億利集團全面預算管理制度-預算委員會組織與職能及全面預算的內容與編制辦法13

1、全面預算管理制度第一節(jié)總則第一條為使集團預算計劃工作有所遵循，特制定本制度。預算工作通過各種標準的設定，事前的合理規(guī)劃，并經由各級管理人員的積極參與，以達到避免錯誤、減少浪費、激勵士氣，降低成本和創(chuàng)造利潤的目的。第二條全面預算指在預測與決策的基礎上，按照規(guī)定的目標將集團未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協調集團經營活動，完成集團既定的目標。第三條集團采取年度編制預算，月度進行調整，旬度作計劃的預算計劃管理方式，從而增強各項經營活動的計劃性。第四條集團成立預算委員會作為推行預算計劃的組織，集團財務部為年度全面預算編制、調整、監(jiān)督執(zhí)行、考核和評價的

2、主管部門。財務部要認真進行成本習性分析，合理劃分固定性成本、費用和變動性成本、費用，并根據集團實際情況制訂明細科目和控制方法，同時積極指導集團各部門及所屬子公司編制預算，并提供必要的技術支持。集團各部門和集團所屬子公司要積極配合財務管理部門工作，按規(guī)定和要求保質保量按時報送有關資料，自覺接受監(jiān)督和指導。第五條本制度適用于整個集團。第二節(jié)預算委員會組織與職能第六條集團預算委員會組織：主任委員：總裁委員：副總裁、財務部經理、集團總裁辦主任、人力資源部經理、審計督察部經理、各子公司總經理執(zhí)行委員：財務副總裁第七條預算委員會的職能：一、制定和頒布有關預算制度的各項政策；二、研究決定集團各部門、子公司年

3、度工作目標及計劃；三、審查和協調各部門、子公司預算申報工作，并討論建議修正事項；四、解決有關方面在編制預算時可能發(fā)生的矛盾和爭執(zhí)；五、經營預算的批準與下達；六、當集團內外環(huán)境變化時，修訂預算及變更各部門、子公司的經營目標和計劃，更好地適用市場需要；七、經常檢查預算的執(zhí)行情況，促使各有關方面協調一致地完成預算所規(guī)定的目標和任務；八、接受并討論分析年度預算執(zhí)行報告。第八條預算執(zhí)行委員的職責：一、提供各部門、子公司編制預算所需的表單及進度表等，培訓和指導各部門、子公司編制預算；二、提供各部門、子公司所需的成本、費用明細內容等資料供編制預算參考;三、督促預算編制的進度；四、匯總各部門、子公司的初步預算

4、，提出建議事項和初步預算報表，提交預算委員會討論；五、編報經預算委員會批準后的各類預算報表；六、比較與分析實際執(zhí)行結果與預算的差異情況，督導各部門、子公司切實執(zhí)行預算；七、根據年度預算執(zhí)行情況，編報預算執(zhí)行情況及分析建議報告提交預算委員會；八、辦理其他有關預算推行的策劃與聯絡事項。第三節(jié)全面預算的內容與編制辦法第九條全面預算是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體，主要包括經營預算、財務預算和資本支出預算三部分。一、經營預算經營預算是指與日常業(yè)務直接相關、具有實質性的基本活動的預算，與損益表的計算有關。主要包括：銷售預算、采購預算、銷售成本預算、期末存貨預算、銷售及管理費用預算

5、等。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映收入與費用的構成情況。二、財務預算財務預算是指與現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算，主要包括：現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表。這些預算以價值量指標總括反映經營預算和資本支出預算的結果三、資本支出預算資本支出預算是指不經常發(fā)生的一次性業(yè)務的預算，如固定資產的購置、擴建、改建、更新等都必須在投資項目可行性研究的基礎上編制預算，具體反映投資的時間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式等。第十條年度預算計劃編制具體內容及方法說明：一、銷售預算銷售預算在銷售預測的基礎上，根據集團年度目標利潤確定的銷售量和銷售額來編制。銷售預算的主要內容是

