采購與供應(yīng)中的合同與關(guān)系管理—筆記要點(diǎn)

1、精品文檔采購與供應(yīng)中的合同與關(guān)系管理第一章商務(wù)關(guān)系概論1第二章關(guān)系組合的規(guī)劃4第三章競爭環(huán)境6第四章增值型供應(yīng)鏈關(guān)系7第五章合同履行的基礎(chǔ)9第六章合同不履行的管理10第七章爭議解決11第八章合同風(fēng)險(xiǎn)評估12第九章合同管理13第十章供應(yīng)商關(guān)系管理14第十一章供應(yīng)商績效管理15第一章商務(wù)關(guān)系概論第一節(jié)商務(wù)關(guān)系的本質(zhì)1、關(guān)系與交易之間的區(qū)別？關(guān)系：具有長期性，是企業(yè)與客戶、供應(yīng)商或者其他組織長時(shí)間內(nèi)的互動(dòng)模式和行為的互相協(xié)調(diào)。交易：只是組織和其他方面的一次性的交換 很多商業(yè)活動(dòng)，包括采購在內(nèi)，都只著眼于一次性交易，組織之間的關(guān)系與人和人之間的關(guān)系不完全一樣只有著眼點(diǎn)是為將來的互動(dòng)做打算，關(guān)系才可能形

2、成，是一種長期的具有加強(qiáng)合作潛力的反復(fù)聯(lián)絡(luò)。2、關(guān)系的類型？行為者關(guān)聯(lián)（ Actor bonds ）行為鏈接（ Activity links）資源紐帶（ Resource ties）3、關(guān)系的驅(qū)動(dòng)要素有哪些？關(guān)系的驅(qū)動(dòng)要素是指能夠借以建立起關(guān)系的關(guān)鍵品質(zhì)或者價(jià)值觀，包括：互動(dòng)的質(zhì)量（ Quality of interaction）信任（ Trust ）是關(guān)系取得成功的關(guān)鍵透明度（ Transparency ）承諾（ Commitment）合作與協(xié)作（ Co- operation and collaboration）互惠（ Mutuality）4、關(guān)系的類型問題關(guān)系圖譜與關(guān)系的生命周期 沒有哪種

3、關(guān)系是所謂最佳的，一次性交易和長期性交易關(guān)系肯定不同組織希望與之建立供應(yīng)關(guān)系的對象是：.精品文檔1 對組織而言潛在收益或利潤最大的供應(yīng)商2 對組織而言風(fēng)險(xiǎn)性最大的供應(yīng)商3 實(shí)實(shí)在在具有進(jìn)一步持續(xù)發(fā)展和增值潛力的供應(yīng)商第二節(jié)內(nèi)部關(guān)系和外部關(guān)系1. 定義外部供應(yīng)鏈 2.2 P6商品從原材料階段直至到達(dá)最終用戶手中的各種流動(dòng)和轉(zhuǎn)變所涉及的所有組織與活動(dòng)，同時(shí)也包含了相關(guān)的信息流。2. 內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁匆馑迹?2.5 P7內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈谔囟ńM織內(nèi)部與此相似的信息與資源的流動(dòng)，包括進(jìn)入和穿過組織的過程，即從進(jìn)向活動(dòng)（采購與接輸入品） 到轉(zhuǎn)變活動(dòng)（將輸入品轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵銎罚?，再到出向活動(dòng) （將輸出品移向客

4、戶） 。3. 內(nèi)部客戶概念的意思是什么？ 2.6 P7內(nèi)部客戶理念認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的任何部門只要任務(wù)關(guān)系到其他部門任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，就可以看作是這些其他部門的商品與服務(wù)供應(yīng)商。4. 采購在什么情況下會(huì)扮演內(nèi)部顧問的角色？2.11 P9（ 1） 在用戶部門或預(yù)算持有部門，采購活動(dòng)由“兼職”采購員或非采購人員負(fù)責(zé)。（ 2） 多職能項(xiàng)目（如建筑或 IT 開發(fā)）也需要采購。（ 3） 特殊專業(yè)、 技能和信息也是其他職能、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或經(jīng)理需要的， 采購職能可以在其中提供協(xié)助。（ 4） 采購沒有正式的組織權(quán)力（授權(quán)）把采購紀(jì)律、程序或決策強(qiáng)加到其他部門身上，因此必須通過提升其增值專長，才能發(fā)揮一定的作用。5. 列出內(nèi)部

5、關(guān)系和外部關(guān)系之間的差異。2.14 P11-12（ 1） 內(nèi)部客戶常常不會(huì)與內(nèi)部服務(wù)提供者簽訂一份法律“服務(wù)合同” ，甚至是一份清楚的服務(wù)要求與標(biāo)準(zhǔn)的協(xié)議。通常，關(guān)系更多是協(xié)商的，并且以公司整體目標(biāo)和部門績效指標(biāo)為基礎(chǔ)。（ 2） 盡管組織常常會(huì)以某些方式核算內(nèi)部提供者的服務(wù)成本，但是不會(huì)對其直接付費(fèi)。（ 3） 采購活動(dòng)（與其他一些內(nèi)部活動(dòng)一樣）可以外包給外部服務(wù)供應(yīng)商，但是一般而言內(nèi)部客戶沒有選擇或變更供應(yīng)商的自由。（ 4） 就個(gè)人而言，內(nèi)部客戶一般是內(nèi)部供應(yīng)商所熟悉的，因此在他們之間存在成熟的溝通渠道、信息共享和協(xié)作。（ 5） 不同的職能之間可能會(huì)存在利益沖突和差異。（ 6） 內(nèi)部客戶和提供

6、者的目的和目標(biāo)大體上是（應(yīng)該是）共同的或一致的，都是為了公司的整體利益。（ 7） 利用跨職能團(tuán)隊(duì)可以不斷加強(qiáng)內(nèi)部客戶關(guān)系，在這樣的團(tuán)隊(duì)中包括不同客戶團(tuán)組的代表。6. 描述跨職能團(tuán)隊(duì)的不同類型。 2.25 P15-16跨職能團(tuán)隊(duì)包含來自許多專業(yè)的個(gè)人，可以采取多種形式。（ 1）多職能或多專業(yè)團(tuán)隊(duì)集合了來自不同職能部門或?qū)I(yè)的人士，所以可以集中或交換他們的能力。（ 2） 多技能團(tuán)隊(duì)集合了許多多才多藝的人士，其中每個(gè)人都能完成團(tuán)組中的任何任務(wù)。這樣，在需要的時(shí)候，就能根據(jù)誰是完成某一指定工作最合適的人選，來靈活地分擔(dān)或分配工作。（ 3） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組是為了某一特定目的的或結(jié)果而組建的短期的跨職

