電力公司組織行為學(xué)案例

1、組織行為學(xué)案例案例 通用與本田汽車(chē)公司的管理風(fēng)格通用汽車(chē)公司每次新總裁上任都帶一份“見(jiàn)面禮”，似乎不弄出一套全新的改革方案將公司折騰一番就不足以顯示其能力。1992年，在通用汽車(chē)公司董事會(huì)的操縱下，一次突然襲擊，原公司總裁斯丁貝爾下了臺(tái)，取而代之的是新總裁史密斯。據(jù)說(shuō)這次人事變動(dòng)的理由是為了加速公司的管理變革。在此之前，斯丁貝爾曾宣布過(guò)一項(xiàng)全球化管理的改革新方案，重點(diǎn)推行團(tuán)隊(duì)管理。然而，對(duì)于通用汽車(chē)公司的普通工人來(lái)說(shuō)，這次高層人事變動(dòng)究竟意味著什么并不清楚，他們只是隱約地感到：一切似乎徒勞，成功希望渺茫。在接受記者采訪時(shí)，通用汽車(chē)公司的一名雇員菲里羅小姐道出了一般員工的感受。她說(shuō)：“到車(chē)間去吧

2、!你會(huì)看到那里的所作所為，頭兒們一心想著降低成本，提高效率，不停地向車(chē)間打去一個(gè)又一個(gè)的電話(huà)，但就是不下車(chē)間去實(shí)際體驗(yàn)一下那里所發(fā)生的一切。他們更關(guān)心短期能進(jìn)賬的鈔票！的確那更有吸引力。但我們來(lái)車(chē)間是抱著長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，因?yàn)槟钱吘故俏覀兊娘埻?，我們希望為用?hù)提供物有所值的產(chǎn)品?！惫と藗兯坪蹶P(guān)注著他們的未來(lái)，而管理當(dāng)局卻被他們認(rèn)為是短視的。通用汽車(chē)公司的工人還說(shuō)：管理當(dāng)局對(duì)制造一輛車(chē)少花6-7秒鐘的興趣要?jiǎng)龠^(guò)造好它的興趣，因此，質(zhì)量缺陷不是工人造成的，而是他們的頭兒造成的，而這些頭兒們不得不迫于更高上司的壓力。為了降低成本，提高質(zhì)量，一部分工人成了新官上任后公司“消腫”裁員的犧牲品：工人們反映，在車(chē)

3、間一級(jí)，幾乎看不到團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目實(shí)施的跡象，高層管理人員與普通工人很少接觸，在車(chē)間更是難以看到他們的蹤影。 與之形成鮮明對(duì)比的是，設(shè)在美國(guó)俄亥俄州的本田汽車(chē)廠，氣氛卻絕然不同。在那里，雇員與公司主管在同一個(gè)自助餐廳里就餐，汽車(chē)停車(chē)位向公司全體員工開(kāi)放，而不區(qū)分職務(wù)等級(jí)對(duì)待，雇員與老板言談隨意，甚至在同一個(gè)研討班接受培訓(xùn)。雇員可以隨時(shí)直接約見(jiàn)老板，談問(wèn)題，提建議，甚至言談中還可以直呼其名。本田生產(chǎn)線上的一位女工介紹說(shuō)：“有一天她坐在老板旁座就餐時(shí)，向老板提出了一項(xiàng)公司對(duì)員工資助的建議方案，老板認(rèn)真地聽(tīng)著，以后這項(xiàng)方案竟真的得到了執(zhí)行?！?通用汽車(chē)公司與本田汽車(chē)公司的差別與其說(shuō)是美國(guó)和日本管理實(shí)踐的

4、不同，不如說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)觀念的根本差異。兩個(gè)公司都是由美國(guó)經(jīng)理管理和經(jīng)營(yíng)的，他們接受的是地道的美國(guó)教育并且都來(lái)自美國(guó)中西部。然而，本田在訓(xùn)練員工開(kāi)展質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)參與方面卻采取了全新的方式。本田的油漆工羅塞爾解釋說(shuō)：“在本田，生產(chǎn)線上的工人受到充分的信任并被委以更多的責(zé)任，管理者相信他們完全能勝任自己的工作，他們是行家、能手?！背烁骷?jí)管理人員外，本田的生產(chǎn)工人、維修人員、辦公人員等也是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、工程團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量控制團(tuán)隊(duì)的成員，對(duì)工作都有發(fā)言權(quán)。管理人員和一般雇員的工資報(bào)酬是大家普遍關(guān)心的問(wèn)題。通用汽車(chē)公司的雇員認(rèn)為：公司高層主管的高額收入與其貢獻(xiàn)極不相稱(chēng)。新總裁上任，董事會(huì)總許諾以高額的酬資，而新總

5、裁卻大動(dòng)干戈，使數(shù)千名雇員丟掉工作。據(jù)推算，通用汽車(chē)公司最近兩位總裁包括年薪在內(nèi)的各種名目的收入都是本田汽車(chē)公司總裁的5倍。本田汽車(chē)公司總裁雖然工作出色，但收入?yún)s不離譜。討論題： 1.兩個(gè)公司都試圖推行團(tuán)隊(duì)管理，為什么通用公司失敗而本田公司成功了? 2.試分析通用公司和本田公司的管理哲學(xué)。 3.通用和本田公司的管理模式各有什么特點(diǎn)? 4.你認(rèn)為那種管理模式更適合你所在的企業(yè)？ 案例3-1工資全額浮動(dòng)為何失靈?武漢某建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門(mén)窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收效顯著。為

6、了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無(wú)人畫(huà)圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過(guò)分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終接受了現(xiàn)實(shí)。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫(huà)工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每月完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加

