管理學(xué)原理案例教學(xué)材料

1、管理學(xué)原理教學(xué)案例及分析一、領(lǐng)導(dǎo)類1 案 例 一什么是有效的領(lǐng)導(dǎo)在一個管理經(jīng)驗交流會上， 有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進(jìn)行有效管理的看法。甲廠長認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起， 才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析， 有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、 娛樂的機(jī)會和條件； 每月的黑板報上應(yīng)公布出當(dāng)月過生日的員工的姓名， 并祝他們生日快樂； 如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在甲廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的

2、家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。乙廠長則認(rèn)為， 只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開展的各項活動的順利進(jìn)行。 因此， 企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制， 建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計件工資制等。在乙廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。問 題1從管理學(xué)理論看，甲、乙兩位廠長對員工本性的認(rèn)識可以各自歸為哪種人性基本假設(shè)？試簡述其理論含義。2你如何評價這兩位廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？為什么？試運(yùn)用管理學(xué)相關(guān)理論作出你的分析。分 析1甲廠長信奉Y 人性假設(shè)，乙廠長信奉X 人性假設(shè)。并闡述各自的理論含義。2用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論進(jìn)行分析。第一，權(quán)

3、變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是在一定環(huán)境條件下通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的交叉作用去實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)的一種動態(tài)過程。 領(lǐng)導(dǎo)的有效行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，權(quán)變理論因此也叫情境理論。因此，沒有一種領(lǐng)導(dǎo)方式對所有的情況都是有效的，沒有一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)者做什么，怎樣做完全取決于當(dāng)時的既定情況。一切要以實(shí)踐、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)。第二， 甲和乙的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該同時執(zhí)行是最好的， 因為管理是一門藝術(shù)， 沒有萬能的領(lǐng)導(dǎo)方法，對于兩位廠長的領(lǐng)導(dǎo)方法來說，企業(yè)得到了發(fā)展他們就是成功的。因為不同的行業(yè)， 工種， 以及所屬地區(qū)的不同都會有不同的管理方法與之相適應(yīng)

4、。管理人員的個人愛好，風(fēng)格也會導(dǎo)致管理方法的各異。2 案 例 二真正的老板頓巴火箭發(fā)射基地的科學(xué)家們都有每天工作1218小時的習(xí)慣。工作的壓力、老板的要求，令這些科學(xué)家們感到身心疲憊。但奇怪的是，竟然沒有一個人有辭去這份工作的念頭。一天，一個科學(xué)家來到老板面前，說：“先生，我已經(jīng)答應(yīng)我的孩子們，要帶他們?nèi)⒂^城區(qū)的展覽， 所以， 我想在下午五點(diǎn)半離開辦公室。 ”老板回答道：“好吧，你今天可以早一點(diǎn)離開辦公室?！敝?，這名科學(xué)家繼續(xù)工作。他如此專注于工作，當(dāng)感覺即將完工時，他看了看表，時間已是晚上八點(diǎn)半。猛然間，他記起了對孩子們的承諾，于是關(guān)閉了所有設(shè)備，離開辦公室開車向家中駛?cè)?。在他的?nèi)心深處

5、， 因爽約而對孩子們充滿了愧疚。 他急匆匆趕到家中， 卻不見孩子們的影子。 他的妻子正獨(dú)自一人坐在門廳里閱讀著一本雜志。 他料定， 責(zé)備的言辭很快就會像武器一樣頻頻向他擲來。然而，妻子卻柔和地問道：“你先喝一杯咖啡？或者，如果你餓的話，我直接給你做晚飯?！彼悬c(diǎn)驚訝，小心翼翼地回答道：“如果你樂意喝咖啡的話，也給我來一杯但是，孩子們呢？”妻子回答道： “你不知道嗎？下午五點(diǎn)一刻的時候， 你的老板來帶孩子們?nèi)タ凑褂[了?！痹瓉?，下午五點(diǎn)時，老板看到他還在專注地工作，料定他忘了請假的事情。老板既不想使他的工作受到影響， 又不想讓他在孩子們面前爽約， 就干脆自己駕車帶著他的孩子們?nèi)ビ^看展覽了。這位老板

