推進(jìn)精細(xì)化管理的焦點問答精選

1、推進(jìn)精細(xì)化管理的焦點問答精選        一、精細(xì)化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理的區(qū)別是什么？        它們是一種從屬的關(guān)系，標(biāo)準(zhǔn)化管理是一種管理手段，是精細(xì)化管理的一個部分。標(biāo)準(zhǔn)管理是精細(xì)化管理的初級階段，或者說它是精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，精細(xì)化管理必須建立在標(biāo)化的基礎(chǔ)上。        二、精細(xì)化管理是什么？與精益生產(chǎn)有什么區(qū)別？     &#

2、160;  首先，精細(xì)化管理并不是全新的東西，只不過北大精細(xì)化管理研究中心5 年來一直定位并致力于精細(xì)化管理方面的研究，并取得了一定的成果，也得到了社會的一些認(rèn)可。        精益生產(chǎn)作為現(xiàn)代工業(yè)化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業(yè)在20 世紀(jì)50 年代提出的，也叫“豐田生產(chǎn)方式”。它以“消滅一切浪費”為著眼點，設(shè)法在生產(chǎn)過程中以消除任何無用的動作、避免無用的努力、拒絕無用的材料，努力建立這樣一種企業(yè)：消滅不能給產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶帶來好處的所有活動，同時持續(xù)不斷地尋找并貫徹改進(jìn)的方法。日本企業(yè)以這種“精益

3、思想”相號召，切實改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，推動了日本經(jīng)濟增長，使日本很快超過德國，成為世界第二經(jīng)濟大國。這使得“裝在汽車輪子上”的美國汽車制造商也不得不放下架子，前往日本豐田等汽車生產(chǎn)商那里去取經(jīng)。之后，精益企業(yè)和精益生產(chǎn)方式，隨著日本經(jīng)濟的崛起而走向全世界。        我們對精細(xì)化管理的定義是：精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。        在

4、國內(nèi)，除北大精細(xì)化管理研究中心外，還有眾多知名管理專家、學(xué)者（如劉先明、舒化魯、鄭明身、欒潤峰、周衛(wèi)民等）和機構(gòu)，從不同的角度對精細(xì)化管理進(jìn)行了闡述，也提出過一些積極的觀點。        三、在中國，什么類型的企業(yè)、在什么樣的管理狀態(tài)下適合導(dǎo)入精細(xì)化管理？        首先，精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是針對目前中國企業(yè)的粗放式管理現(xiàn)狀提出來的，并不是什么邊緣、深奧、觸不可及的東西；任何企業(yè)在任何管理狀態(tài)下都適合導(dǎo)入精細(xì)化管理。打個比方，就好比

5、人需要注意飲食中的營養(yǎng)搭配一樣，雖然很多人不重視，但它確實是任何人都需要的，這很重要，影響著我們一生的身體健康狀況，進(jìn)而影響我們的生活。當(dāng)然，人在不同的年齡階段、不同的體質(zhì)狀況下，其營養(yǎng)搭配的解決方案是有些不同的，這就需要量身定做。        企業(yè)是否導(dǎo)入推進(jìn)精細(xì)化管理，最關(guān)鍵的是企業(yè)管理者對管理的認(rèn)識及其改進(jìn)的決心和信心。        相對而言，組織、體制基礎(chǔ)根基很深的國有企業(yè)，系統(tǒng)導(dǎo)入精細(xì)化管理的難度要大一些，因為需要有多方面工作（特別是思想觀念

6、的改造）的協(xié)調(diào)與配合才行。民營企業(yè)則可以輕裝上陣，當(dāng)然最好是能有一定的企業(yè)管理基礎(chǔ)（例如：相對穩(wěn)定的組織以及組織運行的管理流程制度; 有基本的部門以及崗位職能分工等），否則，欲速則不達(dá)。        目前，提出推行精細(xì)化管理（有的稱為精確管理、精準(zhǔn)管理、精細(xì)管理工程）的中國企業(yè)，通過網(wǎng)絡(luò)可搜索到400 余家；包括中國電信、伊利牛奶、青島港等大型企業(yè)，也有德勝洋樓、金堅制衣等中小企業(yè)。        四、中國企業(yè)在向精細(xì)化管理過渡的發(fā)展過程中，有哪幾個比較

7、重要的階段？        企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)濟社會的發(fā)展是密切相關(guān)的，一個社會經(jīng)濟的發(fā)展，必然會有兩個完全不一樣階段，第一個階段是以資本為核心，第二個階段是以智本為核心。我們中國一直叫社會主義初級階段，嚴(yán)格來說就是工業(yè)社會的初級階段，目前還是以資本為核心的，這個階段是必然的。        從管理的層面看待中國企業(yè)的發(fā)展，大致可以分成三個階段。        第一個是個人管理階段。如小企業(yè)

8、以領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力的方式來管理，也可以做好。在這個階段無所謂精細(xì)化，甚至無所謂制度，很多東西不需要。        第二個是規(guī)則階段。比如說有百號人以上，或者有幾百號人的中型企業(yè)，這個時候光靠領(lǐng)導(dǎo)個人魅力是絕對不夠的，因為他的魅力已經(jīng)輻射不到那么遠(yuǎn)，輻射的半徑非常有限。所以到那個時候必須靠規(guī)則，一旦要建立規(guī)則就必須精細(xì)化，就是你必須要用非常細(xì)致到位的、定量的、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)則來規(guī)范員工的所有活動和行為。        第三個是文化階段。對大型企業(yè)，這個時候的管理光

9、靠規(guī)則制度是不夠的，就要靠一種信念，靠一種企業(yè)的理念來吸引大家。總的來講，小企業(yè)靠魅力，中型企業(yè)靠規(guī)則，大型企業(yè)靠文化。在這種前提下，小型企業(yè)的核心流程需要精細(xì)化，中型企業(yè)大部分規(guī)則需要精細(xì)化，而大型企業(yè)具體到一個部門，仍然需要精細(xì)化。        五、企業(yè)推動精細(xì)化管理的最大阻力和障礙會是什么？        我們認(rèn)為最大的阻力和障礙是高層管理者對精細(xì)化管理的認(rèn)識以及推進(jìn)的決心，其次是中層管理干部的協(xié)調(diào)與配合。   

10、60;    現(xiàn)在很多的企業(yè)提倡精細(xì)化管理，往往容易被看成一場全員的“洗腦”運動，這就是認(rèn)識的不足；也有的被搞成了短期的“做秀”，只求“ 場面”，不求“ 成果”，風(fēng)風(fēng)火火一陣子，這就是管理者決心問題。上面雷聲大，下面雨點小；所謂上有政策，下有對策，這就是中層的協(xié)調(diào)與配合問題。        六、推進(jìn)精細(xì)化管理的步驟是什么？        第一步：管理診斷。通過管理診斷的方式對自己企業(yè)的管理狀況進(jìn)行全面了解。管理診斷的方式有：資

