建筑工程項目管理教案

1、建筑工程項目管理第1章 工程項目管理概論學習目標： 1熟悉項目及工程項目的定義及特點。2了解工程項目管理的內容、類型，熟悉工程項目管理的任務3了解建設監(jiān)理的基本概念。4掌握項目管理咨詢工程師的知識結構、能力和責任，項目管理咨詢合同。5了解工程項目管理理論的產生及發(fā)展、工程項目管理學及其相關學科之間的相互關系。重點難點：1. 工程項目建設程序2. 工程項目管理類型3. 項目管理合同課程內容：本書用的術語“工程項目”即建設項目，或稱建設工程項目，或稱投資建設項目；“工程項目管理”即建設工程項目管理，或稱投資建設項目管理。本章主要闡述工程項目管理的內涵、類型、背景和發(fā)展趨勢，以及及工程項目管理相關的

2、建設工程監(jiān)理的概念。由于項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此，按項目管理學（Project Management）的基本理論，沒有目標的建設工程不是項目管理的對象。1.1 工程項目的含義和特點1.1.1項目的含義和特點（1）項目（Project）的定義：目前沒有統(tǒng)一的定一的定義。國際項目管理協(xié)會ICB的定義是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。是指在一定的約束條件下（主要是限定時間、限定資源），具有明確目標的一次性任務。（2）項目特征   明確性：項目具有明確的目標；一次性：具有一定的約束條件如資源條

3、件的約束（人力、物力、財力）和人為的約束，其中時間、成本、質量是普遍存在的約束條件。一次性：任何項目都有自身的特點，不可能有兩個完全相同的項目存在。生命周期屬性：有其明確的起點時間和終點時間。不確定性：有許多不確定的因素。1.1.2工程項目的含義和特點（1）工程項目定義 教材上的定義：建設項目是指為了特定目標而進行的投資建設活動。建設項目也稱為投資建設項目，以下一律簡稱為工程項目，其內涵如下。   工程項目是一種既有投資行為又有建設行為的項目，其目標是形成固定資產。工程項目是將投資轉化為固定資產的經濟活動過程。 “一次性事業(yè)”即一次性任務，表示項目的一次

4、性特征。  經濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理”，表示項目是在一定的組織機構內進行，項目一般由一個組織或幾個組織聯(lián)合完成。  對一個工程項目范圍的認定標準，是具有一個總體設計或初步設計。凡屬于一個總體設計或初步設計的項目，不論是主體工程還是相應的附屬配套工程，不論是由一個還是由幾個施工單位施工，不論是同期建設還是分期建設，都視為一個工程項目。（2）工程項目的特點工程項目除了具有一般項目的基本特點外，還有自身的特點。工程項目的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。具有明確的建設任務，如建設一個住宅小區(qū)或建設一座發(fā)電廠等。具有明確的質量、進度和費用目標。建設成果和建設過程固定在某一地點。

5、建設產品具有唯一性的特點。建設產品具有整體性的特點。工程項目管理的復雜性主要表現(xiàn)在：工程項目涉及的單位多，各單位之間關系協(xié)調的難度和工作量大；工程技術的復雜性不斷提高，出現(xiàn)了許多新技術、新材料和新工藝；大中型項目的建設規(guī)模大；社會、政治和經濟環(huán)境對工程項目的影響，特別是對一些跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型工程項目的影響，越來越復雜。1.2 工程項目管理的含義（1）工程項目管理的定義建設工程項目管理規(guī)范定義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動。“工程管理”作為一個專業(yè)術語，其內涵涉及工程項目全過程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及參及工程項目的各個單

6、位的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。工程管理的核心任務是為工程建設增值，工程管理工作是一種增值服務工作。其增值主要表現(xiàn)在兩個方面。為工程建設增值；為工程使用（運行）增值。國際設施管理協(xié)會所確定的設施管理的含義，它包括物業(yè)資產管理和物業(yè)運行管理，這及我國物業(yè)管理的概念尚有差異。工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學會（CIOB）對其作了如下的表述：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。此解釋得到許多國家建造師組織的認可，在工程管理業(yè)界有相當?shù)臋嗤?。在上述表述中：“自項目開始至項目完成

7、”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期項目管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。1.3 工程項目管理的類型和任務一個工程項目往往由許多參及單位承擔不同的建設任務，而各參及單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。1.3.1工程項目管理的類型按工程項目不同參及方的工作性質和組織特征劃分，工程項目管理有如下類型： 業(yè)主方的項目管理； 設計方的項目管理； 施工方的項目管理；&#

8、160; 供貨方的項目管理； 建設項目總承包方的項目管理。1.3.2業(yè)主方項目管理的目標和任務業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關系是對立的統(tǒng)一的關系。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織和協(xié)調。1）前期階段：籌集資金、項目建議書、可行性研究、項目決策、廠址選擇、落實外部配套條件。2）設計階段：設計競賽或設計