6、銷售量、單價和銷售收入。1 .銷售預算由集團內部各子公司研究編制，并提供銷售計劃說明書。2 .銷售計劃說明書內容包括：市場的展望、新產品的開發(fā)、老產品的淘汰、新客戶的開發(fā)、老客戶的淘汰、經銷商、業(yè)務員及顧客激勵辦法、廣告、促銷推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務人員的增減變動、銷售費用的限制、本年度銷售方面所可能遭遇的困難及其克服對策、子公司銷售計劃表、產品別銷售計劃表等。二、采購預算采購預算用來確定預算期商品采購數量和采購成本，它是以銷售預算為基礎編制的，同時考慮期初商品存貨水平。編制采購預算要保證商品的采購量、銷售量、庫存量之間保持一定的比例關系，以避免商品的供應不足或超儲積壓O采

7、購預算由子公司編制。三、期末存貨預算期末存貨預算反映期末商品存貨的預計數，為正確計量預計損益表中的銷售成本、資產負債表中的期末存貨提供依據。期末存貨預算由各子公司編制。四、銷售及管理費用預算銷售及管理費用預算是指預算期內銷售業(yè)務和日常管理活動中所發(fā)生的各項費用的預算。銷售及管理費用要按其習性劃分為變動性和固定性銷售及管理費用。集團財務部、各子公司分別編制集團管理費用預算和各子公司銷售及管理費用預算。五、現金預算現金預算是用來反映預算期內由于銷售、管理和資本支出引起的一切現金收支及其結果的預算。這里的現金指庫存現金和銀行存款等貨幣資金?，F金預算由四部分組成：1 .現金收入：包括期初的現金結存數和

8、預算期內發(fā)生的現金收入，如現銷收入、收回的應收帳款、應收票據到期兌現和票據貼現收入等。2 .現金支出：指預算期內預計發(fā)生的現金支出，如采購商品支付貨款、支付工資、支付銷售費用、管理費用、財務費用、償還應付款項、繳納稅金、支付紅利以及資本性支出的有關費用。3 .現金收支差額：列示現金收入合計與現金支出合計的差額。差額為正，說明收大于支，現金有多余；現金為負，說明支大于出，現金不足。4 .資金的籌集與運用：根據預算期現金收支的差額和集團有關資金管理規(guī)定的各項政策，確定籌集或運用現金的數額。如現金不足可向銀行貸款或發(fā)放短期商業(yè)票據等以籌集資金。如現金多余，可用于償還借款或購買用于短期投資的有價證券等

9、。集團各部門及集團所屬子公司編制本單位現金預算，由集團財務部編制集團現金預算。六、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表預計損益表反映預算期內經營活動成果的利潤計劃，它是在上述各項經營預算的基礎上根據權責發(fā)生制編制而成。預計資產負債表是反映預算期末財務狀況的總括性預算，表中除上年期末已知數外，其余項目均應在前述各項預算指標的基礎上分析填列。預計現金流量表由現金預算匯總而成。預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表由財務部負責編制。七、管理計劃說明書由集團總裁辦公室負責擬訂組織機構編制合理化計劃、管理規(guī)章制度推行計劃及集團財產增減變動計劃、辦公物資費用計劃、福利設施建設計劃；人力資源部負責

10、擬訂人員增減變動計劃、員工薪資調整與激勵計劃及人力發(fā)展培訓計劃，以供集團領導進行經營管理決策和財務部編制管理費用的參考。、審計工作計劃集團審計督察部根據集團總裁的要求和集團具體情況，確定審計重點，編制年度審計工作計劃，年度審計工作計劃經集團總裁批準后實施。第十一條集團全面預算編制采取自上而下、自下而上的方法，不斷反復和修正，最后由集團董事會批準，由財務部以書面形式向下分解傳達。第十二條年度預算編審程序：10月25日集團預算委員會經理委員（總裁）召開第一次預算委員會會議，聽取集團預算委員會執(zhí)行委員（財務副總裁）關于本年度預算執(zhí)行情況和分析建議報告，集團總裁布置集團各部門、子公司制訂下年度工作目標

11、和計劃。11月1日集團預算執(zhí)行委員會召開第二次預算委員會會議，聽取各部門、子公司匯報下年度工作目標和計劃，擬訂集團經營管理總目標、分目標和經營計劃。11月5日由集團董事長召開集團董事會會議，聽取預算委員會執(zhí)行委員（財務副總裁）關于本年度預算執(zhí)行情況及分析建議報告、總裁關于下年度經營管理目標和經營計劃報告；研究確定集團下年度經營目標和投資方案。11月15日由董事長召開第二次董事會會議，討論通過集團下年度財務預算方案。11月18日由集團總裁召開第三次預算委員會會議，宣布董事會確定的集團下年度經營目標、經營計劃和財務預算方案；向各部門、子公司布置編制下年度經營預算任務。11月20日各部門、子公司召開

