商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例

1、商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例（一）百麗鞋業(yè)，中國(guó)零售市值之王1 .中國(guó)鞋業(yè)之王百麗鞋業(yè)是中國(guó)鞋業(yè)之王。在中國(guó)女鞋品牌當(dāng)中，前十名中有四個(gè)屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle（百麗）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加圖）。公司代理的鞋類品牌28個(gè)，包括:Bata、ELLEBCBGMephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國(guó)體育用品最大零售商之一，代理運(yùn)動(dòng)服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因?yàn)榘冫愂召?gòu)了中國(guó)著名的男鞋品牌江蘇森

2、達(dá)。百麗公司在百貨商場(chǎng)進(jìn)行控盤以后，顧客在商場(chǎng)里選來(lái)選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達(dá)到62%很多高科技企業(yè)家聽說(shuō)百麗的毛利率達(dá)到62犯后都非常吃驚，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的毛利率是非常低的。2 .百麗怎樣實(shí)現(xiàn)突破為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破？源自于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。中國(guó)品牌女鞋的71%來(lái)自于百貨商場(chǎng)，而百麗通過(guò)四個(gè)自有品牌控制了百貨商場(chǎng)這個(gè)零售終端。在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。”其實(shí)選來(lái)選去，選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語(yǔ)Belle（美人），上市行動(dòng)代號(hào)為“Cinderella”（灰

3、姑娘），它借助資本的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。3 .百麗商業(yè)模式的核心百麗公司不是靠某個(gè)單一的產(chǎn)品獲得利潤(rùn)，它靠的是商業(yè)模式，正如管理學(xué)大師彼得德魯克所講的，21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品、價(jià)格與服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)價(jià)值觀念。?牢牢地控制終端百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無(wú)聞，其實(shí)它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn)，其實(shí)是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無(wú)聞，但是卻牢牢地控制了終端。很多百貨商場(chǎng)的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。

4、它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%勺毛利。百麗公司的利潤(rùn)是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個(gè)模式，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤(rùn)也很高，而且信用也很好，但要想進(jìn)百貨商場(chǎng)的一樓，對(duì)不起，沒機(jī)會(huì)。因?yàn)榘冫惒粫?huì)把這位置讓給你。?做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見連鎖就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫風(fēng)投，即看見好項(xiàng)目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項(xiàng)目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場(chǎng)零售柜臺(tái)牢牢占據(jù)之后，后來(lái)者就沒機(jī)會(huì)了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來(lái)者沒機(jī)會(huì)，任何其它領(lǐng)域的后來(lái)者都沒機(jī)會(huì)。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨(dú)特的稀缺性

5、、控制力以后，它就有了定價(jià)權(quán)，所以它可以獲得62%勺毛利率，而且它可以10年甚至長(zhǎng)期控制這個(gè)平臺(tái)。中國(guó)的房地產(chǎn)公司看著賺了錢，其實(shí)賺的還不算大錢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難上資本市場(chǎng)去發(fā)展。為什么中國(guó)房地產(chǎn)公司很難上資本市場(chǎng)發(fā)展，因?yàn)橹袊?guó)的房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡(jiǎn)單而粗暴的，中國(guó)的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個(gè)項(xiàng)目重新來(lái)過(guò)一遍，這樣的模式在資本市場(chǎng)是不受歡迎的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，全世界超過(guò)40%勺項(xiàng)目最終的利潤(rùn)來(lái)源恰恰又是房地產(chǎn)，或者說(shuō)它的利潤(rùn)來(lái)源當(dāng)中的一個(gè)核心的支撐點(diǎn)是來(lái)自于房地產(chǎn)。百麗就是典型的例子，它是個(gè)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤(rùn)來(lái)源主要也是房地產(chǎn)，這兩個(gè)是相輔相成的。這就是我們?cè)?/p>