7、班加點(diǎn)，過(guò)去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見(jiàn)了。然而，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見(jiàn)效益的技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。彭工原來(lái)主動(dòng)要求開(kāi)發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示自己能力有限，只好放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。李工年滿(mǎn)58歲，是多年從事技術(shù)工作的高工。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無(wú)設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼

8、278元。雖然，隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到3580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，但大家的意見(jiàn)還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來(lái)的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長(zhǎng)感到自己越來(lái)越難做人了。討論題：1該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？其主導(dǎo)動(dòng)機(jī)是什么？2“工資全額浮動(dòng)”為什么會(huì)受到技術(shù)人員的抵制？3彭工為什么自動(dòng)放棄排煙窗開(kāi)發(fā)項(xiàng)目？4李工為什么想提前退休？5發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取什么對(duì)策？案例3-2 浙江先鋒機(jī)械公司激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)人員浙江先鋒機(jī)械公司發(fā)揮軍工企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

9、研制成功齒輪齒條式自動(dòng)開(kāi)門(mén)機(jī)，因采用行星齒輪機(jī)構(gòu)，體積小，外形美觀，加工精度高，性能明顯優(yōu)于國(guó)內(nèi)同類(lèi)產(chǎn)品。然而到了一年之后，該產(chǎn)品仍未在市場(chǎng)上打開(kāi)銷(xiāo)路。為了改變現(xiàn)狀，老總決定打破經(jīng)銷(xiāo)人員的“鐵飯碗”，每月只發(fā)生活費(fèi)，其余收入按推銷(xiāo)額的1提成。新的分配政策宣布后，經(jīng)銷(xiāo)人員普遍有意見(jiàn)，有的人甚至要求調(diào)離經(jīng)銷(xiāo)科。老總經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)人員普遍對(duì)開(kāi)門(mén)機(jī)缺乏信心和了解。因此，老總決定舉辦經(jīng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)班，他親自講軍工廠進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)銷(xiāo)人員適應(yīng)新形勢(shì)的必要性，請(qǐng)技術(shù)科的同志詳細(xì)講解新型開(kāi)門(mén)機(jī)的原理、構(gòu)造、優(yōu)點(diǎn)及安裝維護(hù)知識(shí)，請(qǐng)浙江大學(xué)管理學(xué)院的老師來(lái)講授市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的知識(shí)。培訓(xùn)班結(jié)業(yè)后，老總修改了分配政策

10、：開(kāi)拓市場(chǎng)第一年，只要推銷(xiāo)工作有進(jìn)展，經(jīng)銷(xiāo)人員仍可拿到工資和機(jī)關(guān)平均獎(jiǎng)；第二年只拿基本工資和補(bǔ)貼，獎(jiǎng)金按推銷(xiāo)額的0.5提成；第三年只拿生活費(fèi)，其余按推銷(xiāo)額的1.2提成。小馮負(fù)責(zé)湖北地區(qū)的銷(xiāo)售。他憑著各城市的電話(huà)號(hào)碼薄，篩選出潛在的顧客， 一家家上門(mén)推銷(xiāo)，當(dāng)年初見(jiàn)成效。他間接了解到武漢凌云裝飾公司將為湖北省彩電中心制做自動(dòng)門(mén)。他多次上門(mén)聯(lián)系，主動(dòng)提出免費(fèi)提供技術(shù)咨詢(xún)和安裝調(diào)試服務(wù)。他的誠(chéng)意終于感動(dòng)了公司經(jīng)理，最后采用了該廠的開(kāi)門(mén)機(jī)。制作安裝成功后，該自動(dòng)門(mén)被評(píng)為優(yōu)質(zhì)單項(xiàng)工程，成了開(kāi)門(mén)機(jī)的活廣告。第二年，小馮在武漢的生意越做越大，武建集團(tuán)門(mén)窗廠、武漢實(shí)大自動(dòng)門(mén)公司等成了他的老客戶(hù)。第三年，小馮算算

11、自己當(dāng)年的提成額將超過(guò)3萬(wàn)，不禁喜上眉梢。有的同事說(shuō)：“小馮，別高興得太早，錢(qián)拿到手才算數(shù)！”廠年終總結(jié)大會(huì)上，老總宣布給經(jīng)銷(xiāo)人員兌現(xiàn)，按推銷(xiāo)額評(píng)出前三名，當(dāng)眾授予“推銷(xiāo)能手”的獎(jiǎng)狀，并戴上大紅花。小馮是其中一位，聽(tīng)著臺(tái)下雷鳴般的掌聲，他的心情格外激動(dòng)。討論題：1該公司宣布分配改革政策后，為什么經(jīng)銷(xiāo)人員普遍有意見(jiàn)？2老總為什么要舉辦經(jīng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)班？3修改后的三年分配政策是否合理，為什么？4給經(jīng)銷(xiāo)人員兌現(xiàn)提成或重獎(jiǎng)，會(huì)有什么積極和消極作用？5你認(rèn)為三年分配政策還可以怎樣改進(jìn)？ 案例3-3 寧夏電力公司“拴心留人”工程策略 寧夏電力公司的知識(shí)型員工流失主要存在以下幾個(gè)原因：一是知識(shí)型員工工資待遇絕

12、對(duì)數(shù)額偏低，寧夏電力公司知識(shí)型員工年工資性收入（含各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、津補(bǔ)貼）還處于較低水平，無(wú)法充分滿(mǎn)足知識(shí)型員工應(yīng)有的生活條件和社會(huì)交往需要；二是知識(shí)型員工的收入與外省區(qū)同行業(yè)、與本地區(qū)其他行業(yè)的知識(shí)型員工都有較大的差距，寧夏電力設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)師離職到中房集團(tuán)銀川設(shè)計(jì)院工作，年收入遠(yuǎn)高于寧夏電力公司同類(lèi)人員年收入，到外省區(qū)工作的收入更高；三是知識(shí)型員工與低素質(zhì)員工的收入差距很小，公司分配上有較濃厚的平均主義色彩，知識(shí)的價(jià)值沒(méi)有得到充分的體現(xiàn)，損害了知識(shí)型員工的公平感和積極性。因而，創(chuàng)新寧夏電力公司激勵(lì)措施，提高知識(shí)型員工物質(zhì)待遇是寧夏電力公司“拴心留人”的當(dāng)務(wù)之急。1 、以公司發(fā)展為知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人