11、料調(diào)閱、行業(yè)分析、問卷調(diào)查、深度訪談、專題討論、客戶探訪等，通過3-4 人專業(yè)團(tuán)隊5-8 天的管理診斷，基本上能對企業(yè)的管理現(xiàn)狀做出客觀、系統(tǒng)、深入的分析和判斷。        第二步：在管理診斷的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的相關(guān)規(guī)則進(jìn)行梳理，即規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，提出適合于企業(yè)自身系統(tǒng)以及各模塊管理工作的精細(xì)化管理解決方案，也就是程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化管理手段的應(yīng)用與解決方案等。具體包括流程與制度、對組織與崗位的明晰等。        第三步：通過系統(tǒng)訓(xùn)練的

12、方式，確保各部門、崗位了解掌握所需用到的解決方案，并順利導(dǎo)入與實施執(zhí)行。        第四步：企業(yè)文化的塑造與建設(shè)。優(yōu)秀企業(yè)文化的導(dǎo)入，員工的價值觀以及言行取向?qū)②呄蛞恢?，組織及崗位之間的協(xié)調(diào)與溝通效率大大提高，確保組織管理各單元能精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。        七、精細(xì)化管理是否會使得企業(yè)簡單的問題變得復(fù)雜化？        精細(xì)化管理的最終目標(biāo)是使組織管理各單元精確、高

13、效、協(xié)同和持續(xù)運行，提高管理質(zhì)量。在這個目標(biāo)的前提下，其在管理程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的改造過程中，體現(xiàn)的是簡單、明確、精確，一目了然，易操作，反而使操作執(zhí)行更簡單。        例如：德國人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50 毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出的雞蛋達(dá)到營養(yǎng)價值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，

14、等他回來，看一看，再自我感覺一下，認(rèn)為好了，就拿出來了，沒有什么標(biāo)準(zhǔn)參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對比是，德國人與中國人相比，他們節(jié)約了4/5 的水、2/3 的熱，同時還讓雞蛋達(dá)到了最佳的營養(yǎng)狀態(tài)，這就是精細(xì)化的差別。        從管理的角度上講，精細(xì)化管理只會使企業(yè)的管理問題程序化、簡單化、明確化，并提升企業(yè)的整體管理效能。        八、對企業(yè)上ERP 軟件的看法和理解?       

15、; 第一，企業(yè)上ERP 的前提，不應(yīng)該考慮這個ERP 對我們有沒有效，而是要考慮清楚這個ERP 軟件的每一個項目跟目前企業(yè)的管理認(rèn)識或管理狀態(tài)是否是一致的，即項目的接口是否順暢，這是最重要的。        例如：它確定的這些考核項目，和企業(yè)心里面想的項目是不是完全一致的。如果它所確定的項目名字的理解、具體的進(jìn)入方法、納入的項目的格式、計量單位等和企業(yè)不一樣甚至有沖突，這樣下來就會亂糟糟，ERP 系統(tǒng)也會崩潰的，必須讓所有參與ERP 項目有關(guān)的人深入地研究清楚，花時間搞明白，否則談其他的都是多余的。第二，企業(yè)上ERP 的前提

16、是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否足夠。ERP 一定是建立在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄之上，企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表格必須到位，否則ERP是上不去的。        九、ISO9000 體系認(rèn)證的看法。        第一，ISO9000 體系本身是非常完整漂亮的，它的核心理念我也是非常認(rèn)同的。它的立足點是兩個：第一個是時時記錄。就是管理一定要時時記錄，所有東西留下記號，留下你的管理痕跡，這是核心的部分。養(yǎng)成時時記錄的習(xí)慣，我們對管理的探索就一定會有依可尋，慢慢就可以找得到一些規(guī)律

17、，這是對我們最大的幫助。第二個是強調(diào)持續(xù)改進(jìn)，就是你不斷地去補充，不斷地去完善。不是說你達(dá)到體系標(biāo)準(zhǔn)就已經(jīng)做好了，他可以允許你不斷地對缺項進(jìn)行補充和改進(jìn)，這種持續(xù)改進(jìn)的精神是符合管理要求的。        第二，如果完全按照ISO9000體系要求認(rèn)真來做，我們發(fā)現(xiàn)很難解決企業(yè)管理的實際問題。因為ISO9000 體系給的都是些管理基本的框架和標(biāo)準(zhǔn)，對框架下更細(xì)的分支沒有搭下去，它也沒有這么高的要求。要想真正做到管理的科學(xué)和精細(xì)化，那么這些分支上的東西是必須往下做的，所以我認(rèn)為精細(xì)化管理在真正意義上應(yīng)該能做到超過ISO9000

18、體系的，至少在理論上是超過它的。        第三，ISO9000在中國已經(jīng)有十幾年了，現(xiàn)在搞對企業(yè)實際的幫助意義不大。不是體系本身不好，而是我們現(xiàn)在做已經(jīng)變形了，變味了，花點錢就能買來，沒有通不過的，現(xiàn)在這個東西對消費者也已經(jīng)沒有吸引力了。當(dāng)然，確實為了市場交易需要買一個擺一擺也無妨，但要正確看待。        十、管理者如何抓細(xì)節(jié)管理？        第一，不主張管理者

19、事無巨細(xì)。管理者應(yīng)該學(xué)會如何做決策；管理學(xué)書上明確告訴我們，決策就是在若干方案當(dāng)中做出決定和選擇。因此在企業(yè)管理過程中，管理者更多的是做選擇題，少做問答題，不做論述題，這就要求我們的基層下屬應(yīng)該學(xué)會做方案，在給予他們壓力的同時，也為他們提供了思考成長的機會。所有的事情都去參與或插手太多，一定會把基層搞亂，這不符合管理程序。因此我們對管理的一個觀點就是“上級可以越級調(diào)查，但不可以越級指揮，下級可以越級投訴，但不可以越級匯報”，這也是管理程序的要求。管理者要發(fā)現(xiàn)點的問題，試圖找到原因，然后尋求面的解決。        第二，如果

20、管理者總是只做決策，而從來沒有做透一件事，這會對整個團(tuán)隊執(zhí)行文化的培養(yǎng)不利。因此管理者偶爾用心搞透一件小事情，把一件小事情從頭抓到尾，甚至落實到每一個細(xì)節(jié)的點上，這是很有必要的，也是值得提倡的，因為它可以給整個團(tuán)隊和企業(yè)帶來一種精細(xì)執(zhí)行的觀念和文化。        第三，每一個崗位所關(guān)注的細(xì)節(jié)，主要由這個崗位所參與事務(wù)的流程和流程的結(jié)合點來決定，這就是崗位和流程的結(jié)合。        一個崗位的工作你一定可以分成幾種類型，每一個類型當(dāng)中，你又可以分拆成幾個