6、設(shè)計(jì)未來(lái)商業(yè)模式的時(shí)候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個(gè)支撐點(diǎn)的要素，而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是內(nèi)房地產(chǎn)，所以它已經(jīng)找到了這個(gè)支撐點(diǎn)，而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)，這是百麗這個(gè)案例給我們的啟發(fā)。?通過(guò)資本運(yùn)作擴(kuò)大終端優(yōu)勢(shì)百麗不僅通過(guò)牢牢地控制了百貨商場(chǎng)這個(gè)終端，同時(shí)百麗也非常善于通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)擴(kuò)大它終端的優(yōu)勢(shì)，所以百麗在融得了摩根斯坦利和鼎輝基金的投資以后，2007年5月23號(hào)在香港上市，上市當(dāng)天募集資金100億人民幣，股票的市值達(dá)到將近800億人民幣，當(dāng)天國(guó)美的市值才360個(gè)億，它因此被稱之鞋業(yè)國(guó)美。截止到2008年，百麗的銷售額已經(jīng)突破178個(gè)

7、億，它的凈利潤(rùn)、規(guī)范化的凈利潤(rùn)已經(jīng)突破22個(gè)億，也就是它的稅后凈利潤(rùn)率大概在12%E右這個(gè)水平。這么一個(gè)龐然大物在過(guò)去的兩年里面，依然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購(gòu)戰(zhàn)略，百麗在上市以后，億收購(gòu)了斐樂，6億收購(gòu)了妙麗，16億收購(gòu)了江蘇森達(dá)，15億收購(gòu)了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這就進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長(zhǎng)，雖然它已經(jīng)是一個(gè)將近200億的公司，這樣的增長(zhǎng)就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場(chǎng)。4 .百麗的非凡業(yè)績(jī)現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近70008000家零售的終端，它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端，中國(guó)品牌女鞋的71%

8、肖售來(lái)自百貨商場(chǎng)，百麗多品牌在百貨商場(chǎng)控制了1/31/2的柜臺(tái)，百麗的超級(jí)連鎖柜臺(tái)非連鎖的本地化百貨商場(chǎng)。中國(guó)“鞋王”百麗發(fā)布年報(bào)，2008年?duì)I業(yè)收入與利潤(rùn)猛增，分別達(dá)到億元和億元，分別增長(zhǎng)%口%除代工環(huán)節(jié)外，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明，購(gòu)買女鞋的原因：44%款式，22%質(zhì)量，14碗牌。（廣告語(yǔ)）只要女人路過(guò)的地方，就要有百麗！只要女人經(jīng)常光顧的地方，百麗就要控制！百麗已經(jīng)是一家擁有超過(guò)1萬(wàn)家店的零售連鎖企業(yè)，與其說(shuō)它是一個(gè)賣鞋的，不如更準(zhǔn)確地講，它是個(gè)零售的連鎖企業(yè)。（二）中國(guó)動(dòng)向（Kappa）,凈利率40%勺成長(zhǎng)奇跡中國(guó)動(dòng)向這個(gè)公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國(guó)動(dòng)向所擁有

9、的品牌卻是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背這個(gè)品牌的發(fā)展就是一個(gè)奇跡。1 .成長(zhǎng)奇跡中國(guó)動(dòng)向2002年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，它是個(gè)意大利品牌。當(dāng)時(shí)李寧公司作為它的中國(guó)區(qū)的總代理，2008年中國(guó)動(dòng)向的銷售額是33億人民幣，它的規(guī)模不算特別大，李寧公司現(xiàn)在是67億的銷售規(guī)模，但中國(guó)動(dòng)向公司的利潤(rùn)率極為驚人，毛利率是62%它的62%勺毛利率和百麗公司截然不同，因?yàn)榘冫惞臼且粋€(gè)縱向一體化的企業(yè)，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)到零售環(huán)節(jié)它都做，所以它的62%勺毛利率里面包含生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)和零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。2 .利潤(rùn)來(lái)源中國(guó)動(dòng)向生產(chǎn)全部采用外包制，所以它的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有利潤(rùn)，同時(shí)它的零售環(huán)節(jié)也全部是外包的，它通過(guò)經(jīng)銷商去開展它

