供應(yīng)鏈管理試題與答案

1、精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有供應(yīng)鏈管理試題與答案2009年05月12日 星期二21:51一、名詞解釋（每小題5分，共25分）1.供應(yīng)鏈：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶的 上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)2,供應(yīng)鏈管理：利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、 資金流等，并進行組織、協(xié)調(diào)與控制。3 .生產(chǎn)延遲：主張根據(jù)訂單安排生產(chǎn)產(chǎn)品，在獲知客戶的精確要求和購買意向 之前，不做任何準備工作。4 .聯(lián)合庫存管理：是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體 系中的牛鞭效應(yīng)、提高供應(yīng)鏈的同步化

2、程度而提出的，聯(lián)合庫存管理是一種風險 共擔的庫存管理模式。5 . ECR:是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的，更好、更 快并以更低的價格滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)二、填空題（每空3分，共30分）1 .供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、 用戶的用戶組成。其主要具有復雜性、動態(tài)性> 交叉性 和面向用戶需求等特征。2 .在對供應(yīng)鏈進行構(gòu)建時應(yīng)注意考慮 客戶優(yōu)先> _定位明確>防范風險等方面的問題。3 .作業(yè)流程是指進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認同的有價值產(chǎn)出的一 系列活動。它可以分為核心流程> 支持流程網(wǎng)部分。

3、4 .所謂 詢價采購,就是向選定的若干個供應(yīng)商發(fā)詢價函，讓它們報價， 然后根據(jù)各個供應(yīng)商的報價來選定供應(yīng)商的方法。5 .從節(jié)點企業(yè)與節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的角度來考察，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要包括鏈 狀結(jié)構(gòu)、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)>核心企業(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)三種。三.論述題（每小題12分，共24分）1 .請論述基于供應(yīng)鏈的運輸決策的要點有哪些？2 .供應(yīng)鏈中需求變異放大產(chǎn)生的原因是什么？四.案例：1 .在快速響應(yīng)用戶需求的整個供應(yīng)鏈上， 產(chǎn)品分銷環(huán)節(jié)的地位越來越重要。 但 是，傳統(tǒng)的分銷與庫存管理模式并不能滿足這一要求。例如：在英國舉辦的98'供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得

4、到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工的整 個過程僅僅需要45分鐘。以美國食品業(yè)的麥片粥為例，產(chǎn)品從工廠到超級市場， 途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。另有統(tǒng)計資料表明，在供應(yīng)鏈的增值過程中，只有 10%的活動時間是產(chǎn)生增 值的，其它90%的時間都是浪費的。請簡述產(chǎn)生上述現(xiàn)象的原因并提供解決方案。（11分）2 .請闡述對供應(yīng)鏈的理解。供應(yīng)鏈有哪幾種模式？U8和NC供應(yīng)鏈分別是在哪一個層次上工作？并描述二者的不同。（10分）答案：一、名詞解釋(每小題5分，共25分)1.供應(yīng)鏈：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶的

5、上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。2,供應(yīng)鏈管理：利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、 資金流等，并進行組織、協(xié)調(diào)與控制。3 .生產(chǎn)延遲：生產(chǎn)延遲主張根據(jù)訂單安排生產(chǎn)產(chǎn)品，在獲知客戶的精確要求和 購買意向之前，不做任何準備工作。4 .聯(lián)合庫存管理：是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應(yīng)鏈體 系中的牛鞭效應(yīng)、提高供應(yīng)鏈的同步化程度而提出的，聯(lián)合庫存管理是一種風險 共擔的庫存管理模式。5 . ECR:是由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的，更好、更 快并以更低的價格滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。二、填空題(每空3分，共30分)1 .復雜性動態(tài)性交叉

6、性2 .客戶優(yōu)先 定位明確 防范風險3 .核心流程支持流程4 .詢價采購5 .網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)三.論述題(每小題12分，共24分)1 .請論述基于供應(yīng)鏈的運輸決策的要點有哪些？在供應(yīng)鏈中進行運輸決策時，必須注意以下幾點：(1)使運輸戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略保持一致管理人員必須確保運輸戰(zhàn)略有利于競爭戰(zhàn)略的實施。為實現(xiàn)這一目標，管理人員應(yīng)當設(shè)計各種運輸激勵機制。(2)考慮內(nèi)部運輸和外部運輸企業(yè)必須將公司的內(nèi)部運輸和外部運輸結(jié)合起來，以滿足自身的運輸需要。(3)設(shè)計能適應(yīng)電子商務(wù)需要的運輸網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)新經(jīng)濟要求的快速反應(yīng)型運輸系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)當尋求一切機會進行聯(lián)合運 送，在某些情況下，甚至與競爭對手進行聯(lián)合，以便降低小批量送

