如何委派工作

1、如何委派工作第一講委派工作的認知意義 在我國，傳統(tǒng)意義上的管理者幾乎都是一副老黃牛的模樣，任勞任怨，以身作則，每當(dāng)有任務(wù)出現(xiàn)的時候，他們總是沖在最前面。但是隨著時代的變化，人們的思想在不斷更新，對管理者也提出了新的要求?，F(xiàn)代管理理論指出，管理者應(yīng)該更多地站在幕后指揮員工，發(fā)動員工，最大限度地激發(fā)員工潛能。所以經(jīng)理人學(xué)習(xí)如何委派工作就變得至關(guān)重要。 委派工作的定義 委派工作就是將工作職責(zé)和職權(quán)賦予指定的個人或團隊，使該個人和團隊對組織產(chǎn)生承諾、歸屬感和參與感，提升其工作價值和組織貢獻度，同時使管理者能夠從日常事務(wù)中解脫出來，專心致力于那些更重要、更高價值的核心工作。

2、簡言之，委派工作就是把工作任務(wù)交給下屬去做，就是交代別人去做事。 （一）有效授權(quán)和委派授權(quán)的區(qū)別委派工作是管理者的一項最基本的工作職能，它與人們經(jīng)常談的有效授權(quán)有一些差別，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：Æ 有效授權(quán)是比較高級的階段，而委派是比較基礎(chǔ)的階段；Æ 有效授權(quán)是要等到企業(yè)、團隊發(fā)展得比較成熟的階段時才去做的事情，而委派工作則是管理者和經(jīng)理人從上崗開始就需要做的事，是每個人都必須要掌握的；Æ 委派工作的重點是工作和任務(wù)，而有效授權(quán)的重點則是其權(quán)力的二次分配；Æ 委派工作是部門員工理所應(yīng)當(dāng)要做的事情，而授權(quán)則是下屬原來所沒有的權(quán)限，上司重新賦予他

3、權(quán)力和資源，同時也是與其能力相匹配的一個工作任務(wù)。 （二）委派工作與管理工作作為管理者，必須要掌握委派技能，這是一個非?；A(chǔ)的技能。管理者需要了解組織部門的目標，何時能夠達成，以及如何運用組織的資源達成設(shè)定的目標，而且應(yīng)該是有計劃地、深思熟慮地、比較系統(tǒng)地去分派工作。也就是說，委派工作不僅僅是把任務(wù)交代給下屬做就完成了，還需要考慮怎樣去做。開始要有計劃，中間要有追蹤，最后還要有評價。所以，委派和管理都是通過別人的努力去完成任務(wù)，這是兩者的共同點。當(dāng)然對管理工作而言，只有人力資源還不夠，還需要其他種種資源，運用各種資源去達到企業(yè)的目標，委派則是管理過程中非常重要的一個手段，不會做委派工

4、作的管理者，是不合格的。 （三）委派工作的本質(zhì)委派工作是一個比較初級的、技術(shù)性比較強的技能，它不是管理風(fēng)格，也不是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實就是做管理。管理者必須要掌握委派工作的技能，才可以讓自己從繁雜的事物中解脫出來。同時又能夠讓下級得到鍛煉，讓他們創(chuàng)造自己崗位職責(zé)的績效和價值。 委派工作的意義 （一）委派工作對員工的好處有些主管不重視委派工作，認為這只是一個工作風(fēng)格的問題，認為交代一下就可以了。其實，委派工作是一項最基礎(chǔ)、最基本的工作，與管理風(fēng)格沒有關(guān)系。委派對員工的好處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：Æ 委派能夠讓員工得到更多的鍛煉機會，激發(fā)他們的工作熱情；Æ

5、; 委派能夠讓員工獨立承擔(dān)職責(zé)，行使某一項職權(quán)，讓他們能夠體會到工作的樂趣和自身的價值；Æ 委派還能夠讓員工的潛能得到開發(fā)，使員工對自己的職業(yè)發(fā)展更有信心。 （二）委派工作對管理者的好處委派可以讓組織、團隊更加有序、有機地運作，大家各司其職，合理分工，相互協(xié)作，共同完成組織的目標。組織目標的實現(xiàn)，不是單靠哪一個員工和管理者完成的，而是要靠所有的人。委派對管理者的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：Æ 委派可以使管理者從繁瑣的日常事務(wù)中脫離出來，提高自己的工作效率；Æ 委派可以避免出現(xiàn)部門的大部分工作都壓在管理者身上的現(xiàn)象，能使管理者工作起來更輕松；Æ

6、委派還能夠使管理者看到下屬實際的工作能力，以及他們在不同方面的特長、興趣、喜好等，增進對下屬的了解。 （三）委派工作對公司的好處委派工作對公司的好處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：Æ 委派可以使公司的業(yè)務(wù)流程更加通暢平滑；Æ 委派還能夠使公司內(nèi)部的信息、服務(wù)、物資和整個資金鏈更為流暢。其實企業(yè)內(nèi)部是一個供應(yīng)鏈，是一個流程，這個供應(yīng)鏈包括信息的供應(yīng)鏈，信息傳播的通路、渠道和服務(wù)的供應(yīng)鏈，也就是內(nèi)部客戶和外部客戶，經(jīng)銷商和終端用戶。消費者和內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)流程的下一道工序，每一個部門，每一個崗位，都要為自己的內(nèi)外部客戶服務(wù)，包括錢流、物流、信息流和服務(wù)流等。要做到外部客戶滿意，

7、內(nèi)部客戶一定要平滑、流暢。中醫(yī)云，通則不痛，痛則不通。如果經(jīng)絡(luò)不通的話，就可能會有疾病發(fā)生，同理，如果組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程不順暢的話，就可能會導(dǎo)致外部客戶投訴，給公司造成不利影響。各級組織和管理者向下委派工作，能夠使人盡其職，控制有力，檢查到位，提高執(zhí)行力。同時，下屬在委派的工作中也得到了鍛煉，得到了成長，公司的發(fā)展才不會感到后繼無人。由此可見，委派對公司、對管理者、對員工個人都有很大的好處。 錯誤的委派認知 在企業(yè)里面，有很多員工的潛能可能連他們自己都沒有發(fā)現(xiàn)，但作為一名管理者，要善于發(fā)現(xiàn)、善于挖掘和培養(yǎng)他們，為企業(yè)儲備更多的人才。委派工作就是發(fā)現(xiàn)員工潛能的有效手段之一。但

