醫(yī)院的權(quán)力結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)1

1、醫(yī)院院長(zhǎng)工作職責(zé)與權(quán)力來源：網(wǎng)絡(luò)   編輯：weilisen   時(shí)間：2007-10-7一、工作職責(zé)負(fù)責(zé)全院的醫(yī)療、護(hù)理、院感、教學(xué)科研等各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，并為總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)決策提供戰(zhàn)略建議和業(yè)務(wù)支持。1.主持制定、健全醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)管理制度2.督促、檢查各科室醫(yī)療制度、醫(yī)療常規(guī)和操作規(guī)程的執(zhí)行情況3.深入科室，了解和檢查有關(guān)診斷、治療、護(hù)理、院感等情況，定期分析醫(yī)療指標(biāo)完成情況，糾正醫(yī)療護(hù)理工作中出現(xiàn)的偏差，不斷提高醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量4.主持、指揮全院性的會(huì)診、大型搶救、學(xué)術(shù)交流、新技術(shù)項(xiàng)目開展等醫(yī)療技術(shù)活動(dòng)，并做出科學(xué)決策5.負(fù)責(zé)組織實(shí)施臨床科研、教學(xué)、員工醫(yī)療保健等工作6.經(jīng)常深

2、入科室，了解病人的就診情況，征求病人意見，督促醫(yī)護(hù)人員不斷改進(jìn)服務(wù)工作7.組織檢查轉(zhuǎn)診、會(huì)診、疫情報(bào)告、預(yù)防保健和衛(wèi)生宣教工作8.對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)部門和臨床醫(yī)技科室的職業(yè)道德建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)措施等進(jìn)行例行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，保證醫(yī)療工作的正常有序開展9.定期向總經(jīng)理匯報(bào)醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)運(yùn)行情況并接受不定期工作質(zhì)詢10實(shí)施員工學(xué)習(xí)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，創(chuàng)造條件開展醫(yī)療技術(shù)新項(xiàng)目，不斷提高醫(yī)療技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量10.完成總經(jīng)理委托與自行發(fā)展的工作11處理醫(yī)院的醫(yī)療糾紛等突發(fā)事件二、工作權(quán)力1對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的管理權(quán)2對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)科室主任、護(hù)士長(zhǎng)任用的提名權(quán)和建議權(quán)3對(duì)所屬下級(jí)的監(jiān)督、檢查權(quán)4對(duì)所屬下級(jí)的考核權(quán)

3、5對(duì)所屬下級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)、處罰的建議權(quán)6對(duì)所屬下級(jí)工作爭(zhēng)議的調(diào)解與裁決權(quán)7對(duì)所屬下級(jí)工作差錯(cuò)的責(zé)令整改權(quán)8對(duì)總經(jīng)理工作和行政職能部門工作的建議權(quán)9對(duì)醫(yī)療用品采購(gòu)的審批權(quán)（如500元以內(nèi)采購(gòu)審批權(quán)，具體按醫(yī)院財(cái)務(wù)制度執(zhí)行）長(zhǎng)期以來，國(guó)有醫(yī)院尤其是國(guó)有綜合型大醫(yī)院存在著二元權(quán)力金字塔結(jié)構(gòu)。即以院長(zhǎng)為中心的行政層級(jí)架構(gòu)和以高級(jí)醫(yī)生或科主任為中心的醫(yī)師層級(jí)架構(gòu)。在此二元架構(gòu)并行中，醫(yī)師層級(jí)架構(gòu)往往處于權(quán)力金字塔的頂端。這種結(jié)構(gòu)方式，容易造成醫(yī)院內(nèi)部矛盾多發(fā)。日前，中山大學(xué)附屬第一醫(yī)院吳金泉向本刊撰文，指出了此種二元權(quán)力結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重弊病，對(duì)國(guó)有醫(yī)院權(quán)力結(jié)構(gòu)的重建提出了自己獨(dú)到的見解?，F(xiàn)刊其文，供參考。 

