生產(chǎn)與運(yùn)作管理成功案例-格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析備課講稿

1、生產(chǎn)與運(yùn)作管理成功案例-格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction19781978年，年，梁慶德梁慶德帶領(lǐng)十幾個(gè)人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子帶領(lǐng)十幾個(gè)人開始創(chuàng)業(yè)。從做雞毛撣子 起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng)起家，后搞紡織，成為鎮(zhèn)辦的羽絨制品廠，當(dāng) 年實(shí)現(xiàn)銷售收入年實(shí)現(xiàn)銷售收入46.8146.81萬元。萬元。19921992年，年，改名為格蘭仕，改名為格蘭仕，從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)從日本東芝引進(jìn)生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn) 微波爐。微波爐。19931993年，年，第一臺(tái)格蘭仕微波爐誕生，第一臺(tái)格蘭仕微波爐誕生，當(dāng)年產(chǎn)量一萬臺(tái)。當(dāng)年產(chǎn)量一萬臺(tái)。199

2、41994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺(tái)。年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺(tái)。19951995年，年，格蘭仕國內(nèi)市場(chǎng)占有率為格蘭仕國內(nèi)市場(chǎng)占有率為25.1%25.1%，超過了蜆華，超過了蜆華， 居全國第一。居全國第一。梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生 產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬，產(chǎn)微波爐。（年產(chǎn)值八千萬元、年利潤八百萬， 全部賣掉。）全部賣掉。）格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。19961996年，年，格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還是市場(chǎng)最大化。格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤最大化還

3、是市場(chǎng)最大化。 格蘭仕選擇了市場(chǎng)最大化。格蘭仕選擇了市場(chǎng)最大化。成功地占領(lǐng)了中國市場(chǎng)的成功地占領(lǐng)了中國市場(chǎng)的 半半 壁江山。壁江山。19971997年，在美國建立世界一流的電器研究中心。年，在美國建立世界一流的電器研究中心。19981998年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到年，微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模達(dá)到450450萬臺(tái)，達(dá)到全球最大。萬臺(tái)，達(dá)到全球最大。19991999年，第一個(gè)海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯年，第一個(gè)海外分公司格蘭仕北美分公司成立。同年出口創(chuàng)匯 超一億美元。中國家電出口第二超一億美元。中國家電出口第二 強(qiáng)的品牌。經(jīng)評(píng)估，格強(qiáng)的品牌。經(jīng)評(píng)估，格 蘭仕無形資產(chǎn)達(dá)蘭仕無形資產(chǎn)達(dá)101

4、101億元。億元。20002000年，年，微波爐國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)微波爐國內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)74%74%，銷售收入達(dá)到，銷售收入達(dá)到5858億元；億元；出出 口創(chuàng)匯近口創(chuàng)匯近2 2億美元。成為中國單項(xiàng)產(chǎn)品出口最大的家電產(chǎn)億美元。成為中國單項(xiàng)產(chǎn)品出口最大的家電產(chǎn) 品。斥資品。斥資2020億元進(jìn)軍空調(diào)制冷行業(yè)。億元進(jìn)軍空調(diào)制冷行業(yè)。 （設(shè)計(jì)規(guī)模（設(shè)計(jì)規(guī)模800800萬臺(tái)萬臺(tái)/ /年）預(yù)計(jì)年產(chǎn)量年）預(yù)計(jì)年產(chǎn)量 180180萬臺(tái)，其中，萬臺(tái)，其中，2/32/3內(nèi)銷；內(nèi)銷；1/31/3外銷。外銷。20012001年，生產(chǎn)總量年，生產(chǎn)總量10001000多萬臺(tái)。投資多萬臺(tái)。投資4 4億元用于技術(shù)開發(fā)。億元用于技

5、術(shù)開發(fā)。20022002年，年，生產(chǎn)總量為生產(chǎn)總量為15001500多萬臺(tái)。其中多萬臺(tái)。其中2/32/3銷往歐美。銷往歐美。一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction目前的格蘭仕：目前的格蘭仕： 占地面積：占地面積：60萬平方米萬平方米 員工人數(shù)：員工人數(shù)：11000人人 大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占28% 平均年齡平均年齡27歲歲 品種數(shù)量：品種數(shù)量：480多種多種電風(fēng)扇：電風(fēng)扇：800萬臺(tái)萬臺(tái)微波爐：微波爐：1200萬臺(tái)萬臺(tái)電飯煲：電飯煲：1200萬只萬只空調(diào)：空調(diào)

6、：150萬臺(tái)萬臺(tái)一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction一一.格蘭仕簡介格蘭仕簡介Corporation Introduction成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)銷售、服務(wù)廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。 這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾這一戰(zhàn)略首先是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出的。波特提

