讀股權激勵一本通(3)

1、目錄股權激勵的概述股權激勵的概述股權激勵在現(xiàn)實中的運用股權激勵在現(xiàn)實中的運用股權激勵是把雙刃劍股權激勵是把雙刃劍3總總結與感悟結與感悟 什么是股權激勵？ 股權激勵就是指公司的股權讓員工獲得，從而享有一定的經(jīng)濟權利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險。怎么獲得呢？那就是激勵，何為激勵？激勵是獎勵嗎？顯然不是，獎勵是基于員工對過去的貢獻而激勵是基于員工對于未來的創(chuàng)造。是基于其潛在的能力。一、股權激勵的概述一、股權激勵的概述 執(zhí)行股權激勵的基礎是什么？ 1、明確股權的未來價值； 2、對不可替代人才的激勵額度必須大于他的期望； 3、股份必須花錢購買； 4、細化約束機制； 5、鏟除幫派現(xiàn)象

2、； 6、關鍵時刻要勇于做決定； 7、讓員工忠于企業(yè)而不是老總。二、股權激勵在現(xiàn)實中的運用 什么企業(yè)需要做股權激勵？ 股權激勵用在何時？ 拿出多少股權出來激勵、這部分股權性質(zhì)如何（實股、虛股）？ 針對何人？ 員工何時拿到股權？ 二、股權激勵在現(xiàn)實中的運用有人可能認為，只有大企業(yè)才需要做股權激勵，其實不然，小企業(yè)恰恰更需要做股權股權激勵，既然給不了別人現(xiàn)在，就要給予別人希望與未來。在企業(yè)的成長期實施股權激勵，原因很簡單，處于成長期階段的企業(yè)規(guī)模不大，但是有足夠的發(fā)展?jié)摿Γ虼诉@時候實施股權激勵容易產(chǎn)生巨大的爆發(fā)力。企業(yè)要拿出多少股權出來激勵，一般堅持兩個原則：第一，要能夠確保激勵對象有積極性；第二

3、、要確保公司治理安全。（上市公司規(guī)定激勵額度不得超過總股本的10%，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵的總額度不得超過公司總股本的1%，激勵對象所擁有的股權收益不能超過其全部收益的30%）股權性質(zhì)大范圍來講分為兩種，一種叫虛股，一種叫實股。所謂虛股就是只有分紅資格，沒有決策權，所謂實股，就是既有分紅資格，也有決策權。股權激勵針對何人？當然是激勵人才，即激勵對公司有用之人，那如何確定員工是否是人才呢？國際普遍做法就是評估考核，因為如果不能把績效考核量化，就很難實施考核，如何量化考核，標準在哪？國際普遍評估考核方法叫做海氏評估法。具體內(nèi)容略（知識水平技能技巧（專業(yè)知識技能、管理技巧、人際關系技

4、巧）、解決問題的能力（思維環(huán)境、思維難度）、承擔職務的責任（行動的自由度、職務責任、職務對結果的作用）考核標準有了，那員工通過考核后何時能夠拿到股權（在職股激勵、限制股激勵、注冊股激勵）海氏評估法-海氏評估構圖圖中分為兩個部分，左邊部分是關于這個崗位的評估系統(tǒng)，右邊部分是根據(jù)評估的分數(shù)做的計算方法。左邊部分有三個基本層面，包括知識水平和技能技巧，解決問題的能力，承擔職務的責任。海氏評估體系統(tǒng)中，對于某個崗位的價值和對應的能力要求，主要從這三個維度來進行評估的，對崗不對人，要用未來的眼光來看待這個崗位。一定不能用現(xiàn)在的眼光看待，認為崗位現(xiàn)在是什么樣就怎樣評估；一定要基于未來的、發(fā)展的眼光看待這個

