讀股權(quán)激勵(lì)一本通(3)

1、目錄股權(quán)激勵(lì)的概述股權(quán)激勵(lì)的概述股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍股權(quán)激勵(lì)是把雙刃劍3總總結(jié)與感悟結(jié)與感悟 什么是股權(quán)激勵(lì)？ 股權(quán)激勵(lì)就是指公司的股權(quán)讓員工獲得，從而享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。怎么獲得呢？那就是激勵(lì)，何為激勵(lì)？激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)嗎？顯然不是，獎(jiǎng)勵(lì)是基于員工對(duì)過(guò)去的貢獻(xiàn)而激勵(lì)是基于員工對(duì)于未來(lái)的創(chuàng)造。是基于其潛在的能力。一、股權(quán)激勵(lì)的概述一、股權(quán)激勵(lì)的概述 執(zhí)行股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)是什么？ 1、明確股權(quán)的未來(lái)價(jià)值； 2、對(duì)不可替代人才的激勵(lì)額度必須大于他的期望； 3、股份必須花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)； 4、細(xì)化約束機(jī)制； 5、鏟除幫派現(xiàn)象

2、； 6、關(guān)鍵時(shí)刻要勇于做決定； 7、讓員工忠于企業(yè)而不是老總。二、股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)用 什么企業(yè)需要做股權(quán)激勵(lì)？ 股權(quán)激勵(lì)用在何時(shí)？ 拿出多少股權(quán)出來(lái)激勵(lì)、這部分股權(quán)性質(zhì)如何（實(shí)股、虛股）？ 針對(duì)何人？ 員工何時(shí)拿到股權(quán)？ 二、股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)用有人可能認(rèn)為，只有大企業(yè)才需要做股權(quán)激勵(lì)，其實(shí)不然，小企業(yè)恰恰更需要做股權(quán)股權(quán)激勵(lì)，既然給不了別人現(xiàn)在，就要給予別人希望與未來(lái)。在企業(yè)的成長(zhǎng)期實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，原因很簡(jiǎn)單，處于成長(zhǎng)期階段的企業(yè)規(guī)模不大，但是有足夠的發(fā)展?jié)摿?，因此這時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)激勵(lì)容易產(chǎn)生巨大的爆發(fā)力。企業(yè)要拿出多少股權(quán)出來(lái)激勵(lì)，一般堅(jiān)持兩個(gè)原則：第一，要能夠確保激勵(lì)對(duì)象有積極性；第二

3、、要確保公司治理安全。（上市公司規(guī)定激勵(lì)額度不得超過(guò)總股本的10%，任何一名激勵(lì)對(duì)象通過(guò)全部有效的股權(quán)激勵(lì)的總額度不得超過(guò)公司總股本的1%，激勵(lì)對(duì)象所擁有的股權(quán)收益不能超過(guò)其全部收益的30%）股權(quán)性質(zhì)大范圍來(lái)講分為兩種，一種叫虛股，一種叫實(shí)股。所謂虛股就是只有分紅資格，沒(méi)有決策權(quán)，所謂實(shí)股，就是既有分紅資格，也有決策權(quán)。股權(quán)激勵(lì)針對(duì)何人？當(dāng)然是激勵(lì)人才，即激勵(lì)對(duì)公司有用之人，那如何確定員工是否是人才呢？國(guó)際普遍做法就是評(píng)估考核，因?yàn)槿绻荒馨芽?jī)效考核量化，就很難實(shí)施考核，如何量化考核，標(biāo)準(zhǔn)在哪？國(guó)際普遍評(píng)估考核方法叫做海氏評(píng)估法。具體內(nèi)容略（知識(shí)水平技能技巧（專業(yè)知識(shí)技能、管理技巧、人際關(guān)系技

