錄用名單，簽定勞動合同。 (4)崗前教育與安置階段：教育內容一般包括企業(yè)概況與發(fā)展前景，規(guī)章制度，員工守則與勞動紀律，本廠生產與勞動衛(wèi)生的基本知識，企業(yè)傳統(tǒng)、企業(yè)精神、企業(yè)道德的教育；然后試用與安置。 三、人力資源招聘的方法 人力資源招聘的方法主要有兩種基本類型，即：（1）內部招聘的方法包括提升、內部調動、內部招標等；（2）外部招聘的方法包括由組織內的職員介紹推薦、利用外部的職業(yè)介紹機構、到大學和研究所招聘、廣告公開招聘。 四、人力資源選拔的方法 人力資源選拔的方法主要有五種方法：即（1）心理測驗法；（2）面試；（3

37、）知識考試；（4）情景模擬與系統(tǒng)仿真。 五、人力資源雇傭關系的定義 人力資源的雇傭關系，亦稱為勞動關系。是指勞動者與勞動者的錄用者之間在勞動過程中所發(fā)生的勞動權利與勞動義務關系。這是狹義的勞動關系，也是勞動立法意義上的勞動關系。目前，我國的勞動關系主要包含以下兩種基本情況：即勞動關系和勞資關系。所謂一般勞動關系是指建立在社會主義公有制基礎上的企、事業(yè)單位及其它組織的行政與勞動者個人之間的勞動關系；而勞資關系則是指在中國目前非公有制經濟單位及其它組織與勞動者主體之間形成的勞動關系。 六、人力資源配置的定義 人力資源配置就是根據經濟社會發(fā)展的客觀要求，通過一定的形式和機制科學合理的調配人力資源的管

38、理行為，從而使人力資源與其它資源合理有效地結合，產生最佳的工作效果。 七、案例： 1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么？1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。 飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、

39、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質的偏低，人才結構不合理等。從1993年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。 問題：企業(yè)應怎樣選人

40、、用人？請用人力資源管理的招聘、管理理論來分析。 分析：市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才輕易不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1、沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略，2、人才機制沒有市場化，3、單一的人才結構，4、人才選拔不暢等。 為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作： 1企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃

41、生機。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。 2按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。 一般來說，人才的選拔主要有三個階段：（1）準備階段。（2）選擇階段。（3）招聘總結及檢驗效度階段。盡管在實際的人才招聘工作中，這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。 3作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心

42、理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。   三、 人力資源的培訓一、培訓目標 企業(yè)培訓目標包括三個方面：增加知識、熟練技能和善于處世。實際上就是要改變員工的行為。這種行為的改變包括三個領域，即認知領域、情感領域和技能領域。 二、課程選擇模式 培訓課程科目的選擇，通常是依據三個主要原則，即評估培訓課程在知識、技能及態(tài)度三方面的重要性、常用性及風險。綜合這三個原則,大致可分出三種課程選擇模式：必須學習，應該學習，和最好學習。 三、若要充分發(fā)揮在職培訓的長處，應注意哪些問題？ (1)將工作分類，擬定培訓

43、大綱，準備培訓設備和材料； (2)使學員精神輕松； (3)確認學員已有的知識和經驗、技能，激發(fā)其學習動機； (4)要學以致用； (5)追蹤評價，及時反饋，使學員及時了解自己的培訓結果。 四、培訓過程經歷哪幾個階段？ 培訓過程要經歷：準備階段、演示階段、試行操作階段、隨訪階段。 五、講演法 講演法是人類學習中最古老的方法之一。講演法的長處有許多，它之所以能在漫長的歷史中處于統(tǒng)治地位的本身就說明了它的長處。其最顯著的優(yōu)點是經濟，在一個講座中，學員可以從幾個，幾十個到成百上千；在傳遞信息方面，講演法與其它方法的差異并不顯著，起碼在傳遞一般的知識性信息時這種方法的有效性更為突出，我們可以比較一下講座法

