企業(yè)管理概論教案詳案(共57頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 現(xiàn)代企業(yè)管理概論第一部分，引入環(huán)節(jié)：1、 教師自我介紹、共同學習企業(yè)管理這門課程2、 本門課的授課計劃及平時作業(yè)的安排（4次）、課堂紀律及考試規(guī)則3、 引出的思考題：如何理解現(xiàn)代企業(yè)管理理論在企業(yè)發(fā)展中的作用？著名企業(yè)家王水慶曾說過：“不嫌錢的企業(yè)是罪惡。”企業(yè)以贏利為最基本目的，故企業(yè)能贏利則是具有競爭力或經(jīng)營成功的；企業(yè)不贏利，則企業(yè)將無法生存；企業(yè)若破產(chǎn)，則所有員工都失業(yè)，社會也將受到損失。企業(yè)要贏利就必須進行有效的管理。要管理好企業(yè)必須首先了解企業(yè)及其管理的含義，本次課帶領(lǐng)大家一起了解現(xiàn)代企業(yè)管理的概述。4、做好現(xiàn)代企業(yè)管理應掌握的重點內(nèi)容1）、理解企

2、業(yè)的概念、掌握企業(yè)的特征，區(qū)分企業(yè)的類型；2）、理解現(xiàn)代企業(yè)制度的含義；3）、掌握現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式；4）、理解企業(yè)管理的含義，掌握管理的基本原理及其特征；5)、靈活運用管理的基本原理及其特征分析案例。第二部分、重點理論知識介紹第一節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)概述 一、現(xiàn)代企業(yè)的概念概念：現(xiàn)代企業(yè)是指在市場經(jīng)濟條件下，以贏利為目的，直接組合和運用生產(chǎn)要素，從事商品生產(chǎn)、商品流通或服務性活動，為滿足社會需要依法進行自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的法人實體和市場競爭主體。企業(yè)主要由人、財、物、信息、目標五個要素組成?，F(xiàn)代企業(yè)的特征1. 目標特征：企業(yè)是營利性的組織2. 功能特征：企業(yè)是從事商品生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活

3、動的經(jīng)濟組織。3. 行為特征：企業(yè)是自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的經(jīng)濟實體。4. 系統(tǒng)特征：企業(yè)是一個由人、財、物、信息、目標等構(gòu)成的有機系統(tǒng)。5. 社會特征：企業(yè)必須承擔一定的社會責任。6. 人格特征：現(xiàn)代企業(yè)是應具有法人資格的經(jīng)濟實體。二、 現(xiàn)代企業(yè)的類型（1） 企業(yè)類型的劃分1. 按社會分工角度劃分：工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、建筑安裝、交通運輸、金融企業(yè)和電信企業(yè)2. 按企業(yè)規(guī)模劃分：大型、中型和小型3. 按企業(yè)生產(chǎn)力要素與比例劃分：勞動密集型、資金密集型、技術(shù)密集型4. 按企業(yè)所有制性質(zhì)劃分：國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)、外商企業(yè)5. 按企業(yè)制度劃分：個人業(yè)主制、合伙制和公司制（2） 常見的企

4、業(yè)類型1. 個人獨資企業(yè)：個體經(jīng)營，自負盈虧，獨自承擔風險，經(jīng)營方式比較靈活2. 合伙企業(yè)：由合伙人共同出資，合伙經(jīng)營，共享收益，共擔風險的營利性組織。3. 公司：有限責任公司和股份有限公司的區(qū)別，教材P5第2節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)制度 一、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念及特征現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件而開展的各項具體制度所組成的，用來處理企業(yè)基本經(jīng)濟關(guān)系的企業(yè)軟件系統(tǒng)。 二、現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容（1） 現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度1. 產(chǎn)權(quán)：它是法定的主體對財產(chǎn)所擁有的各項權(quán)能的總和，其中權(quán)能包括所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)。2. 產(chǎn)權(quán)制

5、度：是指以產(chǎn)權(quán)為依托，對財產(chǎn)關(guān)系進行合理有效的組合、調(diào)節(jié)的制度安排。作用：使所有者約束經(jīng)營者，保證資產(chǎn)增值；可以自主經(jīng)營和激勵自己；可以提高資源配置效率；可以規(guī)范市場交易行為。3. 現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度（2） 現(xiàn)代企業(yè)組織制度基本特征：所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間，通過公司的決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)，形成各自獨立、權(quán)責分明、相互制約的關(guān)系，再以法律和公司章程的形式加以確定和實現(xiàn)。（3） 現(xiàn)代企業(yè)管理制度1. 現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導制度：2. 現(xiàn)代企業(yè)勞動人事制度3. 現(xiàn)代企業(yè)財務制度4. 現(xiàn)代企業(yè)破產(chǎn)制度第三節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)1、 企業(yè)管理組織1. 定義：企業(yè)組織是為了有效地向社會提供產(chǎn)品或勞務，將企

6、業(yè)的各種資源按照一定的形式結(jié)合起來的社會系統(tǒng)。2. 特征：目的性、系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性、群體性、適應性等特征2、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（1） 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原理1. 目標統(tǒng)一原則2. 分工協(xié)作原則3. 統(tǒng)一指揮原則4. 權(quán)責一致原則5. 有效的管理幅度和管理層次原則6. 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則7. 精干高效原則8. 穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則（2） 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計的基本內(nèi)容1. 層次劃分管理幅度：指一名主管人員能有效監(jiān)督、管理的直接下屬的人數(shù)。管理層次：指一個組織的管理系統(tǒng)由上之下劃分為多少層級。根據(jù)管理幅度和管理層次之間所具有的關(guān)系，決定了兩類基本的組織結(jié)構(gòu)：（1） 扁平型結(jié)構(gòu)（2） 高型結(jié)構(gòu)2