8、有些管理者也可能對委派存在著一些錯誤的認知。 （一）錯誤的委派認知Æ 委派就是將自己的任務(wù)做分解。管理者實際上不是完全地去分解任務(wù)，而是要有所保留，根據(jù)員工的崗位職責(zé)來因地制宜地做一些分配；Æ 委派就是讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力。管理者讓下屬擁有自己的一部分權(quán)力，這叫授權(quán)，不屬于委派；Æ 委派的責(zé)任分出去了。委派不是推卸責(zé)任；Æ 委派的工作如果做錯了，下屬就是替罪羊。實際上，管理者雖然把工作任務(wù)委派出去了，可是責(zé)任還留在自己這里；Æ 委派就是所有的工作都讓下屬去做，自己落得清閑。作為一名管理者，應(yīng)該認識到委派不是自己清閑了，因為如果沒

9、有事情做的話，說明這個職位，這個崗位不需要這個管理者了，他就有可能被撤職；Æ 委派就是要充分徹底地信任下屬，對一切不管不問，當(dāng)然，作為一名管理者，信任下屬是對的，但不能不管不問。管理者要視時機，根據(jù)具體情形，適當(dāng)為員工提供一些幫助、訓(xùn)練和糾正；Æ 委派只不過是給下屬提供一些鍛煉機會。如果說下屬不需要鍛煉，是不是就不給他委派工作呢？不是這樣。雖然這個工作不一定對下屬起到鍛煉的作用，可能他已經(jīng)做了千百次了，但是還是需要讓他去做，因為這是他的職責(zé)。 （二）正確的委派認知Æ 委派就是讓下屬承擔(dān)他的工作，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。這是作為一名管理者對委派的正確認知，所以委派

10、的工作一定與下屬的職責(zé)、責(zé)任完全相關(guān)；Æ 委派要讓下屬也享有完成其工作所需要的適當(dāng)資源和權(quán)限。也就是說下屬完成這件工作，在他職責(zé)范圍內(nèi)的責(zé)、權(quán)、利一定要清晰、明了；Æ 委派人同樣要對委派工作、被委派人負責(zé)。委派出去的工作如果出現(xiàn)錯誤，委派的上級也要承擔(dān)責(zé)任；Æ 委派是由下屬完成的工作，要讓他們自己決定怎樣去做，委派人只是起一個監(jiān)督或者指導(dǎo)的作用；Æ 委派不僅僅是給下屬提供鍛煉的機會，同時還是讓他們具備完成工作的能力，或者說這本身就是下屬的職責(zé)所在，即使他早已掌握了這樣的技能，出于職責(zé)的要求，他們還是要去做。 委派工作的技能評估 在工作

11、過程中，作為一名管理者要對自己委派工作的技能進行評估，了解自己委派工作的能力如何，工作中才能更好地發(fā)揮委派的作用。為此，管理者可以通過以下幾個方面評估自己委派工作的技能：Æ 管理者有沒有對每一個下屬做出具體的期望和要求，然后用文字寫下來，再跟他們進行面談，溝通？要讓下屬知道管理者對他們的具體期望和要求。Æ 管理者有沒有讓下屬參與到設(shè)定目標、解決問題、自我評估和提高生產(chǎn)力的活動中去？管理者是讓下屬參與到團隊管理工作中來還是直接地下指令？Æ 管理者應(yīng)該把整個工作重心和大部分的時間去做管理組織和控制，而不是去做常規(guī)性的，瑣碎的或者技術(shù)性的工作。Æ 管理者在分配

12、工作任務(wù)的時候，會精心挑選受托人，知道到底把這個工作分給誰，同時要知道誰在負責(zé)這件事。Æ 當(dāng)委派工作出現(xiàn)問題的時候，管理者能夠給予適當(dāng)?shù)臋C會，讓受托人自己解決問題，管理者不要太多、太直接地干預(yù)。Æ 在委派工作的時候，管理者會針對所有的細節(jié)問題做一個簡要說明，讓下屬明白工作的重點。Æ 委派可以幫助下屬改進和提高技能，而且按照這個原則去分派工作時，委派的工作一定是對提高下屬的技能有利的。Æ 在緊急情況下，管理者應(yīng)該去支持和幫助下屬，但是不親自參與到具體工作中，或者幫助其完成。也就是說當(dāng)下屬不能完成委派工作時，管理者不應(yīng)該主動幫他完成，或者主動參與，除非下屬有

13、請求。但是緊急狀況或特殊情形下，管理者可以幫助下屬完成工作。Æ 在分派工作任務(wù)的時候，管理者要強調(diào)所期望的結(jié)果，并要求下屬對這個結(jié)果負責(zé)，而不是強調(diào)如何去完成工作或者簡單地推卸責(zé)任，管理者也必須要對這個結(jié)果負責(zé)。Æ 管理者不要跟自己的下屬談更多的如何做的具體細節(jié)，應(yīng)該強調(diào)的是工作任務(wù)是什么，工作任務(wù)的細節(jié)問題要講清楚，但如何去做的具體方案和行動計劃是下屬要去做的工作。第二講分析個人的委派技能 常見委派工作的錯誤表現(xiàn) 常見的委派工作的錯誤表現(xiàn)如下：Æ 工作非常忙碌而緊張；Æ 工作中經(jīng)常會缺乏計劃，或者計劃不能夠得到很好的實施；Æ

14、; 管理者大部分時間和精力都在處理一些具體的事務(wù)性工作或者技術(shù)工作；Æ 管理者對下屬很不放心，擔(dān)心下屬做不好，擔(dān)心他們會濫用職權(quán)，所以事事親力親為，但是效率很低，事與愿違，事情并不能做好。 正確委派工作的表現(xiàn) 善于委派工作的人有如下特點和表現(xiàn)：Æ 他們對自己的能力有充分的自信；Æ 懂得時間管理的方法；Æ 重視崗位的主要職責(zé)，懂得20/80定律，知道20%的主要職責(zé)的核心價值在哪里，應(yīng)該去抓什么。在具體的工作中，他們會根據(jù)下屬的崗位職責(zé)和能力的不同而授予不同的責(zé)任和不同的權(quán)限，并提供指導(dǎo)性的意見，也有可能提供一些必要的訓(xùn)練，但不是指示性