9、招標、資質審查評標定標、簽設計合同提供資料、設計三控、組織設計審查上報設計文件和概算文件、審查資金籌措計劃和用款計劃等。3）施工招標階段：施工和設備招標、資質審查評標定標、簽訂施工和設備合同、落實開工前準備工作。4）施工階段：編制并組織實施各種計劃、組織工程實施、建立報告制度定期向主管部門報告建設情況、做好各項運營生產準備、及時及驗收并提出項目竣工驗收申請報告、編制竣工決算報告。以上各階段，若委托監(jiān)理，其職責還應包括監(jiān)理招標、簽訂合同、合同管理等，同時監(jiān)理承擔的職責由合同明確。5）生產運營階段：組織管理機構、生產運營管理、按時報送生產信息和統(tǒng)計資料、制定債務償還計劃按時償還、資產保值按法人章程

10、分配利潤、組織后評價提出項目后評價報告。業(yè)主的項目管理是在投資立場上對工程項目建設的全過程進行的科學、有效和必要的管理。一般委托給監(jiān)理公司，偏重于重大問題的決策。    其中安全管理是, 項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康及安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。1.3.3設計方項目管理的目標和任務設計單位是將業(yè)主或建設法人的建設意圖、住房建設法律法規(guī)要求、建設條件作為輸入，經過智力的投入進行建設項目技術經濟方案的綜合創(chuàng)作，編制出用以指導建設項目施工安裝活動的設計文件。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度

11、目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。設計方項目管理的任務包括：及設計工作有關的安全管理；設計成本控制和及設計工作有關的工程造價控制；設計進度控制；設計質量控制；設計合同管理；設計信息管理；及設計工作有關的組織和協(xié)調。1.3.4施工方項目管理的目標和任務施工企業(yè)的項目管理簡稱施工項目管理，即施工企業(yè)（承包商）站在自身的角度，從其利益出發(fā)，按及業(yè)主簽訂工程承包合同界定的工程范圍，所進行的管理。內容是對施工全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。施工方項目管理的任務包括：   施工安全管理； &#

12、160; 施工成本控制；  施工進度控制；   施工質量控制；   施工合同管理；   施工信息管理；   及施工有關的組織及協(xié)調1.3.5供貨方項目管理的目標和任務其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。 供貨方項目管理的任務包括：  供貨的安全管理；  供貨方的成本控制；  供貨的進度控制；  供貨的質量控制；  供貨合同管理；  供

13、貨信息管理；  及供貨有關的組織及協(xié)調。1.3.6建設項目總承包方項目管理的目標和任務其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。建設項目總承包方項目管理的任務包括：  安全管理；  投資控制和總承包方的成本控制；  進度控制；  質量控制；  合同管理；  信息管理；  及建設項目總承包方有關的組織和協(xié)調。1.4工程項目管理的國內外背景及其發(fā)展趨勢1.4.1工程項目管理的國內外背景20世紀60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達國家開始將管理學的理論和方法運用于工程領

14、域，項目管理首先運用于業(yè)主方工程管理中，然后逐步在承包方、設計方和供貨方中得以推行。20世紀70年代中期興起了項目管理咨詢服務。1.4.2工程項目管理的發(fā)展趨勢1.5建設工程監(jiān)理1.5.1建設工程監(jiān)理的概念建設工程監(jiān)理活動是指具有相應資質的工程監(jiān)理企業(yè)，受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并對承包單位履行建設合同的行為進行監(jiān)督和管理。其項目管理工作包括投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織及協(xié)調工作。介紹必須實行監(jiān)理的工程。 國家重點建設工程； 大中型公用事工程； 成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)； 利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程； 國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程（項目總

15、投資額在3000萬元以上關系社會公共利益和公眾安全的基礎設施項目。學校、影劇院、體育館項目）1.5.2建設工程監(jiān)理的工作任務建設監(jiān)理受聘于業(yè)主，代表業(yè)主對工程施工全過程進行監(jiān)督管理，具體工作內容如下：1）審查施工單位的施工組織設計、施工方案、施工總進度計劃。2）全面貫徹設計意圖，嚴格監(jiān)督施工單位按設計文件及施工圖紙施工。對施工單位提出的設計圖紙問題和建議及時反饋業(yè)主，并通過業(yè)主向施工單位反映，由設計者做出相應的修改。3）按工程進度核實工程量，做好進度款簽證工作，嚴格控制投資額度。4）檢查各階段的進度及計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時分析原因，督促施工單位及時調整或采取補救措施。5）嚴格控制工程質量

16、，嚴格控制工程質量，把好原材料和中間產品質量檢驗關，嚴格執(zhí)行見證取樣及送檢制度，做好旁站監(jiān)理工作，及時驗收單元過程及隱蔽工程。“建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督”（引自中華人民共和國建筑法）。1.5.3建設工程監(jiān)理的工作方法“實施建筑工程監(jiān)理前，建設單位應當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內容及監(jiān)理權限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)”（引自中華人民共和國建筑法）。1.5.4建設監(jiān)理的性質（1）服務性監(jiān)理單位是知識密集型的高智能服務性組織，以自己的科學知識和專業(yè)經驗為業(yè)主提供工程建