7、出的。 這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是一個(gè)這里所說的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。的概念。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢(shì)。是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢(shì)。格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢(shì)的呢格蘭仕是如何取得這樣的競爭優(yōu)勢(shì)的呢?二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy2.勞動(dòng)力成本勞動(dòng)力成本歐美企

8、業(yè)（日韓）在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國相比。歐美企業(yè)（日韓）在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國相比。法法 國：國： 員工平均年齡員工平均年齡40歲以上，歲以上， 每天工作每天工作6小時(shí)。每周工作小時(shí)。每周工作45天，工作時(shí)可隨意休息天，工作時(shí)可隨意休息例如：勞動(dòng)生產(chǎn)率高出歐美例如：勞動(dòng)生產(chǎn)率高出歐美810倍；倍； 單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢(shì)突出。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢(shì)突出。格蘭仕：員工平均年齡格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，歲以下，每天三班制，24小時(shí)小時(shí) 連續(xù)開工，整個(gè)格蘭仕就象一個(gè)巨大的蜂房。員工

9、連續(xù)開工，整個(gè)格蘭仕就象一個(gè)巨大的蜂房。員工 一天的一天的 工作時(shí)間等于法國工人一周的工作時(shí)間。工作時(shí)間等于法國工人一周的工作時(shí)間。 格蘭仕格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的67條生產(chǎn)線。條生產(chǎn)線。 雙方在工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng)雙方在工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)、勞動(dòng) 生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy電焊工的工資：電焊工的工資：美國美國14美元美元/天天墨西哥墨西哥4.7美元美元/天天中

10、國中國0.98美元美元/天天 二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢(shì)的前提：為競爭優(yōu)勢(shì)的前提： 就是差異化創(chuàng)造的價(jià)值必須與競爭者相同或接近。就是差異化創(chuàng)造的價(jià)值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競爭者，消費(fèi)者從如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競爭者，消費(fèi)者從低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值，低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值，則競爭優(yōu)勢(shì)就無法建立。則競爭優(yōu)勢(shì)就無法建立。3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)

11、的來源成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的來源二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略 即：在規(guī)模上每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。即：在規(guī)模上每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。 當(dāng)規(guī)模到當(dāng)規(guī)模到300萬臺(tái)時(shí)，萬臺(tái)時(shí)， 就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，萬臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下， 使規(guī)模在使規(guī)模在200萬臺(tái)的企業(yè)、萬臺(tái)的企業(yè)、 以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè)以及沒有明顯技術(shù)或營銷差異的企業(yè) 陷入虧本的境地。陷入虧本的境地。作為行

12、業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙規(guī)模規(guī)模 1996年，雪花打響了價(jià)格第一槍。格蘭仕在年，雪花打響了價(jià)格第一槍。格蘭仕在三個(gè)月后跟進(jìn)，而且一降就是三個(gè)月后跟進(jìn)，而且一降就是40%，以后每年都，以后每年都降降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)容量很大，所以，。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)容量很大，所以，擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降低成本，

13、再降價(jià)。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。低成本，再降價(jià)。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。 格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因?yàn)?，格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因?yàn)?，巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺(tái)。格蘭仕巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺(tái)。格蘭仕2001年投資年投資技術(shù)開發(fā)的資金是技術(shù)開發(fā)的資金是4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是1000多多萬臺(tái)，平均每臺(tái)增加成本萬臺(tái)，平均每臺(tái)增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是元。如果年產(chǎn)量是10萬臺(tái)的話，萬臺(tái)的話，4億元的投資，其成本就是億元的投資，其成本就是4000元元/臺(tái)。所以，在中國沒有臺(tái)。所以，在中國沒有規(guī)模化的生產(chǎn)，就不可能消

14、化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)壁壘是不現(xiàn)實(shí)的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達(dá)壁壘是不現(xiàn)實(shí)的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達(dá)幾十億美元，中國哪個(gè)手機(jī)廠能夠消化掉這么大的成本？幾十億美元，中國哪個(gè)手機(jī)廠能夠消化掉這么大的成本？進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙成本成本二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategycost leadership strategy4.4.世界家電生產(chǎn)基地世界家電生產(chǎn)基地格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。格蘭仕之所以

15、進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的格蘭仕之所以進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的行業(yè)，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢(shì)。所以就要摧毀產(chǎn)品的附行業(yè)，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢(shì)。所以就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護(hù)自己的產(chǎn)品。加值，保護(hù)自己的產(chǎn)品。自蒸汽機(jī)發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到自蒸汽機(jī)發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中