15、意見，不是命令，而是提供一些參考性的意見，是提供協(xié)助，提供幫助，提供指導(dǎo)，幫助下屬更有效地工作。Æ 這樣的管理者對公司的目標、部門的目標、下屬的目標都非常清楚，工作起來游刃有余，十個手指彈鋼琴，能夠協(xié)調(diào)，整齊劃一。 不肯委派工作的表現(xiàn) 在工作過程中，很多經(jīng)理人不舍得授權(quán)，不愿去委派工作，因為很多經(jīng)理人心中存在誤區(qū)，這些誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：Æ 全能的謬論相信自己是全能冠軍，無論自己做什么都能夠做得更好，所以下屬盡管也能做，但是管理者會認為自己做會更好，要追求一種十全十美的效果，因而不會委派工作給下屬。Æ 擔(dān)心員工抗拒總是擔(dān)心給下屬布置的任

16、務(wù)，下屬不愿意去做，碰到員工的軟釘子。Æ 對員工缺乏信心總是覺得下屬能力差，經(jīng)驗不豐富，擔(dān)心下屬會在工作中出差錯，但是也沒有給他們提供相應(yīng)的培訓(xùn)，因為很多管理者認為培訓(xùn)要花時間和金錢的，還不如自己就把這件事做了。Æ 給出的是命令式的答案下屬想了解問題的答案，其實只是想討論，管理者總以為下屬是想知道很明確的答案，所以很多管理者經(jīng)常會直接向下屬給出問題的答案。而實際上下屬只是想討論討論，想聽聽上司的意見，并不是要上司的指示和命令。例如，男人的溝通方式和女人的溝通方式不一樣，男人溝通得比較講究理性，講究邏輯，希望解決問題，女人溝通時大部分比較感性，她們是希望宣泄自己的壓力。所以女

17、人一開口講話，男人就認為可能有問題需要他們解決，所以經(jīng)常會鬧出一些誤會。 【案例】老婆說：“老公，家里好悶”。男人一聽，家里好悶，這屬于問題，有了問題后就要幫老婆解決，所以提供了三個解決方案：第一開窗，第二開電風(fēng)扇，第三開空調(diào)。按照男人的思維，當(dāng)他聽到老婆說：“老公，家里好悶”時，他會說那好，我給你開窗，老婆，你看是開窗，開電風(fēng)扇，還是開空調(diào)？殊不知此言差矣，其實老婆的真正意思是：我好孤獨，你陪我一會兒。所以女人說話的方式跟男人的有很大的不同。 【案例】男人總是希望給出答案。老婆說：“哎呀，老公，有兩個包都蠻漂亮的，你看哪一個更好呢？”男人一聽女人說話，就聽出了問題：女人認

18、為兩個包都很好，要我?guī)退x一個。男人會怎么解決？“選什么選，兩個都買下來”、“選什么選，累死人了，趕快把它全部買下來?！苯Y(jié)果女人到了門口，就跟男人吵架了，只要一個，干嗎兩個都買下來，多花錢。經(jīng)過多年的研究發(fā)現(xiàn)，跟別人討論問題時要注意兩點，第一要討論別人的事實，第二要討論別人的感受，所以不要太急于提供解決問題的方案。因此一定要搞清楚別人到底是什么意思，當(dāng)他只說感受的時候，要引導(dǎo)他說事實，說了事實以后，要引導(dǎo)他說一些感受。但是男人往往只注重事實，只注重問題的解決，注重邏輯和推理，而忘記了別人的這種心理感受和感覺。 【案例】當(dāng)一個員工有問題問領(lǐng)導(dǎo)時，他提供了一個方案來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見，很多領(lǐng)

19、導(dǎo)有時會覺得很好，讓員工按照所說的做下去，但實際上員工不是來要答案的，是來要領(lǐng)導(dǎo)欣賞和贊美的。這時，作為管理者應(yīng)該說：“好，就這么干。”或者說：“你很聰明，很能干，想出這樣的方法，相信你一定能完成得很好的。”后面這句話一定要說，因為員工的意思就是想聽后面的這句話，不是要聽前面那一句話，所以，有時要學(xué)會與員工真誠溝通。 Æ 認為自己做，可能會比員工做更快下屬做可能會做錯，管理者認為要花30分鐘教他們?nèi)绾巫?，還不如自己5分鐘搞定，而且自己喜歡的和擅長的工作，做好了以后可以顯示出自己的業(yè)務(wù)權(quán)威性。有很多技術(shù)干部出身的領(lǐng)導(dǎo)，很容易會有這樣的傾向，往往津津樂道于具體的工作，而忘記了自

20、己的管理職責(zé)。 各層級管理者的工作內(nèi)容 不同層級的管理者，其工作的內(nèi)容是不一樣的：Æ 中層管理者：委派和操作的工作差不多，委派的稍微多一點，操作的相對少一點；Æ 一線管理者：操作的多一點，委派的少一些；Æ 高層管理者：操作的越來越少，委派的越來越多。所以層級越高的管理者，越是有大量的工作要委派，例如起草文件、擬定計劃等。當(dāng)然，每個管理者也都有自己的崗位職責(zé)，其他的職責(zé)就要交給下屬去做，管理者一定要明白管理是以委派為基礎(chǔ)職能的。 【案例】小趙是一名能干而熱情的工程師，最近新晉升為一個項目小組的主管，小趙希望自己的專業(yè)技能能夠超過下屬，而

21、且比他們更好、更快地完成工作任務(wù)，所以他打算先集中精力完成工作，以后再慢慢地培訓(xùn)他們，因此小趙并沒有分派重要的工作給他的下屬，總是親自完成部門里面有價值的工作。所以，小趙的下屬只是做一些比較簡單平常的工作，也不太了解這個項目的重大事項，其中有一名骨干，因為工作缺乏挑戰(zhàn)性，不利于個人成長而辭職，而小趙卻一個人經(jīng)常加班加點，在項目組里面成了不可獲缺、無可替代的核心。點評：案例中忙碌的新主管小趙的問題和現(xiàn)象在企業(yè)里非常普遍，經(jīng)常會有經(jīng)理人說每天都要加班加點，可是一天結(jié)束回頭想想都干了些什么時，卻很茫然，可是的確整整忙了一天。上衛(wèi)生間都要小跑，到底在忙什么卻不清楚。這說明這樣的經(jīng)理人掉進了一個陷阱，凡