12、預算會議，根據集團年度經營目標和財務預算方案，對預算指標進行分解，擬訂各項初步預算方案，并設定有關費用的預算標準，子公司預算方案需經子公司董事會批準。11月28日集團預算委員會執(zhí)行委員（財務副總裁）匯總各部門、子公司的初步預算方案，做成修正案，提交集團預算委員會討論。11月29日由總裁召開第四次集團預算委員會會議，討論、修訂各系統(tǒng)提交的初步預算方案和有關費用預算標準。11月30日各部門、子公司根據第四次集團預算委員會會議決議，根據核定的有關費用標準修訂預算方案，編制預算計劃草案并報送財務部。財務部編制集團年度全面預算報表，提交預算委員會。12月10日由總裁召開第五次集團預算委員會會議，討論通過

13、年度經營計劃及全面預算草案。12月12日總裁上報董事會集團年度經營計劃及全面預算草案。由集團董事會批準。12月15日董事長召開董事會會議，討論通過集團年度經營計劃與全面預算草案12月17日總裁頒布年度經營計劃及年度全面預算，由財務部書面下達各系統(tǒng)、部門。12月18日各部門開始編制下年度一月份預算，于12月25日之前分報財務部和辦公室。第十三條每年10月20日前，預算執(zhí)行委員（財務副總裁）應詳盡作出本年度預算執(zhí)行情況及分析建議報告提交預算委員會各位委員，同時準備預算編制籌備事項。第十四條年度預算編制前必須制定集團經營計劃等準備工作，具體規(guī)定見集團經營管理部相關制度規(guī)定。第四節(jié)預算控制和差異分析第

14、十五條、控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理等方法。第十六條、在管理過程中，對納入預算范圍的項目由事業(yè)部、部門負責人進行控制，預算中心負責監(jiān)督，預算外的支出由董事會直接控制。第十七條、事業(yè)部、部門包括預算中心都要建立全面預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計差異額。第十八條、全面預算管理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預算為依據計算控制，一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發(fā)生，對各事業(yè)部，部門的費用預算實行可突破法,節(jié)約獎勵，超預算堅決不付，且預算項目之間不得挪用。第十九條、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，

15、說明原因，經總裁批準納入預算外支出。如支出金額特別大，必須由公司董事會審核批準。第二十條、預算剩余可以跨月轉入，但不能跨年度。第二十一條、預算執(zhí)行過程中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預算執(zhí)行時，進行預算修正。第二十二條、提出預算修正的前提。當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響利潤及銷售收入的實現時，應首先挖掘與相關的其他因素的潛力，或采用其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。第二十三條、預算修正的權限與程序預算的修正權屬于公司董事會。當遇到特殊情況需要修正時，必須由預算執(zhí)行單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發(fā)展趨勢的預測，提交公司董事會批準，然后執(zhí)

16、行。第十四條每季度末月22日集團預算委員會召開季度預算調整會議，根據市場變化情況及集團經營情況對年度預算進行調整。一、預算委員會執(zhí)行委員（財務副總裁）就本季度預算執(zhí)行情況、預算目標完成情況及分析意見作匯報。二、各部門、子公司就本季度預算執(zhí)行情況及下季度預算計劃方案作報告并提供書面材料。三、討論通過下季度預算調整草案。四、預算委員會執(zhí)行委員（財務副總裁）根據季度調整草案作出正式調整方案，報總裁核準后下達各系統(tǒng)，總裁上報董事會第十五條每月24日各部門、子公司向總裁提供下月工作計劃，工作計劃主要包括：工作目標、主要工作、時間進度表、完成標準；向財務部報送下月度預算。若實際與預算偏差較大時，企業(yè)可以申請追加預算，必須經按原審批程序批準后方可執(zhí)行。財務部匯總各部門、子公司下月度預算，結合季度預算方案和本月預算執(zhí)行情況，進行分析并加注意見后報財務副總裁。第十六條每月28日財務副總裁組織召開月度預算分析與平衡會議。第二十四條、預算的差異分析預算執(zhí)行過程中，預算責任單位要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告，于每月10日