7、能團(tuán)隊(duì)，任務(wù)一旦完成就會(huì)解散。這種團(tuán)隊(duì)的成員常常是在團(tuán)隊(duì)存在期間臨時(shí)從不同的職能部門調(diào)派來的，從而形成了一種矩陣型結(jié)構(gòu)。（ 4） 虛擬團(tuán)隊(duì)是由人們互相聯(lián)系形成的團(tuán)組，像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣運(yùn)作，共享信息、公擔(dān)任務(wù)、共同決策并屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是并沒有處于同一個(gè)地理位置。.精品文檔7. 第三節(jié) 關(guān)系的圖系1、影響買方與供應(yīng)商之間關(guān)系密切程度的因素？> 供應(yīng)合同的類型與期限。> 供應(yīng)市場中（或者買方的供應(yīng)商基礎(chǔ)中）供應(yīng)商的數(shù)量。> 所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。> 信息交流的數(shù)量和質(zhì)量。> 定價(jià)機(jī)制和交付進(jìn)度。> 高級管理層參與的程度。> 買方對供應(yīng)商開發(fā)和支持的程度。2、

8、多供應(yīng)源的優(yōu)缺點(diǎn)?優(yōu)點(diǎn)：如果出現(xiàn)了供應(yīng)短缺或中斷，組織還有多家關(guān)系穩(wěn)固的批準(zhǔn)的供應(yīng)商可以作為替補(bǔ)如果與供應(yīng)商的關(guān)系或環(huán)境發(fā)生變化，有其他的供應(yīng)商供選擇，這一政策還有助于保持適當(dāng)競爭力 缺點(diǎn)：可能會(huì)導(dǎo)致不必要的高采購成本這一方法還會(huì)導(dǎo)致浪費(fèi)多供應(yīng)原搜尋方法會(huì)錯(cuò)失與少數(shù)供應(yīng)商的緊密合作3、單供應(yīng)源的適用和缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：1. 總需求太小，不值得把訂單拆分給幾個(gè)供應(yīng)商2. 某一家供應(yīng)商在聲譽(yù)、質(zhì)量、價(jià)格等方面的優(yōu)勢遠(yuǎn)超其他對手，沒必要另找他人3. 供貨所需的啟動(dòng)費(fèi)用高昂，買家使用多家供應(yīng)商并為工裝多次支付費(fèi)用得不償失（如設(shè)備）4. 供應(yīng)有風(fēng)險(xiǎn)或匱乏，買方從若干不良的供應(yīng)商中選擇一家還不如敲定一家獨(dú)家，或

9、許更合算缺點(diǎn)：1. 萬一單一的供應(yīng)商出事 , 風(fēng)險(xiǎn)無法控制；2. 對抗性的或競爭性的關(guān)系 （非輸即贏）；4、外包的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：1. 有助于組織機(jī)構(gòu)合理化和規(guī)?？s減2. 可以把管理、人員、以及其他資源集中投放到組織的核心活動(dòng)以及競爭力所在3. 可以借助承包方的專業(yè)知識、技術(shù)、以及資源獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益4. 可以施行競爭性的績效激勵(lì)缺點(diǎn) :1. 服務(wù)、合同授予以及管理等的成本可能升高2. 難以確保服務(wù)的質(zhì)量和一致性以及企業(yè)社會(huì)責(zé)任，因?yàn)楸O(jiān)管困難且費(fèi)用大3. 有可能失去企業(yè)自己在服務(wù)領(lǐng)域中的專長、知識、聯(lián)系、或者技術(shù)4. 在績效和風(fēng)險(xiǎn)方面可能失去控制（例如對于聲譽(yù)）5. 多出服務(wù)提供商這一層拉長

10、了與客戶或最終用戶之間的距離.精品文檔6. 可能被不兼容或績效不佳的合作關(guān)系所綁定7. 保密數(shù)據(jù)和知識產(chǎn)權(quán)有失控的風(fēng)險(xiǎn)第二章關(guān)系組合的規(guī)劃第一節(jié)關(guān)系管理1、關(guān)系管理的定義和活動(dòng)？關(guān)系管理是指組織的各種關(guān)系的分析、計(jì)劃與控制，以便能夠利用更重要的長期關(guān)系，來獲取組織的長期利益?；顒?dòng)包括：1. 收集公司商業(yè)關(guān)系中其他方的信息，以便預(yù)測和管理2. 根據(jù)商業(yè)關(guān)系組合的相對盈利狀況或潛在影響進(jìn)行劃分和排序3. 制定管理重要關(guān)系的方法和行動(dòng)計(jì)劃4. 利用合理的機(jī)制，實(shí)施溝通和合作5. 從目標(biāo)達(dá)成、伙伴滿意度、關(guān)系發(fā)展和組織投資回報(bào)等方面，監(jiān)督和評估關(guān)系和溝通的效果;第二節(jié) 風(fēng)險(xiǎn)評估1、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)因素： 供應(yīng)

11、風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)需求風(fēng)險(xiǎn)2、 風(fēng)險(xiǎn)水平的計(jì)算風(fēng)險(xiǎn) =概率×后果其中概率用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的百分比表示，風(fēng)險(xiǎn)影響（后果）用1至10表示例如，評估一個(gè)外包合同風(fēng)險(xiǎn)要素概率后果風(fēng)險(xiǎn)水平系統(tǒng)故障20%102罷工30%62初期磨合80%54然后我們可以將風(fēng)險(xiǎn)劃分為低、中和高風(fēng)險(xiǎn)評估柵格對組織的影響 / 后果低高發(fā)生的概率低AC高BD第三節(jié)供應(yīng)定位的目標(biāo)結(jié)果1、帕累托（ ABC）分析？意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出：在任何要素排列中，從要素?cái)?shù)量而言占少數(shù)的幾個(gè)要素總是占據(jù)從成果而言的大部分成果帕累托原理是一種有用的工具，可以幫助你合理調(diào)度自己的時(shí)間、精力和資源，以獲取最大的收效。采購與關(guān)系管理的大部分精力

12、和資源應(yīng)當(dāng)集中于關(guān)鍵的，即A 類供應(yīng)商以及從他們那里采購的產(chǎn)品在實(shí)踐中我們往往忽視了這一點(diǎn)。2、卡拉杰克（ Kraljic）采購組合矩陣.精品文檔第四節(jié)供應(yīng)商偏好1、供應(yīng)商偏好模型圖P51開發(fā)核心噪擾盤剝縱向?yàn)椋翰少徑M織的吸引力（低高）橫向?yàn)椋翰少彿綐I(yè)務(wù)的價(jià)值（低高）客戶類型： 4.3 P51（ 1）“噪擾”類：業(yè)務(wù)無吸引力和價(jià)值。有客戶關(guān)系管理意識的供應(yīng)商會(huì)經(jīng)常審查自己的客戶群，減少或停止為不能帶來利潤的客戶提供服務(wù)或者提高價(jià)格（從而轉(zhuǎn)“盤剝”類）（ 2）“盤剝”類：業(yè)務(wù)量很大，吸引力不足。供應(yīng)商會(huì)滿足供應(yīng)合同條款要求，但不會(huì)額外提高什么（額外要求會(huì)另收費(fèi)）（ 3）“開發(fā)”類：非常具有吸引力