44、和廣播，電視和其它的一些媒介的學習方法，講演法有一種別的方法所沒有的感染力，人們在參加了一次成功的講座后會久久不忘那種情境，那種氣氛。講演法的另一個長處是人們從很小的時候起就接受這種教育方式，比較習慣了。在培訓中，一旦學員從工作場合重新回到教室中是會在很大程度上提高他們的學習動機的。 六、會議法 在管理實踐中，會議一般作為解決問題，做出決策的方法，但是，近來的研究發(fā)現(xiàn)，如果組織得好的話，也可以用會議作為培訓的方法之一。會議在很大的程度上有積極的教育作用，人們在參加會議的過程中可以向其他的人學習，學會全面分析問題的方法，與他人共享信息，改變自己的態(tài)度，思維方式。實際上，會議是一種群體學習的方法；

45、通過會議，人們對組織過程和群體現(xiàn)象有更深的理解，可以矯正不恰當的想法，不得體的行為。 用會議法進行培訓的一般程序是邀集一些人，這些人掌握一些信息，有一定的工作經驗，他們聚集在一起可以共同分析問題，提出解決問題的方案，討論這些方案并得出決策。如果會議是用作培訓目的的話，那么它們在設計和進行的過程中就應該和一般的會議有所不同。 七、視聽輔助設備法 在培訓中可以使用各種視聽輔助設備，從粉筆、黑板到廣播、電視。在某些情況下，這些輔助設備與其它的方法結合可以提高教學效果；在另一些情況下，這些設備本身就是溝通教員和學員的媒介；近些年來，這些設備在培訓中的作用越來越大，構成一個培訓課程的內容幾乎離不開這些設

46、備。 八、角色扮演法 角色扮演法可以分為兩類，一類是結構性的，另一類是自然發(fā)生的。結構性的角色扮演是按事先計劃好的程序進行，有特定的問題和場合，需要提高一些特定的技能。其特點是： 通過操作達到學習目的，角色扮演活動向學員提供各種機會，讓他們充分地實踐，試驗，通過嘗試錯誤的方法學習。 通過模仿學習，在活動過程中有機會觀察到其他的學員的表現(xiàn)，可以向他們學習，模仿他們的行為，舉止，處理問題的方式等等。 通過觀察與反饋學習，學員在討論彼此的表現(xiàn)時就把自己的觀察和反饋的信息進行交流了，這樣對所有的學員都有益處，不但提高了觀察的能力而且通過反饋也了解到別人是如何看待自己的。 學會分析和總結經驗，在模仿、觀

47、察、反饋的基礎上，學員可以在小組的討論中提高自己分析問題的能力，并及時的總結經驗。在實際的工作，生活中沒有可能從各個方面觀察問題，角色扮演提供的群體學習的環(huán)境，可以很好地解決這個問題。 自發(fā)性角色扮演的學習特點與結構性角色扮演的學習特點有一致之處外，還有 一些區(qū)別：在結構性的培訓中，角色扮演的條件，問題是預先設計好的，是從普遍的管理問題中抽象出的特例。所以主持培訓的教員要起積極的指導作用，他要把活動的來龍去脈交待清楚，要幫助學員學習模仿，觀察和反饋。學員在學習中要提高的是分析、評價能力，并能改進行為和技能。 自發(fā)性角色扮演則是讓學員在學習過程中學會發(fā)現(xiàn)新的行為模式，減少在人際交往中的拘束和過強

48、的自我意識。 九、計算機輔助教學 近20年來興起的計算機輔助教學方法是程序化教學與計算機技術的結合。這種方法有助于傳授知識，便于學員進行自我控制和自我強化，許多的管理人員、技術人員都有機會使用單獨使用計算機進行人機對話，通過計算機的程序獲得進步。 計算機輔助教學程序的設計不是很容易，在原則上可以依照程序教學原理設計，這些原理是：以一系列的教學單元構成學習材料，從簡單到復雜循序漸進；由學員對學習中提出的問題做出反應，教員對學員的反應進行即時的強化；學員的進步是小步驟的，知道正確的反應是什么。十、評估培訓成效的具體步驟 (1)決定誰將使用這評估報告及其目的； (2)依據培訓目標擬定評估項目； (3

49、)決定評估內容之要點（知識、技能、態(tài)度）； (4)選擇評估標準（個人改進，團體通過標準百分率及等級）； (5)設計評估工具（紙筆測驗，操作表演；自我評估，他人評估；工具的信度、效度和區(qū)分度）； (6)決定評估的時間； (7)評估者的選擇； (8)引導評估的方法（面談、團體測試）； (9)評估模式的測試或進行評估； (10)分析模式測試結果或分析評估結果； (11)重新設計評估模式或撰寫評估報告更詳細的評估階段劃分。 四、人力資源的工作績效考核 一、績效考核的概念和主要目的 工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結果。 員工考評的類型包括診斷性考評、鑒定性考評和評價性考評。具體講，診