17、設服務。（2）公正性和獨立性監(jiān)理單位在工程建設中具有組織有關各方協(xié)作、配合的職能，同時是合同管理的主要承擔者，具有調節(jié)有關各方之間權益矛盾，維護合同雙方合法權益的職能。為了使這些職能得以實施，它必須堅持其公正性，而為了保護其公正性，又必須在人事上和經濟上保持獨立，以獨立性為公正性的前提。（3）科學性科學性是監(jiān)理單位區(qū)別于其他一般服務機構的重要特征，也是其賴以生存的重要條件。它的科學性來源于它所擁有的監(jiān)理人員的高素質。在工程建設領域，建設監(jiān)理制度的推行，使工程建設管理成為在政府有關部門的監(jiān)督管理之下，由項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制。作業(yè)：書本22頁，思考題1、2、5、6、

18、7第2章 項目管理的組織理論（1）學習目標： 1掌握組織結構模式、管理任務分工、管理職能分工、工作流程組織、工程項目結構。2掌握工程項目承發(fā)包的組織模式。3掌握工程項目管理的組織結構、工程項目管理組織模式。重點難點：1. 工程項目管理組織結構2. 工程項目承發(fā)包模式課程內容：2.1組織論概述組織的含義：“組織”一詞有兩個含義，其一是作為名詞，指組織機構。其二是作為動詞，指組織工作（或行為、活動）。工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機構，以及該機構為實現(xiàn)工程項目目標所進行的各項組織工作。一個建設項目在決策階段、實施階段和運營階段的組織系統(tǒng)（相對于軟件和硬件而言，組織系統(tǒng)也可稱為組

19、織件）不僅包括建設單位本身的組織系統(tǒng)，還包括各參及單位（設計單位、工程管理咨詢單位、施工單位、供貨單位等）共同或分別建立的針對該工程項目的組織系統(tǒng)，如：項目結構、項目管理的組織結構、工作任務分工、管理職能分工、工作流程組織等。2.1.1不同系統(tǒng)的組織2.1.2系統(tǒng)的組織及系統(tǒng)目標的關系影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有：人的因素，它包括管理人員和生產人員的數(shù)量和質量；方法及工具，它包括管理的方法及工具以及生產的方法及工具。對于建設項目而言，其中人的因素包括：建設單位和該項目所有參及單位（設計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員的數(shù)量和質量；該項目所有參及單位的生產人員（設計、

20、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的數(shù)量和質量。對于建設項目而言，其中方法及工具包括：建設單位和所有參及單位的管理的方法及工具；所有參及單位的生產的方法及工具（設計和施工的方法及工具等）。系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。如果把一個建設項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。這都說明

21、組織的重要性。2.1.3組織論的研究內容組織論是一門非常重要的基礎理論學科，是項目管理學的母學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工，以及工作流程組織。2.2組織結構模式組織結構模式可用組織結構圖來描述，組織結構圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）。常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。這幾種常用的組織結構模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設項目管理中運用。2.2.1職能組織結構的特點及其應用（職能制）在職能組織結構中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。因此，每一

22、個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，這樣就會形成多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。如某項目部職能組織結構圖AB1B2B3C5C6                                  

23、0;         圖2-12.2.2線性組織結構的特點及其應用（直線制）        在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結構模式是建設項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個建設項目的參及單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參及單位將數(shù)以千計，在項目實施過程

24、中矛盾的指令會給工程項目目標的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結構模式可確保工作指令的唯一性。但在一個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。在該組織結構中，每一個工作部門的指令源是唯一的。AB2B3B1C21C22                           &#

25、160;     圖2-22.2.3矩陣組織結構的特點及其應用矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式，如圖2.3。在矩陣組織結構最高指揮者（部門）下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結構模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術管理、合同管理、財務管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部。圖2.32.3-2.5略作業(yè)：書本60頁，思考題1.3.4.7.8第2章 項目管理的組織理論（2）學習目標： 1掌握工程項目管理的組織結構、工程項目管理組織

26、模式。2了解工程項目管理規(guī)劃。重點難點：1. 工程項目實施的組織2. 工程項目管理方案2.6工程項目結構2.6.1建設項目的項目結構分解（1）工作結構分解（WBS）的含義是在項目全范圍內 分解和定義各層次工作，是按照工程項目的內在結構或實施過程的順序進行逐層分解。分解后的單元要求:相對獨立、內容單一、易于成本核算及檢查；分解后成為一個樹狀圖結構,結構層次越往下層,則項目組成部的定義越細、越清晰；項目結構圖 (Project Diagram, 或稱 WBS- Work breakdown structure) 是一個重要的組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目