13、，當(dāng)前業(yè)務(wù)水平較低。供應(yīng)商看到了值得開發(fā)的潛力，會(huì)在履行合同的時(shí)候額外用心以招攬更多的業(yè)務(wù)。 （如一切都好，從而轉(zhuǎn)“核心”類）（ 4）“核心”類：非常受歡迎且高價(jià)值的，他們希望能與這類客戶建立起長期互利的合作關(guān)系。2. 在供應(yīng)商眼中，是哪些因素使得買方成了一個(gè)有吸引力的顧客？4.4 P52（ 1）品牌形象好或知名度高：供應(yīng)商愿意與這些組織合作以提升自己的聲譽(yù)和對客戶的吸引力。（ 2）良好的聲譽(yù)和市場地位，如在環(huán)?；蛏虡I(yè)道德方面處于領(lǐng)先位置。（ 3）公平、符合商業(yè)道德和職業(yè)道德的供應(yīng)源搜尋以及貿(mào)易操作。（ 4）愿意協(xié)作和共同投資于能力和績效的提升。（ 5）愿意與供應(yīng)伙伴平等分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和成本、分享價(jià)

14、值。（ 6）與買方組織的聯(lián)絡(luò)人有著建設(shè)性的人際關(guān)系。3. 如果買方?jīng)]有獲得“有吸引力的顧客”身份，可能的后果會(huì)是什么？4.7 P53（ 1）優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商拒絕與之交易，或者拒絕投標(biāo)，或者拒絕達(dá)成長期協(xié)議。（ 2）如果供應(yīng)商找到更有吸引力的合同（也許是買方的競爭對手），買方會(huì)失去供應(yīng)。（ 3）在供應(yīng)商那里的優(yōu)先級很低，導(dǎo)致供貨、信息共享和服務(wù)質(zhì)量等更差。（ 4）更高的價(jià)格，或更少有利的信用條款，以補(bǔ)償供應(yīng)商為開展業(yè)務(wù)增加的成本。（ 5）如果供應(yīng)商回應(yīng)了客戶好打官司的方法，則會(huì)出現(xiàn)更多的法律訴訟。.精品文檔第三章競爭環(huán)境第二節(jié) STEEPLE分析STEEPLE框架 ？社會(huì)文化因素（S）人口，價(jià)值觀，文

15、化差異，教育技術(shù)因素（ T） ICT自動(dòng)化電子商務(wù)外包經(jīng)濟(jì)因素（ E）經(jīng)濟(jì)實(shí)力通脹利率匯率貿(mào)易協(xié)定環(huán)境因素（或生態(tài)因素） （E）環(huán)保自然資源政治因素（ P）政府政策政府補(bǔ)助政治風(fēng)險(xiǎn)法律因素（ L）用工消費(fèi)者權(quán)益政府采購程序道德因素（ E）公平定價(jià)童工動(dòng)物實(shí)驗(yàn)雇主口碑2、技術(shù)的重要在于創(chuàng)新和發(fā)展？1.提高信息收集、處理和通訊的速度和能力，促進(jìn)流線型的、自動(dòng)化的采購交易和買方- 供方數(shù)據(jù)共享2. 借助于互聯(lián)網(wǎng)與電信系統(tǒng)，保障全球商業(yè)活動(dòng)的全天候運(yùn)行，尤其是有助于國際供應(yīng)鏈管理3. 促進(jìn)新產(chǎn)品和新的業(yè)務(wù)流程，供應(yīng)鏈必須適應(yīng)這些新進(jìn)展4. 由于需求變化、老化和改良的速度越來越快縮短了產(chǎn)品的生命周期，5

16、. 促使小型競爭者面對全球市場提供差異化的或者定制的、小批量的產(chǎn)品和服務(wù)，提高了供應(yīng)鏈多樣性6. 建立虛擬團(tuán)隊(duì)和組織開展工作諾基亞、柯達(dá)的命運(yùn)3、發(fā)展忠誠的、互利互惠的供應(yīng)商關(guān)系和合作的途徑？1. 提供供應(yīng)商生產(chǎn)能力、生產(chǎn)率、績效、聯(lián)絡(luò)人、合同和協(xié)議等方面的信息，促進(jìn)關(guān)系和績效管理2. 為交易過程、支付跟蹤和其他增值服務(wù)提供實(shí)時(shí)信息3. 簡化采購和交付流程，以達(dá)到更高的客戶服務(wù)水平并降低成本4. 創(chuàng)建知識社區(qū)，通過外部網(wǎng)等手段共享最佳實(shí)踐、供應(yīng)市場和競爭者信息5. 通過順暢的溝通，促進(jìn)合作活動(dòng)的協(xié)調(diào)獲得技術(shù)環(huán)境信息的途徑？1 . 技術(shù)調(diào)養(yǎng)、專業(yè)雜志、媒體分析、貿(mào)易交易會(huì)和展覽、技術(shù)顧問與技術(shù)提

17、供者2 . 環(huán)境有大背景和小背景，大的指整個(gè)采購環(huán)境，小的往往指環(huán)保經(jīng)濟(jì)因素行業(yè)分析研究下列一些問題：該行業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)特征是什么？行業(yè)集中度與競爭水平如何（最大的五六家公司控制了總量的百分之多少）？行業(yè)銷售與需求之間有什么顯著關(guān)系或相關(guān)性？經(jīng)濟(jì)指標(biāo)如何（例如總國民產(chǎn)品或就業(yè)）？ 經(jīng)濟(jì)因素和變化對供應(yīng)鏈決策（例如需求預(yù)測和管理、供應(yīng)商開發(fā)投資、供應(yīng)商財(cái)務(wù)穩(wěn)定性和其他供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)）可能引發(fā)什么后果？第四節(jié)競爭力1. 列出波特的五種勢力。 3.2波特五力分析模型P72 圖 3-3行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買方議價(jià)能

18、力、賣方議價(jià)能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者之間的競爭2、請列出進(jìn)入一個(gè)行業(yè)可能遇到的障礙。3.6 P73（ 1） 當(dāng)前的競爭者的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和其他成本優(yōu)勢，使他們在必要時(shí)可以用價(jià)格手段排擠走新進(jìn)入者。（ 2） 為了進(jìn)入新市場需要付出的高額資本投資。.精品文檔（ 3） 產(chǎn)品差異化和品牌辨識度： 提供的東西難以模仿， 就有難于應(yīng)付的市場地位和客戶忠誠度。（ 4） 轉(zhuǎn)換成本和當(dāng)前品牌的客戶忠誠度，阻礙了市場對新產(chǎn)品的試用與接受。（ 5） 現(xiàn)有競爭者對供應(yīng)和分銷渠道的控制。（ 6） 現(xiàn)有競爭者對不存在近似替代產(chǎn)品的自然資源的控制。（如礦場或森林的所有權(quán)與使用權(quán)）（ 7） 人力和技能供應(yīng)受到限制。 （如提供會(huì)計(jì)和法律