21、模塊，每一個模塊又可以形成一些主要條款，已經(jīng)分拆到了三、四層次的內(nèi)容之后，你就把這些內(nèi)容跟你的單位組織出現(xiàn)的流程去對照，你就自然找得到結(jié)合點，那么這種結(jié)合點是每一個崗位所要關(guān)注的細(xì)節(jié)。        問題出在崗位，答案藏在流程；一個崗位上的人犯錯誤了，你不要去管，你應(yīng)該認(rèn)真去考慮流程出沒出問題，如果流程沒有出問題，關(guān)系不是太大，但是如果是流程出了問題，管理者就應(yīng)該引起關(guān)注。        崗位阻截流程，操作培訓(xùn)到位；如果這個東西寫得很清楚，員工還是經(jīng)常做錯

22、，這就說明我們的培訓(xùn)根本不夠，應(yīng)該更多考慮培訓(xùn)的問題。        企業(yè)培訓(xùn)無效，是企業(yè)文化之過，培訓(xùn)都無效，那就是企業(yè)的問題，管理者就應(yīng)該思考企業(yè)的文化是否存在問題。        十一、在管理中如何對下屬強調(diào)精細(xì)化？        第一，我們講精細(xì)，主要是針對工作，而不針對生活。在工作中，按照管理規(guī)范的要求，按程序的要求，按崗位的要求，按團(tuán)隊合作的要求，該做的細(xì)節(jié)必須全面做到，這個

23、不存在太苛刻的問題，否則就不能談管理。        第二，我們說的這種工作精細(xì)化，應(yīng)該是有規(guī)則在先，然后才能強調(diào)。這種規(guī)定應(yīng)該是經(jīng)大家討論認(rèn)可的，不是管理者臨時增加的要求。        在規(guī)則之外，去強調(diào)細(xì)節(jié)問題，給下屬提太多的要求，這當(dāng)然也是不對的，是沒有意義的。自己都沒搞好，沒弄明白，沒有建立這種規(guī)則，只能說明自己不行。所以現(xiàn)在很多企業(yè)的程序，特別是工作的流程不完善，你說員工不注意細(xì)節(jié)，是沒有意義的。因為是管理者自己沒有設(shè)計到，不能怪員工。

24、0;       第三，我們現(xiàn)在開始強調(diào)精細(xì)，追求完美。在思想境界上，追求完美是一個永久的過程，有一個單位的廣告做得非常好：“沒有最好，只有更好?！惫芾碚呷绻麑T工顯得稍微苛刻一些，我覺得員工應(yīng)該是能接受的，當(dāng)然你做不到你應(yīng)該告訴他，我的工作技能水平暫時還達(dá)不到這個程度。        十二、如何快速把精細(xì)的精神運用到我們具體的工作當(dāng)中？        第一，管理者自己在企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)比較系統(tǒng)迅速地

25、整理好用于企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的東西。比如崗位明晰，流程優(yōu)化，這是我們管理者要做的事情。你只有把這個事情做好了，才有可能使員工按要求做好事情。        第二，所有的管理者自己要參與并要以身作則、帶頭示范。包括總經(jīng)理在內(nèi)的任何一個崗位，都是一個崗位，只要他是一個崗位，他就一定有標(biāo)準(zhǔn)，只要是有標(biāo)準(zhǔn)的，就一定可以考察和考核。雖然老板沒有人罰，總經(jīng)理沒有人制約，但是你做事做得怎么樣，員工是看得清楚的，所以管理者的行為，一定會對企業(yè)提倡細(xì)節(jié)理念產(chǎn)生非常重要的影響。      

26、;  第三，通過一些日常的行為訓(xùn)練，來提升全員的細(xì)節(jié)意識。例如：習(xí)慣和結(jié)點思考，定置管理和定時管理。        第四，在員工訓(xùn)練的過程當(dāng)中，盡可能讓員工學(xué)會應(yīng)用更多的管理操作工具和方法。比如魚刺圖。作為高層管理者，應(yīng)該逐漸養(yǎng)成一個習(xí)慣，盡可能給下屬工具和方法，甚至給參考格式和模塊，這樣員工就會慢慢學(xué)會并掌握一些工具和方法，熟悉并做透一件事就容易得多。        十三、中國目前的企業(yè)，應(yīng)不應(yīng)該搞企業(yè)文化，怎么搞企業(yè)文化？ 

27、0;      首先企業(yè)應(yīng)該推進(jìn)企業(yè)文化，所有的企業(yè)都應(yīng)該有他的企業(yè)文化，這個毋庸置疑，也是必然的。這不分國家，也不分社會制度。怎么推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)？        第一，企業(yè)文化包含口號，但不僅僅是口號，需要在具體的工作實施當(dāng)中把它落實下去。現(xiàn)在中國有很多企業(yè)，文化僅僅停留在口號層面。        惠普公司有一句口號是“充分信任和尊重員工”，這種精神確實完全貫徹落實在管理行為當(dāng)中的。例如：他的員工是從來

28、不打卡、從來不簽到的。因為企業(yè)相信員工不會遲到。再如惠普的工程師，到倉庫去領(lǐng)實驗材料，是不需要任何人批準(zhǔn)的，到倉庫自己拿，然后自己登記，留個數(shù)據(jù)就可以了，而且他的實驗材料可以拿回家去做，然后把結(jié)果拿到公司就行了。他們營銷隊伍的費用，也是實報實銷的。一位營銷總監(jiān)，每天晚上都喝一瓶紅酒，大概270 塊錢一瓶，他拿到公司去報銷了，確實他是每天都喝。公司首先假定員工都是對的，充分相信員工，但是相信并不等于說不調(diào)查不監(jiān)管。他們也有調(diào)查和監(jiān)督措施，比如剛才說的喝紅酒的員工，他們就派人調(diào)查過，發(fā)現(xiàn)這個員工每天在家里確實是要喝一瓶紅酒的，于是他們就認(rèn)為這沒問題。    

29、    第二，當(dāng)工作的某一個環(huán)節(jié)和現(xiàn)象與文化相沖突，我們只能改規(guī)則，而不能改文化，就是文化優(yōu)先的原則。        案例：有一個做鋼材制品的企業(yè)，他們企業(yè)文化當(dāng)中有一口號是“實事求是”，曾經(jīng)出現(xiàn)過一個事情，他們給一個客戶發(fā)一批鋼材，本來客戶要的A 號鋼材，結(jié)果他們發(fā)了B 號。B 號鋼材成本低一些，但是B 鋼絕對達(dá)到A鋼的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，客戶不會受任何損失，而企業(yè)多增了利潤。這時員工提出問題來了，你說要實事求是，現(xiàn)在你對客戶開始欺瞞了，你騙了人家，這個不符合你的文化，這個問題怎么解決？ &#