50、斷性考評是以服務于了解人事原由為目的的考評。鑒定性考評是鑒定與驗證某種(些)結果或預見為目的的考評方式。評價性考評是一種全面考核評定員工對象的考評類型。 員工考評的基本功能有評價功能、區(qū)分功能、反饋功能和管理功能。 員工考評指標包括考評要素、考評標志和考評標度。考評要素指考評對象的基本單位；考評標志揭示考評要素的關鍵可辨特征；考評標度指考評要素或要素標志的程度差異與狀態(tài)的順序和刻度。工作績效的主要目的是: （1）績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據之一

51、，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可少的措施。 （2）按照社會主義的按勞分配付酬原則，績效考核之后便應論功行賞；所以績效考核結果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。健全的績效考核制度與措施，能使員工普遍感到公平與心服，從而也增強其工作滿意感。 （3）績效考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α?（4）績效考核對于員工的培訓與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發(fā)揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓的需要，據此制定培訓措施與

52、計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。 （5）在績效考核中，員工的實際工作表現(xiàn)經過上級的考察與測評，可通過訪談或其他渠道，將結果向被評員工反饋，并聽取其反應、說明和申訴。因此，績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。 （6）績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，供制定有關決策時作為參考依據。 二、績效考核的原則 (1)明確化、公開化原則 (2)客觀考評的原則 (3)單頭考評的原則 (4)反饋的原則 (5)差別的原則 三、績效考核時橫向程序的主要內容 （1）制定績效考核標準。這是績效考核時為避免主觀隨意性而不可缺少的前提條件。績效考核標準必須以職務分析中

53、制定的職務說明與職務規(guī)范為依據，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。 （2）實施績效考核。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。根據目的，績效考核可是全面的或局部的。 （3）績效考核結果的分析與評定?？冃Э己说挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評判，從而獲得績效考核的結論。 （4）結果反饋與實施糾正?？冃Э己说慕Y論通常應與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合結果，所以糾正不僅是針對被考評的員工的，也需針對環(huán)境條件做相應調整。 四、確定績效考核指標體系要經歷哪些步驟？

54、 (1)工作崗位分析； (2)理論驗證； (3)進行指標分析，確定指標體系； (4)修訂。 五、績效考核指標體系設計方法 (1)績效指標圖示法； (2)問卷調查法； (3)個案研究法； (4)訪談法； (5)總結經驗法； (6)多元分析法。 六、編制績效考核標準時遵循的原則 (1)定量要準確； (2)內容要先進合理； (3)績效考核標準要針對不同的崗位及承擔該崗位被考核者的特點而制定； (4)文字應簡潔、通俗。 七、考核者由什么人組成？ 考核者一般由五種人組成，即：（1）直接上級；（2）同級同事；（3）被考評者自身；（4）直屬下級；（5）外界考核專家或顧問。 八、績效考核的方法 常用的績效考核

55、方法主要有以下七種，即：（1）分級法；（2）量表績效考核法；（3）強制選擇法；（4）關鍵事件法；（5）評語法；（6）立體考核法；（7）情景模擬法。 九、如何組織績效考核？ (1)考核前動員； (2)考核方式及地點的選擇； (3)考核的資料來源。 十、有效績效考核的特點 有效的績效考核主要有以下幾個特點，即： （1）符合實際；（2）敏感性；（3）可靠性；（4）可接受性；（5）實用性。  五、人力資源的薪酬管理一、薪酬的內容主要包括工資和各種形式的獎金。而工資又是其中的最重要的部分。工資報酬涉及工資制度的問題。我國現(xiàn)行工資制度主要有技術等級工資制、職務等級工資制、和結構工資三種。二、薪酬的形式我國現(xiàn)行的薪酬形式主要有三種，即：計時工資、計件工資和獎金或津貼。三、績效薪酬制所謂績效薪金制就是企業(yè)常用的計件工資、工作獎金、利潤分成、純利分紅，亦即把報酬和績效結合起來。在各種制度中，計件工資和分紅