22、事親力親為，而忘記了自己的根本職責(zé)。綜上所述，可得出以下幾條結(jié)論：Æ 小趙是一個能干而熱情的工程師，晉升為管理者之后，他應(yīng)該先去了解每一個下屬的能力、技巧、偏愛、喜好，了解整個項目組的整體目標、任務(wù)以及考核標準。Æ 小趙要清楚自己的崗位職責(zé)，自己的權(quán)力在哪，更要做一個通盤的考慮和了解，然后把這個項目組的工作切成若干部門，只留一塊最重要的、最有價值的，由自己來做，而把其他的工作分下去。Æ 小趙的觀念需要改變，他希望自己的專業(yè)技能必須超過下屬，能比他們更快、更好地完成工作，這樣的觀念有問題。因為專業(yè)技術(shù)水平高而提拔為干部之后，小趙因為自己是技術(shù)骨干的特點而迷失了方向，

23、忘記了自己管理的職責(zé)應(yīng)該是去分配工作任務(wù)，例如他忽視了對員工的教育訓(xùn)練就是他的一項非常重要的職責(zé)。Æ 小趙不分配工作是錯誤的，親自完成工作也是錯誤的，下屬只是得到一些簡單平常的工作，這是有問題的。他應(yīng)該把重要工作任務(wù)分成ABCD，然后再把每個人的能力與之進行匹配，如果不能匹配，就要制定教育訓(xùn)練計劃。Æ 小趙的問題可能還有人際關(guān)系的因素在里面，主管小趙急于想去完成工作任務(wù)，而忘記了對下屬的輔導(dǎo)，沒有給下屬更多的尊重和培養(yǎng)，沒有讓他們參與到小組工作中來。員工怨聲載道，而小趙自己卻加班加點，得不償失。所以，小趙應(yīng)該認清自己的角色，重新更新自己的觀念，把重要的工作做分析，然后委派給

24、下屬。對要辭職的那名骨干，當(dāng)然要盡量挽留，對他的工作予以肯定，最后對他敞開大門，隨時歡迎他回來。結(jié)果可能會發(fā)現(xiàn)，這個骨干在外面轉(zhuǎn)了一圈又回來了，因為他出去轉(zhuǎn)了一圈以后發(fā)現(xiàn)外面的企業(yè)，外面的主管還不如現(xiàn)在的好，這也被稱作離職管理。第三講委派工作的準備工作（上） 分析委派工作 （一）委派前的準備委派之前，要做一些準備工作，即首先需要做一下分析，然后做決定，接著制定委派的計劃，最后選擇一個合適的人選，同時要讓下屬做好委派前的準備。委派之前的準備有以下三個要素：Æ 什么事把什么樣的工作任務(wù)進行委派，它是不是需要做，是不是已經(jīng)完成，或者說它完成的程度怎樣。Æ 讓誰

25、來干管理者到底讓誰來干，這涉及到誰能干的問題，所以在管理者決定讓誰干了以后，就要開始有意識地觀察他、培養(yǎng)他、分析他，或者說訓(xùn)練他。Æ 怎么干管理者把這個工作委派了以后，要對它的整個過程有一個清晰的計劃。 （二）委派前的分析委派之前，管理者應(yīng)該做好以下元素的分析：Æ 分析一下自己的擔(dān)子有多重。如果自己的擔(dān)子重了，就說明自己承擔(dān)了一些不必要的工作。Æ 分析一下自己可以利用的資源，人力、物力和財力到底有多少，自己有多少張牌可以打。Æ 考慮和分析一下自己在各種狀況下可以作出的選擇，盡可能考慮更多的選擇，要全部篩選一遍。Æ 挑選那些職責(zé)上感覺不

26、錯，邏輯上也行得通的選擇。Æ 既要做理性的分析，也要做一些直覺的判斷。Æ 審視自己的權(quán)力、義務(wù)和職責(zé)。明確自己要做哪些工作，承擔(dān)的業(yè)務(wù)和職責(zé)是什么，將來要采取的行動和后果怎樣。從而重新確立部門的首要目標、關(guān)鍵職責(zé)和績效標準，保證工作方向的正確性。如果方向錯誤，所有的行動都會按照錯誤的方向發(fā)展。 【案例】從青島出發(fā)的一艘船，要開到美國的舊金山。在太平洋上它的羅盤向左偏了一度，結(jié)果這艘船在海上轉(zhuǎn)一圈又回來了。在一個很大的操場上，騎一輛自行車，方向向左偏了一下，就會原地轉(zhuǎn)圈圈。所以目標是第一重要的。點評：設(shè)定目標的時候要符合SMART原則，對自己目前的工作情況做一個優(yōu)先

27、排序，確定應(yīng)該把哪些工作放在前面，把哪些工作放在后面，即要按照輕重緩急的順序，先做重要而不緊急的工作，按照重要性和價值性來為自己的工作進行排序。 （三）哪些工作可以委派確定哪些工作需要委派時，要注意以下幾點：Æ 管理者應(yīng)該做的工作是不能委派的；Æ 對工作的回顧總結(jié)，未來工作的計劃，獎懲條例等，應(yīng)該委派給受過這方面訓(xùn)練的人。Æ 應(yīng)該委派給別人做的工作，如果沒有合適的人選，那就首先要考量有沒有人可以通過培訓(xùn)來達到能力要求，再者他們有沒有更多的時間和精力。另外還要考量這個工作是不是常規(guī)性的，下次有沒有可能再出現(xiàn)，可能再出現(xiàn)的頻率是多少，如果很難再出現(xiàn)的，那就自

28、己把它做完。 決定委派工作 （一）慎重委派工作很多時候管理者會把不同崗位、不同職位的工作做一些交叉，讓下屬輪流上新的崗位，做新的工作，給下屬的工作崗位、工作價值帶來更多的趣味性。Æ 不要把熱土豆式的工作委派出去熱土豆通常被稱為燙手的山芋，即那些處在最優(yōu)先地位，同時需要管理者親自處理的、特別的工作，管理者就必須要親自去做。否則如果出了什么紕漏，就會產(chǎn)生糟糕的結(jié)果，所以這種工作最好由管理者親自去做。Æ 保密性的工作也不要委派給別人去做如果某一項工作涉及到只有管理者才應(yīng)該了解的保密信息，這項工作就不能委派出去。 【案例】一個員工說有客戶打款過來，財務(wù)