4、巧）、解決問(wèn)題的能力（思維環(huán)境、思維難度）、承擔(dān)職務(wù)的責(zé)任（行動(dòng)的自由度、職務(wù)責(zé)任、職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用）考核標(biāo)準(zhǔn)有了，那員工通過(guò)考核后何時(shí)能夠拿到股權(quán)（在職股激勵(lì)、限制股激勵(lì)、注冊(cè)股激勵(lì)）海氏評(píng)估法-海氏評(píng)估構(gòu)圖圖中分為兩個(gè)部分，左邊部分是關(guān)于這個(gè)崗位的評(píng)估系統(tǒng)，右邊部分是根據(jù)評(píng)估的分?jǐn)?shù)做的計(jì)算方法。左邊部分有三個(gè)基本層面，包括知識(shí)水平和技能技巧，解決問(wèn)題的能力，承擔(dān)職務(wù)的責(zé)任。海氏評(píng)估體系統(tǒng)中，對(duì)于某個(gè)崗位的價(jià)值和對(duì)應(yīng)的能力要求，主要從這三個(gè)維度來(lái)進(jìn)行評(píng)估的，對(duì)崗不對(duì)人，要用未來(lái)的眼光來(lái)看待這個(gè)崗位。一定不能用現(xiàn)在的眼光看待，認(rèn)為崗位現(xiàn)在是什么樣就怎樣評(píng)估；一定要基于未來(lái)的、發(fā)展的眼光看待這個(gè)

5、崗位對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，以及企業(yè)對(duì)這個(gè)崗位的要求。海氏評(píng)估認(rèn)為，一個(gè)崗位就像制造型企業(yè)來(lái)料加工的生產(chǎn)流程一樣，有投入，有過(guò)錯(cuò)，有產(chǎn)出。首先必須具備原材料，即一定的知識(shí)水平和技能技巧。其次，需要通過(guò)做一些事情來(lái)為公司解決問(wèn)題，這就是過(guò)程模式，也就是生產(chǎn)加工模式。最后，解決問(wèn)題之后的結(jié)果，說(shuō)明你承擔(dān)了這個(gè)職務(wù)的責(zé)任，這就是產(chǎn)出。三因素權(quán)重分配海氏評(píng)估系統(tǒng)知識(shí)水平技能技巧解決問(wèn)題的能力承擔(dān)職務(wù)的責(zé)任專業(yè)知識(shí)技能管理技巧人際關(guān)系技巧思維環(huán)境思維難度行動(dòng)的自由度職務(wù)責(zé)任職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用五個(gè)不同權(quán)重比的選擇分?jǐn)?shù)A百分?jǐn)?shù)B分?jǐn)?shù)C權(quán)重權(quán)重公式分值量表一量表二量表三量表四海氏評(píng)估法-海氏評(píng)估構(gòu)圖 一、知識(shí)水平和技能

6、技巧 對(duì)于知識(shí)水平和技能技巧，中國(guó)式管理的解釋比較模糊、籠統(tǒng)，但是西方管理不會(huì)這樣，西方人習(xí)慣于把任何一個(gè)觀點(diǎn)、體系、想法都分解、分解、再分解，直至分解到具體的數(shù)字。海氏評(píng)估非常科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，把每一個(gè)崗位都用數(shù)字來(lái)呈現(xiàn)，比如這個(gè)崗位5623分、那個(gè)崗位3292分。管理沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，只有適合不適合，別人用的好的方法在你的企業(yè)就未必好用。比如兩家相同規(guī)模的公司，起步差不多，資產(chǎn)差不多，商業(yè)模式差不多，產(chǎn)品差不多，但是導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)時(shí)效果可能會(huì)完全不一樣，因?yàn)閱T工的構(gòu)成不同，人文背景不同，每個(gè)員工的需求點(diǎn)不一樣，老板的人格魅力也不一樣。要善于學(xué)習(xí)海氏評(píng)估法的思維模式，加深對(duì)管理的認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)家的管理

7、能力就是一個(gè)提升。知識(shí)水平和技能技巧，又可以分為三個(gè)子維度：專業(yè)的知識(shí)技能；管理的技巧；溝通協(xié)調(diào)的能力，即處理人際關(guān)系的技巧。知識(shí)水平和技能技巧第一個(gè)維度：專業(yè)的知識(shí)技能專業(yè)知識(shí)技能：指對(duì)該職位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門(mén)性知識(shí)的了解。登記劃分：根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、技術(shù)要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。打分關(guān)鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問(wèn)題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的規(guī)則H 權(quán)威專業(yè)的G 精通專業(yè)的F 熟練專業(yè)的E 基本專業(yè)的D 高等業(yè)務(wù)的C 中等業(yè)務(wù)的B 初等業(yè)務(wù)的A 基本的第一個(gè)維度：專業(yè)的知識(shí)技能專業(yè)的知識(shí)技能（如圖），即要使工作績(jī)