19、服務(wù)的人員須有合格的職業(yè)資格認(rèn)證）（ 8） 政府政策和法律障礙。 （如保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)或物質(zhì)財(cái)產(chǎn)的法律）3、在哪些情況下買方特別有勢力？在哪些情況下供應(yīng)商特別有勢力？3.9,3.10 P74-75買方下下述情況下更有勢力：（ 1） 相對供應(yīng)商而言，買方數(shù)量很少或規(guī)模很大。（ 2） 他們的支出占供應(yīng)商收入的比例很高。（ 3） 產(chǎn)品和服務(wù)無差異性，或有替代品，買方很容易更換供應(yīng)商。（ 4） 潛在的“反向整合” （即購買者會(huì)擁有或控制他們的供應(yīng)商，如出版社接手管理印刷公司）供應(yīng)商在下述情形下特別有勢力：（ 1） 供應(yīng)商相對于買方而言數(shù)量有限或者規(guī)模較大。（ 2） 很少有替代品和 / 或供應(yīng)商產(chǎn)品（和 /

20、 或服務(wù)）高度差異化。（ 3） 買家或行業(yè)的購買數(shù)量對于供應(yīng)商不重要。（ 4） 供應(yīng)商的產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的重要組成部分。（ 5） 對買方而言轉(zhuǎn)換成本很高。（ 6） 潛在的“正向整合” 。（即供應(yīng)商擁有或控制他們的買家，如制衣廠自己經(jīng)營零售商店）4、列出波特五力模型的局限性。3.16 P77（ 1） 它強(qiáng)調(diào)利潤率，而這并非所有組織的基本的或者唯一的目標(biāo)。（ 2） 它只是提供了時(shí)間上某一特定時(shí)點(diǎn)的競爭環(huán)境的靜態(tài)“快照”。（ 3） 它只考慮了直接競爭環(huán)境中的五種勢力。（ 4） 它的初衷是用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU）級別，而非整個(gè)組織或供應(yīng)鏈級別。（ 5） 它將制定戰(zhàn)略的“定位”方法進(jìn)行了典型化處理，表

21、明組織競爭優(yōu)勢的來源主要在于它如何使其戰(zhàn)略“適合”其外部環(huán)境。5、政府是怎樣影響公司及其環(huán)境之間關(guān)系的性質(zhì)的？3.23 P80（ 1） 控制價(jià)格和競爭實(shí)踐。（ 2） 給進(jìn)入市場的新生產(chǎn)者降低進(jìn)入障礙。（ 3） 規(guī)范質(zhì)量、測試和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。（ 4） 提供資金資助、稅收刺激和補(bǔ)助金，鼓勵(lì)競爭與創(chuàng)新，等。6. STEEPLE 所指的七種環(huán)境因素是什么？（ STEEPLE框架） P63-64 表 3-2(1) 社會(huì)文化因素 (2) 技術(shù)因素 (3) 經(jīng)濟(jì)因素 (4) 環(huán)境因素或生態(tài)因素 (5) 政治因素 (6) 法律因素(7) 道德因素第四章增值型供應(yīng)鏈關(guān)系第二節(jié) 增值的來源1、增值的來源？增值的來源：

22、從外部供應(yīng)商采購時(shí)的定價(jià)和成本管理、質(zhì)量改進(jìn)、時(shí)間期限、數(shù)量和地點(diǎn)因素。2、對于增值，請區(qū)分財(cái)務(wù)的角度和營銷的角度。2.2-2.4P98（ 1） 從財(cái)務(wù)角度看，增值等于總收入減去為了開發(fā)和營銷產(chǎn)品或服務(wù)所開展所有活動(dòng)的總成本。這表達(dá)了為組織資源增加的經(jīng)濟(jì)價(jià)值量，即組織是如何有效地利用了資源，并且資源利用的實(shí)際.精品文檔效果是怎么樣的。可以通過下述方法增值：讓客戶支付的更多（如增加額外特性或服務(wù)，吸引客戶額外付費(fèi)）；降低成本或提高過程的效率。（ 2） 從市場營銷角度看， 增值意味著提升對客戶提供的價(jià)值： “提升”那些客戶視為有價(jià)值的、在客戶看來使該企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或品牌區(qū)別于其他競爭者的、核心產(chǎn)品

23、或服務(wù)。因此，組織可以通過提升產(chǎn)品質(zhì)量或設(shè)計(jì)、資金價(jià)值、送貨 / 可用性、品牌吸引力、獨(dú)有性、服務(wù)水平等，來實(shí)現(xiàn)增值。波特和其他專家強(qiáng)調(diào)，價(jià)值“在客戶的眼中”才是有效的，因此組織必須努力準(zhǔn)確理解它們提供給客戶的哪方面是正真的賦予客戶價(jià)值的。3、大野耐一發(fā)現(xiàn)的七個(gè)浪費(fèi)是什么？2.7 表 4-1P99生產(chǎn)過剩運(yùn)輸（不必要的運(yùn)輸）等待移動(dòng)（不必要的移動(dòng)）過度加工（過度包裝你一定知道的）庫存缺陷/ 糾正3. 請區(qū)別價(jià)格分析與成本分析。2.10 P100-101（ 1）價(jià)格分析是決定對貨物所提出的價(jià)格是否公平與適當(dāng)?shù)倪^程。從這一意義上說，“合適的”價(jià)格就是與其他各種價(jià)格相比具有優(yōu)勢的或合理的價(jià)格。（ 2

24、）成本分析常常用來支持價(jià)格談判，其中供應(yīng)商要論證其價(jià)格彌補(bǔ)其成本（基于成本的定價(jià)方法）。成本分析專門考查所報(bào)的價(jià)格與供應(yīng)商生產(chǎn)成本的相關(guān)性。4. 請列出采購?fù)ㄟ^質(zhì)量改進(jìn)實(shí)現(xiàn)增值的途徑。2.14 P104-105（ 1）選擇那些質(zhì)量管理體系（如ISO9000）通過了第三方批準(zhǔn)或認(rèn)證的供應(yīng)商。（ 2）評估供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系和“歷史記錄”。作為供應(yīng)商評估和選擇過程的一部分。（ 3）準(zhǔn)備首選的或批準(zhǔn)的供應(yīng)商名單，以確保用戶部門只從這些通過了質(zhì)量管理評估的供應(yīng)商采購。（ 4）對產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量施加影響（供應(yīng)商早期參與）（ 5）將設(shè)計(jì)要求轉(zhuǎn)化為清晰的， 精確的材料與服務(wù)規(guī)格， 反映用戶需求并具體指明所要求