4、;   這種權(quán)力結(jié)構(gòu)可能是國(guó)有醫(yī)院改革中面臨的最大內(nèi)部矛盾，嚴(yán)重削弱國(guó)有醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)構(gòu)失當(dāng)，勢(shì)必影響運(yùn)行效率，甚至造成嚴(yán)重的負(fù)面影響?，F(xiàn)有二元金字塔：行政管理架構(gòu)的表面權(quán)力架構(gòu)：院長(zhǎng)各行政管理部門主管各臨床和功能科室，院長(zhǎng)處于權(quán)力中心；實(shí)際上存在的醫(yī)師中心層級(jí)架構(gòu)，即醫(yī)師層級(jí)架構(gòu)：從初級(jí)中級(jí)高級(jí)醫(yī)生或科主任，高級(jí)醫(yī)生或科主任處于權(quán)力中心。事實(shí)上是兩個(gè)架構(gòu)并行，且是醫(yī)師層級(jí)架構(gòu)處于決定地位，即高級(jí)醫(yī)生或科主任處于權(quán)力金字塔頂端，醫(yī)師層級(jí)決定行政層級(jí)。 對(duì)結(jié)構(gòu)失當(dāng)?shù)钠饰?突出的結(jié)構(gòu)矛盾 業(yè)務(wù)科室主任實(shí)際位處權(quán)力金字塔頂端 .論文摘要：就現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)性

5、進(jìn)行了分析，并從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)再造的影響、公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行了詳細(xì)論述，闡明了公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)重在激活內(nèi)在創(chuàng)新機(jī)制，根據(jù)不同時(shí)期不同醫(yī)院的狀況和技術(shù)路線，因時(shí)制宜，以尋求適合我國(guó)國(guó)情的公立醫(yī)院組織體系。 論文關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 再造 醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是醫(yī)院正常運(yùn)營(yíng)的重要載體，先進(jìn)的管理理念必須通過優(yōu)良的組織結(jié)構(gòu)加以科學(xué)的實(shí)施，才能取得良好的效果。因此，依據(jù)環(huán)境和戰(zhàn)略要素變化進(jìn)行適應(yīng)性選擇，實(shí)行公立醫(yī)院組織再造，就成為擺在醫(yī)院管理者面前的一個(gè)重要課題。 1現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)性 11機(jī)構(gòu)發(fā)育遲緩協(xié)調(diào)性差現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)中，書記、副書記，院長(zhǎng)、副

6、院長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)崗位眾多，按編制配備，且均由上級(jí)任命，工作中很不容易協(xié)調(diào)工作關(guān)系。而實(shí)行院長(zhǎng)、書記一肩挑的組織結(jié)構(gòu)，又容易滋生一言堂，影響民主決策與監(jiān)督。 12職能部門臃腫效率低下醫(yī)院的職能部門設(shè)計(jì)仍然延續(xù)對(duì)上設(shè)置的原則，部門眾多，不僅導(dǎo)致職責(zé)重疊或職權(quán)交叉、部門之間互相推諉和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部門之間工作摩擦頻繁，給領(lǐng)導(dǎo)者增加了調(diào)節(jié)處理矛盾的額外時(shí)間。 13運(yùn)行缺乏活力觀念僵化大部分公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)一方面層級(jí)過多，管理幅度過??；另一方面大多實(shí)行單一的干部任命制、終身制，導(dǎo)致論資排輩，不思進(jìn)取。研究處理問題靠積累的經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)習(xí)慣，實(shí)行任務(wù)管理而不是流程管理，缺少創(chuàng)新型思維，直接導(dǎo)致組

7、織運(yùn)行活力的缺失。 2市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)再造的影響 21以顧客為導(dǎo)向無論是公立醫(yī)院，還是其他所有制醫(yī)院，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，患者就是醫(yī)院的顧客。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底就是對(duì)顧客的爭(zhēng)取。因此，公立醫(yī)院的組織機(jī)構(gòu)再造必須堅(jiān)持以顧客為導(dǎo)向。醫(yī)院只有以滿足顧客需要為目標(biāo)，優(yōu)化流程管理，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)并贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 22以流程為核心只有將醫(yī)院計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的以任務(wù)為中心，改造成以流程為核心，才能使醫(yī)院“顧客至上”的理念得以貫徹。而以顧客為導(dǎo)向的流程將在給顧客帶來最好服務(wù)的同時(shí)，給醫(yī)院帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益。組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。由此還將導(dǎo)致組織行為的變化