7、. 部門的劃分（略講）3. 職權(quán)的劃分（略講）三、組織結(jié)構(gòu)的類型（1） 直線型定義：指企業(yè)管理權(quán)力由最高管理者經(jīng)過下級管理人員直到組織最基層執(zhí)行人，以垂直方式傳遞、流動的組織形式。優(yōu)點：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。 缺點：管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。 適用：適用于中小型組織。 （2） 職能型 在組織中按照管理職能組織專業(yè)分工，設(shè)立若干職能管理機構(gòu)，各職能部門在業(yè)務范圍內(nèi)直接管理下級各執(zhí)行機構(gòu)中相關(guān)業(yè)務活動的組織形式 優(yōu)點：有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。 缺點：破壞統(tǒng)一指揮原則。（3） 直線職能型 是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導下，設(shè)置相應的職能部門，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加

8、了參謀機構(gòu)。 優(yōu)點：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。 缺點：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。 適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。 （4） 事業(yè)部制 指把企業(yè)按產(chǎn)品或地區(qū)分成各個事業(yè)部，從產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售直至售后服務，完全由事業(yè)部負責的一種組織形式。 優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。 缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。 適用：面對多個不同市場或多個不同產(chǎn)品的大規(guī)模組織。（5） 模擬分權(quán)制（略講）（6） 矩陣制 優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。 缺

9、點：破壞命令統(tǒng)一原則。 適用：主要適用于突擊性、臨時性任務。（7） 多維立體制（略講）第四節(jié) 現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原理 一、管理的概念及作用（1） 管理的發(fā)展歷程（重點） 在古代，社會生產(chǎn)力處于手工勞動階段，技術(shù)水平低，交通、通訊不便，人與人之間社會聯(lián)系的成本高、有效性低，經(jīng)濟組織和社會活動一般以家庭為基本單位進行，規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡單。管理基本上是建立在個人觀察、判斷和直觀基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)經(jīng)驗管理，盡管管理思想源遠流長，管理理論卻進展甚微。工業(yè)革命后，機器勞動取代手工勞動使社會生產(chǎn)力取得了飛躍發(fā)展，新的經(jīng)濟組織工廠制度普遍建立，組織規(guī)模擴大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜。組織運作所要求的連續(xù)性、規(guī)范性、精確性使管理難

10、度空前增大，管理成本人為上升，大量工廠的經(jīng)營不善和破產(chǎn)倒閉使傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理遇到了挑戰(zhàn)，改進管理降低組織活動的成本成為當務之急。西方早期的管理思想，隨著資本主義的發(fā)展和工廠制度的形成，越來越多的人從事實踐中的經(jīng)濟與管理問題研究，推動了經(jīng)濟的發(fā)展，主要代表人物有：亞當·斯密(Adamsmith)；勞動價值論與勞動分工理論，分工可以提高勞動生產(chǎn)率；查爾斯·巴貝奇(CharlesBabbaBe)：數(shù)量理論的先驅(qū)，制針業(yè)試驗；羅伯特·歐文(Roben owen)：空想社會主義者，重視人的因素，行為理論的先驅(qū)。此后，盡管工廠制度及其管理經(jīng)驗從英國推廣到其它國家，但由于缺乏持續(xù)

11、的技術(shù)和組織創(chuàng)新動力，因此管理理論沒有大的進展。這種情況直到美國鐵路企業(yè)出現(xiàn)后才開始改變。1840年代末，美國掀起了鐵路建設(shè)的熱潮，由此導致了美國鐵路企業(yè)的成長。由于修筑鐵路所需的巨額資本惟有通過資本市場才能籌集，使美國鐵路企業(yè)幾乎一開始就走上了公司制道路，從此公司制作為一種組織創(chuàng)新形式風靡世界。股份公司使企業(yè)規(guī)模突破了個人資本量的限制，使得投資巨大擁有數(shù)干、數(shù)萬員工的企業(yè)成為現(xiàn)實，企業(yè)規(guī)模進一步擴張，內(nèi)部結(jié)構(gòu)日益復雜。同時鐵路企業(yè)的管理需要專業(yè)性的特殊技能和訓練，支薪管理人員從此產(chǎn)生，現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理階層得以形成。管理學的發(fā)展分為幾個階段： 第一階段：古典管理階段，代表人物泰勒模進他提出了科學管

12、理理論，科學管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率，為此必須配備“第一流的工人”，并且要使他們掌握標準化的操作方法；對工人的激勵采取“有差別的計件工資制”，把計劃職能同執(zhí)行職能相分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學工作方法，實行職能工長制；在管理控制上實行例外原則。古典管理理論階段的研究側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率。問題，對人的心理因素考慮很少或根本不去考慮。第二階段：行為科學理論(1930年代)，隨著技術(shù)的進步，工人的文化程度也有了提高。加上經(jīng)濟、政治形勢的變化，科學管理理論中的一些觀點不再有效。對企業(yè)管理提出了新的要求：突出了企業(yè)經(jīng)營的決策問題：要求運用更先進的管理手段要求管理理論和經(jīng)營方

13、法能充分調(diào)動人的積極性。代表性人物有，馬斯洛(AHMaslou)的需求層次理論認為：人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社和愛情的需求、自尊與受人尊重的需求以、求知的需要、求美的需要及自我實現(xiàn)的需求等七個層次。赫次伯格(FHer：berB)的雙因案理論把影響人員行為績效的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，前者指“得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿”的因累，后者指“得到后則感到滿意，得不到則沒有不滿”的因素。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。麥克菜蘭(Dc MacIeland)的激勵需求理論指出，任何一個組織及每個都代表了實現(xiàn)某種目標而集合在一起的工作群體，不同層次的人具有不同的需求

