第三章++管+理+道+德

1、 一、什么是管理道德一、什么是管理道德 道德通常是指規(guī)定行為是非的慣例或原則，處于不同環(huán)境的人們往往有不同的道德標準。 管理道德是指人們在經(jīng)營管理決策過程中所依賴和持行的道德準則。 在管理道德標準認識方面，有三種不同的道德觀。一般來說，企業(yè)管理者都會綜合考慮這三種觀點來對企業(yè)進行管理。 1道德的功利觀道德的功利觀 道德的功利觀即完全按照成果或結(jié)果制定決議的一種道德觀點。功利主義的目標是為絕大多數(shù)人提供最大的利益。 功利主義鼓勵效率和生產(chǎn)力，并符合利潤最大化目標。但它能造成資源浪費、不合理配置。功利主義還會造成一些利害攸關(guān)者的權(quán)利被忽視。 2道德的權(quán)利觀道德的權(quán)利觀 這是與尊重和保護個人自由和特

2、權(quán)有關(guān)的觀點，包括隱私權(quán)、言論自由和法律規(guī)定的各種權(quán)利。權(quán)利觀的積極一面是保護個人自由和隱私，但它在組織中也有消極的一面，它能造成一種過分墨守規(guī)章的工作氣氛，而阻礙生產(chǎn)效率的提高。 3道德的公正觀道德的公正觀 這是要求管理者公平和公正地加強和貫徹規(guī)則的一種道德觀點。實行公正標淮也會有得有失，它保護了那些其利益可能未被充分體現(xiàn)或無權(quán)的利害攸關(guān)者，但它會助長降低風險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。 4社會契約整合理論社會契約整合理論 這種觀點認為這種觀點認為，應(yīng)當根據(jù)實證因素（是什，應(yīng)當根據(jù)實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應(yīng)當是什么）制定道德么）和規(guī)范因素（應(yīng)當是什么）制定道德決策。其基礎(chǔ)是兩種決策。

3、其基礎(chǔ)是兩種“契約契約”的整合：允的整合：允許企業(yè)處理并確定可接受的基本規(guī)則的社許企業(yè)處理并確定可接受的基本規(guī)則的社會一般契約，以及處理社區(qū)成員之間可接會一般契約，以及處理社區(qū)成員之間可接受的行為方式的一種更具體的契約。受的行為方式的一種更具體的契約。 功利主義為大多數(shù)人的利益犧牲了少數(shù)人的利益。強調(diào)個人權(quán)力和社會公正的新趨勢，意味著管理者需要以非功利標準為基礎(chǔ)的道德準則。這對當今的管理者是一個實實在在的挑戰(zhàn)，因為依據(jù)個人權(quán)力和社會公正等標準來制定決策，要比依據(jù)效率和利潤的效果等功利標準制定決策，含有更多的模糊性。結(jié)果，管理者日益發(fā)現(xiàn)自己正面臨著道德的困境。 二、管理道德的特點二、管理道德的特

4、點 1管理道德具有普遍性管理道德具有普遍性 管理道德是人們在參與管理活動中依據(jù)一管理道德是人們在參與管理活動中依據(jù)一定社會的道德原則和基本規(guī)范為指導而提定社會的道德原則和基本規(guī)范為指導而提升、概括出來的管理行為的規(guī)范，它適用升、概括出來的管理行為的規(guī)范，它適用于各個領(lǐng)域的管理。于各個領(lǐng)域的管理。 2管理道德具有特殊的非強制性管理道德具有特殊的非強制性 管理道德管理道德調(diào)整管理行為的規(guī)范沒有強制性，不過管理道德在內(nèi)容上側(cè)重于調(diào)整和約束組織管理者的管理行為，在社會作用上則側(cè)重于依靠被管理者的輿論影響管理者的行為，從而調(diào)整管理者與被管理者之間的關(guān)系，使其具有特殊性。 3管理道德具有變動性管理道德具有

5、變動性 隨著管理內(nèi)容的復雜化、管理方式的制度化和管隨著管理內(nèi)容的復雜化、管理方式的制度化和管理目標的多樣化，與此相應(yīng)的管理道德的內(nèi)容也理目標的多樣化，與此相應(yīng)的管理道德的內(nèi)容也隨之增加和豐富，形式也多樣化。特別是當代科隨之增加和豐富，形式也多樣化。特別是當代科學管理的迅速發(fā)展，進一步推動了管理道德的變學管理的迅速發(fā)展，進一步推動了管理道德的變化和發(fā)展。因此，如何在這種變動性中適時調(diào)整化和發(fā)展。因此，如何在這種變動性中適時調(diào)整道德的結(jié)構(gòu)和層次，概括出反映新的時代特點和道德的結(jié)構(gòu)和層次，概括出反映新的時代特點和當代科學管理水平的新的管理道德規(guī)范，是一個當代科學管理水平的新的管理道德規(guī)范，是一個值得