8、效達(dá)到可接受水平，員工所需的專業(yè)知識(shí)及相應(yīng)的實(shí)際應(yīng)用技能總和。分為A/B/C/D/E/F/G/H八個(gè)級(jí)別。A級(jí)是基本的業(yè)務(wù)水平。熟悉簡(jiǎn)單的工作程序，達(dá)到基本的工作要求。比如復(fù)印機(jī)的操作人員，每天做的事情就是把文件拿過(guò)來(lái)復(fù)印一下發(fā)到相關(guān)部門(mén)，這類工作就屬于基本業(yè)務(wù)水平。級(jí)別越高，對(duì)知識(shí)技能的要求就越高。通常來(lái)說(shuō)，對(duì)技術(shù)類、研發(fā)類的崗位（如會(huì)計(jì)、工程師、人力資源顧問(wèn)等），首先必須從E級(jí)開(kāi)始評(píng)分，而不需要業(yè)務(wù)水平評(píng)分。人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司顧問(wèn)等，熟悉專門(mén)的技術(shù)，就屬于F級(jí)別。工程院、科學(xué)院、社會(huì)科學(xué)院里的專家，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)在某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專家，ISO認(rèn)證組織的某領(lǐng)域?qū)＜?，都是某領(lǐng)域或

9、是某科學(xué)里的權(quán)威專家，技術(shù)與H級(jí)別了。進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，一定要量體裁衣，好比“一千個(gè)讀者就有一千個(gè)哈姆雷特”，是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案的。比如一個(gè)操作工的級(jí)別，關(guān)鍵看他操作什么樣的設(shè)備。如果是宇宙飛船“神舟十號(hào)”發(fā)射點(diǎn)火崗位的操作工，雖然只是按下按鈕點(diǎn)火這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的操作，但是他的級(jí)別就不是A級(jí)了。要有這個(gè)資格去按下這個(gè)按鈕，必須要掌握專業(yè)知識(shí)，要有多少道臨機(jī)的反應(yīng)措施，要有多少道程序和設(shè)備的指令，以及對(duì)這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的了解，那就要絕對(duì)精通。在一般的企業(yè)里，操作工可能就是最基本的流水線的裝配工，這屬于A級(jí)；而有些企業(yè)的操作工是操作大型設(shè)備的，這種設(shè)備一臺(tái)價(jià)值幾億甚至幾十億，它的操作工可能要送到在國(guó)外的設(shè)備廠

10、家嚴(yán)格培訓(xùn)半年才能操作，這就屬于B級(jí)甚至更高級(jí)別了。對(duì)于同一個(gè)崗位，不同的評(píng)分級(jí)別的界限很模糊。評(píng)級(jí)的高低，與公司的商業(yè)模式、定位等有很大關(guān)系，因此沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，沒(méi)有辦法嚴(yán)格量化，而需要一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值的判斷。比如，在家公司里，研發(fā)工程師的級(jí)別是E，因?yàn)檠邪l(fā)決定了公司未來(lái)的走向，非常重要，研發(fā)人員在專業(yè)技術(shù)方面必須非常精通。而在乙公司里研發(fā)工程師的級(jí)別是F，因?yàn)檫@個(gè)公司是做機(jī)械設(shè)備的，在研發(fā)方面有研發(fā)經(jīng)理和研發(fā)工程師之分，研發(fā)經(jīng)理掌握專業(yè)技術(shù)的程度要達(dá)到G，而研發(fā)工程師能達(dá)到F就足夠了。因此，對(duì)于某個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)級(jí)時(shí)，打分不同是很正常的。我們不求結(jié)果統(tǒng)一，只求思維邏輯統(tǒng)一。