14、。第三階段：管理理論叢林階段(1960年代)，美國管理學家哈羅德·孔茨于1961年12月在美國管理學雜志上發(fā)表了管理理論的叢林一文，認為由于當時各類科學家對管理理論的興趣有了極大的增長，他們?yōu)榱烁鞣N目的，標新立異，導致管理理論的叢林蔓生滋長，使人們難以通過。他當時劃分六個主要學派：管理過程學派、經(jīng)理學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論過程學派、數(shù)學學派。1980年，孔茨又在管理學會評論上發(fā)表再論管理理論的叢林一文，指出經(jīng)過這一段時間以后，管理理論的叢林不但存在，而且更加茂密，至少產(chǎn)生了11個學派：社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)管理學派、經(jīng)驗主義學派、權(quán)變理論學派、數(shù)學(管理科

15、學)學派、組織行為學派、經(jīng)理角色學派、經(jīng)營管理理論學派、社會技術(shù)系統(tǒng)學派、人際關(guān)系學派。第四階段：現(xiàn)代管理理論(1970年代)，當時，提出企業(yè)文化理論，企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的精神和某些物化的精神。它包括價值觀念、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范、行為準則、員工文化素質(zhì)，以及蘊含在企業(yè)制度、企業(yè)形象、企業(yè)產(chǎn)品之中的文化特色。其中價值觀念是企業(yè)文化的核心。二十世紀六七十年代，日本經(jīng)濟起飛的奇跡引起了美國學者的展驚，他們通過美日企業(yè)的比較研究進行反思，最終導致了美國人從理論層次上來總結(jié)那些在日本企業(yè)中行之有效的做法，并參照本國企業(yè)的一些成功經(jīng)驗，從而建立起一種新的企業(yè)

16、管理理論企業(yè)文化。因此，企業(yè)文化理論源于美國，根在日本。企業(yè)文化理論的確立，以四部著作的誕生為標志：Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)、日本企業(yè)管理藝術(shù)、企業(yè)文化企業(yè)生存的習俗和禮儀、尋求優(yōu)勢美國最成功公司的經(jīng)驗。代表性人物有，威廉·大內(nèi)Z理論(1981)等。第五階段：以戰(zhàn)略管理為主的研究企業(yè)組織與環(huán)境關(guān)系的時代(1960年代中后期到1980年代初)，代表性人物有波特，他提出戰(zhàn)賂管理理論，現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論體系“企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對企業(yè)全部經(jīng)營活動所進行的根本性和長遠性的規(guī)劃與指導”。他認為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處在于

17、面向未來的、動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現(xiàn)的過程。第六階段：企業(yè)再造時代。即業(yè)務重組，它是企業(yè)重新獲得競爭優(yōu)勢與生存活力的有效途徑。第七階段：全球化和知識經(jīng)濟時代的組織管理。學習型組織是人們從工作中獲得生命意義、實現(xiàn)共同愿望和獲取競爭優(yōu)勢的組織藍圖；要想建立學習型組織，系統(tǒng)思考是必不可少的“修煉”。（2） 管理的概念所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導和控制，以便實現(xiàn)既定的組織目標的過程。（3） 企業(yè)管理的作用 二、現(xiàn)代企業(yè)的職能（1） 計劃職能（2） 組織職能（3） 領(lǐng)導職能（4） 控制職能（5） 創(chuàng)新職能3、 現(xiàn)代企業(yè)管理原理（1） 系統(tǒng)原理1. 整分

18、合原則2. 封閉原則（2） 人本原理1. 能級原則2. 動力原則（3） 動態(tài)原理1. 反饋原則2. 彈性原則3. 創(chuàng)新原則（4） 效益原理1. 效用最大化原則2. 效益最優(yōu)原則4、 現(xiàn)代企業(yè)管理方法（學生自學）（1） 法律方法 （二）行政方法（三）經(jīng)濟方法 （四）教育方法（五）數(shù)學方法第三部分,小結(jié)企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織，常見的類型有個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度為核心，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開和管理科學的特征，內(nèi)容包括企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度三個方面?，F(xiàn)代企業(yè)的組織形式中，主要有直線制、職能制、直線職能制、事

19、業(yè)部制和矩陣制等。任何組織為了實現(xiàn)預定目標都必須進行管理，管理職能分為計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新五項。復 習 資 料一、單項選擇題1、 以下哪類企業(yè)不具有法人資格（ ）A 個人獨資企業(yè) B 有限責任公司 C 一人有限責任公司 D 股份有限公司 2、現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是（ ）A 企業(yè)法人制度 B 企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 C 企業(yè)治理 D 企業(yè)財產(chǎn)制度3、以下哪項權(quán)能是所有者對財產(chǎn)的最高的和排他的獨立權(quán)（ ）A 收益權(quán) B 使用權(quán) C所有權(quán) D 處置權(quán)4、 以下哪個不屬于管理的研究范疇（ ）A 目標管理 B 組織框架 C 溝通技巧 D 醫(yī)療技術(shù)5、將企業(yè)類型分為個人業(yè)主制、合伙制和公司制是按（ ）劃分。A

20、、企業(yè)規(guī)模 B、企業(yè)制度 C、企業(yè)所有制性質(zhì) D、社會分工6、以下哪種部門劃分標準是按照業(yè)務活動的相似性來劃分的（ ）A 按人數(shù)劃分 B 按職能劃分 C 按時間劃分 D 按產(chǎn)品劃分7、某個職位或部門所擁有的輔助性職權(quán)是屬于（ ）A、直線職權(quán) B、參謀職權(quán) C、職能職權(quán) D、輔助職權(quán)8、建筑企業(yè)對項目進行管理時，常用的組織結(jié)構(gòu)形式為（ ）A、直線制 B、職能制 C、事業(yè)部制 D、矩陣制9、用產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織的業(yè)務活動進行分組是屬于（ ）A 按人數(shù)劃分 B 按職能劃分 C 按時間劃分 D 按產(chǎn)品劃分10、管理的職能不包括（ ） A 計劃和控制 B 組織和領(lǐng)導 C 創(chuàng)新 D 目標管理二、多項選擇