6、并非每一次都這樣做， 但僅此一次， 員工對他的忠誠便已經(jīng)建立了起來。 這就是頓巴的科學(xué)家們在這個老板的領(lǐng)導(dǎo)下， 雖然壓力重重， 卻依舊堅持不懈工作下去的原因所在。這位老板就是印度“導(dǎo)彈之父”、現(xiàn)任印度共和國總統(tǒng)一一阿卜杜爾卡拉姆。問 題1 .如果用管理方格理論對阿卜杜爾卡拉姆的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行分析，他屬于哪種類型？請詳細(xì)說明。2你認(rèn)為有哪些激勵理論能夠較好地解釋案例中這位科學(xué)家的工作動機(jī)與行為？分 析（評分標(biāo)準(zhǔn)：第一，能夠正確指出案例分析所適用的管理學(xué)相關(guān)理論，并作出正確分析；理論適用正確且分析充分，可得高分；理論適用錯誤以及分析不夠充分都要酌情扣分；第二，分析或論證要求緊扣案例材料，脫離案例材料

7、進(jìn)行分析或論證要酌情扣分）1 .阿卜杜爾卡拉姆的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即管理方格理論9.9方格所代表的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格， 其具體含義是： 這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織中的任務(wù)和人都高度關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者通過誠心誠意地關(guān)心職工，努力使職工在完成組織目標(biāo)的同時，滿足個人需要。 應(yīng)用這種領(lǐng)導(dǎo)方式的結(jié)果是， 職工都能運(yùn)用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，忠誠度高，關(guān)系和諧，能出色地完成任務(wù)。管理方格理論所闡明的其他幾種典型領(lǐng)導(dǎo)方格是： 1.1 方格（貧乏型）； 1.9 方格（鄉(xiāng)村俱樂部型）； 9.1 方格（任務(wù)型或血汗工廠型）； 5.5 方格（中庸型）。2 （ 1）需求層次理論；期望理論；（ 2）詳細(xì)闡明上述兩種理論的具體含義，并

8、聯(lián)系案例材料的內(nèi)容進(jìn)行分析。二、激勵類1 案 例 一某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論， 受到很大啟發(fā)， 并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任， 并通過贊揚(yáng)和賞識來激勵下屬員工。 結(jié)果事與愿違， 員工的積極性非但沒有提高， 反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿， 認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。問 題請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的可能原因或不足，并提出改進(jìn)建議。分 析激勵理論告訴我們， 任何激勵手段或措施的實(shí)行， 都必須遵循管理的權(quán)變原理，即要根據(jù)環(huán)境和各方面的條件來具體考慮，通常員工或下屬（即激勵對象）是一個必不可少的因素。 本例中， 該老板的激勵措施事與愿違， 可能的原因

9、是該企業(yè)的員工并不愿意承擔(dān)更多的工作或擴(kuò)大責(zé)任范圍， 對老板的贊揚(yáng)和賞識并不是他們的第一需要，而提高工資待遇以及其他方面的物質(zhì)待遇可能是其第一需要。 對于本例中所出現(xiàn)的情況， 建議老板增加和提高對員工的實(shí)際物質(zhì)待遇， 來點(diǎn)實(shí)惠的可能效果更好。2 案 例 二某勞動密集型企業(yè)，雇用一批女工，因需要加班，每天工作近12 小時，包括加班工資在內(nèi)月收入 1500 元左右。前段時期女工離職率10，人力資源部離職訪談表明，女工提出離職的主要原因是工作時間太長影響了家庭生活。后來，企業(yè)調(diào)整了女工工作時間為 8 小時 / 天，并提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會，但女工離職率反而上升至30。問題請你根據(jù)馬斯洛的需求層次理論分析