5、崗位對于企業(yè)的價值，以及企業(yè)對這個崗位的要求。海氏評估認為，一個崗位就像制造型企業(yè)來料加工的生產(chǎn)流程一樣，有投入，有過錯，有產(chǎn)出。首先必須具備原材料，即一定的知識水平和技能技巧。其次，需要通過做一些事情來為公司解決問題，這就是過程模式，也就是生產(chǎn)加工模式。最后，解決問題之后的結果，說明你承擔了這個職務的責任，這就是產(chǎn)出。三因素權重分配海氏評估系統(tǒng)知識水平技能技巧解決問題的能力承擔職務的責任專業(yè)知識技能管理技巧人際關系技巧思維環(huán)境思維難度行動的自由度職務責任職務對結果的作用五個不同權重比的選擇分數(shù)A百分數(shù)B分數(shù)C權重權重公式分值量表一量表二量表三量表四海氏評估法-海氏評估構圖 一、知識水平和技能

6、技巧 對于知識水平和技能技巧，中國式管理的解釋比較模糊、籠統(tǒng)，但是西方管理不會這樣，西方人習慣于把任何一個觀點、體系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具體的數(shù)字。海氏評估非?？茖W和嚴謹，把每一個崗位都用數(shù)字來呈現(xiàn)，比如這個崗位5623分、那個崗位3292分。管理沒有絕對的對與錯，只有適合不適合，別人用的好的方法在你的企業(yè)就未必好用。比如兩家相同規(guī)模的公司，起步差不多，資產(chǎn)差不多，商業(yè)模式差不多，產(chǎn)品差不多，但是導入股權激勵時效果可能會完全不一樣，因為員工的構成不同，人文背景不同，每個員工的需求點不一樣，老板的人格魅力也不一樣。要善于學習海氏評估法的思維模式，加深對管理的認識，對企業(yè)家的管理

7、能力就是一個提升。知識水平和技能技巧，又可以分為三個子維度：專業(yè)的知識技能；管理的技巧；溝通協(xié)調(diào)的能力，即處理人際關系的技巧。知識水平和技能技巧第一個維度：專業(yè)的知識技能專業(yè)知識技能：指對該職位要求從事的職業(yè)領域的理論、實際方法與專門性知識的了解。登記劃分：根據(jù)業(yè)務性質(zhì)、技術要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。打分關鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的規(guī)則H 權威專業(yè)的G 精通專業(yè)的F 熟練專業(yè)的E 基本專業(yè)的D 高等業(yè)務的C 中等業(yè)務的B 初等業(yè)務的A 基本的第一個維度：專業(yè)的知識技能專業(yè)的知識技能（如圖），即要使工作績

8、效達到可接受水平，員工所需的專業(yè)知識及相應的實際應用技能總和。分為A/B/C/D/E/F/G/H八個級別。A級是基本的業(yè)務水平。熟悉簡單的工作程序，達到基本的工作要求。比如復印機的操作人員，每天做的事情就是把文件拿過來復印一下發(fā)到相關部門，這類工作就屬于基本業(yè)務水平。級別越高，對知識技能的要求就越高。通常來說，對技術類、研發(fā)類的崗位（如會計、工程師、人力資源顧問等），首先必須從E級開始評分，而不需要業(yè)務水平評分。人力資源經(jīng)理、財務總監(jiān)、公司顧問等，熟悉專門的技術，就屬于F級別。工程院、科學院、社會科學院里的專家，國家標準化管理委員會在某個領域的技術專家，ISO認證組織的某領域專家，都是某領域或

9、是某科學里的權威專家，技術與H級別了。進行崗位評估時，一定要量體裁衣，好比“一千個讀者就有一千個哈姆雷特”，是沒有標準答案的。比如一個操作工的級別，關鍵看他操作什么樣的設備。如果是宇宙飛船“神舟十號”發(fā)射點火崗位的操作工，雖然只是按下按鈕點火這樣一個簡單的操作，但是他的級別就不是A級了。要有這個資格去按下這個按鈕，必須要掌握專業(yè)知識，要有多少道臨機的反應措施，要有多少道程序和設備的指令，以及對這個專業(yè)領域的了解，那就要絕對精通。在一般的企業(yè)里，操作工可能就是最基本的流水線的裝配工，這屬于A級；而有些企業(yè)的操作工是操作大型設備的，這種設備一臺價值幾億甚至幾十億，它的操作工可能要送到在國外的設備廠