29、部就要派人到網(wǎng)上的電子銀行查客戶到款的情況，確定客戶到款以后，再組織發(fā)貨。結(jié)果客戶打款太多，一下午的時間來不及看完，所以延誤了客戶的發(fā)貨。結(jié)果不僅客戶抱怨，銷售部也埋怨，認為如果財務(wù)忙不過來，可以讓自己幫忙去查。點評：這樣做肯定不行。因為查賬需要一個密碼，如果太多人知道這個密碼的話，有可能會帶來巨大的風(fēng)險，所以這個工作是不能委派的，這與事情的風(fēng)險性和保密程度相關(guān)，所以確定工作是不是可以委派要慎重。 （二）五個層次的工作通常把所有的工作分為五個層次，不同層次的工作是否需要委派是不一樣的，具體情況如下：Æ 只有管理者才能做的工作，絕對不能委派；Æ 管理者應(yīng)該做的工作，

30、其他人提供必要的幫助；這時要把一部分工作進行委派，盡量讓別人提供必要的幫助，幫助自己做好一些必要的準備，然后自己再來做，也就是“萬事俱備，只欠東風(fēng)”，但是“東風(fēng)”不能委派，因為這是自己做的工作，而其他所有的事情就應(yīng)該委派下去。Æ 自己能夠做，但是給予機會，其他人也能夠做，這些工作盡量委派；Æ 其他人應(yīng)該做，但是必要的時候需要為他們提供幫助，這樣的工作應(yīng)該委派；Æ 其他人可以做的工作，必須委派，且一定要委派。所以從一定要委派，到要委派，到可以委派，到不能委派，到部分委派，一級一級地分過去，作為管理者一定要很清楚這五個層次的工作。 【案例】要去查客戶到賬與否

31、的問題，可以把它分成幾個等級來做，是屬于絕對不能委派，還是屬于可以小范圍的做一些委派。假如財務(wù)部有三五個人都知道密碼，查賬這個工作是屬于可以小范圍委派的，但是財務(wù)部向其他部門借用一個人，臨時幫一下忙，是不可以的，財務(wù)部可以采取多增加幾個實習(xí)學(xué)生等一些彈性的方法來處理。 制定委派計劃 作為一名管理者最重要的一個工作是制定委派計劃，在部門的工作計劃中包括目標、完成的期限、必須達成的標準、必須要完成的決策、要委派的職權(quán)、受托人的職責(zé)范圍等內(nèi)容。制定委派計劃，管理者應(yīng)該專門用一個表單列出來，不能隨意以口頭的形式傳達，但是中國人好像不喜歡用表單，中國人總是喜歡寫文章，用WORD文檔，

32、不喜歡用EXCEL，只要一用表單，腦子就開始亂，因為中國人感性化的思維更多一些，理性化思維較少。感性的思維一定要跟理性的思維結(jié)合起來，如果不結(jié)合起來就不能切合實際，也就不能腳踏實地地做事。第四講委派工作的準備工作（下） 選擇合適人選 當(dāng)工作任務(wù)選定以后，就要選合適的人去執(zhí)行，怎樣去選擇呢？管理者應(yīng)該考慮以下幾個方面：Æ 該工作是否屬于下屬的職責(zé)范圍？Æ 誰有承擔(dān)的興趣和能力呢？Æ 誰會認為這個工作更有挑戰(zhàn)性呢？Æ 該工作將使誰全力以赴并能夠幫助其成長？Æ 誰可能被忽略呢？Æ 誰有時間去做這個事情呢？Æ 誰

33、正在為一項新的工作或者新的晉升做準備呢？ （一）選擇勝任委派人員管理者要觀察員工做事情的速度和完成的結(jié)果及效果，然后進行評估，不同的員工的時間價值是不一樣的，有的員工時間價值是比較高的，有的員工是比較低的。 【案例】打掃衛(wèi)生的阿姨和技術(shù)研發(fā)的工程師，他們的收入可能會差510倍，可是對于公司來說他們都是普通的員工，所以每一個員工的單位時間創(chuàng)造的價值是不一樣的，工作任務(wù)的單位時間價值和員工的時間價值要匹配。假如讓搞技術(shù)研發(fā)的小王去打掃衛(wèi)生，這樣老板會不滿。老板請小王來不是掃地的，掃地有專人負責(zé)，掃地1小時的薪酬是20元，請小王來搞技術(shù)研發(fā)1小時要付80元，結(jié)果小王去干那20元的

34、工作的話，老板的60元虧損找誰要？這就是時間價值。點評：作為管理者，一定要很清楚下屬員工的時間價值，要把那些高價值的工作分給高價值的員工做，管理者還要考察委派工作對下屬未來發(fā)展的影響，對他的職業(yè)生涯，對他自我價值的體現(xiàn)有沒有幫助，如果有幫助就委派。不屬于員工崗位職責(zé)范圍內(nèi)的，但是對他的發(fā)展有利，管理者也可以對他做授權(quán)，這時就不叫委派了，而叫授權(quán)，這對他的鍛煉和成長是有利的。 （二）進行委派前的評估在委派之前，管理者需要做以下幾個方面的評估：Æ 需要完善哪些事？Æ 可以委派哪些事？Æ 跟下屬的能力、興趣、單位時間價值是不是相匹配？Æ 對下屬的發(fā)展

35、是否有利？Æ 目前誰能夠為自己做這件事？Æ 誰能通過培訓(xùn)來完成？Æ 該下屬目前的工作負荷和績效水平怎樣？負荷就是該下屬目前的工作量的充盈程度，如果他的工作量充盈程度很滿，而他目前的績效水平比較低，就不能再給他加工作，因為顯然他完不成，加得越多，結(jié)果越糟糕。如果他的績效水平不錯，技能很好，效率很高，而且他的負荷還不滿，還有一些空間，那就再給他一些鍛煉的機會。 （三）讓下屬做好準備作為一名管理者要讓自己的下級做好充分的準備，例如與每位員工一起討論實際和期望的結(jié)果，了解每個人的發(fā)展目標，通過委派進行支持。選出來的種子選手要有后備人選，例如要用2個人，但是可能要