10、導(dǎo)致這一結(jié)果出現(xiàn)的可能原因。分析主要從以下方面論述：1、 首先闡述馬斯洛需求層次理論的基本內(nèi)容， 即生理的需要、 安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要；2、針對該企業(yè)的勞動女工，因為是勞動密集型企業(yè)，女工的文化水平一般不會太高，她們對生理和安全（即第一層次）方面的需求程度較高，通過減少勞動時間和進(jìn)行培訓(xùn)可能： 1）減少勞動時間可能會降低女工的收入水平。以前每天工作近 12 小時， 各種月收入1500 元左右， 現(xiàn)在不加班了， 加班工資就沒有了，低于原來的 1500 元，因而會使她們產(chǎn)生心理落差，并直接影響她們的物質(zhì)生活水平； 2）對于文化水平不高的女工們來講，自我實(shí)現(xiàn)方面的

11、需求較低，因而提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會， 并不能實(shí)現(xiàn)良好的激勵效果， 因此她們在此方面的需求不足。3 案 例 三如何留住升值已達(dá)頂點(diǎn)的骨干員工？輝陽是一家小的民營醫(yī)藥公司， 原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理王先生深受公司總裁的器重， 并多次在公開場合被總裁稱贊， 為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。 王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業(yè)務(wù)， 使公司的業(yè)績蒸蒸日上。 當(dāng)然， 公司也給了他相應(yīng)的回報： 他很快由一個業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理， 在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位， 但是由于公司的高層職位是有限的， 王先生高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。就在這個時候， 總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的一封辭職信王先生要離開公司。

12、王先生在辭職信上說，很感激公司的栽培，但是，我希望追求自己的事業(yè)發(fā)展，所以決定離開公司。據(jù)知情的人說， 王先生已經(jīng)注冊了自己的公司， 利用自己在輝陽公司建立的客戶關(guān)系和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務(wù)。王先生的離去讓輝陽公司的總裁感到無比惱怒， 但既然公司已經(jīng)不能為其提供更大的事業(yè)發(fā)展機(jī)會， 員工離去能過分苛求嗎？然而， 更為嚴(yán)重的是， 由于王先生在公司是“獨(dú)當(dāng)一面” ，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，王先生離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來的客戶也紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新公司進(jìn)行合作。輝陽公司面臨艱難的困境！然而，最為困惑的是，對王先生這類頂尖級

13、的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有其他更好的激勵辦法？事實(shí)上， 受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響， 員工邁向晉升停滯期的步伐加快了。 幾乎所有的人早晚都會遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯， 因為爬得愈高，職位愈有限， 這種現(xiàn)象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得 “減層” 的壓力越來越大。 而這些骨干員工事業(yè)心強(qiáng)，關(guān)注個人發(fā)展機(jī)會，對薪酬的要求不高，要想留住他們，也許真要另辟蹊徑。問 題1 、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪、晉升的激勵不一定能留住骨干員工。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)， 采用多樣的激勵方法。 請用馬斯洛的理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣

14、的激勵方法來留住他呢？2 、企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？3、針對這個案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素，為什么？分 析1、王先生的需求屬于自我實(shí)現(xiàn)的需求，用一般的加薪和晉升已很難對他有足夠的激勵， 針對其特點(diǎn)， 可以考慮在組織系統(tǒng)內(nèi)另外設(shè)立一個獨(dú)立性強(qiáng)、 單獨(dú)核算的分公司或部門， 由王先生獨(dú)當(dāng)一面地進(jìn)行管理， 可能會有一定的激勵作用。3 、企業(yè)層級扁平化引起員工晉升停滯，會造成對員工積極性一定程度的挫傷， 尤其是對需求層次較高的員工更是如此， 可以考慮用工作輪換、 工作的豐富化或擴(kuò)大化，以及授權(quán)的方式來加以解決或彌補(bǔ)。3、晉升屬于高