25、的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、測量指標(biāo)、檢驗(yàn)和測試方法。（ 6）制定進(jìn)貨的質(zhì)量檢驗(yàn)和測試程序。（ 7）管理與供應(yīng)商的關(guān)系：發(fā)展對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與程序的現(xiàn)實(shí)的相互理解；對高質(zhì)量和持續(xù)改進(jìn)提供反饋意見；發(fā)展與可靠的、高質(zhì)量的供應(yīng)商的密切關(guān)系。（ 8）與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量糾紛與質(zhì)量問題，并進(jìn)行持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)。5. 列出有效管理庫存的手段。 2.18 P106-107（ 1）準(zhǔn)確預(yù)測整個(gè)供應(yīng)鏈的需求，需要數(shù)據(jù)透明化。（ 2）對于獨(dú)立需求品項(xiàng)（如 MRO供應(yīng)品），使用合理的庫存補(bǔ)貨系統(tǒng)。（ 3）對于相關(guān)需求品項(xiàng)，使用合適的“拉式”庫存管理技術(shù)。（如 JIT 、 MRP、 ERP）（ 4）準(zhǔn)時(shí)制供應(yīng)是一種激進(jìn)的庫存減少法，旨在確

26、保貨物只是“準(zhǔn)時(shí)”到達(dá)工廠即進(jìn)入生產(chǎn)過程。（ 5）標(biāo)準(zhǔn)化和種類減少，將庫存“蔓延”的風(fēng)險(xiǎn)最小化。6. 請說明高質(zhì)量的和積極的供應(yīng)商可能帶來的貢獻(xiàn)。3.2P109高質(zhì)量的、積極的和有承諾的供應(yīng)商，有潛力在如下領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)做出重要貢獻(xiàn)。1 、新產(chǎn)品開發(fā)和過程創(chuàng)新：根據(jù)他們在材料、部件和所涉及技術(shù)等方面的專長，貢獻(xiàn)想法2 、可用性和交付：迅速、靈活地交付輸入品，這樣組織可以持有較少的庫存，同時(shí)仍舊能夠完成訂單3 、質(zhì)量：保證交付的材料和部件的質(zhì)量；與采購和運(yùn)營合作，改進(jìn)質(zhì)量管理流程；承諾進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃。.精品文檔4 、資金價(jià)值：保持較低的材料、供應(yīng)和庫存成本，或者與組織展開成本降低方面的合作。5 、

27、服務(wù)、建議和信息：如在廣告代理公司、管理顧問、第三方物流供應(yīng)商等參與的情況下。7. 列出積極地供應(yīng)商關(guān)系管理的優(yōu)點(diǎn)。 3.3 P109-111（ 1） 更牢固的關(guān)系（ 2） 全面的風(fēng)險(xiǎn)管理（ 3） 更大的關(guān)系投資回報(bào)（ 4） 提高商業(yè)效率（ 5） 在供應(yīng)源搜尋和輸入上降低成本，獲得更大的利潤率。（ 6） 增值的協(xié)同效應(yīng)（ 2+2=5）（ 7） 提高公司社會(huì)責(zé)任和聲譽(yù)管理（ 8） 競爭優(yōu)勢（ 9） 消極的關(guān)系管理具有潛在成本。8列出供應(yīng)商關(guān)系管理不善產(chǎn)生的潛在成本。3.4,3.5 P111（ 1）關(guān)系弱化，或者無法發(fā)展并利用各種可能盈利和增值關(guān)系。（ 2）風(fēng)險(xiǎn)控制不到位。（ 3）在太多的關(guān)系或非

28、盈利關(guān)系上浪費(fèi)資源。（ 4）由于缺乏集成、協(xié)作和溝通，體系和流程沒有效率。（ 5）喪失降低供應(yīng)源搜尋和交易成本的機(jī)會(huì)。（ 6）喪失商譽(yù)和協(xié)同作用所帶來的機(jī)會(huì)。9、直接由關(guān)系管理不善導(dǎo)致的顯著成本有：（ 1） 供應(yīng)商爭議的成本，關(guān)系不好為爭議的解決創(chuàng)造了一種更加不利的氛圍。（ 2） 由于頻繁的爭議和投訴，導(dǎo)致員工士氣喪失。（ 3） 在供應(yīng)商那里喪失了“優(yōu)先”地位，導(dǎo)致更加不良的交付績效、服務(wù)質(zhì)量、信息共享等。（ 4） 喪失了供應(yīng)商眼中“富有吸引力的客戶”地位，導(dǎo)致組織在需要時(shí)無法得到優(yōu)先待遇和靈活性。（ 5） 優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商拒絕與買方打交道，或者拒絕投標(biāo)獲取業(yè)務(wù)、達(dá)成長期協(xié)議。（ 6） 供應(yīng)商提出更

29、高的要求來補(bǔ)償它們開展業(yè)務(wù)所增加的成本。（ 7） 喪失供應(yīng)商忠誠度，在面臨進(jìn)一步的問題的時(shí)候，可能會(huì)造成中斷或喪失業(yè)務(wù)。第五章合同履行的基礎(chǔ)第一節(jié)具有法律的商業(yè)協(xié)議的構(gòu)成要素P126-1311、合同的性質(zhì)與作用性質(zhì)：合同是一個(gè)擬在兩方（或多方）之間依法實(shí)施的協(xié)議。在兩個(gè)商業(yè)企業(yè)之間簽訂的合同，具有達(dá)成“法律關(guān)系”的意圖和假設(shè)，即在必要時(shí)用法律強(qiáng)制實(shí)施該協(xié)議。作用：合同的作用是規(guī)定雙方在某個(gè)交易或關(guān)系中的作用、權(quán)利和義務(wù)。包括：1).同意實(shí)施或交換什么。2 ） . 可以修改協(xié)定的條件和意外情況。3).違約的補(bǔ)救。4 ） . 違約的責(zé)任分?jǐn)偂? ） . 如何解決糾紛。2、具有法律約束力的協(xié)議中的各

30、個(gè)要素合同要具備的五個(gè)要素：.精品文檔1 ） . 協(xié)議（要約和承諾） ：要約人作出一個(gè)在法律上受特定條款約束的確定承諾。受要約人必須清楚地、無條件地和自由地接受該要約，這就是承諾。2).對價(jià)：合同一方同意另一方向他作出允諾的價(jià)格。3 ） . 建立法律關(guān)系的意圖：是指雙方有意圖使他們之間的協(xié)議具有法律約束力。4 ） . 立約能力：指合同任一方都必須在法律上具備簽署合同的能力。5 ） . 準(zhǔn)確的形式3、請列出可能使合同無效的缺陷。1.13-1.17P130-131（ 1） 誤述：一簽約方在簽訂合同前或簽訂合同時(shí)對重要事實(shí)所做的虛假陳述，其目的在于誘使另一方簽訂了合同。（ 2） 錯(cuò)誤：描述了一種情形

31、，在該情形中，一方或多方最終受到他們本不打算投身其中的或被事實(shí)證明是無效的合同約束。（ 3） 威逼：如果一方迫于壓力同意簽訂合同， 以至于合同因此未能反映雙方的真實(shí)意圖或愿望，則這種情況就是威逼和過度影響。（ 4） 合法性：法院不會(huì)支持一個(gè)目的、意圖或效果與成文法律或習(xí)慣法相違背合同，這樣的合同是沒有法律效力的。第六章合同不履行的管理1 、合同的履行與不履行？合同終止或結(jié)束有許多方式。履行（ Performance ）。 協(xié)議（ Agreement ）。 違約（ Breach）。 合同落空（ Frustration ）。2、 受害方處理違約合同的方案1）.將合同作終止 （解除） 處理，并且就所