7、貨的成本。(4)運用信息技術(shù)來改善運輸經(jīng)營管理者必須在供應(yīng)鏈中采用可行的信息技術(shù)，來降低運輸成本、增強反應(yīng)能 力。(5)運輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)計必須具有彈性進行運輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)計時，管理者還必須考慮到需求的不確定性和運輸?shù)目尚行?，以增加網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的彈性。2 .供應(yīng)鏈中需求變異放大產(chǎn)生的原因是什么？供應(yīng)鏈中需求變異放大產(chǎn)生的原因可以歸納為 4個方面：(1)需求預測修正需求預測修正是指當供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需 求信號時，即產(chǎn)生需求放大。(2)訂貨批量決策訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。(3)價格波動價格波動反映了一種商業(yè)行為一一預先購買(Forward Buy)

8、。它是由于一 些促銷手段造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票等。(4)短缺博弈短缺博弈是指這樣一種現(xiàn)象：當需求大于供應(yīng)量時，理性的決策是按照用戶的訂 貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量。此時用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意 地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。四.案例：1 .答題要點：造成這些問題的一個重要原因是落后的分銷與庫存管理方法。傳統(tǒng) 上，由于供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控 制目標和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨占庫存信息， 因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯，使供應(yīng)商無法快速準確 地滿足用戶的需求。解決方案：實行VMI的庫存管理模式

9、VMI是供應(yīng)鏈管理、零售商與供應(yīng)商緊密合作的一種有效補貨技術(shù)。VMI是指供應(yīng)商在與零售商達成自動補貨協(xié)議，如庫存水平、運輸成本 等的基礎(chǔ)上，為零售商管理其商品的訂單、送貨和庫存等工作，取代零 售商繁瑣的日常補貨工作，并取得良好的效果。VMI允許供應(yīng)商獲得下游企業(yè)的必要經(jīng)營數(shù)據(jù)，直接接觸真正的需 求信息。供應(yīng)商利用該信息調(diào)節(jié)庫存水平，從而最終消除預期之外的短 期產(chǎn)品需求而導致的額外成本。同時，企業(yè)對安全庫存的需求也大大降 低。另一方面，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間，進而使上游企 業(yè)更好地控制其生產(chǎn)經(jīng)營活動，以更好地滿足用戶需求，從而提高整個 供應(yīng)鏈的柔性。2 .答題要點：供應(yīng)鏈：是原材料

10、供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等一系列 企業(yè)組成的價值增值鏈。供應(yīng)鏈有三種模式：1、企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈(包括單一企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈、集團企業(yè)供應(yīng)鏈)2、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈3、全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈U8和NC分別工作于第一種模式。二者區(qū)別是U8供應(yīng)鏈實現(xiàn)的是單一企業(yè)不同部門之間的供需管理和協(xié)同，NC實現(xiàn)的是集團企業(yè)不同公司之間、同一公司不同部門之間的供需管理和協(xié)同精品文檔精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有1 .供應(yīng)鏈是指：圍繞核心企業(yè)，通過對工作流、信息流、物料流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，從 采購原材料開始，制成中間半成品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消

11、費者手中的將供應(yīng)商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。2 .供應(yīng)鏈管理是指：使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最低的成本和最好的服務(wù)水平，通過協(xié)調(diào) 供應(yīng)鏈成員的業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、 物料流、資金流和信息流等均能高效率地運作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格及時準確地送到消費者手上。3 .供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系：（簡稱：SCP）供需雙方在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同 獲利的一種戰(zhàn)略性協(xié)議關(guān)系。4.聯(lián)合庫存管理：是針對供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)相互獨立的庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法。它是一種分擔風險的庫

12、存管理模式。5.第三方物流是指：是一種實現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門。6.牛鞭效應(yīng)：也稱需求變異放大現(xiàn)象， 是對需求信息在供應(yīng)鏈中傳遞時被扭曲了的現(xiàn)象的一種形象描述。當供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)和供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，達到源頭供應(yīng)商時，其獲得的消費信息與實際消費市場中顧客的需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量變大了。7 .曲棍球棒現(xiàn)象：即在某一個固定的周期內(nèi)，前期銷量很低，到

13、期末銷量卻有一個突發(fā)性的 增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形象似于曲棍球棒，所以稱為8 .雙重邊際效應(yīng)：是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自的收益最大化，在獨立決策的過程中確定的鏟平價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。9 .供應(yīng)契約：通過合理設(shè)計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一個成員企業(yè)的績效。10.響應(yīng)型供應(yīng)鏈：即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應(yīng)等。又稱為響應(yīng)性供應(yīng)鏈。其為人們依據(jù)實踐經(jīng)驗所劃分出的一種供應(yīng)鏈。11 .效率型供