13、目標(biāo)提供廣闊舞臺(tái) 寧夏電力公司在西部大開(kāi)發(fā)的背景下，分析本單位各方面條件，提出了寧夏電力公司的“三個(gè)戰(zhàn)略定位、五項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方針”，并以此為核心形成了寧夏電力發(fā)展的完整方略。這對(duì)于真正希望在事業(yè)上有所成就的人具有巨大的吸引力。充分宣傳這一點(diǎn)，使寧夏電力事業(yè)的發(fā)展和寧夏電力公司員工的成長(zhǎng)相得益彰、互相促進(jìn)。2、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，樹(shù)立知識(shí)的權(quán)威地位 在信息處理為主的工作中，充分掌握信息是做出決策的基礎(chǔ)，良好的知識(shí)素養(yǎng)是科學(xué)決策的條件。因而，領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的界限變得模糊，知識(shí)權(quán)威在一定程度上向行政權(quán)威提出了挑戰(zhàn)。要適應(yīng)這一新趨勢(shì)，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式，在行政領(lǐng)導(dǎo)和知識(shí)型員工間建立起“信任、溝通、承諾、學(xué)習(xí)

14、”的新的互動(dòng)式方式，并允許和支持知識(shí)型員工自我管理式團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。3、塑造優(yōu)良企業(yè)文化，增強(qiáng)員工歸屬感寧夏電力公司艱苦的環(huán)境和宏大的發(fā)展戰(zhàn)略，注定了他必須塑造出個(gè)性鮮明、催人奮進(jìn)，具有高度親和力、凝聚力，能夠推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)，是用“感情留人”的基礎(chǔ)。優(yōu)良的企業(yè)文化所提供的是人在精神上的極大滿(mǎn)足和強(qiáng)烈的歸屬感，這是物質(zhì)利益不能取代的。企業(yè)文化提供了共同的價(jià)值觀，道德觀念，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，行為方式，能有效增強(qiáng)企業(yè)員工之間的溝通，提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。4、大力開(kāi)展人才培訓(xùn)，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)知識(shí)、科學(xué)技術(shù)對(duì)企業(yè)的重要性，倡導(dǎo)組織作為知識(shí)創(chuàng)造中心的作用。要集中優(yōu)勢(shì)教育資源，

15、主要培訓(xùn)知識(shí)型員工，并突出學(xué)習(xí)內(nèi)容的先進(jìn)性、實(shí)用性。目前，寧夏電力公司已經(jīng)制定了教育培訓(xùn)的“十五”計(jì)劃，并提出了用四年左右時(shí)間使50%的中技及以上員工在學(xué)歷和水平上提高一個(gè)層次的目標(biāo)，對(duì)于建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)是一個(gè)重要的推進(jìn)，必須始終如一地抓緊抓好。5、拓寬知識(shí)型員工個(gè)人發(fā)展的渠道目前，企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的評(píng)價(jià)體系比較單一，事實(shí)上還存在一種“官本位”思想，將職務(wù)的提升，將“局長(zhǎng)”“總經(jīng)理”等職務(wù)作為事業(yè)乃至人生成功與否的主要標(biāo)志。這將極大地限制知識(shí)型員工的成長(zhǎng)，不利于培育知識(shí)型員工的職業(yè)精神，容易造成知識(shí)型員工的流失。為此，要逐步完善員工評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化“重視知識(shí)，重視技能、重視實(shí)際貢獻(xiàn)”的氛圍，并提高

16、知識(shí)型員工的待遇，拓寬個(gè)人事業(yè)發(fā)展的途徑，使知識(shí)型員工在技術(shù)上的成長(zhǎng)得到真正的承認(rèn)。6、建立公平競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制，把人力資源配置好通過(guò)勞動(dòng)用工制度的改革，建立“上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、收入憑貢獻(xiàn)、崗位動(dòng)態(tài)管理”的機(jī)制，同時(shí)建立企業(yè)內(nèi)部知識(shí)型員工流動(dòng)機(jī)制，逐步放寬寧夏電力公司內(nèi)部知識(shí)型員工跨部門(mén)跨單位流動(dòng)的限制性規(guī)定，實(shí)行多崗位多方位交流，方便知識(shí)型員工找到最適合自己的位置。今年，公司相繼對(duì)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的多經(jīng)企業(yè)、縣級(jí)供電企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者的待遇問(wèn)題做出了明確規(guī)定，對(duì)于穩(wěn)定這些企業(yè)的知識(shí)型員工起到了一定的作用，有利于主輔之間、供電企業(yè)之間知識(shí)型員工的交流。下一步可考慮在對(duì)有關(guān)知識(shí)型員工進(jìn)行德能勤績(jī)?nèi)婵己嘶A(chǔ)上，建立