32、遭受的損失提出損害賠償（專門術(shù)語是拒絕履行合同） 。2 ）. 讓合同仍舊履行下去（承認(rèn)合同） ，但對于遭受的任何損失，提出損害賠償。3、被違約方采取法律上的“補(bǔ)救辦法”（ 在違約事件發(fā)生時(shí)可能采取哪些補(bǔ)救措施？）P1781 ）. 損害賠償金：對因違約造成的損失給予財(cái)務(wù)補(bǔ)償。2 ）. 強(qiáng)制履行：法院要求被告人履行合同中規(guī)定的義務(wù)。3 ）. 禁令：為了避免違約，法院命令某人完成某事（強(qiáng)制性禁令）或者不得不做某事（禁止性禁令）的一種補(bǔ)救辦法。4 ）. 按勞計(jì)酬或按合理價(jià)格支付：適用于合同已部分履行的情況，使得已經(jīng)提供了服務(wù)或商品的一方可以獲得公平的報(bào)酬。4 、對買方的法定救濟(jì)賣方違約，買方的補(bǔ)救辦法

33、？1 ）如果賣方?jīng)]有交付，買方可以獲得經(jīng)濟(jì)損失的損害賠償金。2）在特定貨物采購合同中，貨物具有獨(dú)特的價(jià)值（這樣，損害賠償金不足以補(bǔ)償），那么買方可以向法庭申請強(qiáng)制履行命令。3 ）如果違反了保證條款，買方可以通過克扣價(jià)格或要求損害賠償金等方法來抵消這種違約。4 ）如果貨物所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了買方，而賣方非法地保持占有，買方可以起訴賣方不合法扣留貨物的“民事侵權(quán)行為” 。5 、對未收到貨款的賣方的法定救濟(jì)？1 ）. 賣方的扣押權(quán)：根據(jù)貨價(jià)欠款方是誰，未獲得付款的賣方仍然有權(quán)保留商品的所有權(quán)，直到款項(xiàng)付清、或者債務(wù)有了保障或得到了妥善的解決。2 ）. 中途停運(yùn)權(quán)：未獲得付款的賣方有權(quán)要求商品承運(yùn)人不要

34、將商品交付給買方。在運(yùn)輸結(jié)束之前給商品承運(yùn)人遞送一份通知，或者采取實(shí)際措施重新占有商品即可。.精品文檔3 ）. 重新出售的權(quán)力： 如果買方明確表示或行為已經(jīng)構(gòu)成拒不履行合同 （因此放棄了對商品的權(quán)利） ，賣方有權(quán)重新出售商品。6、針對買方的補(bǔ)救辦法包括：（ 1） . 針對價(jià)格的訴訟：賣方可以起訴買方，要求其賠償原定價(jià)款。也可以起訴要求賠償原價(jià)款。（ 2）. 針對不接收的損害賠償金的訴訟：如果買方錯(cuò)誤地忽視或拒絕接收商品或支付貨款，并且產(chǎn)權(quán)還沒有轉(zhuǎn)移過去，那么賣方可以起訴要求買方賠償因違約導(dǎo)致的損失。7、在確定未經(jīng)算定損害賠償金的時(shí)候，法庭會(huì)考慮哪兩個(gè)問題？4.7 P179（ 1） 損害金的“遙

35、遠(yuǎn)程度” ，即那些損失應(yīng)該包含在索賠中。（ 2） “損害賠償金的測量” ，即應(yīng)當(dāng)給原告以什么水平的損害賠償金。8、在什么情況下，法庭會(huì)判定一個(gè)規(guī)定的損害賠償金條款實(shí)際上是一個(gè)懲罰條款？4.19 P182（ 1） 規(guī)定的金額高得不合理。（ 2） 出現(xiàn)一種或多種違約現(xiàn)象，都用同一筆損害賠償金來賠償，不管這個(gè)違約行為是否嚴(yán)重。（ 3） 對不付款的違約規(guī)定了一個(gè)總額，但是超過了所欠數(shù)額。9、合同的終止條款P188（ 1） 期限條款：會(huì)用明確的開始和終止日期，規(guī)定合同期限。（ 2） 終止條款：規(guī)定了任一方在書面通知另一方時(shí)可以立即終止合同的各種情形。（ 3） 中斷條款：這是買方加到合同中的有些嚴(yán)格的條款

36、，賦予了買方不管是否發(fā)生違約，都可以取消合同的權(quán)利。（ 4）過渡條款：確保從當(dāng)前的供應(yīng)商，順利地轉(zhuǎn)換到任何已經(jīng)拿到新合同期業(yè)務(wù)的新供應(yīng)商。第七章爭議解決1、請列舉分配式談判和整合式談判中涉及的戰(zhàn)術(shù)。P197 表 7-12、列出訴訟的缺點(diǎn)。3.4 P200（ 1）法律費(fèi)用高昂。（ 2）因該體系特點(diǎn)，事件可能在很長時(shí)間才能得到受理，不能迅速加以解決。（ 3）沖突細(xì)節(jié)會(huì)公之于眾，可能會(huì)暴露機(jī)密的或損害信譽(yù)的信息。（ 4）在國際合同的案件中尤其復(fù)雜，因有關(guān)各方可能處于不同的法律管轄下，具有不同的法律體系。（ 5）對抗式的爭議解決方法幾乎可以肯定會(huì)傷害雙方之間的商譽(yù)，因此對雙方之間持續(xù)的工作關(guān)系而言會(huì)是

37、一個(gè)障礙。3、仲裁與司法訴訟相比，有什么優(yōu)點(diǎn)？4.9 P202.精品文檔（ 1）仲裁程序是私下進(jìn)行的，避免了負(fù)面的宣傳和敏感信息的公開。（ 2）比起訴訟，仲裁過程不那么具有強(qiáng)烈的對抗性，這對于想要維持積極長久交易關(guān)系的雙方來說，可能是很重要的。（ 3）它被視為一個(gè)單獨(dú)的過程（避免了可能引發(fā)訴訟的上訴）。（ 4）比起訴訟，仲裁通常更快、代價(jià)更低。（ 5）仲裁員的選擇，不僅要看專業(yè)知識，還要看法律專長。4 、替代性爭議解決方法（ADR）調(diào)解（ Conciliation）。調(diào)停（ Mediation ）。調(diào)停是在調(diào)節(jié)之后，沒有達(dá)成自愿性的解決時(shí)所進(jìn)行的工作，它涉及到任命一位獨(dú)立的人士，由其來考慮雙方