30、160;      他們?yōu)榇藢ｉT開會討論這個問題。結(jié)果出現(xiàn)兩派意見，一派認(rèn)為沒有騙客戶，因為客戶的質(zhì)量指標(biāo)我們保證了，客戶的利益沒有受到損害，所以沒有騙客戶。另外一批人認(rèn)為就是騙了，因為你把A 鋼換成B 鋼，而且里面增加了利潤，你沒告訴人家，這個是不對的。兩派爭論不休。后來打電話咨詢我們，我們的態(tài)度是，這個事情絕對是不對的，如果要這么做，必須有兩個條件，首先要通報客戶，在不影響品質(zhì)的前提下，我們換了B 材料。再次因更換材料產(chǎn)生的差價利潤，應(yīng)該跟客戶討論一個分配共享的比例。因為我可以通過B 材料實現(xiàn)A 材料的愿望，這里面的技術(shù)成分我可以得一份利潤

31、，同時你可以得一份利潤，因為畢竟調(diào)整了你們用材料的方案。這樣做就符合“實事求是”的企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)。        第三，企業(yè)文化是可以發(fā)展的，它應(yīng)該有一個逐漸推進(jìn)的過程。我們在制定企業(yè)文化和推進(jìn)企業(yè)文化的初期，不要把自己定得太高，適當(dāng)降低自己的標(biāo)準(zhǔn)，因為太高是做不到的，做不到就說明你是個偽文化。假如我們真的是在搞企業(yè)文化，企業(yè)制度必須和企業(yè)文化相吻合，管理者就必須制訂和實施一系列的方案措施，確保落實和執(zhí)行。然后當(dāng)你在推進(jìn)一段時期（比如五年）以后，我再定一個更高的標(biāo)準(zhǔn)，這就是企業(yè)文化的發(fā)展問題。   

32、;     西方企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上，往往比較靠譜，比較踏實，他們就不太容易不切實際提非常高的文化標(biāo)準(zhǔn)。因此我曾經(jīng)在北大講課的時候說，大學(xué)的口號太高了，動不動為中華崛起而讀書，為國家輸送棟梁人才，哪會都是棟梁人才呢？德國萊比錫大學(xué)的學(xué)校文化口號很簡單為社會輸送合格的勞動者。這個它是可以做得到的。國內(nèi)很多企業(yè)把文化掛在天上，根本落實不下來。        一個企業(yè)如果要提煉并塑造形成良好的企業(yè)文化，必須具備以下幾個條件：     

33、0;  第一，高層管理者能遵守企業(yè)的管理規(guī)則，并起到良好的以身作則、帶頭示范作用。        第二，企業(yè)建立了一支穩(wěn)定的、跟隨型的中層管理以及骨干隊伍，能正確影響并引導(dǎo)基層員工的行為及價值觀取向與企業(yè)文化高度吻合。        第三，企業(yè)已經(jīng)建立了一套組織、崗位相互之間縱橫交錯的緊密溝通協(xié)調(diào)以及監(jiān)督管理機制，并堅定執(zhí)行。讓所有崗位都成為公司企業(yè)文化的傳播者和影響者，這確保企業(yè)員工在環(huán)境中能充分感受并快速接受企業(yè)文化，并在價值觀及言行上趨向一

34、致。        第四，企業(yè)的核心理念、價值觀能落實并緊密結(jié)合到企業(yè)具體的操作流程及制度上。讓員工的所有活動能參照企業(yè)的文化準(zhǔn)則執(zhí)行，并形成習(xí)慣和默契。        十四、關(guān)于精細(xì)化管理工作中的考核監(jiān)督以及考核指標(biāo)的量化問題。        第一，非常精細(xì)有效的工作監(jiān)督，并不是天天看得很嚴(yán)，也不可能做到。怎么做呢？就看我們能不能把一件事做透，所謂透就是上下一致，前后一致，沒有特殊情況

35、，如果這個東西稍微有猶豫就做不下去，做不透，那么再多的監(jiān)督也沒有用，如果沒有用，你靠長期的那種軟軟的監(jiān)督，就等于沒有監(jiān)督。西方國家的監(jiān)督體系，就是對監(jiān)督的結(jié)果抓得非常嚴(yán)，它是一個整體的文化概念，不是一個簡單的監(jiān)督問題。        比如：德國的地鐵是采用自動刷卡制，平時很少去查逃票。但他們每一年都會突查三次，查到了有一次逃票就會進(jìn)入黑名單，個人信用記錄會有不良記載，會影響到工作、上學(xué)、貸款等，遭到社會歧視，如果有三次以上，這個人就成為活著的死人了，就沒有人愿意跟你打交道，就連信用卡都領(lǐng)不到，西方?jīng)]有信用卡是沒辦法活命的，雖

36、然政府還是會養(yǎng)他，但是他已經(jīng)不是社會的人了，所以叫活著的死人。        第二，企業(yè)管理中考核的量化有兩種；第一種叫測量，就是有些項目是可以用數(shù)據(jù)測量的，時間、長度、重量、工作量的大小等等。第二種叫測評，對不能直接用數(shù)據(jù)測量的項目只能采取測評的方式。對于測評類的項目，我們有一種因素權(quán)數(shù)法的科學(xué)方法，一個是將工作分拆出很多因素項目，另一個是指這個因素項目所占工作整體的權(quán)重，對每一種因素必須找到三個不同的項目進(jìn)行打分測評。        第三，考核打分一定

37、要是面對面的，不要背對背。管理者一定要讓下屬清楚地知道這個月在哪些方面上做得較好，需要保持，哪些方面做得差一點，需要改進(jìn)，考核中的績效溝通是和下屬進(jìn)行有效溝通輔導(dǎo)的重要途徑之一。        十五、企業(yè)培訓(xùn)如何做才能夠在很短的時間內(nèi)把全員素質(zhì)提升到一個較高的檔次？        第一，要投入大的精力去調(diào)查員工需要做什么培訓(xùn)，就是培訓(xùn)需求調(diào)查。這個工作的重要性遠(yuǎn)大于培訓(xùn)工作本身。這個工作很多企業(yè)不太重視，想到培訓(xùn)，想到哪里做到哪里，感覺這個缺一點，那個差一

38、點，于是“東一榔頭西一棒”，不系統(tǒng)。當(dāng)然培訓(xùn)需求調(diào)查，不是簡單地安排填個表，問一下主管領(lǐng)導(dǎo)想搞什么培訓(xùn)。例如：做管理方面的培訓(xùn)，我們可以把管理的各項內(nèi)容，用魚刺圖的方式把它畫出來，假設(shè)我們把管理畫成了120項，再讓人家在120 項當(dāng)中去打勾，那么你對管理方面培訓(xùn)需求的調(diào)查就比較到位了。如果這個沒有做好，后面很多的培訓(xùn)將是浪費時間、精力和金錢的。        第二，對培訓(xùn)應(yīng)該有一個系統(tǒng)的規(guī)劃概念。        當(dāng)然培訓(xùn)當(dāng)中，盡管我們簡單地叫素質(zhì)培訓(xùn)，但事