17、后備經(jīng)營(yíng)者和后備技術(shù)專(zhuān)家，供公司系統(tǒng)各單位擇優(yōu)聘用；同時(shí)進(jìn)一步完善公開(kāi)競(jìng)聘制度，做到“人盡其才”。 7、建立公平的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，改革分配制度建立健全企業(yè)績(jī)效考評(píng)機(jī)制是提高企業(yè)管理效率的關(guān)鍵，也是合理配置人力資源的前提。最近，寧夏電力公司制定了提高部分人員崗級(jí)待遇的辦法，對(duì)于大學(xué)本科及以上人員的最低崗級(jí)做出了限制性規(guī)定。這體現(xiàn)了公司日益重視知識(shí)的價(jià)值，將“拴心留人”工程推進(jìn)了到具體實(shí)施階段。但是，現(xiàn)有政策還沒(méi)有擺脫大鍋飯觀念的影響，分配制度還需要從根本上進(jìn)行改革。在現(xiàn)有條件下，要進(jìn)一步明確崗位職責(zé)，建立客觀的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)兌現(xiàn)。要建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的工資體系，最大限度

18、地發(fā)揮薪酬“留人”和激勵(lì)作用?？梢葬槍?duì)不同類(lèi)型員工的特點(diǎn)，采取多種分配形式，如科研、技術(shù)人員可以在保底工資基礎(chǔ)上，工資與科研成果掛鉤；經(jīng)營(yíng)者可以研究推行年薪制、期權(quán)制等等。 討論題：1運(yùn)用需要理論分析寧夏電力公司知識(shí)型員工流失的主要原因。2請(qǐng)對(duì)寧夏電力公司的“拴心留人”工程策略進(jìn)行評(píng)價(jià)。3如何做好知識(shí)型員工流失時(shí)的危機(jī)處理?案例 易繼芳的轉(zhuǎn)變一天，公安縣裝卸公司新來(lái)一位叫易繼芳的職工。他來(lái)自石油鉆井隊(duì)，外表與芳名反差強(qiáng)烈：身高1.80m，濃眉大眼，膀闊腰圓，像座黑鐵塔，文化程度小學(xué)水平。兩年后，沒(méi)有一位裝卸作業(yè)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)愿意要他。他常以“山大王”自居，敢說(shuō)敢干。他身邊有一幫哥們兒，經(jīng)常在一起喝酒

19、打牌，干活時(shí)忽冷忽熱，全看他眼色。這位硬漢子曾打架斗毆，蹲過(guò)“局子”，罰過(guò)款，但他毫不在乎。因他領(lǐng)頭鬧事，隊(duì)長(zhǎng)們怕他，公司領(lǐng)導(dǎo)很頭痛。在討論是否開(kāi)除他的會(huì)上，公司經(jīng)理征詢(xún)了各方面的反映，分析了基本情況，發(fā)現(xiàn)他除了缺點(diǎn)，還有不少優(yōu)點(diǎn)：干裝卸活路是一把好手，干活不怕苦、不怕臟；江湖義氣濃，熱心快腸；有一定組織能力，教育過(guò)來(lái)是塊好材料。故把他定為重點(diǎn)幫教對(duì)象，多開(kāi)導(dǎo)，多表?yè)P(yáng)，肯定其成績(jī)和長(zhǎng)處，批評(píng)缺點(diǎn)并指出危害，并在生活上多關(guān)心。他原來(lái)住的是房管會(huì)的房子，人家要拆，他急毛了。公司知情后在住房極其緊張的情況下給他調(diào)整了一套，他深受感動(dòng)。因他工作態(tài)度有改變，公司在人員優(yōu)化組合時(shí)讓他當(dāng)上作業(yè)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，自行組

20、閣。后來(lái)，實(shí)踐證明他所在的作業(yè)隊(duì)很有戰(zhàn)斗力，連續(xù)幾年人平產(chǎn)值、利潤(rùn)和個(gè)人所得都在公司獨(dú)占鰲頭，多次被局、縣評(píng)為先進(jìn)集體，他本人也被評(píng)為“荊州地區(qū)十佳裝卸工?！庇懻擃}：1易繼芳在群體中是個(gè)什么人物？2試分析他的需要層次及心理狀態(tài)。他可能是什么類(lèi)型的性格？3他的行為是怎樣逐步改變的？對(duì)周?chē)娜擞惺裁从绊懀?試分析該公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為。案例 微軟中國(guó)公司的團(tuán)隊(duì)建設(shè)吳士宏初入中國(guó)微軟時(shí)，發(fā)現(xiàn)眼前竟是一個(gè)問(wèn)題成堆的公司，而經(jīng)理人員并不是一個(gè)團(tuán)結(jié)高效的團(tuán)隊(duì)，這恐怕也是很多剛上任的管理者經(jīng)常要面對(duì)的問(wèn)題。如果把一群優(yōu)秀的個(gè)人湊在一起簡(jiǎn)單相加，只有很小可能性能自然成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閮?yōu)秀的人往往都有鮮明的個(gè)性和

21、主見(jiàn)，反而往往容易產(chǎn)生更多的磨擦和矛盾。于是,她把隊(duì)伍集中起來(lái)做了一次“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”。請(qǐng)莫師傅當(dāng)“教練”為了這次“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”，公司特意從美國(guó)請(qǐng)來(lái)一位名叫莫爾的顧問(wèn)，后來(lái)我們給他起了個(gè)中文名字：“莫師傅”。訓(xùn)練之前，我對(duì)他說(shuō)了我的期望：兩天后，每一個(gè)人的態(tài)度完全積極、坦誠(chéng)，相互支持，并能拿出具體可行的計(jì)劃。一早，莫師傅精氣神兒高漲，聲音洪亮，好像對(duì)著幾百人而不是眼前的十幾個(gè)人?！拔蚁嚷暶魑也皇穷檰?wèn)！”莫師傅的第一句話(huà)讓大家莫名其妙?！拔沂墙叹?。你們要服從我的訓(xùn)練方法，包括Juliet也得服從，要不然我做不到她的要求?！笔紫龋菔玖艘环?huà)：一個(gè)打手在臺(tái)上手執(zhí)長(zhǎng)鞭介紹自己是“激勵(lì)專(zhuān)家”，臺(tái)下坐的人