27、的所有工作任務（該項目的組成部分），如圖2.4。圖 2.4（2）工作結構分解（WBS）的方法基于成果或功能的分解方法：如一個住宅區(qū)可分為一期、二期、三期工程?；诹鞒痰姆纸夥椒ㄌ攸c:工程項目結構分解沒有統(tǒng)一的模式，同一個工程項目有不同的分解方法應該注意以下事項：l 結合工程項目的整體布署,分解結果應全面包含全部工作要素，不漏項（無空白、無死角），不重復（無重疊）；l 每一個工作要素都必須有明確的范圍和內容；l 分解的粗細程度應滿足項目管理需要，有利于目標控制；l 充分考慮到項目各層次、各要素之間的相關性，即子母關系（邏輯關系）l 分解過程中,不

28、用考慮工作要素之間的順序關系；l 分解后的任務應當有利于工程發(fā)包, 有利于管理的和可定量檢查、可分配任務的、獨立的；l 包括管理活動；l  對分解結構中的各層次、各工作要素都要編碼。2.6.2建設項目項目結構的編碼（1）任務編碼編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：l 項目的結構編碼；l 項目管理組織結構編碼；l  項目的政府主管部門和各參及單位編碼

29、（組織編碼）；l  項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；l  項目的投資項編碼（業(yè)主方）/ 成本項編碼（施工方）；l  項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；l 項目進展報告和各類報表編碼；l   合同編碼；l  函件編碼；l  工程擋案編碼等。 以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：l 投資項編碼（業(yè)主方）/ 成本項編碼（施工方）服務于投資控制工作/成本控制工作；l 進度項編碼服務于進度控制工作。（2）編碼方法l

30、60; 多位編碼法l  少位編碼法（3）項目的結構編碼項目的結構編碼依據(jù)項目結構圖，對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼。它和用于投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結構圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎。圖2.5所示的某國際會展中心進度計劃的一個工作項的綜合編碼由5個部分，其中有4個字符是項目結構編碼。一個工作項的綜合編碼由13個字符構成：綜合編碼系統(tǒng)ABCDE計劃平面編碼AB1工作類別編碼項目結構編碼Activity編碼單位編碼C1C2C3D1D2D3E1E2E3AB1C1C2C3D1D2D3E

31、1E2E3圖2.5¨  計劃平面編碼 1個字符，如A表示總進度計劃平面的工作，A2表示第2進度計劃平面的工作等；¨   工作類別編碼 1個字符，如B1表示設計工作、B2表示施工工作等；¨   項目結構編碼 4個字符，¨   工作項編碼（Activity） 4個字符，¨  項目參及單位編碼 3個字符，如001表示甲設計單位，002表示乙設計單位，009表示丁施工單位等。2.7工程項目管理的組織結構2.7.1業(yè)主方管理的

32、組織結構對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖 （OBS圖-Diagram of organizational breakdown structure），或稱項目管理組織結構圖。項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。對一個稍大一些的項目的組織結構應該進行編碼，它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。一個建設項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位

33、以及有關的政府行政管理部門等，項目組織結構圖應注意表達業(yè)主方以及項目的各參及單位有關的各工作部門之間的組織關系。業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。2.7.2業(yè)主方管理組織結構的動態(tài)調整工程項目管理的一個重要哲學思想是：在項目實施的過程中，變是絕對的，不變是相對的，平衡是暫時的，不平衡則是永恒的。項目實施的不同階段，即設計準備階段、設計階段、施工階段和動用前準備階段，其工程管理的任務特點、管理的任務量、管理人員參及的數(shù)量和專業(yè)不盡相同，因此業(yè)主方項目管理組織結構在項目實施的不同階段應作必要的動態(tài)調整，如設計不同階段的業(yè)主方項目管

34、理組織結構圖：l        施工前業(yè)主方項目管理組織結構圖；l        施工開始后業(yè)主方項目管理組織結構圖；l        工程任務基本完成，動用前準備階段的業(yè)主方項目管理組織結構圖等。2.8建設項目管理規(guī)劃及建設項目組織設計2.8.1建設項目管理規(guī)劃建設項目管理規(guī)劃（或稱建設項目實施規(guī)劃（計劃），國際上常用的術語為：Project Brief, Project Implem

35、entation Plan, Project Management Plan）是指導項目管理工作的綱領性文件。建設項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段的工作，它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。如果采用建設項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目總承包方編制建設項目管理規(guī)劃，因為建設項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設項目的其他參及單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，如設計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃等。建設項目管理規(guī)劃內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的

36、規(guī)定，應視項目的特點而定, 一般包括如下內容：（1）項目概述；（2）項目的目標分析和論證；（3）項目管理的組織；（4） 項目采購和合同結構分析；（5） 投資控制的方法和手段；（6） 進度控制的方法和手段；（7） 質量控制的方法和手段；（8） 安全、健康及環(huán)境管理的策略；（9） 信息管理的方法和手段；（10）技術路線和關鍵技術的分析；2.8.2建設項目組織設計建設項目組織設計是重要的組織文件，它涉及項目整個實施階段的組織，它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。建設項目組織設計主要包括以下內容：（1）項目結構分解， （2）合同結構，（3）項目管