8、：一是管理者角色的變化一從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo)；二是員工地位的變化一從被動(dòng)到主動(dòng)。 23以效率為要求組織結(jié)構(gòu)的再造就是打破傳統(tǒng)的多層化組織結(jié)構(gòu)模式，簡(jiǎn)化以職能為基礎(chǔ)的部門分工機(jī)制，以流程為核心重建組織體系，提高組織的快速反應(yīng)能力，切實(shí)提高工作效率和運(yùn)行效率。 3公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)與其他的組織結(jié)構(gòu)一樣，是權(quán)責(zé)分配關(guān)系構(gòu)成的體系。但公立醫(yī)院不僅自身具有顯著的行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)路線特征，而且所處的內(nèi)外環(huán)境又與其他所有制形式的醫(yī)院不同。因此，公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)形式不能照搬既有的直線型、職能型、直線職能型等傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式和矩陣型、事業(yè)部型等現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式，而應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。 31設(shè)計(jì)思

9、路公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以權(quán)力集中于中高層為特征，醫(yī)院的醫(yī)療活動(dòng)按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，如醫(yī)護(hù)部、辦公室、財(cái)務(wù)科等，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，由醫(yī)院最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。醫(yī)療過程的主要決定，必須在高層主管和職能部門的同時(shí)介入才能作出。它的特點(diǎn)是：由于是垂直領(lǐng)導(dǎo)，有利于醫(yī)院集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資到最有效的項(xiàng)目上去，層次清晰而運(yùn)行高效，醫(yī)療服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)之間緊密協(xié)調(diào)。從而既滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理層次性和系統(tǒng)性的自身需求，又符合市場(chǎng)化高效和精煉的外部要求。 32結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任何一個(gè)公立醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)都存在三個(gè)相互聯(lián)系的問題，即管理層的劃分、部門的設(shè)置、職權(quán)的確定，合理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是要正確

10、處理這三個(gè)方面的問題。321管理層的劃分。根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。 一個(gè)醫(yī)院中管理層的多少，應(yīng)具體根據(jù)醫(yī)院規(guī)模的大小、業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)以及管理制度而定，一般為上層、中層和基層。 上層。即醫(yī)院的最高決策層或經(jīng)營(yíng)管理層，其主要任務(wù)是從投資者的角度及醫(yī)院整體利益出發(fā)，對(duì)整個(gè)醫(yī)院實(shí)行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定醫(yī)院總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一些大方針。決策層一般為醫(yī)院所有者的權(quán)力機(jī)構(gòu)，如醫(yī)院董事會(huì)、醫(yī)院管理委員會(huì)、衛(wèi)生行政主管部門等，決策層不參與醫(yī)院日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。經(jīng)營(yíng)管理層一般為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者院長(zhǎng)層。在經(jīng)營(yíng)管理層這一級(jí)組織結(jié)構(gòu)中，醫(yī)院黨組織書記由上一級(jí)黨組織部門公開選聘

11、，組織任命或指派；院長(zhǎng)則實(shí)行職業(yè)院長(zhǎng)聘任制，由醫(yī)院董事會(huì)(理事會(huì))、醫(yī)院管理委員會(huì)、衛(wèi)生行政主管部門聘任，董事會(huì)與聘任院長(zhǎng)形成委托一代理關(guān)系。副院長(zhǎng)應(yīng)由院長(zhǎng)聘任。 中層。即職能層，由院長(zhǎng)任命或公開競(jìng)爭(zhēng)選聘職能科主任，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)分目標(biāo)的制定，擬定和選擇計(jì)劃的實(shí)施方案、步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調(diào)下級(jí)的活動(dòng)，上通下達(dá)，以及評(píng)價(jià)組織活動(dòng)的成果和制訂目標(biāo)的措施等。 基層。即執(zhí)行層，由職能科主任和業(yè)務(wù)科主任公開選聘科室員工，主要任務(wù)是按照規(guī)定的計(jì)劃程序協(xié)調(diào)基層員工的管理工作，完成各項(xiàng)計(jì)劃和任務(wù)。 322部門的設(shè)置。根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，將醫(yī)院活動(dòng)按服務(wù)流程，分解為不同的崗位和部門任務(wù)。公立醫(yī)院可根據(jù)醫(yī)院