21、1、我國公司法規(guī)定的公司類型有（ ）A 股份有限公司 B 有限責任公司 C 國有公司 D 合伙公司2、現(xiàn)代企業(yè)制度的特征（ ）A 產(chǎn)權(quán)清晰 B 權(quán)責明確 C 政企分開 D 管理科學3、組織內(nèi)職權(quán)的類型包括（ ）A 直線職權(quán) B 參謀職權(quán) C 職能職權(quán) D 混合職權(quán)4、管理的職能包括（ ）A 計劃 B 組織 C 領(lǐng)導 D 控制和創(chuàng)新5、效益管理是對企業(yè)管理目標的管理，要求企業(yè)管理必須遵循的原則包括（ ）A 效用最大化原則 B 動力原則 C 創(chuàng)新原則 D 效益最優(yōu)原則 三、簡答題1、簡述組織內(nèi)職權(quán)的類型和涵義2、簡述直線職能制的定義和優(yōu)缺點3、簡述管理的五大職能的主要涵義4、簡述2個組織結(jié)構(gòu)的變化

22、新趨勢第二章 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理一、 引導案例阿里巴巴阿里巴巴集團（A）由中國互聯(lián)網(wǎng)先鋒馬云于1999年創(chuàng)立，是全球最著名的企業(yè)對企業(yè)（B2B）電子商務品牌，也是全球最大的商務交流社區(qū)和網(wǎng)上交易市場。他阿里巴巴集團服務來自超過240個國家和地區(qū)的互聯(lián)網(wǎng)用戶。阿里巴巴集團及其關(guān)聯(lián)公司在大中華地區(qū)、印度、日本、韓國、英國及美國70多個城市共有25,000多名員工。阿里巴巴集團大事記1999年 馬云帶領(lǐng)下的18位創(chuàng)始人成立了阿里巴巴集團。（，1972年成立，1998年進入中國）1999年-2000年 阿里巴巴從軟銀，高盛，美國富達投資等機構(gòu)融資2500萬美金。 2002年 阿里巴巴B2B公司開始盈利

23、2003年 于杭州建立個人電子商務網(wǎng)站淘寶成立（易趣1998年成立，2003年與ebay合并）2004年 發(fā)布在線支付系統(tǒng)支付寶（目前占第三方支付46%的市場份額，財付通為21.2%，銀聯(lián)為10.8）（海外為paypal）2005年 阿里巴巴集團與雅虎美國建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。同時，執(zhí)掌雅虎中國。 2006年 阿里巴巴集團戰(zhàn)略投資口碑網(wǎng) 2007年 一月：以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的商務管理軟件公司阿里軟件成立。 十一月：阿里巴巴網(wǎng)絡有限公司在香港聯(lián)交所掛牌上市。 十一月：阿里巴巴集團成立網(wǎng)絡廣告平臺阿里巴巴。 2008年 六月：口碑網(wǎng)與中國雅虎合并，成立雅虎口碑。 九月：阿里巴巴與淘寶合并 九月：阿里巴

24、巴集團研發(fā)院成立2009年 七月：阿里軟件與阿里巴巴集團研發(fā)院合并 八月：阿里軟件的業(yè)務管理軟件分部注入阿里巴巴B2B公司 八月：作為“大淘寶”戰(zhàn)略的一部分，口碑網(wǎng)注入淘寶，使淘寶成為一站式電子商務服務提供商，為更多的電子商務用戶提供服務九月：阿里巴巴集團慶祝創(chuàng)立十周年，同時成立阿里云計算2010年 三月：阿里巴巴集團宣布成立大淘寶戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，其成員來自淘寶、支付寶、阿里云計算和中國雅虎的高管，以確保“大淘寶”戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。五月：阿里巴巴集團宣布，從2010年起將年度收入的0.3%撥作環(huán)?；?，以促進全社會對環(huán)境問題的認識。十一月：淘寶商城啟動獨立域名T2011年 一月：阿里巴巴集團宣布

25、將在中國打造一個倉儲網(wǎng)絡體系，并與伙伴攜手大力投資中國物流業(yè)2011年 六月：阿里巴巴集團將淘寶網(wǎng)分拆為三個獨立的公司：淘寶網(wǎng)（），淘寶商城（）和一淘（），以更精準和有效的服務客戶。2012年 一月：淘寶商城宣布更改中文名為天貓，加強其平臺的定位二、 理論知識介紹（一）戰(zhàn)略1、 戰(zhàn)略的概念 - 企業(yè)面臨劇烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、完成目標的途徑和手段的總體謀劃。（也即：總戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略）2、 戰(zhàn)略的目標 - 成長、穩(wěn)定、競爭。3、 戰(zhàn)略的特征 - 全局性（各層次利益的統(tǒng)一）、長遠性（長期與短期的統(tǒng)一）、競爭性（利于競爭優(yōu)勢的建立與發(fā)揮）、風

26、險性（注意不確定性的管理）和適應性（具有一定的彈性）。4、 戰(zhàn)略的分類（1） 以實施主體來分類：總體、業(yè)務（經(jīng)營）、職能戰(zhàn)略（2） 以目的性來分類：成長（內(nèi)部資源的有效利用，產(chǎn)品與市場的開發(fā)）、競爭（以競爭對手的狀態(tài)來定義）（3） 以領(lǐng)域來分類：產(chǎn)品、市場、投資戰(zhàn)略。（4） 以對市場變化的適應程度來分類：進攻、防守和撤退戰(zhàn)略。5、 戰(zhàn)略管理過程（1） 戰(zhàn)略分析（SWOT）；（2）戰(zhàn)略選擇；（3）戰(zhàn)略實施和控制（二）戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析：P（policy）.E（economy）.S（social）.T（technology）分析。（1）政治法律環(huán)境（policy）：政策、法規(guī)、政