6、研究探討的新問題。值得研究探討的新問題。 4管理道德具有教化性管理道德具有教化性 重視教化是中國傳統(tǒng)文化的一個優(yōu)良傳統(tǒng) 。當代中國的社會主義管理道德，應(yīng)當吸收中國傳統(tǒng)文化中的合理的道德教化思想，高度重視管理道德的教化作用。尤其應(yīng)當強調(diào)組織管理者的道德示范和引導作用，使管理道德的意識、信念、意志、情感更加深入人心，并化為人們的自覺行為，這對于有效促進社會主義管理目標的實現(xiàn)具有非常重要的作用。 1管理者的道德素質(zhì)是其綜合素質(zhì)的核心并影響著其他素質(zhì)的形成和發(fā)展 2管理道德是調(diào)節(jié)管理領(lǐng)域各種重疊交叉復雜的利益關(guān)系的基本杠桿 3管理道德是促使企業(yè)發(fā)展，獲得經(jīng)濟效益與社會效益相統(tǒng)一的重要保證力量4管理道德

7、是直接影響經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 一、管理道德的困境一、管理道德的困境 1企業(yè)與顧客的關(guān)系方面企業(yè)與顧客的關(guān)系方面 2企業(yè)與競爭者的關(guān)系方面企業(yè)與競爭者的關(guān)系方面 3企業(yè)與員工的關(guān)系方面企業(yè)與員工的關(guān)系方面 4企業(yè)與政府的關(guān)系方面企業(yè)與政府的關(guān)系方面 5企業(yè)與自然環(huán)境的關(guān)系方面企業(yè)與自然環(huán)境的關(guān)系方面指導管理者制定決策時處理道德問題的決策規(guī)則指導管理者制定決策時處理道德問題的決策規(guī)則 （表（表3-1 ）1你準確地確定問題了嗎2如果你站在對方的立場上，你將如何確定問題3這種情況首次發(fā)生時會是怎樣4作為一個人和作為公司的一員，你對誰和對什么事表現(xiàn)忠誠5在制定決策時，你的意圖是什么6這一意圖和可能的結(jié)果

8、相比如何7你的決策或行為可能傷害誰8在你作決策前，你能和受影響的當事人討論問題嗎9你能自信你的觀點在長時間內(nèi)將和現(xiàn)在一樣有效嗎10你的決策或行為能問心無愧地透露給你的上司、首席執(zhí)行官、董事會、家庭或整個社會嗎11如果你的行動為人所了解，那么它的象征性潛力是什么？如果被誤解了，又該如何12在什么情況下，你將允許發(fā)生意外？ 二、影響管理道德選擇的因素二、影響管理道德選擇的因素 1道德發(fā)展階段道德發(fā)展階段 道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分兩個階段。隨著階段的上升，個人的道德判斷越來越不受外部因素的影響。 層 次 階 段1前慣例層次 只受個人利益的影響。決策的依據(jù)是本人利益，這種利益是由不同的行為

9、方式帶來的獎賞和懲罰決定的 遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰只有符合你的直接利益才遵守規(guī)則2慣例層次 受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應(yīng)，以及對他人期望的一般感覺 遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰只有符合你的直接利益才遵守規(guī)則2慣例層次 受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應(yīng)，以及對他人期望的一般感覺 尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧、支持不相干的價值觀與權(quán)利遵守自己選擇的道德標推，即使這些準則違背了法律 表3-2 道德發(fā)展的層次與階段 道德發(fā)展階段的研究表明道德發(fā)展階段的研究表明，第一，人們一步一步地依次通過這六個階段，而不能跨越；第二，道德發(fā)展可能中斷，可能

10、停留在任何一個階段上；第三，多數(shù)成年人的道德發(fā)展處在第四階段上。 2個人特征個人特征 每個人在進入組織時，都有一套相對穩(wěn)每個人在進入組織時，都有一套相對穩(wěn)定的價值準則。這些準則是個人早年從定的價值準則。這些準則是個人早年從父母、老師、朋友和其他人那里發(fā)展起父母、老師、朋友和其他人那里發(fā)展起來的，是關(guān)于什么是對、什么是錯的基來的，是關(guān)于什么是對、什么是錯的基本信念。本信念。 有兩個個性變量影響著個人行為，這兩有兩個個性變量影響著個人行為，這兩個變量是：個變量是： 1）自我強度用來度量一個人的信念強度。一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其信念的可能性越大。對于自我強度高的管理者，其道德判斷和道德