37、理組織結構，（4）工作任務分工，（5）管理職能分工（6）工作流程組織等。作業(yè)：書本60頁，思考題 3.9.10第3章 項目策劃（1）學習目標：1. 了解項目策劃的基本概念；2. 項目環(huán)境調查的分析；3. 項目決策階段目標策劃和項目實施階段目標策劃。重點難點：1工程項目的策劃2項目策劃的組織課程內容：項目策劃是項目管理的一個重要組成部分，是項目建設成功的前提。無數(shù)建設項目成功的經驗證明，科學、嚴謹?shù)那捌诓邉潓轫椖拷ㄔO的決策和實施增值。本章主要介紹項目策劃的基本概念，項目環(huán)境調查及分析的目的、工作內容、工作方法、工作成果等以及項目決策策劃和實施策劃的基本內容。其中項目定義、項目功能分析及面積分配

38、是項目決策策劃的重點，組織策劃是項目實施策劃的重點。3.1 項目策劃的基本概念3.1.1 項目策劃的內涵工程項目策劃是把工程項目建設意圖轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且富有策略性運作思路的高智利系統(tǒng)活動。具體而言，是指在項目建設前期，通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，這將使項目建設有正確的方向和明確的目的，也使建設項目設計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設目的。其根本目的是為項目建設的決策和實施增值。3.1.2 項目策劃的目的我國項目建設一般遵循圖示3.1的基本建設程序。圖3.1

39、目前，我國的大部分項目并沒有進行嚴格、全面的項目策劃，國家對項目策劃的內容和工作程序也沒有明確的規(guī)定，項目策劃的工作時間和內容及國家的基本建設程序不完全對應，大多是根據(jù)業(yè)主的需要分項、分階段對項目的某個方面進行策劃，策劃工作缺乏系統(tǒng)性。因此對項目策劃的理論研究和實踐總結是非常迫切的。3.1.3 項目策劃的特點建設項目策劃工作實踐具有以下特點。（1）重視類同建設項目的經驗和教訓的分析（2）堅持開放型的工作原則（3）策劃是一個知識管理的過程（4）策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程（5）策劃是一個動態(tài)過程3.1.4 項目策劃的類型項目策劃根據(jù)其所針對的對象不同，分為成片土地開發(fā)項目策劃、單體建筑項目策劃等；

40、根據(jù)策劃的內容不同，也可以分為不同類型，但最重要的是以下兩類：項目決策的策劃和項目實施的策劃。（1）項目決策策劃建設環(huán)境和條件的調查和分析項目建設目標論證及項目定義項目結構分析及項目決策有關的組織管理和經濟方面的論證及策劃及項目決策有關的技術方面的論證及策劃項目決策的風險分析（2）項目實施決策項目實施環(huán)境條件的調查及分析項目目標分析和再論證項目實施的組織策劃項目實施的管理策劃項目實施的合同策劃項目實施的經濟策劃項目實施的技術策劃項目實施的風險策劃3.1.5 項目策劃的任務項目決策和項目實施兩階段的策劃任務可以歸納如表3.1所示。 項目決策和實施階段的策劃任務表 表3.1策劃任務項目決策階段項目

41、實施階段環(huán)境調查和分析項目所處的建設環(huán)境，包括能源供給、基礎設施等；項目所要求的建筑環(huán)境，其風格和主色調是否和周圍環(huán)境相協(xié)調；項目當?shù)氐淖匀画h(huán)境，包括天氣狀況、氣候和風向等；項目的市場環(huán)境、政策環(huán)境以及宏觀經濟環(huán)境等。建設期的環(huán)境調查和分析需要調查分析自然環(huán)境、建設政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、建設環(huán)境（能源、基礎設施等）和建筑環(huán)境（風格、主色調等）。項目定義和論證包括項目的開發(fā)或建設目的、宗旨及其指導思想；項目的規(guī)模、組成、其功能和標準；項目的總投資和建設開發(fā)周期等。需要進行投資目標分解和論證，編制項目投資總體規(guī)劃；進行進度目標論證，編制項目建設總進度規(guī)劃；需要進行項目功能分解、建筑面積分配，確定

42、項目質量目標，編制空間和房間手冊等。組織策劃包括項目的組織結構分析、決策期的組織結構、任務分工以及管理職能分工、決策期的工作流程和項目的編碼體系分析等。確定項目實施各階段的項目管理工作內容，確定項目風險管理及工程保險方案。管理策劃制定建設期管理總體方案、運行期管理總體方案以及經營期管理總體方案等。包括投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調；確定業(yè)主籌建班子的組織結構、任務分工和管理職能分工，確定業(yè)主方項目管理班子的組織結構、任務分工和管理職能分工，確定項目管理工作流程，建立編碼體系。合同策劃策劃決策期的合同結構、決策期的合同內容和文本、建設期的合同結構總體方案等。確定方案設