27、權(quán)及其穩(wěn)定性；（2）經(jīng)濟環(huán)境（economy）：經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、GDP、CPI、稅、利率等；（3）社會與霧化環(huán)境（social）：社會價值觀、風俗等；（4）技術(shù)環(huán)境（technology）：技術(shù)水平、發(fā)展趨勢以及相應的政策等2、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析：五力模型。（1）供應商：其產(chǎn)品的價格和質(zhì)量；（2）購買者：討價還價的能力；（3）競爭者：行業(yè)內(nèi)的競爭狀況；（4）潛在加入者：進入阻礙；（5）替代品：轉(zhuǎn)換成本；3、微觀環(huán)境分析：與企業(yè)日常經(jīng)營直接相關(guān)的外部客觀因素與條件（1）消費者：客戶關(guān)系管理（2）供應商：供應鏈管理（3）中間商：供應鏈管理（4）競爭者（5）社會公眾：新聞、金融、政府機構(gòu)等內(nèi)部環(huán)境分析1、經(jīng)

28、營要素分析：人、財、物、經(jīng)營能力2、市場份額（量占有率、質(zhì)滿意度和忠誠度；市場地位 領(lǐng)導、挑戰(zhàn)、追隨、補缺）（三）、企業(yè)總體戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略1、總體戰(zhàn)略 穩(wěn)定型（阻擊式與反應式）、增長型（一體化與多元化）、緊縮型（轉(zhuǎn)向、放棄與清算）、組合型；2、競爭戰(zhàn)略（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 低成本；（2）差異化戰(zhàn)略 - 產(chǎn)品差異化（3）集中化戰(zhàn)略 - 特定市場(四)、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定1、戰(zhàn)略制定（1）識別現(xiàn)行戰(zhàn)略（2）分析外部與內(nèi)部環(huán)境（3）提出備選方案（4）比較與評價備選方案（5）制定戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略選擇的標準：匹配性、風險控制性、可行性3、戰(zhàn)略選擇模型：波士頓矩陣法（圖2-7）（五）、戰(zhàn)略的實施與控制1、實施

29、著重：上下參與、循環(huán)反饋、資源文化匹配2、控制著重：控制標準（即績效標準）、糾偏措施三、 案例分析P59，波音和空客的競爭四、 小結(jié)1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念、特征、類型2、 戰(zhàn)略分析的具體內(nèi)容-宏觀和微觀環(huán)境分析3、 競爭戰(zhàn)略的基本類型復 習 資 料1、 多選（1）按照實施戰(zhàn)略的主體可以將企業(yè)戰(zhàn)略劃分成：A 總體戰(zhàn)略；.B.成長戰(zhàn)略；C.業(yè)務戰(zhàn)略；D.多元化戰(zhàn)略；E.職能戰(zhàn)略；（2）企業(yè)宏觀環(huán)境分析包括以下幾個內(nèi)容：A.經(jīng)濟環(huán)境；B.競爭者環(huán)境；C.社會文化環(huán)境；D.政治環(huán)境；E.技術(shù)環(huán)境；（3）波特模型中包括以下幾個內(nèi)容：A.供應商；B.購買者；C.競爭對手；D.潛在進入者；E.替代品；（4

30、）企業(yè)所處的市場地位類型有：A.市場參與者；B.市場領(lǐng)導者；C.市場挑戰(zhàn)者；D.市場追隨者；E.市場補缺者；（5）一體化戰(zhàn)略可以分為：A.用戶一體化；B.橫向一體化；C.系統(tǒng)一體化；D.縱向一體化；E.市場一體化。2、 簡答（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念及其特征（2）簡述戰(zhàn)略選擇的模型； 第三章 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策與控制引導案例：世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政

31、府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。決策的正確與失誤關(guān)系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學，掌握決策理論、決策的科學方法和技巧，在千頭萬緒中找出關(guān)鍵之所在，權(quán)衡利弊，及時作出正確的可行的決策。一、經(jīng)營決策決策及其特性決策是指在明確明確問題的基礎(chǔ)上，為未來的行動確定目標，并在多個可供選擇的行動方案中，選擇一個合理方案的分析判斷過程?？茖W的決策應有以下基本特性：決策要有明確的目標明確為什么要進行決策，決策最終要達到的目標是什么。決策應有若干個可供選擇的可行方案?？尚蟹桨甘侵改軌蚪鉀Q決策問題、實現(xiàn)決策目標、具備實施條件的方案。

32、只有一個方案而無從比較的決策不是科學的決策，只有多個方案的選擇才能評價優(yōu)劣，得到滿意的結(jié)果。因此，“多方案選擇”是決策應該遵循的重要原則。決策是一個分析判斷過程。必須通過技術(shù)、經(jīng)濟等各個方面的綜合評價。決策的結(jié)果是選擇一個滿意的方案。人們要懂得，獲得滿足一切要求的最優(yōu)方案是不現(xiàn)實的。決策應是一項有組織的集體活動。因為，企業(yè)的決策問題具有信息量大、涉及面廣、變化快的特點，這就增加了決策的復雜性和艱巨性，從而使個人決策成功的可能性大為減少。因此，科學決策不能是領(lǐng)導者個人行為。決策的民主性是決策成功的重要條件。決策的分類因為決策所要解決的問題是多種多樣的，不同的決策有著不同的性質(zhì)和特點，因此決策可分

33、為多種類別。按照決策所要解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的地位或重要程度的不同，企業(yè)決策可分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策。戰(zhàn)略決策是指對直接關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的全局性、長遠性問題的決策。如企業(yè)經(jīng)營方針與經(jīng)營目標的確定等。戰(zhàn)略決策一般考慮的是企業(yè)如何與外部環(huán)境的適應問題，屬于企業(yè)高層管理者的職責范圍。管理決策是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策對企業(yè)資源作出合理安排的策略性決策。如生產(chǎn)經(jīng)營計劃的確定、能源與原材料的合理使用、工作業(yè)績的評價等。管理決策一般屬于企業(yè)各職能管理部門的職責范圍。業(yè)務決策是指在管理決策的指導下，為了提高企業(yè)各種具體業(yè)務工作的質(zhì)量或效率的決策。如工作任務的日常安排等。業(yè)務決策屬于常規(guī)性、技術(shù)性