36、選5個人加以培訓(xùn)，培訓(xùn)完了之后再做一個優(yōu)選，從中擇優(yōu)兩人，所以一定要留有余地。同時要強調(diào)培訓(xùn)對他們完成本職工作和受托任務(wù)的重要性，幫他制定好行動計劃，把培訓(xùn)知識理論轉(zhuǎn)化成事件技能。員工在掌握新技能后要適時地給予表揚和激勵。 （四）明確下屬的角色在工作的過程中要明確下屬的角色，讓下屬清楚他的位置、他的任務(wù)，以及衡量他的績效標準，在交付工作的時候更應(yīng)該具體、明確地讓下屬明白自己所扮演的角色、所肩負的任務(wù)。崗位是靜態(tài)的、是固定的、是死的，而角色是多重的、是變化的、是靈活應(yīng)變的、是彈性和柔性的，所以員工不僅要符合固定的崗位，還應(yīng)該能夠適應(yīng)更多的角色，一個員工今天可能是要扮演這個角色，明天可能

37、就要扮演另外一種角色。 【案例】西部山區(qū)里面有個8歲的小女孩，帶著3歲的小弟弟。8歲小女孩的崗位職責(zé)本是學(xué)習(xí)，她應(yīng)該坐在課堂里接受教育，但是她現(xiàn)在扮演的角色是媽媽，帶小孩是媽媽的的職責(zé)，這個8歲的小女孩同時在扮演母親、保姆、成人的角色。點評：所以角色是多變的，是不斷進行變化的，而崗位則是固定不變的。 【案例】方明最近當(dāng)上公司電子部門的系統(tǒng)小組組長以后，決心要改變工作環(huán)境，改變員工的觀念，因為他的前任總是親力親為，不善于委派。方明很快便開始給下屬委派那些曾經(jīng)由前任親自擔(dān)任的工作，并給予了下屬相當(dāng)大的職權(quán)，但是下屬卻認為這是強加給他們的工作，是主管該做的工作，而且又沒有增加報酬

38、，他們也缺乏必要的技能，所以他們還是習(xí)慣把問題交給主管來做。他們也無法理解方明說的不要給他問題，只要給他結(jié)果的意思。方明再次陷入了困惑：要不要委派？為什么下屬抵觸？這是不是觀念的問題？點評：要不要做委派？當(dāng)然要做。做委派是正確的，員工不接受是因為觀念沒有轉(zhuǎn)變，員工沒有做好委派的準備，沒有做好心理的準備、觀念的準備、技能的準備。員工沒有認識到，委派的這些工作應(yīng)該是在他們的職責(zé)范圍的。以前這些工作總是主管在做，致使員工認為這些就是應(yīng)該由主管做的，現(xiàn)在交給他們做，他們就會產(chǎn)生抵觸心理。委派工作不要太急于求成，方明在做委派之前，應(yīng)該和下屬做一次交流，進行明確的崗位描述和工作分析，分析一下員工的工作職責(zé)

39、是什么，績效評估標準是什么，哪些任務(wù)是員工該做的，哪些任務(wù)不是員工該做的，這樣他們就沒有什么怨言了。所以說委派之前一定要制定委派計劃，要制造委派的氛圍，讓員工做好相應(yīng)的準備。 【案例】李斯是一位不錯的管理者，可是近期的績效檢查中顯示他總是超出預(yù)算，即使由他親自制定預(yù)算并進行了嚴格的控制，問題依然存在?，F(xiàn)在上級已經(jīng)下達最后通牒：控制好預(yù)算，不然采取嚴厲措施。李斯的行政助理有著良好的財務(wù)背景，有一些預(yù)算經(jīng)驗，愿意提供幫助。一線主管也希望分擔(dān)部分預(yù)算工作，但李斯認為部門預(yù)算是一件很重要的工作，是他的職責(zé)，必須由他親自承擔(dān)。那么，預(yù)算工作能委派嗎？點評：在制定這個預(yù)算之前沒有得到大家的幫助，

40、李斯一個人坐在辦公室里拍腦袋，做出來的預(yù)算與實際不符，有沖突。所以預(yù)算之前應(yīng)該把一部分權(quán)力交給下面，聽一聽下屬的意見，或者讓他們報一個草案，先民主，后決策。所以說這件預(yù)算工作是可以部分委派的，請其他人提供協(xié)助，最后由管理者來拍板。第五講委派工作的步驟與技巧（上）委派前的溝通 在委派之前要事先做一些溝通，要告訴下屬為什么要由他承擔(dān)這項工作，強調(diào)積極因素，比如對他的肯定、欣賞和關(guān)注，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對他的信任和重視。在溝通的過程中，要關(guān)注他的心理狀態(tài)，要先處理心情，再處理事情，要讓他先有意愿的積極性和價值感，要做一個前瞻性的描述，讓下屬知道在這個工作過程中他所負有的重要職責(zé)，以及完成這個任務(wù)以后

41、能夠給他帶來的好處，這些實際上都是屬于輿論的準備。 （一）委派溝通的原則在委派工作的時候不能“山路十八彎”，一定要簡單、明了、準確、高效，所以在委派部分的溝通，管理者要遵循三個原則：Æ 要越簡單越好，不能太復(fù)雜；Æ 要準確；Æ 要高效。所以，在委派工作的時候，跟下屬溝通的時候需要多花一點時間，告知下屬應(yīng)該做的事，對經(jīng)驗不足的下屬應(yīng)該幫他分析，提供技能的培訓(xùn)，要簡潔明了告訴他要完成交付的工作所需的必要條件、必要的結(jié)果和必須的效果以及衡量的標準。 【案例】你必須要在本周內(nèi)完成這份報表，因為總經(jīng)理室禮拜六開會要用，如果不能按時完成，可能會影響到你的加

42、薪；今天即使要加班，也要修好B商店的車子。因為這個商店的老板明天上午一定要用車。如果管理者事先不說明，只是簡單地下達一個命令，下屬就會覺得是在命令他，他的配合性、主動性就可能不夠。 【案例】上級跟下級面對面做溝通，上級說：“小王，你這一季度業(yè)績怎么不如上一季度好，你要加把油?！眴T工聽到了會想：“完了，上級要把我咔嚓掉了?！逼鋵嵣霞壵鎸嵉囊馑际窍牍膭钏靶⊥?，你要加油，這一季度希望你能夠取得好成績，而且我相信你一定能做得到?！鄙霞壭睦锸沁@樣想的，但是講出來的話卻是另外一個意思。給下屬下達明確的工作指令時要在后面加一個解釋，否則指令下達得不清楚、不具體、太模糊，下屬就會用模糊回絕。&#