43、計競賽的組織，確定項目管理委托的合同結構，確定設計合同結構方案、施工合同結構方案和物資采購合同結構方案，確定各種合同類型和文本的采用。經濟策劃行開發(fā)或建設成本分析、開發(fā)或建設效益分析；制定項目的融資方案和資金需求量計劃等。項目實施的經濟策劃包括編制資金需求量計劃，進行融資方案的深化分析。技術策劃包括技術方案分析和論證、關鍵技術分析和論證、技術標準和規(guī)范的應用和制定等。對技術方案和關鍵技術進行深化分析和論證，明確技術標準和規(guī)范的應用和制定。風險分析對政治風險、政策風險、經濟風險、技術風險、組織風險和管理風險等進行分析。進行政治風險、政策風險、經濟風險、技術風險、組織風險和管理風險分析。3.2項目

44、環(huán)境調查及分析3.2.1 環(huán)境調查的目的策劃是在充分占有信息和資料的前提下所進行的一種創(chuàng)造性勞動，因此充分占有信息是策劃的先決條件，否則策劃就成為了無本之木、無源之水。從這一基本思想出發(fā)，環(huán)境調查及分析是項目策劃工作的第一步，也是最基礎的一環(huán)。如果不進行充分的環(huán)境調查，所策劃的結果可能及實際需求背道而馳，甚至得出錯誤的結論，并直接影響建設項目的實施，因此策劃的第一步必須對影響項目策劃工作的各方面環(huán)境進行調查，并進行認真分析，找出影響項目建設及發(fā)展的主要因素，為后續(xù)策劃工作提供較好的基礎。3.2.2 環(huán)境調查的工作內容（1）環(huán)境調查的工作范圍1） 項目周邊自然環(huán)境和條件；2） 

45、;項目開發(fā)時期的市場環(huán)境；3） 宏觀經濟環(huán)境；4） 項目所在地政策環(huán)境；5） 建設條件環(huán)境（能源、基礎設施等）；6） 歷史、文化環(huán)境（包括風土人情等）；7） 建筑環(huán)境（風格、主色調等）；8） 其它相關問題。（2）環(huán)境調查的重點從總體上講，環(huán)境調查應該以項目為基本出發(fā)點，將項目實施所可能涉及到的所有環(huán)境因素進行系統(tǒng)性地思考，以其中對項目影響較大的核心因素為調查的重點，尤其應將項目策劃和項目實施所需要依據(jù)和利用的關鍵因素和條件作為主要的考慮對象，進行全面深入的調查。3.2.3 環(huán)境調查的工作方法策劃的過程就是知識管理及創(chuàng)新的過程，因此，無

46、論是大型城市開發(fā)項目策劃還是單體建筑策劃，都需要進行多種信息的收集。環(huán)境調查的渠道有多種。一般而言，包括以下幾個方面。（1）現(xiàn)場實地考察（2）相關部門走訪（3）有關人員（群）訪談（4）文獻調查及研究（5）問卷調查3.2.4 環(huán)境調查的工作成果環(huán)境調查的主要工作成果包括環(huán)境調查分析報告及其附件。作業(yè)：書本90頁 思考題1、2、3第3章 項目策劃（2）學習目標：1. 理解項目決策策劃的工作內容2. 掌握項目功能的分析；3. 理解項目設計文件的內容。重點難點：1工程項目的經濟策劃2項目實施目標策劃3.3 項目決策策劃項目決策的策劃主要針對項目的決策階段，通過對項目前期的環(huán)境調查及分析，進行項目建設基

47、本目標的論證及分析，進行項目定義、功能分析和面積分配，并在此基礎上對及項目決策有關的組織、管理、經濟及技術方面進行論證及策劃，為項目的決策提供依據(jù)。項目決策策劃是在項目建設意圖產生之后，項目建設立項之前，它是項目管理的一個重要組成部分，是項目實施策劃的前提。3.3.1 項目決策策劃的工作內容項目決策的策劃基本內容包括以下幾個方面。3.3.2 項目定義項目定義是將建設意圖和初步構思，轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體、具有明確可操作性的方案。項目定義確定項目實施的總體構思，主要解決兩個問題。第一個問題是明確項目定位。項目定位是指項目的功能、建設的內容、規(guī)模、組成等，也就是項目建設的基本思路。項目