16、國。到中國。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達(dá)國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的主要因素，在發(fā)達(dá)國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的主要因素，例如美國，每年例如美國，每年3%。而對(duì)于發(fā)展中國家來說，就不能滿足而對(duì)于發(fā)展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，的增長速度，至少要至少要7%8%才能縮短與發(fā)達(dá)國家之間的差距。才能縮短與發(fā)達(dá)國家之間的差距。那么，多出來的那么，多出來的5%6%從何而來呢？從何而來呢？這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。二二. .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strateg

17、ycost leadership strategy三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEMOoriginalOoriginalEequipmentEequipmentMmanufacturerMmanufacturer4 4 ? 6 6貼牌貼牌自有自有格蘭仕：格蘭仕： 為跨國公司打工做為跨國公司打工做“貼牌貼牌”，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，不僅用洋槍洋炮武裝了自己，而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險(xiǎn)，不花錢或

18、花小錢就收購了別人的資產(chǎn)，獲得了別人現(xiàn)成的市場(chǎng)，鎖定了自己的利潤空間。獲得了別人現(xiàn)成的市場(chǎng)，鎖定了自己的利潤空間。 要想讓對(duì)方交出設(shè)備和技術(shù)，要想讓對(duì)方交出設(shè)備和技術(shù)，就必須有不可抗拒的誘惑力就必須有不可抗拒的誘惑力低到他們無法達(dá)到的價(jià)格。低到他們無法達(dá)到的價(jià)格。格蘭仕：格蘭仕： 堅(jiān)持要對(duì)方將成套的、堅(jiān)持要對(duì)方將成套的、最先進(jìn)的設(shè)備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕最先進(jìn)的設(shè)備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM美國：美國： 格蘭仕與美國公司談判：將最格蘭仕與美國公司談判：將最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕生產(chǎn)，

19、以生產(chǎn)，以8美元美元/個(gè)的成本價(jià)供貨；個(gè)的成本價(jià)供貨；但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證供貨需求之后，剩余時(shí)間歸格蘭仕。供貨需求之后，剩余時(shí)間歸格蘭仕。于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM日本在美國設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是日本在美國設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是800元元/臺(tái)。臺(tái)。格蘭仕對(duì)日本企業(yè)說：格蘭仕對(duì)日本企業(yè)說：我的生產(chǎn)成本是我的生產(chǎn)成本是400元元/臺(tái)。臺(tái)。日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐，而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了

20、格蘭仕。而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了格蘭仕。日本：日本： 中國的人力、土地成本都比日本低，中國的人力、土地成本都比日本低，壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭仕做，供貨價(jià)格是仕做，供貨價(jià)格是5美元美元/個(gè)，個(gè)，（實(shí)際成本是（實(shí)際成本是4美元美元/個(gè)）。個(gè)）。于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM三三. .關(guān)于關(guān)于OEMAbout the OEMOEMAbout the OEM四四.

21、 .多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 2000年，格蘭仕投資年，格蘭仕投資20億元人民幣進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域。億元人民幣進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域。微波爐在微波爐在1998年已經(jīng)是國內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。年已經(jīng)是國內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一。被稱為是家電業(yè)中的被稱為是家電業(yè)中的“最后一塊肥肉最后一塊肥肉”，利潤率達(dá)，利潤率達(dá)20%30%20%30%，大大超過家電業(yè)大大超過家電業(yè)10%10%的平均利潤率。的平均利潤率。例如：例如：1.51.5匹冷暖掛機(jī)售價(jià)是匹冷暖掛機(jī)售價(jià)是30003000元，利潤在元，利潤在750750元

22、左右。元左右。在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價(jià)格應(yīng)該是在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價(jià)格應(yīng)該是20002000元。元。進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)：進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)：利潤空間大；利潤空間大； 與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關(guān)性非常強(qiáng)；與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關(guān)性非常強(qiáng)； 空調(diào)業(yè)不是寡頭壟斷，易于進(jìn)入；空調(diào)業(yè)不是寡頭壟斷，易于進(jìn)入； 競爭對(duì)手的生命力不強(qiáng)。競爭對(duì)手的生命力不強(qiáng)。格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)集中了格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)集中了美、歐、日、韓美、歐、日、韓等等8 8個(gè)國家最新的生產(chǎn)線個(gè)國家最新的生產(chǎn)線 被稱為被稱為 出口退稅率下調(diào)出口退稅率下調(diào)1%，相當(dāng)于貿(mào)易出口成本增加，相當(dāng)于貿(mào)易出口成本增加1%，意味著企業(yè)利潤減少意味著企業(yè)利潤減少1%。