39、實上它是可以分類的，它包括理念價值觀、一般素養(yǎng)、專業(yè)技能和行業(yè)知識培訓(xùn)等等。        第三，員工的培訓(xùn)不一定要知名的老師，倒是要合格的老師。所謂合格是什么呢？就是他能不能把一個小問題搞得很專業(yè)，講得很具體、清楚。        第四，培訓(xùn)有那么多的內(nèi)容，到底從哪里入手？建議從員工的日常行為規(guī)范入手，培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣，這是非常重要的。對員工進(jìn)行日常基本行為規(guī)范的訓(xùn)練，是首先應(yīng)該安排的。通過這種訓(xùn)練，可以使我們的員工比較迅速地進(jìn)入到一個相對符合我們合格

40、員工標(biāo)準(zhǔn)的工作狀態(tài)，且這種訓(xùn)練調(diào)整到位之后，我們再去上別的訓(xùn)練科目和內(nèi)容就會比較容易到位。        第五，員工訓(xùn)練最難的是企業(yè)核心價值觀的訓(xùn)練和實習(xí)。一般流程的訓(xùn)練、崗位的訓(xùn)練和操作規(guī)范的訓(xùn)練，以及安全生產(chǎn)要求的訓(xùn)練等等，這個能夠具象展現(xiàn)的東西是比較好訓(xùn)練的，但是深層次的價值觀的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)是比較困難的。所以應(yīng)該把抽象的價值觀盡可能分解和改造成比較形象的、可操作的動作或行為，這樣的訓(xùn)練方式員工容易感知到并掌握，這個當(dāng)然有很大的難度，但是必須突破。當(dāng)然這不是一個人的事，而是整個組織的事。   

41、     例如：孔子當(dāng)初對孝的訓(xùn)練，是很具象的。早晨起來給老爸問安、吃飯時候給媽媽夾菜等，非常具體，最終體現(xiàn)的就是一個孝的概念。在孝的基礎(chǔ)上擴大，是仁愛，孔子當(dāng)時認(rèn)為，仁愛的核心內(nèi)容是仁義兩個字，而仁的前提是孝，所以他首先訓(xùn)練孝的一些做法，通過這個使全民達(dá)到仁的狀態(tài)，孔子的這個研究做得很深刻。當(dāng)然當(dāng)初可能不這么叫，也許他是天才，就有這種能力，這就給我們一個啟發(fā)。        第六，培養(yǎng)團(tuán)隊形成自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)的習(xí)慣。這個很重要，這個花錢很少，但是效果很好。什么叫自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)？比如說員工的

42、績效考核與溝通、員工日常的工作例會溝通、員工內(nèi)部專題的腦力激蕩、小組會議等。        比如說班長該怎么當(dāng)？你把20個班長放在一起，很可能扯三天，管他怎么扯呢，讓這20 個班長在一起考慮班長怎么當(dāng)，比起一個人講班長怎么當(dāng)，效果要好很多。員工和團(tuán)隊是有學(xué)習(xí)培訓(xùn)的能力的，就像人有傷口的自我修復(fù)能力一樣，關(guān)鍵看管理者怎么為他們設(shè)計創(chuàng)造出這樣的平臺和機會。        第七，讓員工換位體驗，學(xué)會換位思考。我們對員工的培訓(xùn)，要讓他站在一個與他合作的崗位或被服務(wù)

43、的對象角度親自去感受。這也是一種培訓(xùn)，這個不是哪個去教，也不是開會，這樣他能很快找到自己的不足。        十六、對員工要求太嚴(yán)容易造成人員流失，要求太低又達(dá)不到管理的要求。如何看待這個問題？        第一，我們對員工的要求，不要當(dāng)成是管理者個人對他的要求，而應(yīng)該是企業(yè)規(guī)則對他的要求。因此企業(yè)要把管理者團(tuán)隊意識認(rèn)可的要求盡量變成科學(xué)化的規(guī)則，不要變成某個人的要求。       

44、 第二，對員工要求高是必須的，但配套培訓(xùn)必須跟上。你不能在給他高要求的同時又不斷地去罰他，這樣做是錯的。我很想讓你做好，我想幫你提高，我要帶你一起做好，而不只是我要你做好。如果你的要求嚴(yán)僅僅停留在大量的處罰層面，那樣做只會把員工逼走，是做不下去的。你應(yīng)該不斷地給員工成長的機會，培訓(xùn)他，提高他的能力，使他不斷適應(yīng)企業(yè)的工作規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。        第三，從企業(yè)文化建設(shè)的角度上講，企業(yè)可以通過很多的方法和手段來留人，而不只是一個員工收入的問題。       

45、 一個人到一個企業(yè)去打工，主要追求三個東西。一、圖錢：這是基本的和必然的。因為要養(yǎng)活自己、養(yǎng)活家庭，回避金錢是一種虛偽，但只談金錢是一種庸俗，我們不要庸俗，也不要虛偽，錢很重要，這是一個元素，但不是全部，因為工資問題只一個方面。二、希望獲得一個好的平臺。企業(yè)的平臺較高較好，與外界相比，有一些有形和無形資源的優(yōu)勢，員工工作起來就會有自信心和自豪感，這跟錢的多少沒有必然的聯(lián)系。如何把這個平臺建好建高，這就是企業(yè)管理者的問題了。三、獲得學(xué)習(xí)的機會，這非常重要。如果在你這里學(xué)到不少的東西，收入低一點也是沒有問題的?，F(xiàn)在很多的青年是有壓力感的，因此能否學(xué)到很多東西，也是一個考慮的關(guān)鍵要素。 &

46、#160;      既然員工追求三個東西，有一個東西不能滿足他，你就應(yīng)該在另外兩個東西上加碼，使他的平均追求比較高，這樣他就不容易走。所以我認(rèn)為，不是說收入不高，就一定留不住員工，也不是說管理松就能把員工留住。        十七、造成企業(yè)執(zhí)行力不足的原因？        從三個角度來判斷這個問題。第一個角度從管理者來判斷，就是哪些執(zhí)行力不到位是因為管理者造成的。第二個判斷是從員工素質(zhì)來判斷，就是因為員工

47、素質(zhì)而造成的管理執(zhí)行不到位。第三個從企業(yè)文化來判斷，就是整個企業(yè)的風(fēng)氣造成的管理不到位。        十八、管理者在哪些方面容易造成企業(yè)執(zhí)行力不足？        第一，對下屬工作執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)不具體，沒有寫清楚。        第二，一次性頒布了大量的制度。有的人說要規(guī)范管理，也可能企業(yè)剛剛搞，一上來就給一捆或者一大本規(guī)章制度，員工根本就搞不清楚怎么回事。  