11、知識(shí)水平和技能技巧第二個(gè)維度：管理的技巧管理的技巧：指為達(dá)到要求績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制及評(píng)價(jià)的能力與技巧等級(jí)劃分：根據(jù)從事該職位所需的人、財(cái)、物的管理能力和技巧劃分，共5等。打分關(guān)鍵：區(qū)分實(shí)際上有二處，一處是所需管理能力與技巧的范圍、廣度；二是所需管理能力與技巧的水平、深度。E 全面的D 廣博的C 多樣的B 有關(guān)的A 起碼的第二個(gè)維度：管理的技巧管理技巧，通常是指在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中涉及的協(xié)調(diào)技術(shù)，以及在各種環(huán)境下處理問(wèn)題的技巧。在管理界有個(gè)詞匯叫作“PDCA”，即計(jì)劃、實(shí)施、檢查和行動(dòng)的能力。實(shí)際上管理者要掌握的就是計(jì)劃能力、組織能力、執(zhí)行能力、控制和反饋的能力，以及舉一反三的能力。

12、管理者的能力可以從二個(gè)維度的來(lái)看，一個(gè)是所需的管理能力和技巧的范圍，即廣度；另一個(gè)是所需的管理能力和技巧的水平，即深度。這里可以把它設(shè)為A、B、C、D、E五個(gè)級(jí)別，然后根據(jù)職位的需要，去衡量一個(gè)人管理能力的廣度和深度，以及范圍和水平。例如，一個(gè)事業(yè)部的經(jīng)理或者打頭陣的副總，屬于C，要決定一個(gè)大部門(mén)的方向，對(duì)這個(gè)部門(mén)有決定性影響，同時(shí)對(duì)整個(gè)組織也是有影響的。E一般適用于大中型的企業(yè)總裁、CEO或者類似總經(jīng)理的職務(wù)，規(guī)模稍微小一點(diǎn)的企業(yè)，“廣博”就可以，不需要“全面”。那么，財(cái)務(wù)部經(jīng)理呢？大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)部經(jīng)理只負(fù)責(zé)記賬，實(shí)現(xiàn)最基本的會(huì)計(jì)技能。而大型公司涉及全面預(yù)算，財(cái)務(wù)經(jīng)理要協(xié)助總經(jīng)理做

13、財(cái)務(wù)規(guī)劃和戰(zhàn)略，這樣的財(cái)務(wù)經(jīng)理就類似財(cái)務(wù)總監(jiān)了，能力很強(qiáng)，至少是D。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的老板。80%以上是做營(yíng)銷出身的，這就導(dǎo)致中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)具有二個(gè)特點(diǎn)：一是野蠻生長(zhǎng)的能力很強(qiáng)，逢山開(kāi)路、遇水搭橋的能力很強(qiáng)，不管環(huán)境多么惡劣，都能著裝生長(zhǎng)。二是管理能力不足，因?yàn)樽鰻I(yíng)銷講究的是跳躍性思維、觀點(diǎn)性思維，而邏輯思維相對(duì)來(lái)說(shuō)就差一點(diǎn)。，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，管理的瓶頸就會(huì)越來(lái)越大，因?yàn)槠髽I(yè)的性格就是老板的性格，老板的能力就決定了企業(yè)的能力。除非老板很超脫，真的能夠放下自己，使每個(gè)崗位都能找到合適的人，當(dāng)然股權(quán)激勵(lì)就能幫著解決這個(gè)問(wèn)題。相比較而言，在國(guó)外的世界500強(qiáng)企業(yè)里，至少有40%的ceo是從CFO晉身上