38、的情況并提出正式的建議或提議，作為解決爭議的基礎(chǔ)，它分為：輔助式調(diào)停和評價(jià)式調(diào)停5、替代性爭議解決方法（ ADR）的可能缺點(diǎn)有哪些？ 5.14 P208（ 1）標(biāo)準(zhǔn)合同中的 ADR條款可能并不總是有強(qiáng)制性的。（ 2）不像訴訟和仲裁， ADR過程的結(jié)果不具有約束力。（ 3） ADR程序可能仍會(huì)最終導(dǎo)致仲裁和訴訟，浪費(fèi)了時(shí)間與金錢。第八章合同風(fēng)險(xiǎn)評估1、合同管理的目的是什么？ 1.2 P212本質(zhì)上，合同管理是一種風(fēng)險(xiǎn)管理。它旨在最小化合同不履行所造成的對組織及其所有人或投資人的損失或損害風(fēng)險(xiǎn)，并最小化組織由于供應(yīng)失敗或中斷、資源缺乏或供應(yīng)關(guān)系破裂等因素而不得不不削減或終止其活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。2、合同風(fēng)

39、險(xiǎn)合同風(fēng)險(xiǎn)可以定義為：1）.合同或商業(yè)關(guān)系“之中”的風(fēng)險(xiǎn)，即由合同或關(guān)系本身產(chǎn)生的因素。2）.“對于”合同或商業(yè)關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)，即對合同或關(guān)系造成影響的因素。3、請列舉供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)的可能例子。P214 表 8-11）.供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商破產(chǎn)（可以是財(cái)務(wù)不穩(wěn)定、過度“精益”的供應(yīng)鏈或者被買方不付款所惡化的現(xiàn)金流問題造成的結(jié)果） 、供應(yīng)失?。ㄈ缬捎诹T工、天氣、運(yùn)輸問題或運(yùn)輸中供應(yīng)品的損害而造成的結(jié)果）、和物流的長度和復(fù)雜性（較長的前置期、運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)等）。2）.合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。 組織或其供應(yīng)鏈作出的違法或不合規(guī)活動(dòng)的曝光，導(dǎo)致信譽(yù)的、 運(yùn)營的和財(cái)務(wù)的處罰。3）.信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。組織或其供應(yīng)鏈所作出的不道德的、沒有

40、社會(huì)責(zé)任的或破壞環(huán)境的活動(dòng)的暴露，可能損害組織在其客戶、投資者、員工和供應(yīng)市場等中的形象、品牌和可信性。4）. 經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生于不良投資或賬務(wù)管理不善、銷售額下降（例如由于供應(yīng)失敗引起的）、成本削減（如由于合同后價(jià)格或成本偏差）或宏觀經(jīng)濟(jì)因素（如匯率波動(dòng)或財(cái)務(wù)成本上升）。5）.市場風(fēng)險(xiǎn)。由外部供應(yīng)市場因素或變化引起的經(jīng)濟(jì)或供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，如商品漲價(jià)、資源稀缺性、技術(shù)變革、強(qiáng)大的或增長的供應(yīng)商勢力（如供應(yīng)商稀少，或者供應(yīng)市場合并） 。由于需求下降、產(chǎn)品老化或競爭者獲得主動(dòng)權(quán)（導(dǎo)致喪失競爭優(yōu)勢） ，也可能引發(fā)產(chǎn)品市場風(fēng)險(xiǎn)。6）.環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。由于外部環(huán)境STEEPLE因素變化引起的中斷或

41、延遲供應(yīng)、供應(yīng)成本上升的風(fēng)險(xiǎn)。7） .運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營故障、質(zhì)量缺陷、健康和安全風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)輸問題或設(shè)備崩潰的風(fēng)險(xiǎn)（如產(chǎn)生于未能保證供應(yīng)或未能推行健康與安全政策或維護(hù)進(jìn)度計(jì)劃）。8）. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。由于技術(shù)活力和技術(shù)陳舊、系統(tǒng)或設(shè)備故障、數(shù)據(jù)損壞或偷竊、新技術(shù)的初期困難、系統(tǒng)不兼容（如當(dāng)買方一供應(yīng)商系統(tǒng)需要集成的時(shí)候）等引起的運(yùn)營問題風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失。.精品文檔4、列舉可能給合同履行帶來風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部因素。2.2 P215（ 1） 缺乏與合同和供應(yīng)鏈關(guān)系相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評估與管理。（ 2） 所制定的要求規(guī)格、 KPI、改進(jìn)協(xié)議或服務(wù)水平協(xié)議不合理。（ 3） 供應(yīng)商評估、資格預(yù)審和選拔等工作開展得比較隨意或不

42、充分。（ 4） 過度依賴于單一的供應(yīng)商。（ 5） 合同履行（和 或合同管理）的責(zé)任和角色不清晰，缺乏治理結(jié)構(gòu)。（ 6） 在有關(guān)合同履行的問題上，內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)系和溝通不善（ 7） 供應(yīng)商關(guān)系管理不善，導(dǎo)致與供應(yīng)商有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)、沖突風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)以及可能由供應(yīng)商對買方的不利感受帶來的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。（ 8） 缺乏有效的、集成的和安全的信息系統(tǒng)來監(jiān)督和管理供應(yīng)商績效和合同。5、請舉例說明STEEPLE因素如何影響供應(yīng)商關(guān)系。P217 表 8-26、風(fēng)險(xiǎn)管理周期中包括哪些階段？P238 圖 8-27、“供應(yīng)鏈圖析”是什么意思？6.9,6.10 P240供應(yīng)鏈圖析（價(jià)值流圖析）是風(fēng)險(xiǎn)和脆弱識別的一個(gè)有用的工

43、具。是在貨物、材料、信息和其他增值資源沿著供應(yīng)鏈移動(dòng)的過程中，對所涉及的過程提供一種基于時(shí)間的展示的技術(shù)。該圖顯示了鏈條內(nèi)連接點(diǎn)之間和移動(dòng)點(diǎn)上所花費(fèi)的時(shí)間。8、列出風(fēng)險(xiǎn)登記簿的典型內(nèi)容。6.14P242風(fēng)險(xiǎn)登記薄是一份簡潔的、結(jié)構(gòu)化的文檔，列出企業(yè)、項(xiàng)目或合同中包含的所有風(fēng)險(xiǎn)。（ 1） 風(fēng)險(xiǎn)類型和性質(zhì)的描述。（ 2） 風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率。（ 3） 風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生所造成的影響、成本或后果。（ 4） 識別出的可能的應(yīng)對（減輕或合同管理）措施。（ 5） 風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，即對風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的指定個(gè)人或職位。（ 6） 定期更新每一風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)前的狀態(tài)信息，以及最近一次更新的日期。第九章合同管理1、合同管理過程

44、？1 ）合同一旦簽訂，不論哪一方，之后都還有跟進(jìn)的義務(wù)和行動(dòng)；2 ）如果產(chǎn)生了風(fēng)險(xiǎn)事件或意外，合同可能（可能沒有）制定下一步的行動(dòng)；3 ）如果供應(yīng)商表現(xiàn)出難于滿足合同要求的或商定的標(biāo)準(zhǔn)，那么可能不得不采取補(bǔ)救或糾正措施；4 ）如果履行沒能滿足商定的條款和標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)于繼續(xù)解決爭議、合同條款強(qiáng)制執(zhí)行或獲得補(bǔ)救，還存在許多選擇方案。5 ）在合同生命周期內(nèi)，環(huán)境和要求可能會(huì)發(fā)生變化，因此不得不對合同條款重新協(xié)商、約定和修訂。6 ）因此合同管理就是一個(gè)確保合同雙方履行義務(wù)，確保交付想要的合同結(jié)果的一個(gè)過程2、一旦合同簽訂，買方接受的持續(xù)責(zé)任是什么？1.7 P250（ 1） 與供應(yīng)商保持定期聯(lián)絡(luò)，以檢查進(jìn)展