15、層次需求，是激勵因素，因為當(dāng)此因素具備時，有關(guān)當(dāng)事人會明顯受到激勵。 就本例而言， 由于王先生能力很強(qiáng)， 已上升到該企業(yè)員工職務(wù)階梯的頂點(diǎn)， 對他來說除非取老板而代之， 在該企業(yè)已沒有其它有效的激勵手段，因此他選擇了自主創(chuàng)業(yè)，以滿足其自我實(shí)現(xiàn)的抱負(fù)。三、溝通類1 案 例 一讓人把話講完（一）二次世界大戰(zhàn)期間， 美國太平洋戰(zhàn)區(qū)司令官布萊德雷有次奉召， 要執(zhí)要執(zhí)行一次危險而緊急的任務(wù)。 于是他立刻召集了手下將士， 排成一個長列。 “這次我們的任務(wù)既艱巨又危險! ”布萊德雷用眼角瞟了大家一眼，“有哪位愿意冒險擔(dān)任這次任務(wù)的，請向前走兩步”此時適逢一位參謀遞給他一項最新的戰(zhàn)報， 于是布萊德雷和這位參謀

16、交頭接耳了片刻， 等到他處理完戰(zhàn)報， 再面對行列中的眾將士時， 發(fā)現(xiàn)長長的隊伍仍是 一條直線，沒有一個人比旁邊的人多向前兩步。他按捺不住了，兩眼放出火辣辣的光芒“報告司令! ”只見站在最前排的一個人要向他稟報點(diǎn)什么。布萊德雷威嚴(yán)地一揮手， 阻止住了他， 接著以十分憤慨的口吻說： “養(yǎng)兵千日， 現(xiàn)在情況緊急，竟然一個人都不愿意承擔(dān)這項任務(wù)! 你們怎么說?”“報告司令! ”還是站在最前排的那個人說，“我們剛才每個人都向前跨了兩步，所以仍然是條直線! ”（二）一位年輕的婦女和她4 歲的兒子陪著她的父親一道去春游。 兒子口渴了， 媽媽從背包里拿出兩個蘋果， 要兒子給外公一個。 沒想到兒子將蘋果拿到手后

17、， 在 上面分別咬了一口。 見到孩子這樣， 母親心里很不是滋味， 她擔(dān)心父親怪罪自己 平時沒將孩子管教好?！皨寢?! ”兒子有話要說，看見媽媽狠狠地瞪著自己，于是將要說的話咽到肚子里去了。外公知道孩子這樣做一定有他自己的道理，便緊緊抓住孩子的手，笑容滿面地問道：“乖孫子，告訴外公，你為什么將兩個蘋果都要咬上一口 ?”孩子兩只黑葡萄般的眼睛忽閃忽閃著，滿臉童真："因為因為我想把最甜的一個給外公。 ”外公笑得更歡了。 母親的眼里隱隱閃爍著淚花， 既為有這樣 懂事的兒子而自豪，又為自己剛才的行為感到羞愧。問 題 1從管理學(xué)角度看，上述兩則小故事說明了什么問題的重要性？2請運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論

18、給出你的詳細(xì)分析。 分析（評分標(biāo)準(zhǔn)：第一，能夠正確指出案例分析所適用的管理學(xué)相關(guān)理論，并作出正確分析；理論適用正確且分析充分，可得高分；理論適用錯誤以及分析不夠充分都要酌情扣分；第二，分析或論證要求緊扣案例材料，脫離案例材料進(jìn)行分析或論證要酌情扣分）1從管理學(xué)角度看，上述兩則小故事說明了溝通問題的重要性。2第一，管理學(xué)中溝通理論告訴我們，由于存在著外界干擾以及其他種種因素， 信息往往被丟失或曲解， 使得信息的傳遞不能發(fā)揮正常的作用， 這就是人們常說的溝通的障礙。具體來說，溝通存在四方面的障礙，即個人因素、人際因素、 結(jié)構(gòu)因素和技術(shù)因素。 由于溝通障礙的存在， 因此需要人們通過一定的方法去克服障