14、來(lái)的。這在中國(guó)的企業(yè)看來(lái)是不可思議的。因?yàn)樵趪?guó)外的很多大型企業(yè)，首席財(cái)務(wù)官要懂的東西太多-，要做的事情都是全面性、規(guī)劃性的。（蘋(píng)果的庫(kù)克，原來(lái)是負(fù)責(zé)物流與供應(yīng)鏈的高級(jí)副總裁，為什么沒(méi)有從銷售系統(tǒng)里面提拔？對(duì)這種大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，其管控和后臺(tái)支持比營(yíng)銷更重要）知識(shí)水平和技能技巧第三個(gè)維度：處理人際關(guān)系的技巧 人際關(guān)系技巧：指該職位所需要的激勵(lì)溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面主動(dòng)而活躍的活動(dòng)技巧C 關(guān)鍵的B 重要的A 基本的等級(jí)劃分：根據(jù)與其他人關(guān)系對(duì)職位成功的影響劃分，共3等打分關(guān)鍵：對(duì)自己的工作的影響。根據(jù)所轄人員多少，同事以及上級(jí)、下屬的素質(zhì)、要求，交往接觸的時(shí)間和頻率等諸多方面來(lái)綜合判斷。第三

15、個(gè)維度：處理人際關(guān)系的技巧管理技巧有個(gè)特點(diǎn)，在打分和判斷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，職位越低的人就越基本，職位越高的人就越全面，如果說(shuō)管理技巧是跟職位高低成正比，那么處理人際關(guān)系的技巧就跟職位高低未必成正比。處理人際關(guān)系的技巧，指的是溝通、協(xié)調(diào)與關(guān)系處理等方面的能力，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有三項(xiàng)：A（基本的），比如調(diào)度員、會(huì)計(jì)；B（重要的）；C（關(guān)鍵的），比如人力資源經(jīng)理、大客戶經(jīng)理。處理人際關(guān)系的技巧，跟職位高低沒(méi)有必然聯(lián)系。職務(wù)高，未必代表與其打交道的人多，職位低，也未必與其打交道的人就少。主要是從該人與他人打交道的范圍大小和頻率高低來(lái)衡量。人力資源部經(jīng)理，雖然在公司崗位并不高，但與人打交道范圍很廣，在小公司，基本

16、上要與每人個(gè)打交道，所以，在人際關(guān)系技巧里額評(píng)分是最高的。二、解決問(wèn)題的能力 如果前面提到的都是原材料問(wèn)題，那么下面就是生產(chǎn)階段。 解決問(wèn)題的能力分為兩個(gè)維度：一個(gè)是思維的環(huán)境，一個(gè)是思維的難度。二、解決問(wèn)題的能力 第一個(gè)維度：思維的環(huán)境評(píng)分的關(guān)鍵是：遇到問(wèn)題時(shí)，你是否可以向他請(qǐng)教，或者從過(guò)去的案例中得到指導(dǎo)？，打分的關(guān)鍵是看這個(gè)崗位的任職者，在什么樣的環(huán)境中解決問(wèn)題，是有明確規(guī)定還是規(guī)定越來(lái)越少。思維環(huán)境：指既定環(huán)境對(duì)職位占有者思考范圍的限制程度，是對(duì)環(huán)境約束性的評(píng)價(jià)等級(jí)劃分：根據(jù)環(huán)境的約束性和規(guī)定性劃分，共8等打分關(guān)鍵：任職者在什么樣的環(huán)境中解決問(wèn)題，是有明確的既定規(guī)則，還是只有一些抽象的

17、規(guī)則。H 抽象規(guī)定G 一般規(guī)定F 廣泛規(guī)定E 明確規(guī)定D 標(biāo)準(zhǔn)化的C 半常規(guī)的B 常規(guī)的A 高度常規(guī)二、解決問(wèn)題的能力 思維的難度重復(fù)性的特定情形需要對(duì)熟悉的事情做簡(jiǎn)單的選擇；模式化的基本上有相似的情形，標(biāo)準(zhǔn)都比較成型了，只要做一個(gè)選擇和鑒別就可以了。難度最大的就是沒(méi)有先例的。思維難度：指解決問(wèn)題時(shí)崗位員工需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度，是對(duì)思維創(chuàng)造性的評(píng)價(jià)。等級(jí)劃分：根據(jù)該職位工作中所遇到問(wèn)題的新舊、頻繁程度、復(fù)雜程度劃分，共5等。打分關(guān)鍵：是否需要思維的創(chuàng)造性，是按既定流程和制度辦事，還是需要解決沒(méi)有先例可以依據(jù)的問(wèn)題。E 無(wú)先例的D 適應(yīng)性的C 中間型的B 模式化的A 重復(fù)性的三、承擔(dān)職務(wù)的責(zé)