43、160;（二）委派溝通的方式委派的溝通方式是非常重要的，溝通方式主要有以下幾種：Æ 面對面是最好的一種溝通的方式面對面的交流可以看到現(xiàn)場的反饋，管理者可以講得很完整，同時可以觀察到下屬的面部表情、肢體動作，能夠知道表情、動作里包含的一些信息。管理者還可以運用自己的表情、眼神和肢體動作，如拍拍肩膀等，表示出管理者對下屬的一種信任，這種體態(tài)語言表達的效果，要遠遠勝過口頭語言的表達。Æ 電話溝通電話溝通本身就是有障礙的，但是現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)在委派任務(wù)的時候很喜歡用電話。電話溝通通常存在以下一些問題： 打電話說完了可能會忘記； 打電話可能會推卸責(zé)任，因為沒有證據(jù)； 電話溝通是單向媒介的

44、溝通，看不到對方的反應(yīng)，很難實現(xiàn)雙向的交流。 Æ 多媒介溝通多媒介溝通包括通過聲音、語言和非語言的方式進行的溝通。只有聲音的語言叫口頭；沒有聲音的語言叫書面；沒有聲音的非語言叫體態(tài)；有聲音的非語言叫副語言。語音、語氣、語調(diào)、節(jié)奏和副語言是影響溝通效果的重要因素，其中體態(tài)的作用占了55%，副語言占38%，其他的語言只占7%。 【案例】從小學(xué)到中學(xué)到大學(xué)，不難發(fā)現(xiàn)講課效果稍微好一點的老師，都有一些特點：“張牙舞爪、繪聲繪色、抑揚頓挫”。如果一名老師做不到這三點，他肯定不是一個受學(xué)生歡迎的老師，因為他既沒有體態(tài)，又沒有抑揚頓挫的語調(diào)，這樣的老師一講課，大家就開始睡著了，不曉得他在

45、講什么。點評：在溝通的過程中，要充分運用自己的體態(tài)因素和副語言的因素。例如中國人說一句話通常有三層意思，話里面是一個話，話外面是一個話，說的話還是一句話，所以叫話中有話，弦外之音。在一對一的溝通時，最好要給下屬一個任務(wù)書，或者給他一個小便簽。如果要委派的人不能見面，但必須要對他委派，就只能通過電話，電話就是媒介，但最好也發(fā)一個傳真或者E-mail，然后再對著電話逐條討論，如果有書面，有口頭，但不能看到體態(tài)和副語言，這時可以通過網(wǎng)絡(luò)視頻電話，開視頻會議解決問題。溝通過程的核心是進行委派時的上下級交流。委派能不能成功，與溝通交流得好不好有關(guān)，溝通交流的結(jié)果應(yīng)該由下屬做出承諾，上級確信他能夠達成最終

46、目標。委派不僅僅是把工作交給下屬，其實還是一個磋商和安排工作的過程，溝通交流是需要技巧的，是需要融洽和信任的，需要理解和鼓勵的，這也是支持式的溝通，委派溝通交流步驟的步驟如下：Æ 盡可能地描述該工作的目標任務(wù)和全部信息，以及預(yù)期的結(jié)果；Æ 績效標準和完成時間達成一致，共同制定一個進度表；Æ 確認需要哪些幫助和技能培訓(xùn)，何時來提供這些培訓(xùn)；Æ 界定各種參數(shù)和所有資源以及預(yù)算；Æ 明確告訴下屬自己期望得到的結(jié)果，以及期望得到的反饋信息、反饋方式、反饋頻率和反饋通路；例如一周要報告一次，在每個禮拜六上午召開的周檢討會上，要做15分鐘的周進度匯報。或者

47、說不一定要聽報告，但是每個禮拜一上午9點鐘之前，必須要看到上一周的進度匯報，不論是書面的、會議的、面對面的、簡報式的、圖表式的，管理者一定要有這個東西。Æ 要事先約定，明確告訴下屬所委派職權(quán)的大小，把下屬能力的信任程度和復(fù)雜程度，向其他人通報的必要性等做一個衡量，同時告訴其他溝通者，碰到什么困難要找誰，什么樣的情形下找誰。 按計劃進行委派分配工作 按照計劃進行委派分配，也就是分配工作已經(jīng)制定好了一個完善的計劃，要按照計劃有條不紊地進行。在委派計劃里面大概包括有以下幾個方面的內(nèi)容：Æ 需要完成的目標；Æ 完成的期限；Æ 可以評估的、衡量

48、的標準；Æ 委派的權(quán)力、資源的大小。 針對計劃進行必要的訓(xùn)練 根據(jù)計劃安排多種方案，把每一個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和要點整理出來，對沒有把握的、難度較大的環(huán)節(jié)做訓(xùn)練。教育不等于訓(xùn)練，教育是關(guān)于基礎(chǔ)的知識、基本的理論和基本的概念，但是它沒有技能，教育是教觀念和思維的，而訓(xùn)練是針對技能的。 【案例】學(xué)開車，考駕照要進行應(yīng)知應(yīng)會考試，應(yīng)知是理論，要通過交通法規(guī)考試，應(yīng)會要到訓(xùn)練場去開，開夠規(guī)定的小時數(shù)才有資格參加考試。假設(shè)今天要學(xué)原地掉頭。師傅首先要告訴學(xué)員什么時候可以掉頭，什么時候不可以掉頭，看到什么情形應(yīng)該怎么辦，第一步怎么做，第二步怎么做。然后師傅坐在駕駛員的位子上

49、，學(xué)員坐在副駕駛的位子上，師傅開給學(xué)員看。一邊開一邊做說明，示范完了就要由學(xué)員自己操作，學(xué)員坐在駕駛員的位置上，師傅在副駕駛的位子上，這叫演練。學(xué)員有可能會犯錯，犯錯的時候，師傅幫忙糾正，督導(dǎo)，這就叫技能訓(xùn)練。第六講委派工作的步驟與技巧（下） 檢查下屬的工作進展情況 檢查和評價委派工作的進展是講究技巧的。檢查太多、太勤會浪費時間，但不檢查也會有問題，對不同的工作，檢查制度、檢查計劃也會有所不同，根據(jù)工作的難易程度，職員的能力大小和需要的時間長短來定。 （一）檢查下屬的工作進展檢查工作的進展是為了幫助下屬解決可能出現(xiàn)的問題，一般情況下一周檢查一次，對于一些特別重要的