10、家嚴格培訓半年才能操作，這就屬于B級甚至更高級別了。對于同一個崗位，不同的評分級別的界限很模糊。評級的高低，與公司的商業(yè)模式、定位等有很大關系，因此沒有標準答案，只能根據(jù)企業(yè)的實際情況來看，沒有辦法嚴格量化，而需要一個經(jīng)驗值的判斷。比如，在家公司里，研發(fā)工程師的級別是E，因為研發(fā)決定了公司未來的走向，非常重要，研發(fā)人員在專業(yè)技術方面必須非常精通。而在乙公司里研發(fā)工程師的級別是F，因為這個公司是做機械設備的，在研發(fā)方面有研發(fā)經(jīng)理和研發(fā)工程師之分，研發(fā)經(jīng)理掌握專業(yè)技術的程度要達到G，而研發(fā)工程師能達到F就足夠了。因此，對于某個崗位進行評級時，打分不同是很正常的。我們不求結果統(tǒng)一，只求思維邏輯統(tǒng)一。

11、知識水平和技能技巧第二個維度：管理的技巧管理的技巧：指為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧等級劃分：根據(jù)從事該職位所需的人、財、物的管理能力和技巧劃分，共5等。打分關鍵：區(qū)分實際上有二處，一處是所需管理能力與技巧的范圍、廣度；二是所需管理能力與技巧的水平、深度。E 全面的D 廣博的C 多樣的B 有關的A 起碼的第二個維度：管理的技巧管理技巧，通常是指在企業(yè)運營中涉及的協(xié)調(diào)技術，以及在各種環(huán)境下處理問題的技巧。在管理界有個詞匯叫作“PDCA”，即計劃、實施、檢查和行動的能力。實際上管理者要掌握的就是計劃能力、組織能力、執(zhí)行能力、控制和反饋的能力，以及舉一反三的能力。

12、管理者的能力可以從二個維度的來看，一個是所需的管理能力和技巧的范圍，即廣度；另一個是所需的管理能力和技巧的水平，即深度。這里可以把它設為A、B、C、D、E五個級別，然后根據(jù)職位的需要，去衡量一個人管理能力的廣度和深度，以及范圍和水平。例如，一個事業(yè)部的經(jīng)理或者打頭陣的副總，屬于C，要決定一個大部門的方向，對這個部門有決定性影響，同時對整個組織也是有影響的。E一般適用于大中型的企業(yè)總裁、CEO或者類似總經(jīng)理的職務，規(guī)模稍微小一點的企業(yè)，“廣博”就可以，不需要“全面”。那么，財務部經(jīng)理呢？大部分中國民營企業(yè)的財務部經(jīng)理只負責記賬，實現(xiàn)最基本的會計技能。而大型公司涉及全面預算，財務經(jīng)理要協(xié)助總經(jīng)理做

13、財務規(guī)劃和戰(zhàn)略，這樣的財務經(jīng)理就類似財務總監(jiān)了，能力很強，至少是D。中國民營企業(yè)的老板。80%以上是做營銷出身的，這就導致中國的民營企業(yè)具有二個特點：一是野蠻生長的能力很強，逢山開路、遇水搭橋的能力很強，不管環(huán)境多么惡劣，都能著裝生長。二是管理能力不足，因為做營銷講究的是跳躍性思維、觀點性思維，而邏輯思維相對來說就差一點。，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，管理的瓶頸就會越來越大，因為企業(yè)的性格就是老板的性格，老板的能力就決定了企業(yè)的能力。除非老板很超脫，真的能夠放下自己，使每個崗位都能找到合適的人，當然股權激勵就能幫著解決這個問題。相比較而言，在國外的世界500強企業(yè)里，至少有40%的ceo是從CFO晉身上

14、來的。這在中國的企業(yè)看來是不可思議的。因為在國外的很多大型企業(yè)，首席財務官要懂的東西太多-，要做的事情都是全面性、規(guī)劃性的。（蘋果的庫克，原來是負責物流與供應鏈的高級副總裁，為什么沒有從銷售系統(tǒng)里面提拔？對這種大型企業(yè)來說，其管控和后臺支持比營銷更重要）知識水平和技能技巧第三個維度：處理人際關系的技巧 人際關系技巧：指該職位所需要的激勵溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧C 關鍵的B 重要的A 基本的等級劃分：根據(jù)與其他人關系對職位成功的影響劃分，共3等打分關鍵：對自己的工作的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質(zhì)、要求，交往接觸的時間和頻率等諸多方面來綜合判斷。第三