22、們敬畏地聆聽(tīng)。莫師傅說(shuō)，他就是那個(gè)專(zhuān)家，也有一條巫師的鞭子，隨時(shí)會(huì)用鞭子催趕以保證進(jìn)度，把“球員”隨時(shí)趕回訓(xùn)練場(chǎng)地。接著，莫師傅宣布了在這兩天里必須遵守的十幾條規(guī)矩。后來(lái)我們把這些繼承為團(tuán)隊(duì)規(guī)矩，一直自覺(jué)遵守下來(lái)了。其中有幾條我很喜歡，譬如：不含敵意的沖突是好的；附和意見(jiàn)之前先問(wèn)自己：出了門(mén)是不是還會(huì)支持團(tuán)隊(duì)決議?為其辯護(hù)?接下來(lái)每個(gè)人只用十分鐘介紹自己的工作職責(zé)和一件大家都從不知道的事情。我意識(shí)到經(jīng)理們相互之間還是多么陌生。我們還不能稱(chēng)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，更別提“棒”了。把握“機(jī)會(huì)的字宙”訓(xùn)練開(kāi)始了。莫師傅的方法是鞭策、激勵(lì)、指導(dǎo)、示范、參與，甚至是不容分說(shuō)的指令。與“顧問(wèn)”的啟發(fā)、引導(dǎo)的溫文做派完

23、全不同。我們像一群臨時(shí)組合的球員，開(kāi)始時(shí)緩慢、笨拙，但很快知道重要的是要聽(tīng)懂教練的號(hào)令，跟上全隊(duì)的節(jié)奏。莫師傅一個(gè)接一個(gè)地下著指令：“三分鐘之內(nèi)，每個(gè)人寫(xiě)出對(duì)微軟中國(guó)最重要的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，量化。”“三分鐘，各組討論，選定全組認(rèn)定最重要的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不許超過(guò)三條!”“五分鐘，各級(jí)代表簡(jiǎn)要解釋你們認(rèn)定最重要的機(jī)會(huì)是什么，原因?！蔽覀兎至怂膫€(gè)組，每個(gè)組的代表都拼命在最短時(shí)間內(nèi)說(shuō)明自己組提出的是最重要的。這時(shí)白板上貼了十幾條看法，有幾條看法是各組不謀而合的，自然被大家公認(rèn)是最重要的，對(duì)剩下的七八條,“每個(gè)人可以有兩次只有兩次舉手的機(jī)會(huì)，表決最重要的兩條?！比绱诉@般二十分鐘之內(nèi)，墻上就張貼出來(lái)“機(jī)會(huì)的宇宙”這

24、一條。常見(jiàn)的企業(yè)思維模式是，拿過(guò)去的業(yè)績(jī)+現(xiàn)實(shí)的資源+已有的策略來(lái)制定“增長(zhǎng)”的計(jì)劃，最習(xí)慣看銷(xiāo)售業(yè)績(jī)百分比增長(zhǎng)的梯形圖形。莫師傅訓(xùn)練我們要脫離開(kāi)與自己的過(guò)去相比較的窠臼，強(qiáng)迫我們習(xí)慣去看“機(jī)會(huì)的宇宙”，它代表與微軟中國(guó)業(yè)務(wù)相關(guān)的中國(guó)IT市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，小小的“一角”假設(shè)已有的市場(chǎng)份額，襯托出一個(gè)巨大的市場(chǎng)空間。莫師傅指著“宇宙”問(wèn)我們：想要多少?以前我們太長(zhǎng)時(shí)間貫注于救火，兩眼緊盯著火情，限制了向外的視野，只把扭轉(zhuǎn)危機(jī)作為團(tuán)隊(duì)的最大目標(biāo)。莫師傅豪情萬(wàn)丈指點(diǎn)“宇宙”，激活了我們向前、向外發(fā)展的想象力和膽量。把理想變成清晰的階段性目標(biāo)每當(dāng)我們陷入具體細(xì)節(jié)的爭(zhēng)論時(shí)，他總能察覺(jué)，立刻叫停，問(wèn)：“你們?cè)跔?zhēng)

25、論如何抓到這些大機(jī)會(huì)嗎? ”一次又一次，我們被從習(xí)慣的思維拉出來(lái)，直到擺脫束縛，形成新的習(xí)慣。“停!轉(zhuǎn)入下一項(xiàng)!微軟中國(guó)今天最重要的問(wèn)題是什么，三分鐘”“停!下一項(xiàng)!要抓住最重要的機(jī)會(huì)，最重要的策略是什么，七分半鐘”在莫師傅的一個(gè)接一個(gè)口令呼喊聲中，每個(gè)人的思維都被強(qiáng)迫脫離“我自己、我的部門(mén)”，大家開(kāi)始統(tǒng)一到“微軟中國(guó)”的思維頻率，我們的動(dòng)作開(kāi)始協(xié)調(diào)，越來(lái)越像一個(gè)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)作了。墻上的張貼越來(lái)越多：微軟中國(guó)今天最迫切解決的最重要問(wèn)題；在最重要的機(jī)會(huì)領(lǐng)域里，微軟所沒(méi)有或不能為客戶(hù)提供的價(jià)值是什么；微軟中國(guó)的三年目標(biāo)是什么；財(cái)年99下半年的目標(biāo)是什么；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么；漸漸地，我意識(shí)到這些順序也