23、家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當(dāng)其沖。與彩電、電冰箱家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當(dāng)其沖。與彩電、電冰箱等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務(wù)和市場(chǎng)營銷費(fèi)用，等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務(wù)和市場(chǎng)營銷費(fèi)用，一般空調(diào)企業(yè)的出口利潤要高于內(nèi)銷市場(chǎng)，海外市一般空調(diào)企業(yè)的出口利潤要高于內(nèi)銷市場(chǎng)，海外市場(chǎng)已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)的盈利來源。場(chǎng)已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)的盈利來源。 美的美的則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度，從內(nèi)部消化政策的影響。如調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營管理，從內(nèi)部消化政策的影響。如調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營管理，加大技術(shù)創(chuàng)新力度降低綜合成本等。加大技術(shù)創(chuàng)新力度降低綜合成本等。五五. .格蘭仕的問題與發(fā)展格蘭仕的問題與發(fā)展1.利潤

24、率過低利潤率過低 單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是非常有限的。單純的加工制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是非常有限的。 格蘭仕年平均利潤率只有格蘭仕年平均利潤率只有1%2%。 格蘭仕格蘭仕2000年的銷售收入是年的銷售收入是7億美元；億美元； 2001年的銷售收入是年的銷售收入是10億美元；（合億美元；（合68億人民幣）；億人民幣）；日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕日本松下的年銷售量比不上格蘭仕，但銷售額卻超過格蘭仕2.缺少核心技術(shù)缺少核心技術(shù) 格蘭仕只有壟斷市場(chǎng)，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有格蘭仕只有壟斷市場(chǎng)，沒有壟斷利潤，原因就在于格蘭仕沒有 自己的核心技術(shù)。松下、自己的核心技術(shù)。松

25、下、GE都擁有獨(dú)家技術(shù)。（長虹都擁有獨(dú)家技術(shù)。（長虹/索尼）索尼）3.勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)不會(huì)長久勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)不會(huì)長久 格蘭仕依靠勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)時(shí)間降低生產(chǎn)成本不可能長久。格蘭仕依靠勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)時(shí)間降低生產(chǎn)成本不可能長久。 如：會(huì)涉及到勞動(dòng)法等問題。中央電視臺(tái)如：會(huì)涉及到勞動(dòng)法等問題。中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談焦點(diǎn)訪談曾經(jīng)暴光曾經(jīng)暴光 格蘭仕勞動(dòng)強(qiáng)度的問題。格蘭仕勞動(dòng)強(qiáng)度的問題。4.基礎(chǔ)問題基礎(chǔ)問題 格蘭仕去年向銀行借格蘭仕去年向銀行借600多萬。多萬。高速發(fā)展、高速膨脹必然會(huì)帶來基礎(chǔ)問題。高速發(fā)展、高速膨脹必然會(huì)帶來基礎(chǔ)問題。5.反傾銷、反壟斷問題反傾銷、反壟斷問題 反傾銷：國外價(jià)格大于國內(nèi)價(jià)格，所以

26、不存在反傾銷問題。反傾銷：國外價(jià)格大于國內(nèi)價(jià)格，所以不存在反傾銷問題。 反壟斷：反壟斷：2000年在阿根廷，當(dāng)格蘭仕的品牌占有率超過年在阿根廷，當(dāng)格蘭仕的品牌占有率超過70%時(shí)，雖然沒有壟斷時(shí)，雖然沒有壟斷 利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費(fèi)四年心血打下的江山就這樣放棄了利潤，但還是遇到了反壟斷問題，花費(fèi)四年心血打下的江山就這樣放棄了 給格蘭仕的教訓(xùn)是：降低品牌的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。給格蘭仕的教訓(xùn)是：降低品牌的占有率，提高產(chǎn)品的占有率。 今后的競爭點(diǎn)是資本競爭，不是品牌競爭（海爾）今后的競爭點(diǎn)是資本競爭，不是品牌競爭（海爾） 6.目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領(lǐng)域中，格蘭仕已經(jīng)沒有太目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領(lǐng)域中，格蘭仕已經(jīng)沒有太 強(qiáng)大的對(duì)手，容易喪失競爭意識(shí)。俞堯昌說：如果將來有一天強(qiáng)大的對(duì)手，容易喪失競爭意識(shí)。俞堯昌說：如果將來有一天 格蘭仕失敗的話，打敗它的對(duì)手就是它自己。所以，現(xiàn)在的格蘭格蘭仕失敗的話，打敗它的對(duì)手就是它自己。所以，現(xiàn)在的格蘭 仕就把自己看成是假想的對(duì)手，在戰(zhàn)略上藐