18、任第一個(gè)維度：行動(dòng)的自由度行動(dòng)的自由度指該職位能在多大程度上受到他人工作性的指導(dǎo)和自我控制的程度。一般而言，職務(wù)越高，行動(dòng)的自由度越大，有時(shí)候自由是以承擔(dān)責(zé)任為代價(jià)的。心動(dòng)的自由度：指該職位能在多大程度上收到他人工作性的指導(dǎo)和自我控制的程度。等級(jí)劃分：根據(jù)崗位人員行動(dòng)的自由程度劃分，共9等。打分關(guān)鍵：可供你選擇的行動(dòng)方案有多少，多的話就認(rèn)為是自由度大，少的話就認(rèn)為是自由度??；行動(dòng)自由度高的要承擔(dān)較大的責(zé)任，通常職位也較高。I 一般性無(wú)指引的H 戰(zhàn)略性指引的G 廣泛性指導(dǎo)的F 方向性指導(dǎo)的E 有指導(dǎo)的D 一般性規(guī)范的C 標(biāo)準(zhǔn)化的B 受控制的A 有規(guī)定的三、承擔(dān)職務(wù)的責(zé)任第二個(gè)維度：承擔(dān)職位的責(zé)任

19、承擔(dān)職位的責(zé)任，通常指的是在做事的過(guò)程當(dāng)中，員工所在職位所產(chǎn)生的行動(dòng)對(duì)最終后果可能造成的影響，而非指權(quán)限。企業(yè)中任職人員所承擔(dān)的責(zé)任大小，是考慮到一旦出現(xiàn)工作失誤，會(huì)給企業(yè)造成損失的程度。一般來(lái)說(shuō)，層級(jí)越高，責(zé)任就越大。具體而言，微小的責(zé)任，出現(xiàn)失誤會(huì)給你帶來(lái)不便；中等責(zé)任，失誤時(shí)會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)，或者是重大的損失；巨大的責(zé)任，就是出現(xiàn)的事故會(huì)帶來(lái)巨大甚至毀滅性的影響。職務(wù)職責(zé)：職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小。等級(jí)劃分：根據(jù)造成經(jīng)營(yíng)后果的大小劃分，共4等。每一等級(jí)都有相應(yīng)的影響范圍，具體范圍要視企業(yè)的具體情況而定。打分關(guān)鍵：進(jìn)行經(jīng)濟(jì)后果特別是間接經(jīng)濟(jì)后果的大概判斷和估算

20、。壽縣和承擔(dān)責(zé)任有對(duì)應(yīng)關(guān)系，然后考慮數(shù)量大不大，此外，職位越高，責(zé)任越大。D 巨大的C 中等的B 少量的A 微小的三、承擔(dān)職務(wù)的責(zé)任第三個(gè)維度：職務(wù)對(duì)后果的影響職務(wù)對(duì)后果的影響，分為幾個(gè)層次，A，后勤（微小的）；B，輔助（次要的）；C，分?jǐn)偅ㄖ匾模?；D，（主要的）。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，這個(gè)崗位是否容易推卸責(zé)任，越不能推卸責(zé)任的，越是主要的。職務(wù)對(duì)后果的影響：指對(duì)工作結(jié)果的影響是直接的還是間接的。等級(jí)劃分：根據(jù)對(duì)工作結(jié)果的影響程度劃分，共4等。其中A、B代表間接影響，C、D代表直接影響。打分關(guān)鍵：一是目標(biāo)的可分解性，完成一個(gè)目標(biāo)是只需要一個(gè)人就可以了還是一定要有幾個(gè)人來(lái)共分擔(dān)；二是