48、0;     第三，制度沒有經(jīng)過推演，沒有按邏輯進(jìn)行分析。這個制度能不能執(zhí)行，需要推理和演繹，要先推推試試能不能行得通。推演成功后，再頒布推廣執(zhí)行。        第四，管理干部沒有起到頭示范作用，執(zhí)行不到位，甚至破壞企業(yè)規(guī)則制度。        第五，管理者越級指揮，也會造成執(zhí)行不到位。        第六，管理者過于片面地批評員工?！疤幜P員工是

49、管理的無奈”，實在沒辦法才罰，不要輕易罰。雖說制度要嚴(yán)格執(zhí)行是對的，但是你的制度也是粗糙的，你的人剛剛來，配套的培訓(xùn)又不到位，難免犯錯誤。        十九、管理中，總提到流程與制度，到底指什么？        流程的三個要素（崗位合作、步驟、標(biāo)準(zhǔn)）。第一個要素，有三個以上的崗位合作來做事情，就需要流程了，這是前提條件。第二個要素，一定要有步驟，這個事情應(yīng)該按什么步驟走，分成幾步。第三個要素，每一個步驟有自己特定的標(biāo)準(zhǔn)。所謂制度，就是對員工做錯事情的處理

50、，就是不該做什么，做錯了怎么辦，這就是制度。        二十、什么是企業(yè)規(guī)則？        規(guī)則主要是兩個東西，一個是規(guī)范，一個是準(zhǔn)則。規(guī)范主要是指全體成員共同遵守的可以接受、能做到的標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)則嚴(yán)格意義上說是對干部的特定要求。只有針對干部才有可能提出準(zhǔn)則，對員工可以不要提準(zhǔn)則。        企業(yè)的管理當(dāng)中，規(guī)則又常常表現(xiàn)為程序和制度，管理文件通常都是程序和制度。 

51、60;      所謂程序就是教會下屬怎么才能做對，教給你的下屬怎么去做對的事情，這就是程序。企業(yè)當(dāng)中幾乎所有的事都必須要程序，就是這件事該怎么做，要有一個框架，按什么標(biāo)準(zhǔn)做，按什么步驟做，用什么方法做，達(dá)到什么樣的指標(biāo)，這些都是屬于程序的范疇，這是管理當(dāng)中非常大的一塊，一個企業(yè)的管理文件，應(yīng)該三分之二以上是程序。程序需要全面而細(xì)化的設(shè)計，管理者一定要幫下屬思考，他的工作該怎么做，應(yīng)該給他一個明確的程序。        規(guī)則是嚴(yán)肅的，我們強調(diào)三化原則，第一是僵化，第二是優(yōu)化，

52、第三是固化。        一般企業(yè)想達(dá)到規(guī)則的完善，需要通過三個階段。一個階段叫明確，第二個階段叫準(zhǔn)確。第三個階段叫精確。所謂明確就是從無到有，就是沒有的東西要有，把它明確下來。第二個階段是準(zhǔn)確，就是從有到對，你要說對，一開始我們可能搞不對，我們不熟悉，我們是嘗試，但是逐漸要做對，那就是準(zhǔn)確。那么從準(zhǔn)確到精確，從對到好，要盡可能限制得更具體、更清晰。對于出臺后的規(guī)則，應(yīng)該堅決執(zhí)行，不應(yīng)該有任何例外和特殊性情況存在。        二十一、對中小企業(yè)員工流

53、失嚴(yán)重的看法和建議？        第一，員工流動過大，管理者一定要用心去調(diào)研員工流失的原因、時間頻次和節(jié)奏，并進(jìn)行全面分析。比如像酒店業(yè)，一般有個二三二規(guī)律，就是一般的新員工來，兩周以內(nèi)辭職的比例特別高，然后就是干了三個月的，再次就是兩年。企業(yè)中，什么樣的人在多長時間最容易走，是肯定可以找得到規(guī)律的。        第二，流失的員工，你要去分析骨干所占的比例到底有多大？因為普通的操作工走，破壞力不會太大，這個用不著太擔(dān)心。中國現(xiàn)在人心這么浮躁，做到普通員

54、工都不流失是很難的。班長以上的干部、技術(shù)干部、車間主任等流失的比例有多高，要得到數(shù)據(jù)，如果骨干走的比例高，老實說一定是管理者自己有問題了，因為連最重要的人都攏不住，這是個很大的管理問題。你應(yīng)該分析自己的問題所在，不妨回過頭去，專門請原來流失的骨干吃飯，認(rèn)認(rèn)真真坦誠交流一次，找到自己做得不足的地方。        第三，要對重要崗位、骨干員工崗位，要暗中培養(yǎng)一些B 崗人員，做好隨時替崗的設(shè)計和準(zhǔn)備，防患于未然。        二十二、企業(yè)有時需要大量加班，但

55、勞動法規(guī)定每個月加班不能超過32 個小時，如何應(yīng)對？        第一，業(yè)務(wù)量比較大需要加班，這是個客觀事實。但作為管理者要帶領(lǐng)管理團(tuán)隊嚴(yán)格仔細(xì)研究，能不能通過對管理流程的優(yōu)化改造，減少我們工作的負(fù)荷。        第二，“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草?！边@是不現(xiàn)實的，需要對加班的成本和收益重新算一筆賬，對通過加班獲得的額外收益部分，拿一部分出來讓員工分享，讓員工能理解和接受并更有積極性。     

56、60;  第三，管理干部的帶頭示范作用。員工加班一定要有管理干部陪著值班，而且應(yīng)該到一線的，這樣員工在心理情緒上會好受一些。        第四，加班時間需有個度，并控制好節(jié)奏，讓員工在體能、心理上能調(diào)節(jié)適應(yīng)過來。        第五，一定要把加班的原因以及企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵時期的客觀因素和員工講清楚。        二十三、企業(yè)如何對待老客戶與新客戶？  

57、60;     第一，營銷界有一個公式叫做成本公式，就是維護(hù)一個老客戶的成本，將是開發(fā)一個新客戶成本的六分之一。為什么維護(hù)老客戶的成本很小呢？他對我們企業(yè)很了解，我對他的服務(wù)已經(jīng)格式化了，大家很容易對接。他對我們的一些缺點和失誤能夠接受，因為他能在前端憑自己的努力很好地處理好，我們對終端消費者的傷害會非常小。一系列的長期合作，使得我們之間配合很默契，成本就低。         第二，老客戶跟新客戶的政策，不應(yīng)該有所區(qū)別。我們對客戶的政策靠什么來區(qū)分呢？應(yīng)該以一些關(guān)鍵合作指標(biāo)來