11、行為會更加一致。 2）控制中心用來度量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認為他們控制著自己的命運，而具有外在控制中心的人則認為他們生命中發(fā)生什么事是由運氣或機會決定的。從道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能對其行為后果負責，更可能依賴外部力量。相反，具有內(nèi)在控制中心的人則更可能對后果負責并依賴自己內(nèi)在的是非標準來指導其行為。 需要注意的是，盡管價值準則和道德發(fā)展階段看起來相似，但它們其實不一樣。前者牽涉面廣，包括很多問題，而后者是專門用來度量獨立于外部影響的程度的。 3結(jié)構(gòu)變量結(jié)構(gòu)變量 組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。 1）模糊程度最低并時刻提醒管理者什么是“

12、道德的”的結(jié)構(gòu)設(shè)計有可能促進道德行為的產(chǎn)生。正式的規(guī)章制度可以降低模糊程度。職務(wù)說明書和明文規(guī)定的道德準則就是正式指導的例子。 2）管理者的行為對個人的道德或不道德行為有著最重要的影響。如僅根據(jù)結(jié)果來評價的地方，人們會不擇手段地追求結(jié)果。 3）獎賞或懲罰越依賴于特定的結(jié)果，管理者所感到的取得結(jié)果和降低道德標準的壓力越大。 4）管理者在時間、競爭和成本等方面的壓力也不同。壓力越大，越可能降低道德標準。 4組織文化組織文化 組織文化的內(nèi)容和強度也會影響道德行為。 最有可能產(chǎn)生高道德標準的組織文化是那種有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化。處在這種文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神，意

13、識到不道德行為會被發(fā)現(xiàn)，并且對他們認為不現(xiàn)實或個人所不合意的需要或期望進行自由、公開的挑戰(zhàn)。 5問題強度問題強度 它取決于以下六個因素：它取決于以下六個因素： 1）某種道德行為對受害者的傷害有多大或?qū)κ芤嬲叩睦嬗卸啻蟆?2）有多少人認為這種行為是邪惡的（或善良的）。 3）行為實際發(fā)生并造成實際傷害（或帶來實際利益）的可能性有多大。 4）在行為和其預(yù)期后果之間的時間間隔有多長。 5）你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會上、心理上或身體上）挨得多近。 6）道德行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何。 1甄選 剔除道德上不符合要求的求職者。 2恰當?shù)牡赖聹蕜t 道德準則應(yīng)盡量具體，以向雇員表明他們

14、應(yīng)以什么精神從事工作；道德準則應(yīng)當足夠?qū)捤?，從而允許雇員有判斷的自由。 大多數(shù)道德準則包括三個方面的內(nèi)容：做一個可靠的組織公民；不做任何損害組織的不合法或不恰當?shù)氖虑?；為顧客著想?3高層管理的積極領(lǐng)導高層管理的積極領(lǐng)導 道德準則要求高層管理以身作則。因為正是高層總經(jīng)理建立了文化基調(diào)。 4建立合理的工作目標建立合理的工作目標 當目標清楚和現(xiàn)實時，它會減少雇員的迷惑并使之受到激勵而不是懲罰。 5綜合的績效評估綜合的績效評估 一個組織如果想使它的成員堅持高道德標準，它必須在績效評價過程中既包含對現(xiàn)實的效果的評價，也包括評價成員的決策符合公司道德準則的程度。 6進行有效的道德培訓進行有效的道德培訓 通過有效培訓能極大地提高員工的道德準則。 7獨立的社會審計獨立的社會審計 按照組織的道德準則進行獨立審計，提高了發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性。為了保證正直，審計員應(yīng)對組織的董事會負責，并直接將審計結(jié)果呈交董事會。 8正式的保護機制正式的保護機制 正式的機制可以使處于道德困境的雇員能按自己的判斷行事而不必擔心受到懲戒。一個組織應(yīng)任命道德咨詢員。當雇員面臨困境時，他們能夠向咨詢員尋求指導。 案例分析案例分析 ： 惠普：惠普：“電話電話”斷線（見教材斷線（見教材P56） 引導性問題