19、礙，從而達(dá)到有效的溝通。第二，在本例中，溝通障礙主要體現(xiàn)為個人和人際方面， 第一則故事中的那個長官， 有選擇性接受傾向， 以至于由于沒有看到他希望看到的東西， 而誤解了哪些士兵； 第二則故事中， 無論是那位媽媽還是爺爺， 作為成年人未必都能很好地體會孩子的內(nèi)心世界和行為方式， 尤其是媽媽更是先入之見，所以才極大地誤解了孩子。2 案 例 二給下級分派任務(wù)假設(shè)你是公司某部門的負(fù)責(zé)人， 有一項臨時性的工作任務(wù)需要布置。 當(dāng)你把 這項工作任務(wù)安排給員工小吳時， 沒想到小吳以工作忙、 沒有時間、 能力低下等理由拒絕接受這項工作任務(wù)。 為什么會出現(xiàn)這種情況呢？如果遇到這種情況， 你會采取什么辦法讓小吳能夠

20、接受這項工作任務(wù)？問 題 試運(yùn)用管理學(xué)溝通理論作出你的分析并給出對策建議。 分 析1這是一個管理活動中上級與下級如何溝通的典型案例。溝通理論告訴我們，溝通中的障礙主要有個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素和技術(shù)因素，本案例中之所以出現(xiàn)下級拒絕接受上級任務(wù)的情況， 具體原因可能很多， 但從一般情況分析，最可能的原因有：個人因素：如小吳對上級指示習(xí)慣性地有選擇接受，上級傳達(dá)指令時溝通手段可能有失簡單或選用不合適。 人際因素： 上下級之間可能缺乏信任， 如平時關(guān)系就很一般或很緊張。 結(jié)構(gòu)因素： 溝通雙方在組織中地地位差別會影響溝通地效果， 本案例中上下級之間也可能存在組織結(jié)構(gòu)方面的問題，如隸屬關(guān)系不明確或交

21、叉領(lǐng)導(dǎo)等。2對策建議：第一，上級切忌只顧表達(dá)自己的意志和愿望，忽視對方的表現(xiàn)及心理反應(yīng)，切不可以自我為中心，更忌諱出言不遜，不尊重對方。第二，選用正確的溝通方式，如當(dāng)面交代任務(wù)，強(qiáng)調(diào)這項臨時性任務(wù)的緊迫性和重要性，曉之以理、 動之以情。 第三， 如果你是他的直屬領(lǐng)導(dǎo)可以無條件地要求他完成任務(wù)， 當(dāng)然溝通時要用大局觀來說服他， 如果你不是他的直屬領(lǐng)導(dǎo)那可以通過說服其直接領(lǐng)導(dǎo)或與其個人進(jìn)行溝通，以協(xié)調(diào)為主基調(diào)。3 案 例 三公司為了獎勵市場部的員工， 制定了一項海南旅游計劃， 名額限定為 10 人?？墒?13 名員工都想去，部門經(jīng)理需要再向上級領(lǐng)導(dǎo)申請3 個名額，如果你是部門經(jīng)理，你會如何與上級領(lǐng)

22、導(dǎo)溝通呢？以下是假設(shè)的兩種情景：情景 1：部門經(jīng)理向上級領(lǐng)導(dǎo)說： “朱總，我們部門 13 個人都想去海南，可只有10個名額，剩余的 3 個人會有意見，能不能再給3 個名額？”朱總說： “篩選一下不就完了嗎？公司能拿出 10 個名額就花費(fèi)不少了， 你們怎么不多為公司考慮？你們呀， 就是得寸進(jìn)尺， 不讓你們?nèi)ヂ糜尉秃昧耍?誰也沒意見。我看這樣吧，你們 3 個做部門經(jīng)理的，姿態(tài)高一點(diǎn)，明年再去，這不就解決了嗎？”情景 2：部門經(jīng)理： “朱總，大家今天聽說去旅游，非常高興，非常感興趣。覺得公司越來越重視員工了。領(lǐng)導(dǎo)不忘員工，真是讓員工感動。朱總，這事是你們突然給大家的驚喜，不知當(dāng)時你們?nèi)绾蜗氤龃嗣钜獾?/p>