34、的決策，一般屬于基層管理人員的職責范圍。按照決策問題出現(xiàn)的重復程度的不同，企業(yè)決策可分為程序性決策與非程序性決策。程序性決策是指對經(jīng)常出現(xiàn)的重復性問題，并已有處理經(jīng)驗、程序和方法問題的決策。如質(zhì)量管理、成本控制等由于程序性決策在企業(yè)中大量重復出現(xiàn)，涉及的主要是例行性的活動，因此在決策的管理上應重視對決策程序、方法和規(guī)章的制定，以便于人們碰到此類問題時，能夠有法可依，照章辦事，從而提高決策的科學性和準確性。程序性決策一般是企業(yè)中下級企業(yè)管理人員經(jīng)常要解決的問題。非程序性決策是指對不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性問題，并沒有處理經(jīng)驗，完全靠決策者個人的判斷和信念來進行的決策。如經(jīng)營方向的調(diào)整、新產(chǎn)品的開發(fā)、重大

35、的投資項目等，一般無章法可循。非程序性決策雖然所占比重較小，但通常是關(guān)系到企業(yè)全局和長遠發(fā)展的重要問題，因而一般屬于企業(yè)高層管理者的決策范疇。按照決策問題所處客觀條件的不同，企業(yè)決策可分為確定型決策、風險型決策與非確定型決策。確定型決策是指決策條件明確，方案的結(jié)果是確定的，只要經(jīng)過直接比較即可作出方案選擇的決策。由于未來的結(jié)果是肯定的，因此決策相對較為容易。風險型決策是指決策條件存在不可控因素，可供選擇的方案存在多種結(jié)果，各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性事先可以做出估計的決策。非確定型決策是指決策條件存在不可控因素，可供選擇的方案存在多種結(jié)果，各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性事先無法做出估計的決策。此外，決策還可以根

36、據(jù)決策目標的多少分為單目標決策和多目標決策；根據(jù)所涉及的時間長短而分為中長期決策和短期決策；根據(jù)決策組織層次的劃分分為高層決策、中層決策和基層決策等。決策的程序64圖3-1決策的方法（一）定量分析法量本利分析法（盈虧分析法）決策樹法決策樹法是風險型決策常用的一種決策方法，它利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具?；驹硎怯脹Q策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。決策樹的基本圖形及其所包含的符號的含義如圖：概率分枝期望值方案分枝決策點運用決策樹法進行決策的基本步驟：繪制決

37、策樹圖形；計算各方案的期望值；剪枝。期望值法使用于不確定型決策在不確定型決策中，由于方案實施后的結(jié)果無法作出估計，因此決策在很大程度上取決于決策者的主觀判斷，不同的決策者對同一問題的決策結(jié)果也可能是完全不一樣。 悲觀原則（小中取大法）：先分別找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，再將各方案的最小收益值相比較，選出最大數(shù)值的方案作為決策方案。從最壞的情況出發(fā)，選擇最有利的方案，保守型決策。樂觀原則（大中取大法）：先分別找出每個方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，再將各方案的最大收益值相比較，選出最大數(shù)值的方案作為決策方案。從最好的情況出發(fā)，選擇最有利的方案，冒險型決策。后悔值原則（大中取小法）

38、：（后悔值某種自然狀態(tài)中各個方案的收益值同其中最大收益值之間的差額。）先計算出各個方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，并從中找到最大值，在將各方案的最大后悔值中的最小值方案啊作為決策方案。（二）定性分析法1.頭腦風暴法含義、原則、舉例(見書P66)2.專家意見法含義、步驟、優(yōu)缺點(見書P66)二、企業(yè)經(jīng)營計劃、企業(yè)組織計劃、組織的概念、內(nèi)容、程序等內(nèi)容對照書簡單講解一下三、案例分析（教材P80）（用時1課時）學生分組討論，每組選一代表發(fā)言（鼓勵有不同意見或更多想法的同學發(fā)言），最后老師總結(jié)給出答案。復 習 資 料一、多選題1在不同類型的決策中，主要依賴決策者經(jīng)驗進行判斷的決策類型有( )。ACA.風

39、險決策B.不確定型決策C.定性決策D.定量決策【解】本題涉及企業(yè)決策的類型。選項A和B是相對于確定或不確定條件而言的決策。定性和定量決策是相對于決策的目標和決策方法而言。依賴決策者的經(jīng)驗進行決策是目標難以量化，決策者根據(jù)已知資料預計每種結(jié)果出現(xiàn)可能性的大小，有一定的風險存在的決策，屬于定性決策和風險決策。2.在決策過程中，選擇決策方案應遵循的基本原則有( )。ABDA.實施該方案所帶來的效果大于付出的代價B.該方案結(jié)果符合預定目標的要求C.實施該方案能控制所有風險D.能夠妥善處理實施該方案的正負面影響【解】本題考查選擇決策方案的原則。經(jīng)營決策面臨著復雜多變的外部環(huán)境，決策是要確定未來，而多變的

40、環(huán)境和未來的發(fā)展帶來的風險具有不確定性，客觀上講，任何決策方案都不可能控制所有風險。故C項錯誤。3.一個企業(yè)經(jīng)營了20年，由于產(chǎn)品和資金方面的原因，需要和另外一個企業(yè)合并。要不要合并?這類決策屬于( )決策。BDA.實施性B.戰(zhàn)略性C.程序性D.非程序性【解】本題考查企業(yè)決策類型。企業(yè)合并是關(guān)系全局未來發(fā)展的、一次性的決策。合并涉及的問題面廣、復雜、環(huán)境變動性大，是有關(guān)重點問題的決策。而實施性決策是在組織內(nèi)部在拙行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策，程序化決策則是按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。4.德爾菲法是由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)的用于預測和決策的方法，其特點是具有( )。