12、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展要求，將醫(yī)院各職能部門重新組合為“五部一辦”： 醫(yī)療護(hù)理部：由以貫徹現(xiàn)代質(zhì)量管理(MQM)為主要職能的醫(yī)務(wù)科、質(zhì)控科、科教科、護(hù)理部合并而成，中心任務(wù)是行使全院涉及醫(yī)療質(zhì)量的監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)、溝通職能，統(tǒng)合醫(yī)療質(zhì)量政策，在醫(yī)護(hù)部主任領(lǐng)導(dǎo)下協(xié)調(diào)全院醫(yī)護(hù)關(guān)系、醫(yī)護(hù)流程、醫(yī)護(hù)環(huán)節(jié)和醫(yī)護(hù)質(zhì)量的全程管理。是全院績(jī)效管理中質(zhì)量否決制實(shí)施的核心部門。 人力資源部：是醫(yī)院人事政策與人力資源管理的核心部門，掌握和分析員工資訊，為全院戰(zhàn)略發(fā)展提供員工招募培養(yǎng)計(jì)劃。是全院績(jī)效管理與薪酬管理的核心部門。 業(yè)務(wù)拓展部：負(fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)、營(yíng)銷，醫(yī)療信息收集、分析和反饋等，一方面拓展病人來源，另一方面為醫(yī)院

13、的業(yè)務(wù)發(fā)展決策提供依據(jù)和信息支持。 后勤保障部：由設(shè)備科與總務(wù)科合并而成，專司為一線科室服務(wù)的保障之職。 財(cái)務(wù)核算部：在嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家財(cái)務(wù)法規(guī)和財(cái)經(jīng)紀(jì)律以確保財(cái)務(wù)安全的前提下，合理安排資金與預(yù)結(jié)算工作。同時(shí)，大力開展全成本核算，配合全院績(jī)效管理制度的實(shí)施。 綜合辦公室：由黨總支辦公室、院辦公室、信息科等合并而成，一是醫(yī)院行政效率即執(zhí)行力的監(jiān)督部門，二是為一線科室管理及醫(yī)院決策提供及時(shí)與真實(shí)可靠的信息，也是全院內(nèi)部員工的服務(wù)部門。 323職權(quán)的確定。職權(quán)就是職務(wù)的管理權(quán)限，在醫(yī)院內(nèi)部，最基本的信息溝通是通過職權(quán)關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的，通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，使下級(jí)按命令行事，上級(jí)及時(shí)得到反饋的信息，并進(jìn)行有效的控制，做出合理的決策。職權(quán)的類型有三種： 直線職權(quán)：是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策系統(tǒng)的權(quán)力，即指揮權(quán)。院長(zhǎng)有指揮部門及科主任的職權(quán)，部門及科主任有指揮本部門科室員工的直線職權(quán)。 參謀職權(quán)：包括提供咨詢、建議等，醫(yī)院內(nèi)的任何一個(gè)主管人員既可以是直線人員，擁有直線職權(quán)，又有向上級(jí)提建議的參謀職權(quán)，每個(gè)普通員工也都擁有參謀職權(quán)。 職能職權(quán)：為改善和提高管理效率，主管人員將職權(quán)作些變動(dòng)，根據(jù)自己的職權(quán)委托他人行使，如院長(zhǎng)的職權(quán)一部分由副院長(zhǎng)行使，部門科室主任的一些職權(quán)，一部分由副主任或職工行使。 324醫(yī)院組織運(yùn)行。設(shè)計(jì)出的醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)僅僅是一個(gè)框