26、是有道理的，先看清無(wú)限的機(jī)會(huì)與自己當(dāng)前的限制，就能更現(xiàn)實(shí)地把握機(jī)會(huì)；對(duì)著無(wú)限的機(jī)會(huì)定出來(lái)的三年的目標(biāo)就顯得一點(diǎn)也不可怕，而為了要實(shí)現(xiàn)三年的目標(biāo)，下半年、明年的階段性目標(biāo)就必須訂得很高；要實(shí)現(xiàn)很高的階段目標(biāo)就必須訂出新的策略。一次，莫師傅要求“每人寫(xiě)出其他三個(gè)部門(mén)的最重要的策略，假設(shè)你是那三個(gè)部門(mén)的經(jīng)理”。大家頓時(shí)鼓噪反對(duì)，說(shuō)我們不懂其他部門(mén)，不是專(zhuān)家寫(xiě)不出來(lái)。莫師傅非常贊同專(zhuān)家意見(jiàn)的重要性，并立即舉出一些權(quán)威專(zhuān)家的意見(jiàn)經(jīng)典：“重于空氣的物體飛行絕無(wú)可能”Lord Kelvin，President, Royal Society，1895“所有可能發(fā)明的東西都已被發(fā)明”Charles HDuel，

27、Director of U.S. Patent office，1889“任何有理性、負(fù)責(zé)任的婦女決不會(huì)參加選舉” Grover C1eveland， President of the United States，1905大笑之后，大家突然覺(jué)得不是專(zhuān)家也可以提“專(zhuān)家”意見(jiàn)。我特別喜歡這個(gè)換位訓(xùn)練，它不僅能使各部門(mén)互相關(guān)心，而且“外行”的意見(jiàn)特別能幫助“專(zhuān)家”與其他部門(mén)的配合。我后來(lái)常這樣做，大家越來(lái)越默契,再不需要啟發(fā)誘導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)的集合，躍動(dòng)的激情兩天下來(lái)，滿(mǎn)墻的張貼已經(jīng)形成了一整套文件，包括了使命、遠(yuǎn)期目標(biāo)、近期目標(biāo)、部門(mén)指標(biāo)；財(cái)年99下半年六個(gè)月內(nèi)的五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域(5KRA)和各領(lǐng)域要產(chǎn)生的營(yíng)銷(xiāo)

28、結(jié)果、戰(zhàn)略策略、實(shí)施計(jì)劃、資源配備。莫師傅要求我們做最后一個(gè)作業(yè)：集體完成一篇報(bào)告，是預(yù)備六個(gè)月后財(cái)年結(jié)束時(shí)要向全體員工發(fā)表的對(duì)今后六個(gè)月里要完成工作的總結(jié)。報(bào)告共四段：開(kāi)頭，業(yè)績(jī)總結(jié)(分兩段，圍繞5KRA)和結(jié)尾。分成四組，各寫(xiě)一段，同時(shí)在十五分鐘內(nèi)完成!我們已經(jīng)習(xí)慣莫師傅的各種乖張指令，但這個(gè)是太離譜了!莫師傅堅(jiān)決不讓步，說(shuō)“如果真的如你們所說(shuō)，每個(gè)人都已經(jīng)清楚團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、策略、任務(wù)，你們就可以做到!我教練過(guò)好多團(tuán)隊(duì)，真正好的團(tuán)隊(duì)什么都可以做到。別說(shuō)合作一篇報(bào)告了!”威逼利誘之下我們還是做了。莫師博把各組作業(yè)收齊，十五分鐘竟然有了兩千字的報(bào)告!每組的代表依次高聲朗讀，讀的人激動(dòng)，聽(tīng)的人也激

29、動(dòng)，每一個(gè)人都被我們的作品所震撼，真格是一篇絕妙報(bào)告。各組分別寫(xiě)的段落，都確切表達(dá)了整個(gè)集體的想法，其中躍動(dòng)的激情又是團(tuán)隊(duì)的集合。我們可以做多么“不可能”的事，報(bào)告描述的六個(gè)月后的業(yè)績(jī)令人激動(dòng)，我們充滿(mǎn)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)創(chuàng)造奇跡的沖動(dòng)!我們可以是多么“棒”的團(tuán)隊(duì)!而個(gè)人能作為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一員又是多么可驕傲的事。兩天的訓(xùn)練，把一顆顆金沙合成了一塊金子，盡管粗糙，但畢竟是金子了。 討論題：1微軟中國(guó)公司為什么要通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)確定財(cái)年目標(biāo)？ 2如何提高團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感? 3你認(rèn)為管理一群優(yōu)秀的、有鮮明個(gè)性和主見(jiàn)的人才應(yīng)注意什么？ 4、你所在的企業(yè)可否借鑒微軟中國(guó)公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)？案例 誰(shuí)適合當(dāng)分公

30、司營(yíng)銷(xiāo)副總？人物：王總，男，58歲，集團(tuán)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理劉經(jīng)理，男，38歲，分公司總經(jīng)理地點(diǎn)：王總辦公室。王總：小劉，你升任分公司總經(jīng)理后，副總的人選我考慮了一下，想調(diào)集團(tuán)人力資源部副部長(zhǎng)老馬到你們公司當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)副總，你有什么意見(jiàn)沒(méi)有？劉經(jīng)理：我覺(jué)得老馬不合適，年紀(jì)太大，身體不好，而且又不熟悉業(yè)務(wù)。王總：不過(guò)，我想來(lái)想去也找不到比老馬更合適的人選了。劉經(jīng)理：王總，你別總把眼睛盯在老同志堆里，年輕人中間人才有的是。王總：小劉，你少年得志可不要瞧不起老同志！老馬和我一起參加工作，當(dāng)了十多年中層干部，當(dāng)老總他也夠格，不要說(shuō)你們那個(gè)分公司的副總了。正因?yàn)樗昙o(jì)大，才讓他當(dāng)副手，你挑大梁。劉經(jīng)理：王總，我