15、個維度：處理人際關系的技巧管理技巧有個特點，在打分和判斷標準時候會發(fā)現(xiàn)，職位越低的人就越基本，職位越高的人就越全面，如果說管理技巧是跟職位高低成正比，那么處理人際關系的技巧就跟職位高低未必成正比。處理人際關系的技巧，指的是溝通、協(xié)調(diào)與關系處理等方面的能力，評判標準有三項：A（基本的），比如調(diào)度員、會計；B（重要的）；C（關鍵的），比如人力資源經(jīng)理、大客戶經(jīng)理。處理人際關系的技巧，跟職位高低沒有必然聯(lián)系。職務高，未必代表與其打交道的人多，職位低，也未必與其打交道的人就少。主要是從該人與他人打交道的范圍大小和頻率高低來衡量。人力資源部經(jīng)理，雖然在公司崗位并不高，但與人打交道范圍很廣，在小公司，基本

16、上要與每人個打交道，所以，在人際關系技巧里額評分是最高的。二、解決問題的能力 如果前面提到的都是原材料問題，那么下面就是生產(chǎn)階段。 解決問題的能力分為兩個維度：一個是思維的環(huán)境，一個是思維的難度。二、解決問題的能力 第一個維度：思維的環(huán)境評分的關鍵是：遇到問題時，你是否可以向他請教，或者從過去的案例中得到指導？，打分的關鍵是看這個崗位的任職者，在什么樣的環(huán)境中解決問題，是有明確規(guī)定還是規(guī)定越來越少。思維環(huán)境：指既定環(huán)境對職位占有者思考范圍的限制程度，是對環(huán)境約束性的評價等級劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，共8等打分關鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的

17、規(guī)則。H 抽象規(guī)定G 一般規(guī)定F 廣泛規(guī)定E 明確規(guī)定D 標準化的C 半常規(guī)的B 常規(guī)的A 高度常規(guī)二、解決問題的能力 思維的難度重復性的特定情形需要對熟悉的事情做簡單的選擇；模式化的基本上有相似的情形，標準都比較成型了，只要做一個選擇和鑒別就可以了。難度最大的就是沒有先例的。思維難度：指解決問題時崗位員工需要進行創(chuàng)造性思維的程度，是對思維創(chuàng)造性的評價。等級劃分：根據(jù)該職位工作中所遇到問題的新舊、頻繁程度、復雜程度劃分，共5等。打分關鍵：是否需要思維的創(chuàng)造性，是按既定流程和制度辦事，還是需要解決沒有先例可以依據(jù)的問題。E 無先例的D 適應性的C 中間型的B 模式化的A 重復性的三、承擔職務的責

18、任第一個維度：行動的自由度行動的自由度指該職位能在多大程度上受到他人工作性的指導和自我控制的程度。一般而言，職務越高，行動的自由度越大，有時候自由是以承擔責任為代價的。心動的自由度：指該職位能在多大程度上收到他人工作性的指導和自我控制的程度。等級劃分：根據(jù)崗位人員行動的自由程度劃分，共9等。打分關鍵：可供你選擇的行動方案有多少，多的話就認為是自由度大，少的話就認為是自由度?。恍袆幼杂啥雀叩囊袚^大的責任，通常職位也較高。I 一般性無指引的H 戰(zhàn)略性指引的G 廣泛性指導的F 方向性指導的E 有指導的D 一般性規(guī)范的C 標準化的B 受控制的A 有規(guī)定的三、承擔職務的責任第二個維度：承擔職位的責任

19、承擔職位的責任，通常指的是在做事的過程當中，員工所在職位所產(chǎn)生的行動對最終后果可能造成的影響，而非指權限。企業(yè)中任職人員所承擔的責任大小，是考慮到一旦出現(xiàn)工作失誤，會給企業(yè)造成損失的程度。一般來說，層級越高，責任就越大。具體而言，微小的責任，出現(xiàn)失誤會給你帶來不便；中等責任，失誤時會造成風險，或者是重大的損失；巨大的責任，就是出現(xiàn)的事故會帶來巨大甚至毀滅性的影響。職務職責：職務行使者的行動對工作最終結果可能造成的影響及承擔責任的大小。等級劃分：根據(jù)造成經(jīng)營后果的大小劃分，共4等。每一等級都有相應的影響范圍，具體范圍要視企業(yè)的具體情況而定。打分關鍵：進行經(jīng)濟后果特別是間接經(jīng)濟后果的大概判斷和估算