45、，并且確保任何事宜與問題都得到討論。（ 2） 根據(jù)議定的條款和標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督供應(yīng)商績效，確保滿足了條款與標(biāo)準(zhǔn)。（ 3） 激勵(lì)供應(yīng)商。（ 4） 與供應(yīng)商合作解決任何履行和關(guān)系問題。3、有效合同管理的好處有哪些？1.10 P253（ 1）改進(jìn)合同制定與管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。.精品文檔（ 2） 提高供應(yīng)商的合格性和承諾。（ 3） 促進(jìn)和推動(dòng)日常關(guān)系發(fā)展與績效改進(jìn)。（ 4） 增加價(jià)值（來自有效的合同管理和履行） 。組織沒有做到成功地管理合同的原因：1 ）沒有很好理解或者低估了合同管理的作用與價(jià)值。2 ）合同可能起草得不太完善，沒有發(fā)現(xiàn)可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)和問題，留下了漏洞和誤解的地方，或者沒有將關(guān)鍵利益相關(guān)者的需求考

46、慮在內(nèi)。3 ）分配到合同管理的資源不足。4 ）可能將不當(dāng)?shù)娜藛T分配到合同管理中，導(dǎo)致買方和供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)之間缺乏和睦，產(chǎn)生人際沖突。5 ）買方可能未能建立有效的績效測量指標(biāo)，或者未能監(jiān)督并檢查績效。6 ）重點(diǎn)可能只放到了當(dāng)前的安排上，而沒有關(guān)注于可能的改進(jìn)和關(guān)系發(fā)展。7 ）合同管理程序不合理。8 ）承載職能合同管理責(zé)任之間缺乏協(xié)調(diào)，導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。9 ）雙方在簽訂合同的時(shí)候，未能評估可能的風(fēng)險(xiǎn)、意外和變化；合同可能無法管理或減輕風(fēng)險(xiǎn)。4、列出合同管理的關(guān)鍵要素。P521 表 9-1合同制定 、合同溝通、合同行政管理、合同績效管理、關(guān)系管理、合同續(xù)訂或終止、合同管理的治理負(fù)責(zé)簽訂和管理商業(yè)合同的個(gè)人

47、：1. 買方一邊合同經(jīng)理的主要職責(zé)充當(dāng)所有合同商務(wù)和法律通信的唯一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。維護(hù)合同績效測量的規(guī)格（例如 SLA服務(wù)等級協(xié)議或 KPI）。監(jiān)督合同績效和報(bào)告綜合服務(wù)水平。將買方的利益告訴供應(yīng)商。監(jiān)督合同履行與管理。對于產(chǎn)生的任何問題，根據(jù)與供應(yīng)商的協(xié)議，確定并采取糾正措施。在發(fā)生違反合同條款的情況下，與供應(yīng)商協(xié)商補(bǔ)救辦法。必要時(shí)，將合同爭議升級到更高的層級。對合同規(guī)格修訂與更新進(jìn)行維護(hù)。給其他職能的運(yùn)營經(jīng)理提出建議并提供支持。5 、合同經(jīng)理負(fù)有下列責(zé)任：識別并評估合同風(fēng)險(xiǎn)。建立并維護(hù)與某一給定合同的風(fēng)險(xiǎn)登記簿。監(jiān)測合同生命期內(nèi)合同履行和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)因素。用合同制定程序，盡可能地將脆弱性最小化。6 、

48、與合同績效有關(guān)的數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)技術(shù)數(shù)據(jù)績效數(shù)據(jù)第十章供應(yīng)商關(guān)系管理1.請解釋合同管理與供應(yīng)商關(guān)系管理之間區(qū)別的意義。1.2 P282-283.精品文檔大體上說，合同管理關(guān)心的是個(gè)別供應(yīng)合同的管理，而供應(yīng)商關(guān)系管理關(guān)心的是對供應(yīng)商關(guān)系的管理。（ 1） 供應(yīng)合同與供應(yīng)商關(guān)系不一定是一一對應(yīng)的。（ 2） 單個(gè)供應(yīng)合同可能期限較短， 并且一般都有固定的期限 （需要續(xù)訂） 。與供應(yīng)商關(guān)系卻是持續(xù)的、沒有終點(diǎn)的和長期的。（ 3） 合同管理的焦點(diǎn)是保證雙方遵守合同議定條款，涉及“合同履行”（或不履行）。供應(yīng)商關(guān)系管理的焦點(diǎn)是更寬泛地評價(jià)、評估、完善、利用供應(yīng)商的能力和績效，為買方組織當(dāng)前的和未來的戰(zhàn)略目標(biāo)作出

49、貢獻(xiàn)。（ 4） 合同管理中關(guān)系管理的內(nèi)容是以合同履行為中心的，所以有很大程度上的局限性。供應(yīng)商關(guān)系管理的范圍可能要廣泛的多。（ 5） 供應(yīng)合同的條款在理想情況下應(yīng)是詳細(xì)的和清楚的，可以作為管理決策與行動(dòng)、例外報(bào)告、訂單跟催和問題解決等的指導(dǎo)。供應(yīng)商關(guān)系的條款與價(jià)值則不是那么明確的，即使建立在關(guān)系憲章或伙伴關(guān)系協(xié)議的基礎(chǔ)上也是如此，需要隨著時(shí)間推移對此進(jìn)行協(xié)商。（ 6） 合同管理基本上是一種操作性的活動(dòng)，而供應(yīng)商關(guān)系管理則是一種戰(zhàn)術(shù)性或戰(zhàn)略性的活動(dòng)。2. 供應(yīng)商資格預(yù)審的目的是什么 2.1 P284供應(yīng)商評估和資格預(yù)審的目的在于確保潛在供應(yīng)商有能力履行合同并且達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。3. 關(guān)系的關(guān)鍵方面評估？1 ）是否對這一關(guān)系進(jìn)行了合適的管理。2 ）合同履行以及合同管理的質(zhì)量。3 ）運(yùn)營效率。4 ）和諧、信任、溝通和問題解決的質(zhì)量。5 ）公平地分擔(dān)合作風(fēng)險(xiǎn)、成本和收益。6 ）是如何有效地、積極地和建設(shè)性地解決問題和爭議的。7 ）在合同合規(guī)性要求之外，供應(yīng)商展示出多大的增值意愿。8 ）進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系和提供供應(yīng)鏈增值或競爭優(yōu)勢的意愿與潛力。4. 供應(yīng)商資格預(yù)審的目的是什么 2.1 P284供應(yīng)商評估和資格預(yù)審的目的在