31、們那是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)第一線，不是集團(tuán)總部。要給馬科長(zhǎng)提級(jí)，在機(jī)關(guān)里找個(gè)閑職也行。我們副總抓營(yíng)銷(xiāo)，累死人的，把馬科長(zhǎng)拖垮了我可擔(dān)當(dāng)不起。所以我說(shuō)要找年輕的，完全不是不尊敬老同志。王總：看來(lái)，你有更合適的人選了？劉經(jīng)理：我推薦本公司經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)小張。首先他年輕力壯，身體比老馬強(qiáng)；其次，他搞了五年?duì)I銷(xiāo)，業(yè)務(wù)比老馬熟悉；第三，他是本公司的人，比老馬了解內(nèi)部情況，人熟好管理；最后，小張是個(gè)開(kāi)拓型的人才，抓營(yíng)銷(xiāo)就需要這樣的人，而老馬多年搞人事工作，比較保守王總：好了好了，小張的情況我不如你熟，可老馬的情況我比你更了解！劉經(jīng)理：副總是跟我合作的，當(dāng)然最好是我了解的人。王總：好吧！兩個(gè)人都提交集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議討論，

32、最后由集體決定。討論與表演題：1 試分析王總的需要層次和心態(tài)。2 用人格PAC理論分析兩人交流的過(guò)程。3 劉經(jīng)理在與王總交談時(shí)犯了什么錯(cuò)誤？4 劉經(jīng)理應(yīng)該如何向王總推銷(xiāo)自己的觀點(diǎn)？在小組內(nèi)推選一人扮演王總，另一人扮演劉經(jīng)理，將本組的溝通改進(jìn)方案表演出來(lái)。案例:小丁面臨的人際關(guān)系困境半年前，小丁從一所名牌大學(xué)研究生畢業(yè)，分配到一家電力公司工作。她芳齡26歲，出身于高知家庭，朝氣蓬勃，大方直爽。主任派她參加某電力工程的設(shè)計(jì)工作，同時(shí)參與這項(xiàng)任務(wù)的還有組長(zhǎng)孫工（40歲，男性）及另兩位工程師。小丁很高興能到公司工作，初來(lái)乍到就能參與設(shè)計(jì)工作，使她很興奮。 小丁全身心投入工作，碰到困難，會(huì)主動(dòng)加班到深夜

33、，查文獻(xiàn)、翻譯資料，仿佛有使不完的勁。因她基礎(chǔ)扎實(shí)，所學(xué)知識(shí)新，加上埋頭苦干，所以總比別人早幾天完成分派給她的那部分任務(wù)。任務(wù)一完，她就坐立不安，總?cè)フ抑魅我氯蝿?wù)。有時(shí)，她問(wèn)孫工等人能不能分點(diǎn)活給她干，但每回都被謝絕了。她與同組同事們關(guān)系不錯(cuò)，但與他們很少有工作以外的非正式交往。 星期四下午，主任老楊把小丁叫到自己的辦公室談話(huà)。楊：小丁，關(guān)于你這半年來(lái)的表現(xiàn)，有一方面我得提醒你一下，我剛才已經(jīng)說(shuō)了，你在技術(shù)方面的工作，領(lǐng)導(dǎo)很滿(mǎn)意；不過(guò)你跟組內(nèi)其他同事的關(guān)系，可有點(diǎn)問(wèn)題。?。何也幻靼祝@指的啥問(wèn)題？楊：好吧，說(shuō)具體點(diǎn)，你們?cè)O(shè)計(jì)組里有些人，對(duì)你那種“萬(wàn)事通”的態(tài)度，和總想告訴人家怎么干自己活的

34、方面，很有些意見(jiàn)。你對(duì)人家得克制點(diǎn)，別公開(kāi)去評(píng)論人家的工作。這一組的工程師們挺強(qiáng)，工作一直屬于優(yōu)秀的一類(lèi)。我可不愿你把他們攪得不安心，影響工作質(zhì)量。?。郝?tīng)我說(shuō)幾句行不行，主任？首先，我從來(lái)沒(méi)公開(kāi)批評(píng)過(guò)他們的工作，也沒(méi)向您匯報(bào)過(guò)。起先，我把活先干完了，總要求幫他們干一點(diǎn)，這本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管閑事”，以后我就埋頭干自己的活了?！靶莨芩送呱纤甭铮睿哼@對(duì)嘛！這我明白。?。耗幻靼椎氖牵谶@個(gè)組里干上了這幾個(gè)月，我可看出來(lái)了，他們明明是在“磨洋工”。他們故意定一種很慢的工作節(jié)奏，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的能力。哪是拼命干工作呀，明明是“力爭(zhēng)下游”！他們感興趣的是足球比賽，商量著“謝天謝地又

35、是大禮拜”了，該怎么一塊去看電影、逛商店；盡談那樣一些庸俗不堪的電視連續(xù)劇。我很遺憾，讓我跟他們一塊那樣混日子，沒(méi)門(mén)！還有一點(diǎn)，他們壓根兒沒(méi)正眼瞧過(guò)我，以為我不過(guò)是個(gè)破壞他們那個(gè)“快樂(lè)的俱樂(lè)部”的“黃毛丫頭”罷了！楊：你別胡說(shuō)！給工程師們做鑒定，寫(xiě)評(píng)語(yǔ)，是領(lǐng)導(dǎo)的事。你的任務(wù)就是做好本職設(shè)計(jì)工作，別干擾人家干活。你要是好好干下去，在這兒還是很有前途的；可你要光管你的技術(shù)活，管理方面是我的職責(zé)。小丁離開(kāi)主任辦公室時(shí)，覺(jué)得很傷心，也挺寒心。她不知道該咋辦，有點(diǎn)想哭，但馬上忍住了。把頭一抬，她又挺胸闊步朝設(shè)計(jì)室走去。思考題：1試分析小丁的個(gè)性特征、需要層次和心理狀態(tài)。2小丁與組內(nèi)其他同事的關(guān)系出現(xiàn)了什