10、的零售業(yè)務(wù)。它的62%勺利潤(rùn)源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力。所以它的62%勺毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅后凈利潤(rùn)率是40%跟搶錢沒什么區(qū)別，這個(gè)公司人數(shù)很少，在收購(gòu)日本公司之前，中國(guó)公司只有五六百人，每年卻能夠創(chuàng)造13億的凈利潤(rùn)。這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了李寧公司。3 .“中國(guó)動(dòng)向“公司的由來(lái)中國(guó)動(dòng)向曾經(jīng)是李寧公司投資的一個(gè)業(yè)務(wù)，但李寧公司后來(lái)把這塊業(yè)務(wù)分拆出來(lái)，分拆的價(jià)格是1000萬(wàn)人民幣，而這個(gè)公司在2008年在香港股票市值達(dá)到300億，2004年、2005年才1000萬(wàn)人民幣，短短的兩三年就增長(zhǎng)了3000倍。?李寧公司剝離原因李寧公司之所以把這塊業(yè)務(wù)以如此低的價(jià)格出手，這里

11、面有多種原因，其中兩個(gè)主要的原因，第一個(gè)原因是當(dāng)時(shí)中國(guó)動(dòng)向Kappa的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的起色，因?yàn)樗渌墓疽粯淤u傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)服裝，當(dāng)時(shí)這個(gè)業(yè)務(wù)是虧損的。第二個(gè)原因是Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利，這對(duì)于上市公司來(lái)講，是個(gè)巨大的安全隱患。?奶媽型業(yè)務(wù)的苦惱過(guò)去我一直在上市公司清華紫光工作，我們把這種業(yè)務(wù)稱之為奶媽型的業(yè)務(wù)，奶媽型的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較大。它的風(fēng)險(xiǎn)不在于啟動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，而在于控制性，控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者，這個(gè)孩子養(yǎng)得不好，大家沒人說(shuō)話，臟活累活都你干，孩子一旦養(yǎng)好，這閨女養(yǎng)得具有沉魚落雁之美，兒子到哈佛大學(xué)讀了法學(xué)，這時(shí)親媽就出來(lái)了，說(shuō)：“孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年

12、的含辛茹苦，但是對(duì)不起，孩子我得帶走?！蹦虌屩荒芏阍陉幇档慕锹淅锟奁?。在生活當(dāng)中，我們只會(huì)說(shuō)這個(gè)人真可憐，但對(duì)于上市公司來(lái)講，這種風(fēng)險(xiǎn)它是無(wú)法承受的，因?yàn)槿绻钠放茡碛泄疽堰@塊業(yè)務(wù)拿走，對(duì)于上市公司來(lái)講，它的業(yè)績(jī)就會(huì)出現(xiàn)大幅度的下降，這是上市公司無(wú)法承受的。所以這種奶媽型的業(yè)務(wù)，對(duì)于上市公司來(lái)講，安全隱患很大，除非只有一種方法，就是像國(guó)美那樣，領(lǐng)養(yǎng)幾十個(gè)孩子、上百個(gè)孩子，也不怕你把哪個(gè)孩子帶走，它把奶媽變成一種專業(yè)，變成一種商業(yè)模式，否則就會(huì)非常被動(dòng)。當(dāng)時(shí)的李寧公司只有一個(gè)Kappa的品牌代理，所以就決定忍痛割愛，甚至當(dāng)時(shí)還不覺得是個(gè)愛，因?yàn)槟菚r(shí)候它做運(yùn)動(dòng)服裝沒什么特別之處。把這個(gè)

13、業(yè)務(wù)割舍以后，中國(guó)動(dòng)向公司就成立了。4 .成立后的重大轉(zhuǎn)變中國(guó)動(dòng)向公司成立后做了兩件事情，使得它從一個(gè)烏雞變成了鳳凰，鯉魚跳進(jìn)了龍門。?開創(chuàng)體育用品時(shí)尚化的創(chuàng)新商業(yè)模式第一件事情是對(duì)產(chǎn)品做出重大改變。Kappa作為一個(gè)意大利品牌，過(guò)去只有兩條產(chǎn)品線，一條就是傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝；另外一條就是今天的Kappa產(chǎn)品，叫運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿著的人和時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿的人和時(shí)間。獨(dú)特的客戶定位與價(jià)值訴求Kappa這個(gè)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚產(chǎn)品的四個(gè)主題詞是：運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝聯(lián)想在一起。傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝都是寬寬松松的，透氣好就夠了，沒有什么款式，也不時(shí)尚，但是Kapp