14、應(yīng)鏈：即以最低成本將原材料轉(zhuǎn)化為零部件、半成品、產(chǎn)品、以及在供應(yīng)鏈中 的運輸?shù)?2 .物流外包：生產(chǎn)或銷售等企業(yè)為集中精力增強核心競爭能力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的 方式委托于專業(yè)的第三方物流企業(yè)運作，外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。精品文檔精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應(yīng)有盡有13 .銷售物流：即伴隨銷售活動，將產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)給用戶的物流活動。14 .生產(chǎn)物流：即原料及輔料從企業(yè)倉庫或企業(yè)“門口”進入到生產(chǎn)線的開端，隨生產(chǎn)加工 過程流過各個環(huán)節(jié)，直到生產(chǎn)加工終結(jié)，再流至生產(chǎn)成品倉庫15.供應(yīng)物流：即組織原料、

15、輔料供應(yīng)的物流活動。16 .逆向物流：是與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相反，為恢復價值或合理處置，而對原材料、中間庫存、最 終產(chǎn)品及相關(guān)信息，從消費地到起始點的實際流動所進行的有效計劃、管理和控制過程。17.第四方物流：是一種解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。18 .供應(yīng)商關(guān)系管理：是一種以“擴展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、共同開拓和擴大市場份額、實 現(xiàn)雙贏”為導向的企業(yè)資源獲取管理的系統(tǒng)工程。同時它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術(shù)，它將先進的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計、資源的策略性獲取、 合同的有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供了一個優(yōu)化

16、的解決方案。19 .準時采購：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲贰?是一種先進的采購模式。20 .供應(yīng)鏈管理涉及的六個領(lǐng)域：交付、計劃、生產(chǎn)、物流、供應(yīng)、回流。21 .供應(yīng)鏈管理的九大內(nèi)容：1,戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理2,供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預測和計劃3,供應(yīng)鏈的涉及 4,企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理5,基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤與控制6,基于供應(yīng)鏈的用戶和物流管理7,企業(yè)間資金流管理8,逆向物流管理 9,基于internet/intranet的供應(yīng)鏈交換信息管理等等！22 .競爭環(huán)境的變化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1,產(chǎn)品

17、壽命周期越來越短2,產(chǎn)品品種數(shù)越來越多3,交互期越來越短 4,用戶的期望越來越高所以產(chǎn)生新的管理模式 ，而它對應(yīng)的傳統(tǒng)的特點是：縱向一體化，其缺點有增加企業(yè)投資負擔，承擔喪失市場時機的風險、 迫使 企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動、在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手，增大企業(yè)的行業(yè)風險。1，供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別：（1）,供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企企業(yè)看做一個集成的虛擬組織，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個供應(yīng)鏈中的從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等智能領(lǐng)域。（2）,供管強調(diào)的是戰(zhàn)略管理（3）關(guān)鍵之處是采取集成的思想和方法， 而不是單個企業(yè)的各自為政或者是簡單的業(yè)務(wù)鏈接。（4）本質(zhì)是通過與合

18、作企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系去實現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)合同連接企業(yè)之間的往 來。23 簡述供應(yīng)鏈系統(tǒng)的主要特征。（27）答：復雜性、動態(tài)性、響應(yīng)性、交叉性。24 簡述供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計中設(shè)施選址的一般步驟。答：選擇某一個地區(qū)、在同一地區(qū)選擇若干適當?shù)牡攸c、比較不同的地點，作出決定。4.簡述“推一拉”結(jié)合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的含義。（31）答：供應(yīng)鏈的推動部分是在裝配之前，而供應(yīng)鏈的拉動部分則從裝配之后開始，并按實際的 精品 文檔顧客需求進行，是一種對上游企業(yè)采用推動模式，對下游企業(yè)采用拉動模式的混合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。5.簡述“橫向一體化”思想 。（13）答：即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場

19、需求，本企業(yè)只抓自己核心競爭力的業(yè)務(wù)，而將非 核心業(yè)務(wù)委托或外包結(jié)合作伙伴企業(yè)。橫向一體化形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷 商，零售商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。6.簡述物流管理在企業(yè)競爭中的作用。（203）答：（1）對供應(yīng)鏈響應(yīng)周期的影響（2）對供應(yīng)鏈總成本的影響（3）對供應(yīng)鏈總庫存水平的影響（4）對供應(yīng)鏈按期交付可靠性的影響（5）對供應(yīng)鏈服務(wù)水平的影響，對企業(yè)的運作績效有很大影響。7.簡述供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。答：自頂向下的設(shè)計和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則；簡潔性原則；集優(yōu)原則（互補性原則）；協(xié)調(diào)性原則；動態(tài)性（不確定性）原則；創(chuàng)新性原則；戰(zhàn)略性原則。8.簡述供應(yīng)鏈合作伙伴分類矩陣意義（1