48、定義的第二個問題是明確項目的建設目標。建設項目的目標是一個系統(tǒng)，包括質量目標、投資目標、進度目標等三個方面。在項目定義中經常出現(xiàn)的內容還有：（1）    項目發(fā)展戰(zhàn)略；（2）    項目總體構思；（3）    項目產業(yè)策劃等。3.3.3 項目功能分析及面積分配所謂功能策劃是在總體構思和項目總體定位的基礎上，結合潛在最終用戶的需求分析，對項目進行更深的研究，在不違背對項目性質、項目規(guī)模以及開發(fā)戰(zhàn)略等定位的前提下，將項目功能進行細化，以滿足建設者和使用者的要求，主要包括以下兩個方面。（1）項目功能分析分析潛在

49、最終用戶的活動類型，對項目的具體功能進行分析。（2）功能區(qū)劃分及面積分配分析考慮項目功能的具體實現(xiàn)方式，明確每項功能所需建設量。3.3.4 項目經濟策劃項目經濟策劃是在項目定義及功能策劃基礎上，進行整個項目投資估算，并且進行融資方案的設計及其有關的經濟評價。（1）項目總投資估算項目總投資估算一般分以下五個步驟：第一步是根據(jù)項目組成對工程總投資進行結構分解，即進行投資切塊分析并進行編碼，確定各項投資及費用的組成，其關鍵是不能有漏項。第二步是根據(jù)項目規(guī)模分析各項投資分解項的工程數(shù)量，由于此時尚無設計圖紙，因此要求估算師具有豐富的經驗，并對工程內容作出許多假設。第三步是根據(jù)項目標準估算各項投資分解項

50、的單價，此時尚不能套用概預算定額，要求估算師擁有大量的經驗數(shù)據(jù)及豐富的估算經驗。第四步是根據(jù)數(shù)量和單價計算投資合價。有了每一項投資分解分項的投資合價以后，即可進行逐層匯總。每一個父項投資合價都是子項各投資合價匯總之和，最終得出項目投資總估算，并形成估算匯總表和明細表。第五步是對估算所作的各項假設和計算方法進行說明，編制投資估算說明書。項目總投資估算主要是用來論證投資規(guī)劃的可行性以及為項目財務分析和財務評價提供基礎，進而論證項目建設的可行性。一旦項目實施，項目投資估算也是投資控制的重要依據(jù)。（2）融資方案項目融資方案策劃主要包括融資組織及融資方式的策劃、項目開發(fā)融資模式的策劃等。1）融資組織及融

51、資方式策劃2）項目開發(fā)融資模式策劃（3）項目經濟評價項目的經濟可行性評價系統(tǒng)包括項目國民經濟評價、財務評價和社會評價三個部分，它們分別從三個不同的角度對項目的經濟可行性進行了分析。所謂財務評價是根據(jù)國家現(xiàn)行的財稅制度和價格體系，分析、計算項目直接發(fā)生的財務效益和費用，編制財務報表，計算評價指標，考察項目的獲利能力和清償能力等，據(jù)以判斷項目的可行性。財務評價主要包括以下內容：1) 財務評價基礎數(shù)據(jù)及參數(shù)選?。?) 收支預測；3) 投資盈利能力及主要財務指標分析；4) 財務清償能力分析；5) 敏感性分析；6) 最終得出財務評價結論及財務評

52、價報告等。3.3.5 項目組織及管理總體方案項目組織及管理總體方案包括項目分解結構、項目管理組織方案、項目合同結構方案以及項目總進度綱要等幾個方面的內容。（1）項目分解結構及編碼方案（2）項目管理組織方案（3）項目合同結構方案（4） 項目總進度綱要3.3.6 項目設計要求文件項目設計要求文件是對項目設計的具體要求，這種要求是在確定了項目總體目標、分析研究了項目開發(fā)條件和問題、進行了詳細的項目定義和功能分析基礎上提出的，因此更加有依據(jù)，也更加具體，便于設計者了解業(yè)主的功能要求，了解業(yè)主對建筑風格的喜好，能在一定程度上減少設計的返工。設計要求文件是項目設計的重要依據(jù)之一。3.4 項目實施

53、策劃3.4.1 項目實施策劃的工作內容建設項目實施策劃內容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定3.4.2 項目實施的目標分析和再論證項目目標的分析和再論證包括編制三大目標規(guī)劃：（1）    投資目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的總投資估算基礎上編制；（2）    進度目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的總進度綱要基礎上編制；（3）    質量目標規(guī)劃，在項目決策策劃中的項目定義、功能分析及面積分配等基礎上編制。3.4.3 項目實施的組織策劃項目實施的組織策劃是指為確保項目目標的實現(xiàn)

54、，在項目開始實施之前以及項目實施前期，針對項目的實施階段，逐步建立一整套項目實施期的科學化、規(guī)范化的管理模式和方法，即對項目參及各方、業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方在整個建設項目實施過程中的組織結構、任務分工和管理職能分工、工作流程等進行嚴格定義，為項目的實施服務，使之順利實現(xiàn)項目目標。組織策劃主要包括以下內容。（1）組織結構策劃針對具體項目，項目實施組織結構的確定，及以下三個因素息息相關。 1)    項目建設單位管理能力及管理方式2)    項目規(guī)模和項目組織結構內容3)    項目實施進度規(guī)劃（2