58、區(qū)分我們的客戶政策。例如銷售貢獻(xiàn)、付款的及時性和應(yīng)收款的比例、對品牌的宣傳投入等，這樣既不會傷害老客戶，也不會打擊新客戶。        第三，在發(fā)展新客戶的同時，保護(hù)提升老客戶，特別是在經(jīng)營管理能力上。因此對老客戶在人力資源條件允許的情況下，可以適當(dāng)增加對其經(jīng)營管理上的服務(wù)，而不是一味簡單地在價格政策、返利、廣告支持等方面下工夫，這樣容易破壞大家的整體游戲規(guī)則。未來的營銷部門管理者所調(diào)度的資源，絕對不只是他的銷售員，企業(yè)很多的人都是他調(diào)度的資源，比如財務(wù)、人力資源部門的人都可以調(diào)度，派人幫經(jīng)銷商做審計，派人幫經(jīng)銷商學(xué)會招聘

59、，這些是經(jīng)銷商非常需要的，這個思路叫完成經(jīng)銷商由老板到企業(yè)家的改造。精細(xì)化管理之內(nèi)部市場化        精細(xì)化管理是對現(xiàn)代管理的必然要求，也是市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)全面提高管理水平和工作質(zhì)量的必然選擇。這是因為，精細(xì)化管理從根本上來說是一種介于企業(yè)與市場之間的中間組織形態(tài)，精細(xì)化管理在某種程度上可以理解為企業(yè)市場化和市場組織化的相互轉(zhuǎn)化過程。        市場組織化是指在市場中引入企業(yè)行政機制，企業(yè)市場化則是把企業(yè)內(nèi)的交易外部化為市場交易，利用市場機制代替

60、原有的政府計劃和行政干預(yù)來調(diào)節(jié)行業(yè)資源(包括資本、人才、市場等在內(nèi)的廣義資源)，通過內(nèi)部市場化來將企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)部門車間和各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理實現(xiàn)精細(xì)化。        企業(yè)內(nèi)部市場化是企業(yè)內(nèi)部控制成本、提高經(jīng)濟效益的最為先進(jìn)的一種精細(xì)化管理模式。它使企業(yè)內(nèi)部成本控制變被動為主動，充分調(diào)動了全員節(jié)支降耗的積極性。企業(yè)從上至下各部門、各車間、各班組，直至每個員工都是獨立的市場主體，都在追求自身效益的最大化，各級市場主體自身效益最大化的總和形成了企業(yè)整體效益的最大化。每個市場主體要想得到較高的報酬，只有兩個途徑：一是多干活（提高工作

61、量），提高自己的結(jié)算收入（工作量乘內(nèi)部單價）；二是最大限度地節(jié)約支出、減少投入（材料、電力等各項支出），結(jié)算收入減各項支出即為每個市場主體的勞動報酬。從而將各個員工的自身利益與企業(yè)的整體利益有機地結(jié)合在一起，使企業(yè)各環(huán)節(jié)的成本控制變消極為積極、變被動為主動，同時提高了每個員工的勞動積極性，最終達(dá)到企業(yè)整體效益最大化的目的。        推行內(nèi)部市場化管理，把價格機制、競爭機制和風(fēng)險機制引入企業(yè)內(nèi)部，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)變，既是提高經(jīng)濟效益、增強競爭力的一種管理創(chuàng)新，也是企業(yè)避免缺乏利益機制、競爭機制，管理成本高

62、、辦事效率低等弊端的必然選擇。推行內(nèi)部市場化管理已經(jīng)成為國內(nèi)眾多生產(chǎn)型企業(yè)的共識。以煤炭行業(yè)為例，由于計劃經(jīng)濟的影響，長期以來一直存在著管理體制僵硬和成本意識薄弱等弊端。        一、管理體制僵硬        在引入市場化管理機制之前，內(nèi)部管理機制主要沿用行政手段為主，部分單位小范圍承包為輔的管理模式。行政手段的管理模式帶來了服務(wù)單位和被服務(wù)單位不能互相制約，資源浪費，低劣服務(wù)，形成了惡性循環(huán)；部分單位小范圍承包的指標(biāo)和數(shù)據(jù)也不盡合理，但在行政管理

63、手段的干預(yù)下，經(jīng)濟往來僵化地開展，不僅限制了單位員工節(jié)支增效的積極性，同時由于人為的隨意性伴隨著很多不正之風(fēng)隨之而來。例如由于人為因素的增多，單位過多的精力不是投入在本職生產(chǎn)工作中，而是跑關(guān)系，跑指標(biāo)，跑獎金，工作干好干孬一個樣。從而使管理形式化，難以起到應(yīng)有的作用。        二、成本意識薄弱        好多煤炭企業(yè)的工程建設(shè)都是邊設(shè)計邊建設(shè)邊生產(chǎn)，各單位都形成了為完成上級下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)不惜一切代價的觀念，重生產(chǎn)輕效益，單位所發(fā)生的施工費用、安裝

64、費用不管找到哪級部門、哪級領(lǐng)導(dǎo)一律同意，長期以來形成了盲目投入的習(xí)慣；浪費驚人，更別說節(jié)支提效的成本意識了。造成了任務(wù)指標(biāo)雖然完成，但成本投入過高，效益低下，工資收入水平上不去等現(xiàn)象。        山東棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司在引入市場化機制之前，管理粗放，效益低下，浪費現(xiàn)象也曾十分普遍。而在推行內(nèi)部市場化管理之后，不但擺脫了原有管理機制的一些弊端，激發(fā)了單位員工的積極性、主動性，降低了生產(chǎn)成本，經(jīng)濟效益也明顯提升。具體來說，山東棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部市場化管理的主要舉措如下：    

65、0;   一、改革管理機制        這是一個根據(jù)本級市場主體內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，界定內(nèi)部利益主體的過程。棗礦從市場化管理需要出發(fā)，為強化管理，充分調(diào)動各方面的積極性，打破了原先經(jīng)營管理范圍，著手等標(biāo)準(zhǔn)，按照利益相對獨立的原則，相繼成立了煤業(yè)公司、洗運公司、運銷公司、物業(yè)公司等專業(yè)公司。        二、營造市場體系        有了市場主體，就要設(shè)置交易對象和交易

66、辦法，也就是各級市場主體要根據(jù)上一級市場主體核定的成本責(zé)任范圍，構(gòu)建相應(yīng)的內(nèi)部成本要素市場體系，制定運行考核辦法。棗礦按照成本要素，構(gòu)建了專業(yè)市場，并制定了市場運行辦法，使市場具備了交易結(jié)算的條件。        三、完善價格體系        1.成本價格測算委員會        為保證內(nèi)部測算價格的科學(xué)合理性，各級內(nèi)部市場都成立了價格測算專業(yè)機構(gòu)，即價格測算委員會。制定工作制度，明確

67、其職責(zé)（制定內(nèi)部市場價格測定原則）；組織內(nèi)部市場價格的測定，并不斷修改、補充、完善價格體系；按照仲裁意見或?qū)嶋H需要進(jìn)行價格的修訂；受理專業(yè)公司修訂價格的建議，等等。        2.制定測算原則        各級價格委員會參照上級市場主體的價格測算原則，明確本級的價格測算原則：一是要確保完成集團(tuán)公司下達(dá)的各項生產(chǎn)指標(biāo)；二是將全礦按產(chǎn)業(yè)類型分類、組織形態(tài)各級核算主體的總體價格測算基數(shù)不得突破上級主體的成本分解指標(biāo)；三是測算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要科學(xué)合理。 