20、。壽縣和承擔責任有對應關系，然后考慮數(shù)量大不大，此外，職位越高，責任越大。D 巨大的C 中等的B 少量的A 微小的三、承擔職務的責任第三個維度：職務對后果的影響職務對后果的影響，分為幾個層次，A，后勤（微小的）；B，輔助（次要的）；C，分攤（重要的）；D，（主要的）。簡單來說，就是當公司出現(xiàn)問題時，這個崗位是否容易推卸責任，越不能推卸責任的，越是主要的。職務對后果的影響：指對工作結果的影響是直接的還是間接的。等級劃分：根據(jù)對工作結果的影響程度劃分，共4等。其中A、B代表間接影響，C、D代表直接影響。打分關鍵：一是目標的可分解性，完成一個目標是只需要一個人就可以了還是一定要有幾個人來共分擔；二是

21、責任的可推卸性，出現(xiàn)了問題，能不能或者容易不容易把責任推卸到別的人身上。通常職務越高對后果的影響越大。D 主要的C 重要的B 次要的A 微小的海氏評估如何評估首先，企業(yè)必須要有詳盡的崗位描述，這是評估工作的基礎。之所以如此，是為了讓評估小組清楚了解：這個崗位是做什么的？如何評估其知識水平和技能技巧？如何評估其解決問題的能力？如何評估其承擔職務的責任？總之，一個企業(yè)如果連崗位都描述不清楚，那么管理是有問題的，激勵也不會做到位，甚至會適得其反。其次，要組建專家團。如何組建專家團？有以下幾個基本原則：第一，評價哪個崗位，就讓哪個崗位的負責人參與進來，最好由現(xiàn)有崗位的對應人員作為專家。也就是說，既評估

22、自己的崗位，也評估其他崗位，第二、老板也可以參與進來。老板有宏觀的視角，可以站在企業(yè)整體的角度來評估。第三，專業(yè)的培訓講師和咨詢顧問也可以參與。去掉一個最高分，去掉一個最低分，以保證公平。再次，試行海氏評估。為什么要做試評估呢？主要是在這個過程中，大家要通過磨合與體驗來掌握標準，而且要樹立一個崗位標桿。先評估一個標桿崗位，目的在于統(tǒng)一標準。最后，產(chǎn)生分數(shù)。海氏評估如何評估 注意事項：1、評估一定要本著客觀、全面、公平原則，不允許互相討論和抄襲。2、評估者要有老板思維。不要只是站在某個崗位的角度，要從整個公司的戰(zhàn)略層面，用全局眼光客觀看待這個崗位對公司產(chǎn)生的價值，以及公司整體發(fā)展層面對這個崗位的

23、要求。3、標準必須唯一。4、評估過程要及時反饋。數(shù)據(jù)有偏差等要及時反饋，重新評估。5、過程要保密，結果要公開。6、要多練習，勤體會。二、股權激勵在現(xiàn)實中的運用 針對不同的人運用不同的激勵方式 1.核心高管 2.業(yè)務團隊 3.老員工 4.未來之星 5.企業(yè)上下游 二、股權激勵在現(xiàn)實中的運用 對核心高管：在職分紅激勵法、超額利潤激勵法、135漸進式激勵法 1、在職分紅激勵法：又叫虛擬股份激勵法，即員工在職的時候可以分紅，離職了就沒有分紅權（定時間：考核時間、周期，定數(shù)量，定條件：（六星標準）思想意識、價值觀是否一致、績效目標、行為表現(xiàn)、道德表率、學習成長、人才培育） 2、超額利潤激勵法：何謂超額利潤？比如目標利潤是1000萬元，那么這1000萬元利潤之內(nèi)的激勵就是在職分紅激勵法，這1000萬利潤之外的激勵就是超額利潤激勵法。 3、135漸進式激勵法：其中的1是指1年的在職分紅，3是指三年的滾動考核，5是指5年的鎖定期。二、股權激勵在現(xiàn)實中的運用