55、）任務分工策劃項目管理任務分工就是對項目組織結構的說明和補充，將組織結構中各單位部門或個體的職責進行細化擴展，它也是項目管理組織策劃的重要內容。（3）管理職能分工策劃對于一般的管理過程，其管理工作即管理職能都可分為策劃（Planning）、決策(Decision)、執(zhí)行(Implement)、檢查(Check)這四種基本職能。管理職能分工表就是記錄對于一項工作任務，組織中各任務承擔者之間這四種職能分配的形象工具。它以工作任務為中心，規(guī)定任務相關部門對于此任務承擔何種管理職能。（4）工作流程策劃項目管理涉及眾多工作，其中就必然產生數(shù)量龐大的工作流程，依據(jù)建設項目管理的任務，項目管理工作流程可分為

56、投資控制、進度控制、質量控制、合同及招投標管理工作流程等，每一流程組又可隨工程實際情況細化成眾多子流程。3.4.4 項目實施目標控制策劃項目實施目標控制策劃是項目實施策劃的重要內容。它是依據(jù)項目目標規(guī)劃，制訂項目實施中的質量、投資、進度目標控制的方案及實施細則。（）項目目標控制策劃的依據(jù)1） 項目定義中項目分解結構、項目總體目標；2） 建設外部環(huán)境分析；3） 建設組織策劃；4） 項目合同的有關數(shù)據(jù)和資料等。（2）項目目標控制策劃應遵循的原則1）從系統(tǒng)的角度出發(fā)，全面把握控制目標2）明確項目目標控制體系的重心3）采用靈活的控制手法、手段及措施4）主動控制及被動控制相結合（3） 項目實施目標控制策

57、劃應采取的措施1）技術措施2）經濟措施3）合同措施4）組織措施作業(yè)：書本90頁 思考題5.6.7.8第4章 建設項目目標控制基本原理（1）學習目標：1了解工程項目目標控制的基本方法。2熟悉動態(tài)控制原理的在目標控制的應用。3了解建設監(jiān)理的基本概念。重點難點：1. 動態(tài)控制原理2. 目標控制中的糾偏措施課程內容：建設項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不平衡是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。因此在項目實施過程中必須對目標進行有效的規(guī)劃和控制。只有目標明確的建設項目才有必要進行目標控制，也才有可能進行目標控制。本章主要內容包括項目目標控制基本方法論、動態(tài)控制

58、原理在項目目標控制中的應用、目標控制中的糾偏措施以及風險管理在項目目標中的應用等。4.1項目目標控制基本方法論4.1.1控制的基本類型（1）主動控制：l 主動控制就是預先分析目標偏離的可能性，并擬定和采取各項預防性措施，以使計劃目標得以實現(xiàn)；l 主動控制是一種事前控制；l 主動控制是一種前饋控制；l 主動控制是一種面向未來的控制。l 實施主動控制可以采取以下措施：1）詳細調查并分析研究外部環(huán)境條件，以確定影響目標實現(xiàn)和計劃實施的各種有利和不利因素，并將這些因素考慮到計劃和其他管理職能之中。2）識別風險，努力將各種影響目標實現(xiàn)的因素找出來，為風險

59、分析和管理提供依據(jù)，并在計劃實施中做好風險管理。3）用科學的方法制定計劃。3）高質量地做好組織工作。4）制定必要的備用方案。5）計劃要有適當?shù)乃沙诙龋从媱澮粲杏嗟亍?）溝通信息流通渠道，加強信息收集、整理和研究工作，為預測工程未來發(fā)展狀況提供全面、及時、可靠的信息。（2）被動控制：l 被動控制是指當系統(tǒng)按計劃運行時，管理人員對計劃值的實施進行跟蹤，將系統(tǒng)輸出的信息進行加工處理，在傳遞給控制部門，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出偏差，尋求解決問題和糾正偏差的方案，然后再傳回計劃實施系統(tǒng)付諸實施，使得計劃目標一旦出現(xiàn)偏移就能得以糾正；l 被動控制是一種反饋控制；l 被動控制可以采取以下措施：1）應用現(xiàn)代化管理方法和手段跟蹤、測試、檢查工程實施過程，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時采取糾偏措施。2）明確項目管理組織中過程控制人員的職責，發(fā)現(xiàn)情況及時采取措施進行處理。3）建立有效的信息反饋系統(tǒng)，及時反饋偏離計劃目標值的情況，以便及時采取措施予以糾正。4.1.2動態(tài)控制原理（1）動態(tài)控制原理是項目目標控制最基本的方法論之一，項目目標動態(tài)控制遵循控制循環(huán)理論 圖4-1 動態(tài)控制原理圖（2）建設項目目標動態(tài)控制的工作步驟：項目目標動態(tài)控制