21、責(zé)任的可推卸性，出現(xiàn)了問(wèn)題，能不能或者容易不容易把責(zé)任推卸到別的人身上。通常職務(wù)越高對(duì)后果的影響越大。D 主要的C 重要的B 次要的A 微小的海氏評(píng)估如何評(píng)估首先，企業(yè)必須要有詳盡的崗位描述，這是評(píng)估工作的基礎(chǔ)。之所以如此，是為了讓評(píng)估小組清楚了解：這個(gè)崗位是做什么的？如何評(píng)估其知識(shí)水平和技能技巧？如何評(píng)估其解決問(wèn)題的能力？如何評(píng)估其承擔(dān)職務(wù)的責(zé)任？總之，一個(gè)企業(yè)如果連崗位都描述不清楚，那么管理是有問(wèn)題的，激勵(lì)也不會(huì)做到位，甚至?xí)m得其反。其次，要組建專家團(tuán)。如何組建專家團(tuán)？有以下幾個(gè)基本原則：第一，評(píng)價(jià)哪個(gè)崗位，就讓哪個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人參與進(jìn)來(lái)，最好由現(xiàn)有崗位的對(duì)應(yīng)人員作為專家。也就是說(shuō)，既評(píng)估

22、自己的崗位，也評(píng)估其他崗位，第二、老板也可以參與進(jìn)來(lái)。老板有宏觀的視角，可以站在企業(yè)整體的角度來(lái)評(píng)估。第三，專業(yè)的培訓(xùn)講師和咨詢顧問(wèn)也可以參與。去掉一個(gè)最高分，去掉一個(gè)最低分，以保證公平。再次，試行海氏評(píng)估。為什么要做試評(píng)估呢？主要是在這個(gè)過(guò)程中，大家要通過(guò)磨合與體驗(yàn)來(lái)掌握標(biāo)準(zhǔn)，而且要樹(shù)立一個(gè)崗位標(biāo)桿。先評(píng)估一個(gè)標(biāo)桿崗位，目的在于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。最后，產(chǎn)生分?jǐn)?shù)。海氏評(píng)估如何評(píng)估 注意事項(xiàng)：1、評(píng)估一定要本著客觀、全面、公平原則，不允許互相討論和抄襲。2、評(píng)估者要有老板思維。不要只是站在某個(gè)崗位的角度，要從整個(gè)公司的戰(zhàn)略層面，用全局眼光客觀看待這個(gè)崗位對(duì)公司產(chǎn)生的價(jià)值，以及公司整體發(fā)展層面對(duì)這個(gè)崗位的

23、要求。3、標(biāo)準(zhǔn)必須唯一。4、評(píng)估過(guò)程要及時(shí)反饋。數(shù)據(jù)有偏差等要及時(shí)反饋，重新評(píng)估。5、過(guò)程要保密，結(jié)果要公開(kāi)。6、要多練習(xí)，勤體會(huì)。二、股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)用 針對(duì)不同的人運(yùn)用不同的激勵(lì)方式 1.核心高管 2.業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì) 3.老員工 4.未來(lái)之星 5.企業(yè)上下游 二、股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)用 對(duì)核心高管：在職分紅激勵(lì)法、超額利潤(rùn)激勵(lì)法、135漸進(jìn)式激勵(lì)法 1、在職分紅激勵(lì)法：又叫虛擬股份激勵(lì)法，即員工在職的時(shí)候可以分紅，離職了就沒(méi)有分紅權(quán)（定時(shí)間：考核時(shí)間、周期，定數(shù)量，定條件：（六星標(biāo)準(zhǔn)）思想意識(shí)、價(jià)值觀是否一致、績(jī)效目標(biāo)、行為表現(xiàn)、道德表率、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、人才培育） 2、超額利潤(rùn)激勵(lì)法：何謂超額利潤(rùn)？比如目標(biāo)利潤(rùn)是1000萬(wàn)元，那么這1000萬(wàn)元利潤(rùn)之內(nèi)的激勵(lì)就是在職分紅激勵(lì)法，這1000萬(wàn)利潤(rùn)之外的激勵(lì)就是超額利潤(rùn)激勵(lì)法。 3、135漸進(jìn)式激勵(lì)法：其中的1是指1年的在職分紅，3是指三年的滾動(dòng)考核，5是指5年的鎖定期。二、股權(quán)激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)用