14、a不一樣，Kappa在中國(guó)新的定位就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化。它定位的人群是穿著Kappa運(yùn)動(dòng)裝的人，是那些宣稱要運(yùn)動(dòng)但卻從不運(yùn)動(dòng)的人，是那些想有運(yùn)動(dòng)的感覺，但不想出汗的人。比如一些企業(yè)界人士就是它典型的目標(biāo)顧客群，這些人士有應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，都有三高，都有脂肪肝，應(yīng)該多運(yùn)動(dòng)，但是基本上有各種理由從不做運(yùn)動(dòng)。做企業(yè)要有熱情，有激情帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，所以需要有一種激情的感覺、運(yùn)動(dòng)的感覺，但卻不想出汗，這就是這些人群獨(dú)特的客戶價(jià)值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求，然后去縱深發(fā)展，就取得了快速地成長(zhǎng)，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了它們?cè)瓉?lái)設(shè)想的增長(zhǎng)。為了實(shí)現(xiàn)這種變化，整個(gè)公司都從一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)到時(shí)尚品類文化，

15、比方他們開會(huì)，不是在辦公室開，而是到三里屯酒吧開會(huì)，這樣才能讓他們找到時(shí)尚的感覺。將賒銷改為代銷中國(guó)動(dòng)向公司是通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)進(jìn)行銷售的，所以當(dāng)它把運(yùn)動(dòng)款改成時(shí)尚款以后，它的經(jīng)銷商都急了，都求他們不要這樣改。這時(shí)候中國(guó)動(dòng)向就做了非常重大的一個(gè)決定，過(guò)去的運(yùn)動(dòng)服都是賒銷，先拿過(guò)貨，再收錢，如果賣不掉，責(zé)任是經(jīng)銷商。Kappa新的時(shí)尚款服裝改成了代銷，它給他們供貨，賣不掉把貨退回，風(fēng)險(xiǎn)不由經(jīng)銷商來(lái)承擔(dān)，全部是由中國(guó)動(dòng)向來(lái)承擔(dān)。經(jīng)過(guò)這種重大的決定，中國(guó)動(dòng)向的產(chǎn)品開始賣火，今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的時(shí)尚化。很多人穿著Kappa運(yùn)動(dòng)服在街上招搖過(guò)市，大家覺得很時(shí)尚，而如果見到別人穿著李

16、寧運(yùn)動(dòng)服在大街上逛悠，大家會(huì)覺得好像有點(diǎn)土。這就是它的獨(dú)特性。?融資Kappa做的第二件事情是非常有見地的，也是商業(yè)模式里講的第五式的重點(diǎn)內(nèi)容。Kappa向摩根士坦利融資了3800萬(wàn)美元，向意大利公司購(gòu)買了Kappa中國(guó)品牌的永久使用權(quán)。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不給。后來(lái)因?yàn)榻鹑谖C(jī)后，Kappa公司的母公司缺錢，要賣掉一個(gè)子公司，開價(jià)8500萬(wàn)美元，而當(dāng)時(shí)中國(guó)動(dòng)向賬上的現(xiàn)金是1000萬(wàn)人民幣。買還是不買？不買業(yè)務(wù)沒得做；去買，兜里沒錢。最后中國(guó)動(dòng)向公司向摩根斯坦利融資3800萬(wàn)美元，其中的3500萬(wàn)美元給了意大利Kappa,用于收購(gòu)Kappa品牌中國(guó)所有權(quán)和全球優(yōu)先購(gòu)買權(quán)

17、！5 .商業(yè)模式的關(guān)鍵：控制力中國(guó)動(dòng)向融了這么多錢，自己兜里還沒放熱乎，98%勺錢就去了別人那里，自己啥也沒用上，這樣的事情很多企業(yè)家就想不明白。其實(shí)中國(guó)動(dòng)向管理層非常專業(yè)、非常高明，它的股票值300億元，在別人那里是個(gè)奶媽型業(yè)務(wù)，在它這里能值300億，因?yàn)檫@是個(gè)好的商業(yè)模式。跟它購(gòu)買意大利品牌的中國(guó)永久使用權(quán)有著核心的關(guān)系，因?yàn)樗@樣就擁有了控制力，它的小命不再攥在別人手里了，而攥在自己手里。這樣它的業(yè)務(wù)可以長(zhǎng)期幾十年的發(fā)展，同時(shí)它的資本市場(chǎng)的價(jià)值才能夠打開，它才能夠從一個(gè)李寧公司不要的業(yè)務(wù)、擔(dān)心的業(yè)務(wù)，變成一個(gè)現(xiàn)在價(jià)值300億的業(yè)務(wù)，這源自于它身份的改變，這就是控制力。在商業(yè)模式里，控制力