36、么問(wèn)題？3試用人格PAC分析理論分析老楊與小丁的談話(huà)過(guò)程。4小丁應(yīng)怎樣與老楊談話(huà)，并改進(jìn)自己今后的言行？老楊應(yīng)如何與小丁談話(huà)，并改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為？在小組內(nèi)推選一人扮演小丁，另一人扮演老楊，將本組的溝通改進(jìn)方案表演出來(lái)。案例 電力設(shè)計(jì)院的群體沖突W市電力設(shè)計(jì)院是一所歷史較長(zhǎng)的大型設(shè)計(jì)單位，擁有八百多名工程技術(shù)人員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長(zhǎng)張馳是位經(jīng)驗(yàn)豐富的高工，他手下還有3名高工和7名較年輕的工程師和助工。張馳知識(shí)淵博，為人正派，深?lèi)?ài)組員們愛(ài)戴，大家對(duì)他都很敬服。這個(gè)組的工作一貫較好，團(tuán)結(jié)也不錯(cuò)。不久前，老張被市里調(diào)走了，五組組長(zhǎng)一職暫告空缺，急待填補(bǔ)。組員們紛紛猜測(cè)，都相信新組

37、長(zhǎng)準(zhǔn)在本組內(nèi)部選拔。但究竟領(lǐng)導(dǎo)會(huì)看中哪一位呢？當(dāng)然會(huì)是三位資深高工之一了。組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工老王希望最大。王工43歲，是三人中最年輕的，他不但能力強(qiáng)，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色，所搞的項(xiàng)目中有兩項(xiàng)曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)，而且英語(yǔ)好，口語(yǔ)流利。不過(guò)另一位高工老李的實(shí)力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但和院長(zhǎng)私交頗深。他們是同鄉(xiāng)，又同時(shí)調(diào)來(lái)本院，過(guò)往密切。大家認(rèn)為第三位高工老劉機(jī)會(huì)最小。此人已經(jīng)50歲了，來(lái)本院工作已23年。業(yè)務(wù)能力不差，但創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的“老好人”。不過(guò)他對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于恭順謙卑，叫干啥就干啥，未免有些過(guò)份，引起一些人的非議。好幾天

38、不見(jiàn)院里有動(dòng)靜。這期間三位高工干活都特別賣(mài)勁，對(duì)人也特別和氣。有人跟王工開(kāi)玩笑說(shuō)：“老王該請(qǐng)大伙吃一頓，要升官啦！”王工謙遜地說(shuō)：“我有何德何能，配當(dāng)組長(zhǎng)？”眼中卻閃著幾分得意之色。一周后，院里傳來(lái)正式通知：劉工被任命為五組組長(zhǎng)。這實(shí)在大出人們預(yù)料，在組內(nèi)引起震動(dòng)。落選的王、李兩位雖面露微笑，但總覺(jué)不太自然。劉工當(dāng)然喜形于色。他認(rèn)為這不僅是自己運(yùn)氣好，而且是一貫“聽(tīng)話(huà)”、“敬上”的態(tài)度所致。過(guò)不幾天，院長(zhǎng)把劉工召去，布置給五組一項(xiàng)為某地級(jí)市設(shè)計(jì)一家電廠的任務(wù)。該市地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備全是國(guó)產(chǎn)的，屬于一項(xiàng)沒(méi)“油水”的苦差。老劉思索良久才去找老李，但老李拒絕接受，并說(shuō)：“那就偏勞你老兄自己吧！閣下貴

39、為組長(zhǎng)，理當(dāng)身為表率。你不去，誰(shuí)去？”把老劉頂跪了以后，老李也很氣。吃罷中飯，他闖進(jìn)院長(zhǎng)室，院長(zhǎng)馬上抬手讓座，說(shuō)：“老李，來(lái)得正好，我正想找你呢。你先別火，聽(tīng)我講清楚嘛！你知道，誰(shuí)都清楚咱們倆的交情，我要是提你，這工作很難做。我挑了老劉，因?yàn)樗?tīng)話(huà)，通過(guò)他可以給你幫忙嘛！”院長(zhǎng)繼續(xù)說(shuō)：“眼下手頭有一項(xiàng)美差，是為某沿海城市設(shè)計(jì)現(xiàn)代化電廠，重要設(shè)備全由美國(guó)引進(jìn)。接辦這項(xiàng)目，起碼有兩次去美國(guó)的機(jī)會(huì)。我這就向老劉布置，讓他把這個(gè)項(xiàng)目分給你干。他會(huì)照辦的。你現(xiàn)在最要緊的是先把手頭活盡快干完并且沉住氣，千萬(wàn)別漏一點(diǎn)口風(fēng)。”老李馬上笑逐顏開(kāi)道：“好，夠交情！不愧是院長(zhǎng)，老謀深算?！币磺辉箽庠缁癁橛芍愿屑ち恕滋旌?，組長(zhǎng)老劉把李工叫去，問(wèn)：“你手頭項(xiàng)目進(jìn)展得怎樣？”老李忙答：“快了，明天大約就能全結(jié)束?！薄霸趺?？上星期你還說(shuō)問(wèn)題多得很呢！”老劉不無(wú)譏諷地大聲問(wèn)道。老李頗為尷尬，搓著手說(shuō)：“那我全解決了?！庇谑抢蟿⑦M(jìn)一步提高音量，故意吸引全組的注意，說(shuō)：“這里來(lái)了個(gè)新項(xiàng)目，設(shè)備主要從美國(guó)引進(jìn)。一開(kāi)始和項(xiàng)目中期各有一次上美國(guó)出差的機(jī)會(huì)。這可是咱組從來(lái)沒(méi)有過(guò)的肥缺。老李，你想干么？”老李有點(diǎn)窘，但說(shuō)：“我想。