68、       3.確定測算依據(jù)        各級內(nèi)部市場價格的測算的基本依據(jù)是：依據(jù)上級下達(dá)的年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，采用倒擠成本法，結(jié)合往年本單位的成本指標(biāo)完成情況，在合理壓縮部分開支、相應(yīng)增加職工收入的基礎(chǔ)上，進(jìn)行內(nèi)部產(chǎn)品或勞務(wù)收購價的核定。        4.組織價格測算        價格測算工作是一項系統(tǒng)工程，它需要市場主

69、體內(nèi)部包括工程技術(shù)等各類專業(yè)人員共同參與才能完成，才能確保價格的準(zhǔn)確性、完整性和可操作性。各級市場主體的價格測算本著從實際出發(fā)，以上一級內(nèi)部市場政策為導(dǎo)向，以增收節(jié)支、內(nèi)部挖潛為目標(biāo)，采用因素分析法、零點利潤法，在核崗定員的基礎(chǔ)上進(jìn)行了全面系統(tǒng)的測算。通過以上工作的實施，由上一級市場價格測算委員會對市場價格核定后進(jìn)行分類匯總，形成完整的內(nèi)部市場價格體系。        四、規(guī)范制度體系        每一級市場主體，在實施內(nèi)部市場化管理時都制定相應(yīng)的管理制

70、度，包括內(nèi)部市場化運行辦法。各工種崗位責(zé)任制、各種與市場化收入掛鉤考核的獎罰兌現(xiàn)制度等內(nèi)容，都是內(nèi)部市場化管理制度的組成部分，從而構(gòu)成了內(nèi)部市場化管理的制度體系。        通過不斷規(guī)范市場行為，細(xì)化考核管理，實現(xiàn)了凡事有章可循、凡事有人管理、凡事有人監(jiān)督、凡事有獎有罰的管理成效。        五、嚴(yán)格考核體系        通過制定一系列管理制度，依據(jù)不斷完善的價格體系，確立了內(nèi)

71、部雙向考核結(jié)算模式。即橫向和縱向結(jié)算模式。        1.橫向結(jié)算：集團(tuán)對專業(yè)公司的結(jié)算為一級結(jié)算；專業(yè)公司對所屬基層單位的結(jié)算為二級結(jié)算；所屬基層單位對班組的結(jié)算為三級結(jié)算；班組對個人的結(jié)算為四級結(jié)算。        2.縱向結(jié)算:一級縱向結(jié)算是專業(yè)公司之間的結(jié)算；二級縱向結(jié)算是專業(yè)公司所屬基層單位之間的結(jié)算；三級縱向結(jié)算是班組之間的結(jié)算。        通過一級市場日常監(jiān)督檢查和

72、制度性評優(yōu)找差工作，推動了市場化管理的規(guī)范發(fā)展，保證了考核的公平、公正。山東棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司的內(nèi)部市場化探索出了一條精細(xì)化管理的嶄新模式，極大地提高了管理效能。主要體現(xiàn)在以下幾個方面:        一、提高勞動生產(chǎn)率        棗礦在推行內(nèi)部市場化管理過程中，以價格為紐帶，將各個市場主體之間的經(jīng)濟往來用價格結(jié)算連接起來，把每個環(huán)節(jié)的工作量化和細(xì)化到價格中去，通過價格結(jié)算決定收入高低。利用這一新的分配機制，調(diào)動了職工的勞動積極性，提高了勞動生產(chǎn)效率。&

73、#160;       二、最大限度地降低了成本        實行內(nèi)部市場化管理后，各市場主體自覺把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進(jìn)行管理，在價格一定的前提下，成本費用增加了，就減少了工資收入，等于從自己腰包里往外掏錢，這就激勵職工注意節(jié)支降耗，努力減少費用、支出，使成本不斷降低。        三、推動下崗分流再就業(yè)     &#

74、160;  實行市場化管理后，企業(yè)內(nèi)部的各種資源都可以通過價格引導(dǎo)而合理流動，各單位按生產(chǎn)需要和利潤最大化原則優(yōu)化勞動組合，人多了自行分流下崗，人缺了自行到人力資源市場招聘員工。勞動力得以自然的流動。        四、使產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷的提高        形成內(nèi)部市場以后，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的好壞，也直接影響到市場主體的收入，激勵了職工去提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而為該礦打造品牌產(chǎn)品奠定良好的基礎(chǔ)。    &

75、#160;   五、促進(jìn)后勤由服務(wù)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變        實行內(nèi)部市場化管理后，將后勤服務(wù)單位分離出去，實行有償服務(wù)，按服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)定的價格進(jìn)行核算，提供的服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)定的價格進(jìn)行結(jié)算，提供的服務(wù)數(shù)量多、質(zhì)量好，收入就高，反之，就、沒有收入或減少收入。后勤服務(wù)單位為了增加收入，主動想盡辦法搞好服務(wù)。        總之，無論是煤炭企業(yè)，還是諸多生產(chǎn)型企業(yè)，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善和加入WTO 之后，都面臨

76、著愈加激烈的市場競爭，要想在市場競爭中占有一席之地，就必須從市場經(jīng)濟的角度出發(fā)，建立適應(yīng)市場、面向市場的運行機制和應(yīng)變的精細(xì)化管理體系。天下大事，必做于細(xì)         被聘為北京大學(xué)精細(xì)化管理研究中心主任的汪中求先生，不僅是“細(xì)節(jié)”的提出者，也是“精細(xì)化”管理理念的倡導(dǎo)者，擁有13年的企業(yè)生涯、足跡遍及國內(nèi)的27個省市區(qū)的他，在企業(yè)工作的過程中，與企業(yè)管理的理論界有廣泛的聯(lián)系與交流，曾將“精細(xì)化”理念匯編成書，發(fā)表過約57萬字的市場營銷和經(jīng)濟管理文章，對管理有著獨到的見解。    

77、     記：精細(xì)化管理會不會使管理成本加大，從字面上理解精細(xì)化就是處處、時時、事事都要做得很規(guī)范、很仔細(xì)，那么必然在人力、物力、時間上要加大投入，加大成本，這里有個投入產(chǎn)出比的問題，而我們總希望以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出，您是怎么看這個問題？         汪：對這個問題我從四個層面來考慮。首先什么叫管理。管理即用最少的投入得到最大產(chǎn)出，這個定義是對的。我對管理的定義則是：管理是有限的資源發(fā)揮最大效能的過程。二者并不矛盾。其次，精細(xì)化管理會不會一定加大運營成本得不償失？我們說的精細(xì)化管理不是事無巨細(xì)面面俱