18、非常重要，有沒有控制力，兩者天壤之別，企業(yè)五年以后會(huì)怎么樣，有控制力和沒控制力是完完全全不同的，資本市場(chǎng)就是要考慮企業(yè)五年以后的狀況，投資的是未來(lái)。所以一個(gè)有控制力的利潤(rùn)和一個(gè)沒有控制力的利潤(rùn)是天壤之別，完全不可同日而語(yǔ)的。這是Kappa中國(guó)動(dòng)向做得很成功的第二個(gè)關(guān)鍵所在。6 .未來(lái)走向中國(guó)動(dòng)向的未來(lái)走向就是Kappa品牌的全球化和中國(guó)市場(chǎng)的多元化品牌。Kappa已經(jīng)收購(gòu)了日本的一家公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。中國(guó)動(dòng)向公司不僅把中國(guó)的品牌永久使用權(quán)買下來(lái)了，同時(shí)買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。一旦哪天中國(guó)動(dòng)向希望購(gòu)買Kappa這個(gè)全球品牌的時(shí)候，Kappa這個(gè)品牌將從意大利

19、轉(zhuǎn)歸中國(guó)人所有。有沒有這樣的可能？關(guān)鍵看中國(guó)動(dòng)向愿意不愿意，因?yàn)榻裉霮appa的全球的股票的市值不超過(guò)1億歐元，而中國(guó)動(dòng)向賬上的現(xiàn)金就超過(guò)5億歐元，中國(guó)動(dòng)向購(gòu)買Kappa的全球品牌易如反掌，關(guān)鍵是愿意不愿意的問(wèn)題。就像聯(lián)想買了舊M,就覺得舊M的PC不是那么好了。Kappa能有62%勺毛利率，不包括生產(chǎn)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)的，跟它這個(gè)國(guó)際品牌的定位是有相當(dāng)?shù)年P(guān)系的，我把它稱之為叫國(guó)際品牌溢價(jià)，中國(guó)動(dòng)向未來(lái)到底會(huì)怎么走，我相信它有它的規(guī)劃，但是主動(dòng)權(quán)、控制力，已經(jīng)轉(zhuǎn)移在了中國(guó)動(dòng)向手里。7 .中國(guó)動(dòng)向給中國(guó)企業(yè)的啟示金融危機(jī)以后，帶來(lái)一個(gè)全新的趨勢(shì)和全新的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)加速國(guó)際化。金融危機(jī)一來(lái)，歐美很多的實(shí)體

20、企業(yè)遇到了周轉(zhuǎn)、資金及盈利的問(wèn)題。這時(shí)候們中國(guó)企業(yè)就可以去收購(gòu)或者去參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。大家可能會(huì)覺得自己實(shí)力還小，蛇吞象會(huì)消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象，我們通過(guò)去掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術(shù)、研發(fā)的系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源，我們通過(guò)參股或、合資或購(gòu)買的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我們很多的資源。正如中國(guó)流一書里所講的一樣：中國(guó)企業(yè)通過(guò)這種方式，可以低成本、低風(fēng)險(xiǎn)走向國(guó)際化。中國(guó)動(dòng)向這個(gè)案例，無(wú)疑是個(gè)經(jīng)典的案例。我認(rèn)為，到目前為止，制造業(yè)是最誤人子弟、最誤將企業(yè)走入歧途的一個(gè)名詞，它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)