41、BCDA.準確性B.匿名性C.反饋性D.收斂性【解】本題涉及的考點是決策方法。本題考查的德爾菲法是定性決策方法的一種。該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。德爾菲法的優(yōu)點是：它避免了群體決策中面對面的爭論，能使參與決策者都能暢所欲言;缺點是：耗時多，信息處理工作量大。其特點是：匿名性、反饋性、收斂性。故本題的正確答案為BCD。5.常用的風險型決策方法有( )。ACA.最大可能性準則B.最小可能性準則C.最大期望值準則D.最小期望值準則【解】本題

42、涉及的考點是風險型決策方法。風險型決策方法是指在可供選擇的方案中存在兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是可以估計的，在這種情況下所做的決策具有一定的風險性。常用的風險決策方法主要有最大可能準則;最大期望值準則;決策樹法。故本題的正確答案為AC。二、單選題1.在決策過程中，根據(jù)決策目標的要求尋找實現(xiàn)目標的途徑是(     ) B  A.發(fā)現(xiàn)問題              

43、;                  B.設(shè)計方案   C.選擇方案                             &#

44、160;  D.實施決策 2.按照決策所要解決的問題在企業(yè)經(jīng)營中所處的低位或重要程度的不同，企業(yè)決策可分為（）DA.確定性決策、非確定性決策                    B.程序性決策、非程序性決策   C.經(jīng)營決策、   管理決策          

45、;                  D.戰(zhàn)略決策、業(yè)務決策3.以下不屬于企業(yè)決策基本原則的是（）CA.可行性原則            B.優(yōu)選原則  C.民主原則            

46、        D.系統(tǒng)性原則4.以下對擬定方案描述錯誤的是（）BA.應盡可能多擬定備選方案                              B. 每備選方案不一定都要求其可行性  C.各備選方案應相互排斥&#

47、160;                           D. 設(shè)計出的備選方案應盡可能詳盡 5.對專家意見法說法正確的是（）AA.參與決策專家互不見面               &#

48、160;                B.屬定量決策方法   C.適用于程序化決策                              D.缺

49、點是耗時費力6.屬定性決策方法的是（）CA.盈虧平衡法                              B.風險型決策方法  C.頭腦風暴法           

50、0;                  D.非確定型決策方法7.運用決策樹決策的步驟是（）BA.自右向左計算損益值、自左向右繪制決策樹、修枝                        &

51、#160;       B. 自左向右繪制決策樹、自右向左計算損益值、修枝     C. 自左向右計算損益值、自右向左繪制決策樹、修枝                               D.

52、 自右向左繪制決策樹、自左向右計算損益值、修枝 8.企業(yè)經(jīng)營計劃的控制說法正確的是（）AA.控制的最高境界是事先控制                             B.財務分析報告屬事中控制  C.即時控制就是事先控制     &

53、#160;                    D.事中控制主要通過現(xiàn)場工作者控制9.經(jīng)營計劃編制步驟是（）AA.確定具體目標、綜合平衡、擬定方案               B. 擬定方案、確定具體目標、綜合平衡 C. 綜合平衡、確定具體目標、擬

54、定方案       D. 確定具體目標、擬定方案、  綜合平衡10.以下對組織結(jié)構(gòu)變革方式說法錯誤的是（）DA.計劃式變革阻力較小               B. 有改良式、爆破式、計劃式三種基本方式 C. 爆破式變革時間較短     D. 改良式變革優(yōu)點是具有總體規(guī)劃性三、簡答題 1.簡述決策的特征。答.(1)決策是有意識，

55、有目的的活動；    (2)決策是多種方案的選擇；    (3)決策必須著眼于未來。 2.簡述頭腦風暴法的原則答:指在決策的會議上,人們可以無拘無束、自由奔放地思考問題，無所顧忌暢所欲言。會議原則：見書P66 第五章 現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理引導案例：參照教材135頁三角集團的質(zhì)量意識提問：此案例中，三角集團的質(zhì)量意識體現(xiàn)在哪些方面？講解：略理論知識介紹：第一節(jié) 質(zhì)量管理概述一、質(zhì)量與質(zhì)量管理質(zhì)量概念：廣義和狹義之分，廣義質(zhì)量也叫全面質(zhì)量，指產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量和工序質(zhì)量的總和；狹義的質(zhì)量指產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量特征：產(chǎn)品性能、壽命、可靠性、安全性和經(jīng)濟性。質(zhì)量管理概念：

56、為實現(xiàn)質(zhì)量目標而進行的所有管理性質(zhì)的活動。質(zhì)量管理包括：（一） 質(zhì)量方針（二） 質(zhì)量目標（三） 質(zhì)量策劃（四） 質(zhì)量控制（五） 質(zhì)量保證（六） 質(zhì)量改進二、質(zhì)量管理的發(fā)展（一）質(zhì)量檢驗階段（20世紀初）（二）統(tǒng)計質(zhì)量控制階段（20世紀40年代后）（三）全面質(zhì)量管理階段（20世紀60年代后）第二節(jié) 全面質(zhì)量管理一、全面質(zhì)量管理的概念全面質(zhì)量管理指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過對產(chǎn)品和服務產(chǎn)生的全過程進行質(zhì)量控制，目的使全員和顧客收益的管理活動。特點：（一） 管理的對象是全面的（二） 管理的范圍是全面的（三） 參加質(zhì)量管理的人員是全面的（四） 管理質(zhì)量的方法是全面的二、全面質(zhì)量管理的