20、16）答：減小不確定因素，降低庫存；快速響應(yīng)市場；加強企業(yè)的核心 競爭力；用戶滿意度增加。9.簡述供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理的新特征。（201）答：信息共享、過程同步、合作互利、交貨準時、響應(yīng)敏捷、服務(wù)滿意。10.簡述供應(yīng)鏈合作伙伴選擇評價準則的設(shè)置原則。答：系統(tǒng)全面性原則。全面反映合作伙伴企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景各方面指標；建明科學性原則。體系大小必須適宜，一定要有科學性；穩(wěn)定可比性原則。應(yīng)考慮到 易于與國內(nèi)其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。 應(yīng)具有足夠的靈活性， 以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點及實際情況對指標靈活運用。11.簡述供應(yīng)鏈管理的效益。答：（1）總供應(yīng)鏈管理成本降低超過 1

21、0% （2）中型企業(yè)的準時交貨率提高 15& （3）訂單滿足提前期超過 25% 至35% （4）中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10% （5）績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15%至25% （6）中型企業(yè)的庫存降低 3%,績優(yōu)企業(yè)的庫存降低 15% （7）績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn) 周期上比一般企業(yè)保持 40至65天的優(yōu)勢。12.簡述集成化供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)的步驟。（38）答：基礎(chǔ)建設(shè)、職能集成、內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈、外部集成化管理供應(yīng)鏈、集成化供應(yīng)鏈動態(tài) 聯(lián)盟。13.簡述物流的功能。（194）答：運輸、儲存、配送、裝卸搬運、包裝、流通加工、信息處理14.采用第三方物流可以獲得哪些方面的優(yōu)勢？ （ 221）答：

22、1,降低作業(yè)成本2,致力于核心企業(yè)3,利用先進技術(shù)減少投資 4,重新整合供應(yīng)鏈 5, 拓展國際業(yè)務(wù)6,公司虛擬化的需要15.在供應(yīng)鏈環(huán)境下，對企業(yè)進行績效評價應(yīng)注意哪些原則？答：（1）應(yīng)突出重點并對關(guān)鍵績效指標進行重點分析 2,應(yīng)采用能反應(yīng)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系3,評價指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個企業(yè)的的運營情況4,應(yīng)盡可能采用適時分析和評價方法，并把績效范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈適時運營的信息上去因為這要比僅做事 后分析有價值多5在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商，制造商及用戶之間的關(guān)系的 精品 文檔精品文檔就在這里各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，

23、制度，方案手冊，應(yīng)有盡有績效評價指標，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。三、論述題1、試述供應(yīng)鏈管理的基本思想。答：什么是供應(yīng)鏈管理；“橫向一體化”的管理思想。辨別本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，以提高核心競爭力；非核心業(yè)務(wù)外包，與業(yè)務(wù)伙伴形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；供應(yīng)鏈企業(yè)間形成一種合作性競爭。它體現(xiàn)的是一種成果共享、核心競爭力的互補效應(yīng)；以顧客滿意度作為目標的服務(wù)化管理。上游企業(yè)用最低的成本提供最好的服務(wù)；供應(yīng)鏈管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成。只有跨企業(yè)流程實現(xiàn)集成化，才能實現(xiàn)供 應(yīng)鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運作的目標；借助先進的管理技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標；更加關(guān)注物流企業(yè)的參與。2、試分析物流外包能夠給

24、企業(yè)帶來哪些好處。答：所謂物流外包，即生產(chǎn)或銷售等企業(yè)集中精力增強企業(yè)核心競爭力，而將其物流業(yè)務(wù)以合同的方式委托于專業(yè)的第三方物流企業(yè)運作，外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、 互利互惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。解決資源有限的問題，使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展；靈活運用新技術(shù)，實現(xiàn)以信息換庫存，降低成本；減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)； 企業(yè)得到更加專業(yè)化的發(fā)展，從而降低營運成本，提高服務(wù)質(zhì)量；降低風險，同時也可以和合作伙伴分擔風險；可以提高企業(yè)的運作柔性。3、試述供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的原因及緩解牛鞭效應(yīng)的辦法。答：當供應(yīng)鏈的各個節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。原因：需求預測修正；產(chǎn)品定價銷售策略導致定單規(guī)模變動性增強；大批量訂貨；補貨供給期延長；配給與短期之間的博弈。系統(tǒng)原因主要有訂貨周期和 供應(yīng)鏈的層次結(jié)構(gòu)；非系統(tǒng)原因主要有經(jīng)營中供應(yīng)鏈各成員的有限理性行為或非理性行為。辦法：非系統(tǒng)原因造成的可以再不改變供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)前提下解決。4、試述企業(yè)物流模式選擇要考慮的因素。答：當前市場競