21、、興奮點(diǎn)放在制造這件事情上，其實(shí)做企業(yè)從前期的研發(fā)，零部件的組裝、批發(fā)、營(yíng)銷、零售、服務(wù)都是一套系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)過(guò)去只干了組裝這個(gè)環(huán)節(jié)。這是對(duì)制造業(yè)的狹義理解，真正的制造業(yè)或真正的企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)價(jià)值鏈的管理。這么多長(zhǎng)價(jià)值鏈，中國(guó)企業(yè)可能就很難把握。只有通過(guò)全球化去配制這些核心要素，缺品牌就買，缺技術(shù)就合作，缺營(yíng)銷能力就合資。這就是我們?cè)谌蚧瘯r(shí)代重新去設(shè)計(jì)我們商業(yè)模式的一個(gè)新的思考點(diǎn)，這也是中國(guó)動(dòng)向給我們的一個(gè)啟發(fā)。（三）vancl（凡客誠(chéng)品）1 .驚人的成長(zhǎng)速度Vancl（凡客誠(chéng)品公司）于2007年7月份成立，它是一個(gè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和目錄式來(lái)銷售服裝的企業(yè)，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝

22、，2009年夏天強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入女裝領(lǐng)域，2008年一年，也就是vancl公司開業(yè)的第一年，它的銷售額就達(dá)到了3億。第二年，也就是2009年，要達(dá)到5億7億。這樣一家公司，它的成長(zhǎng)的速度超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向早期的、同期的成長(zhǎng)速度。它現(xiàn)在每天的訂單已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)件，每天的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)了200萬(wàn)。對(duì)一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)講，這樣的成長(zhǎng)速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已經(jīng)完成了三輪的融資，融資規(guī)模達(dá)到3000萬(wàn)美元。2 .把握精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群vancl為什么能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的PPG原因就是它在商業(yè)模式上想得更明白，在系統(tǒng)性的建立上更加專業(yè)。PPG打了大量的廣告，沒有轉(zhuǎn)化為實(shí)

23、際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對(duì)服裝進(jìn)行了重新定義，它找到了一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群，這個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客群就是懶男人。懶男人這個(gè)詞不是貶義詞，它是指過(guò)去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進(jìn)百貨商場(chǎng)就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就倉(cāng)惶逃跑。所以vancl在互聯(lián)網(wǎng)上銷售男士服裝，針對(duì)這些怕逛街的懶男人們。只要一個(gè)電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大，很多經(jīng)典款就可以滿足需求，同時(shí)尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志增一分則長(zhǎng)，減一分則短。這樣的切入男性市場(chǎng)使它取得初步的成功，當(dāng)然它也切入女性市場(chǎng)。2009年夏天，它強(qiáng)勢(shì)的推動(dòng)女性，網(wǎng)上它推出了一種革命性的

24、產(chǎn)品，叫內(nèi)衣外衣一體化，即穿一件衣服，內(nèi)衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時(shí)候，女同志是愿意接受的，女同志不太講究穿衣的長(zhǎng)短，只有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，就是夏天。通過(guò)這個(gè)夏天強(qiáng)勢(shì)地切入女性服裝，我相信該公司很快會(huì)再培育出一批女性網(wǎng)絡(luò)顧客群。這對(duì)推動(dòng)vancl公司長(zhǎng)期發(fā)展將有重要意義。3 .改變服裝消費(fèi)模式對(duì)客戶群的準(zhǔn)確把握，還使vancl公司改變了服裝消費(fèi)的模式。過(guò)去我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。但是vancl主張衣服是快速消費(fèi)品，這樣定位以后，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度，半年應(yīng)該換一次。

25、這種快速消費(fèi)品定位以后，雖然單件的衣服價(jià)格比較低，但是實(shí)現(xiàn)了一個(gè)非常重要的收入模式，就是重復(fù)購(gòu)買。當(dāng)客戶重復(fù)購(gòu)買之后，雖然單價(jià)很低，但總銷量未必會(huì)小。4 .建立競(jìng)爭(zhēng)門檻凡客誠(chéng)品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費(fèi)者不斷實(shí)現(xiàn)重復(fù)購(gòu)買。?客戶體驗(yàn)：貨到試穿不僅在產(chǎn)品上，它重新定義了客戶的購(gòu)買習(xí)慣，同時(shí)在客戶體驗(yàn)上，也進(jìn)行了非常重大的突破，正是因?yàn)樗诳蛻趔w驗(yàn)上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也使得它樹立了巨大的競(jìng)爭(zhēng)門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務(wù)，衣服不是在網(wǎng)上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實(shí)，我們?cè)谏虉?chǎng)買衣服基本上都會(huì)試，但在網(wǎng)上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當(dāng)它推出貨到試穿服務(wù)以后，可以