57、工作原則（一）預防原則（二）質(zhì)量成本原則質(zhì)量成本：指產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定水平上所需的費用。最適宜質(zhì)量水平：指當質(zhì)量總成本最低時所對應的質(zhì)量水平。這是企業(yè)的經(jīng)濟效益最高，這就是質(zhì)量的經(jīng)濟性。（三）基礎(chǔ)工作原則（四）“零缺陷”原則三、全面質(zhì)量管理的工作程序（一）PDCA循環(huán)的階段1、計劃階段（P）2、執(zhí)行階段（D）3、檢查階段（C）4、處理階段（A）（二）PDCA循環(huán)的特點1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，環(huán)環(huán)相扣2、螺旋式上升3、管理循環(huán)是綜合性循環(huán)4、管理循環(huán)關(guān)鍵在處理階段四、質(zhì)量保證體系概念：指運用系統(tǒng)的原理和方法，以保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量為目標，把企業(yè)各部門、各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動嚴密地組織起來，規(guī)定他

58、們在質(zhì)量管理方面的職責，任務和權(quán)限，并建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)這些活動的機構(gòu)，使企業(yè)內(nèi)部形成一個完整的質(zhì)量管理有機體。質(zhì)量保證體系的基本內(nèi)容包括：（一）設(shè)計過程質(zhì)量管理的內(nèi)容（二）制造過程質(zhì)量管理的內(nèi)容（三）輔助過程質(zhì)量管理的內(nèi)容（四）使用過程質(zhì)量管理的內(nèi)容五、全面質(zhì)量管理的實現(xiàn)方法（一）有效質(zhì)量體系的建立1、保證質(zhì)量體現(xiàn)建立過程的完善；2、抓住質(zhì)量體系的特征，保證其合理性；3、保證其在實際生產(chǎn)中得到有效的實施。（二）全面質(zhì)量管理的戰(zhàn)略計劃第三節(jié) 質(zhì)量管理常用的統(tǒng)計方法一、排列圖法（見教材145頁）二、因果分析圖法（見教材146頁）（一）基本概念：通過查找產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)，來尋找分析產(chǎn)生質(zhì)量問題

59、的原因，進行定性分析的方法。（二）繪制步驟三、分層法定義：又稱分類法，即根據(jù)一定的目的，按照一定的標準、標志把同在一個生產(chǎn)條件下所獲得的數(shù)據(jù)進行分層或分類，從而找出質(zhì)量問題或原因。分類標志：時間、操作者、設(shè)備、原材料、操作方法、測量方法等。四、控制圖法（見教材146頁）五、相關(guān)圖法（見教材147頁）六、調(diào)查表（見教材148頁）（一）缺陷位置調(diào)查表（二）不合格統(tǒng)計調(diào)查表（三）頻數(shù)分布調(diào)查表七、直方圖（見教材149頁）（一）概念：（二）繪制方法第四節(jié) 質(zhì)量管理體系與質(zhì)量認證一、ISO 9000質(zhì)量管理系列標準（一） ISO 9000族標準的產(chǎn)生 ISO是一個國際化標準組織。其成員由來自世界上100

60、多個國家和地區(qū)的標準化團體組成。國際化標準組織在1987年正式頒布了ISO 9000系列標準的第一版。（二） ISO 9000族標準簡介ISO 9000族標準就是在機構(gòu)、程序、過程、總結(jié)四個方面規(guī)范質(zhì)量管理。ISO 9000族標準的主要內(nèi)容：ISO組織最新頒布的ISO 9000:2000系列標準有四個核心標準：ISO9000:2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語ISO9001:2000質(zhì)量管理體系要求ISO9004:2000質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南ISO90011:2002質(zhì)量或環(huán)境管理體系審核指南（三） ISO 9000族標準的適用范圍適用于各行各業(yè)，且不限制企業(yè)的規(guī)模大小。（四） 申請認證的條件

61、1、具備獨立的法人資格或經(jīng)獨立的法人授權(quán)的組織；2、按照ISO 9001:2000標準的要求建立文件化的質(zhì)量管理體系；3、已經(jīng)按照文件化得體系運行三個月以上，并在進行認證審核前按照文件的要求至少進行了一次管理評審和內(nèi)部質(zhì)量體系審核。（五）ISO14000系列標準1、ISO 14000系列標準2、ISO 14000系列標準與ISO 9000標準的區(qū)別：（1）面向的對象不同（2）兩套標準部分內(nèi)容和體系的思路上有本質(zhì)的區(qū)別二、質(zhì)量管理體系（一）含義：指導和控制組織的關(guān)于質(zhì)量的各種活動的總稱。（二）建立程序1、建立質(zhì)量只能分配，為建立質(zhì)量體系打基礎(chǔ)；2、編寫質(zhì)量體系文件，進行質(zhì)量體系設(shè)計；3、學習和貫

62、徹質(zhì)量體系文件，組織體系運行。三、質(zhì)量管理體系認證（一）概念：也叫質(zhì)量管理體系注冊，指由公證的第三方體系認證機構(gòu)，依據(jù)正式發(fā)布的質(zhì)量管理體系標準，對企業(yè)的質(zhì)量管理體系實施評定，并頒布體系認證證書和發(fā)布注冊名錄，向公眾證明企業(yè)的質(zhì)量管理體系符合某一質(zhì)量管理體系標準，有能力按規(guī)定的質(zhì)量要求提供產(chǎn)品，可以相信企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量方面能夠符合相關(guān)的要求和標準。（二）目的：讓公眾（消費者、用戶、政府管理部門等）相信企業(yè)具有一定的質(zhì)量保證能力。（三）標準：目前，世界上體系認證已有通用的質(zhì)量管理體系標準，即ISO 9000系列國際標準，我國等同ISO 9000系列的國家標準是GB/T19000-ISO 9000系列標準。（四）步驟：認證申請、體系審核、審批與注冊發(fā)證、監(jiān)督（五）作用小結(jié)：廣義和狹義之分，廣義質(zhì)量也叫全面質(zhì)量，指產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量和工序質(zhì)量的總和；狹義的質(zhì)量指產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量管理概念指為實現(xiàn)質(zhì)量目標而進行的所有管理性質(zhì)的活動。質(zhì)量管理大體經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗，統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理三個階段。全面質(zhì)量管理指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過對產(chǎn)品和服務產(chǎn)生的全過程進行質(zhì)量