50、工作可以一到兩天檢查一次。除了檢查還可以讓下屬一到兩天做一個簡單的匯報，也可以鼓勵下屬在有問題的時候隨時來找自己，當(dāng)然管理者還要讓下屬懂得要善于自己解決問題。 （二）評價下屬的工作進展如何去評價下屬的工作進展？評價的方法要明確，評價主要針對以下內(nèi)容：Æ 要求下屬報告目前的工作進度，報告他工作中所碰到的問題；Æ 要向下屬明確工作完成的期限，要不斷地做提醒行動方案；Æ 在工作的問題上一定要嚴格，否則就可能會讓下屬以為這件事情無關(guān)緊要。 （三）反饋下屬的工作進展情況要反饋下屬的工作進展?fàn)顩r，隨時提供準確而客觀的信息，需要進行績效評估。一般績效評估是半

51、年一次或者一年一次，這叫整體績效評估。但是對具體工作的評估需要一周進行一次，對下屬的工作及時地給予反饋，無論是正面的還是負面的，都要及時，值得稱贊的要表揚，做的不對的要馬上制止。 【案例】打保齡球的時候，打倒多少瓶子得多少分，顯示屏上馬上會跳出來?，F(xiàn)在如果在保齡球的前面放一塊黑布把它遮擋住，保齡球打過去后只聽到瓶子響，可是倒幾個瓶子不知道，得多少分也不知道，這樣一來就不知道下一個球該怎么打，往哪里打，沒有方向了。如果上司說一定要打，不斷地打，下屬就磨洋工，就隨便打。既然上級叫打就打，其實打這種球沒有任何意義，到最后就會覺得玩保齡球沒有半點樂趣，就會覺得這是一件非?？菰锏墓ぷ?。

52、0;（四）反饋要有針對性 【案例】鐵道游擊隊里的王強大隊長專門有一本“紅黑賬”，他在里面定了一個游戲規(guī)則，就是村長、保長、鄉(xiāng)長，給八路軍、給鐵道游擊隊辦一件好事就記一個紅豆，如果辦一件壞事就記1個黑豆，滿4個黑豆的時候就要對他下最后通牒，滿5個黑豆格殺勿論，這就是鐵道游擊隊的紅豆與黑豆的評估標準。其實，幫日本人干事，還要視惡劣程度而定，如果簡單地幫日本人做一件事就記1個黑豆，那樣是不合理的，因為有時辦一件壞事造成的影響巨大，可能一次就要記5個黑豆，有時做一件壞事的影響較小，可能只用記半個黑豆。那么相應(yīng)地幫八路軍做一件好事也應(yīng)該分出ABCD，例如遞送了一個非常重要的情報要獎5個紅豆。點

53、評：上面的案例講的是制定績效評估標準，這個評估標準要客觀、細化，要能及時地反映問題。鐵道游擊隊這點做到了，即如果做錯了或者做對了，馬上就正確地通知，鐵道游擊隊這樣做的目的不是為了殺人，而是為了爭取更多的人抗日，想讓這些鄉(xiāng)長、保長少給日本人做壞事。所以反饋的評估目標絕不僅僅是為了評估而評估，而是為了反饋而反饋。 【案例】領(lǐng)導(dǎo)說，“我讀了你關(guān)于擴大生產(chǎn)的建議，覺得不錯，但是還缺少一點創(chuàng)造力，你看每一種產(chǎn)品，幾乎都已經(jīng)被競爭對手考慮到了”。這樣很有針對性的反饋比泛泛而談可取得多。如果只是說這個報告做得不理想，還沒有達到應(yīng)有的水平，要改一下更好。這種說法就很模糊，下屬還是不知道具體方向在哪里

54、，到底該如何做。所以領(lǐng)導(dǎo)要很具體地、清晰明了地指出問題的所在，當(dāng)然也要聽聽下屬的自我評價和自我剖析。但其中有一個重要的前提是要為成功找理由，莫為失敗找借口，不允許推卸責(zé)任，不允許講消極被動的話。 檢查和評價委派工作系統(tǒng) 對委派工作系統(tǒng)要及時地進行檢查，當(dāng)工作任務(wù)完成以后還要對這個系統(tǒng)做一個評估和總結(jié)，要組成一個評估小組，用書面的方式，從以下幾個方面做評價：Æ 委派工作有沒有按期完成；Æ 目標有沒有達到；Æ 有沒有創(chuàng)新的方法；Æ 有沒有學(xué)到一些新的東西。在評價過程中要論功行賞，但是很多管理者在論功行賞時往往會犯一個普遍性的錯誤，就是“鞭

55、打快?！??！氨薮蚩炫！本褪强偸前讶蝿?wù)分給那些能干者，越是干得優(yōu)秀，越是給分派更繁重的任務(wù)，所以誰都害怕出頭，這樣就會導(dǎo)致效率的下降。 【案例】陳東上任部門主管已經(jīng)3個月了，他開始嘗試著委派工作，并且取得了不小的進步。他發(fā)現(xiàn)小王的意愿和能力都很強，技術(shù)工作也很在行，所以陳東特別器重小王，把部門所有的重大工作都交給了小王，讓其他人做一般的常規(guī)性的工作。小王經(jīng)常需要加班加點才能按時完成工作，所以也開始有一點怨言，陳東也想分擔(dān)一些工作給其他的人，但實在是不放心，因為害怕出問題，只好陪著小王一起加班，讓小王很是感動，怨言也少了一些。點評：陳經(jīng)理的做法明顯欠妥，他在委派工作的時候不應(yīng)該把所有的工作都交給小王：第一小王吃不消，第二其他人會妒忌，陳東到最后反過來陪小王加班，本來做委派工作是很好的，到最后卻又回到了原點。所以，得力干將雖然要用，可是也不能強壓。賦予下屬新的工作職責(zé)，是對下屬的信任和鼓勵，但不是說可以一味地加重他的工作職責(zé)和工作量。比較好的方法是跟他培養(yǎng)感情，適當(dāng)?shù)赝嘎兑恍﹥?nèi)部消息，或私下里給他小紅包，還有就是把他送出去學(xué)習(xí)。這些都屬于私