23、？”朱總： “真的是想給大家一個驚喜，這一年公司效益不錯，是大家的功勞，考慮到大家辛苦一年。年終了，第一，是該輕松輕松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高興，我們的目的就達(dá)到了，就是讓大家高興的。 ”部門經(jīng)理： “也許是計劃太好了，大家都在爭這10 個名額。 ”朱總： “當(dāng)時決定10 個名額是因為覺得你們部門有幾個人工作不夠積極。 你們評選一下，不夠格的就不安排了，就算是對他們的一個提醒吧。 ”部門經(jīng)理： “其實(shí)我也同意領(lǐng)導(dǎo)的想法，有幾個人的態(tài)度與其他人比起來是不夠積極， 不過他們可能有一些生活中的原因， 這與我們部門經(jīng)理對他們?nèi)狈α私猓瑳]有及時調(diào)整都有關(guān)系。責(zé)

24、任在我，如果不讓他們?nèi)?，對他們打擊會不會太大？如果這種消極因素傳播開來， 影響不好吧。 公司花了這么多錢， 要是因為這3 個名額降低了效果，就太可惜了！我知道公司每一筆開支都要精打細(xì)算。如果公司能拿出 3 個名額的費(fèi)用， 讓他們有所感悟， 促進(jìn)他們來年改進(jìn)。 那么他們多給公司帶來的利益要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這部分支出的費(fèi)用， 不知道我說的有沒有道理， 公司如果能再考慮一下， 讓他們?nèi)ィ?我會盡力與其他兩位部門經(jīng)理溝通好， 在這次旅途中每個人帶一個， 幫助他們放下包袱， 樹立有益公司的積極工作態(tài)度， 朱總您能不能考慮一下我的建議。 ”問 題 1如果你是那位部門經(jīng)理，你會如何選擇與朱總進(jìn)行溝通？為什么？2試運(yùn)

25、用管理學(xué)溝通理論進(jìn)行分析。 分 析1選擇用第 2 種情景中的方法去溝通更好。因為在同樣的情況下，去找朱總之前用異位思考法， 樹立一個溝通低姿態(tài)， 站在公司的角度上考慮一下公司的緣由，遵守溝通規(guī)則，做好與朱總平等對話，為公司解決此問題的心理準(zhǔn)備。2.有效溝通需具備四大要素：提問；傾聽；欣賞；建議。具體分析如下：第一，提問：提問題要有訣竅。 問題分為兩種， 一種是封閉式的問題； 另一種是開放式的問題。 封閉式問題的答案只能是是或否， 封閉式的問題只應(yīng)用于準(zhǔn)確信息的傳遞。例如： 我們開不開會？只能答開或不開， 信息非常明了， 而不能問下午開會的情況怎么樣。 開放性的問題， 應(yīng)用于想了解對方的心態(tài)，

26、以及對方對事情的闡述或描述。 例如： 我們的旅游計劃怎么安排？你對近一段工作有哪些看法？在這種氛圍下工作你有什么感覺？每個人都有強(qiáng)烈的傾訴欲望，通過開放式的問題，可讓對方敞開心扉、暢所欲言，讓他感覺你在關(guān)心他，這也是關(guān)懷的一種藝術(shù)，就是要問寒、問暖、問感受、問困難第二，傾聽：在對方傾訴的時候， 盡量不要打斷對方說話， 大腦思維緊緊跟著他的訴說走，要用腦而不是用耳聽。 要學(xué)會理性的善就。 理性的善就就是憂他而憂， 樂他而樂，急他所需。 這種時候往往要配合眼神和肢體語言， 輕柔地看著對方的鼻尖， 如果明白了對方訴說的內(nèi)容，要不時地點(diǎn)頭示意。必要的時候，用自己的語言，重復(fù)對方所說的內(nèi)容。如：你剛才所

27、說的孤獨(dú)，是指心靈上的孤獨(dú)，所以你在人越多的時候，越就到孤獨(dú)，不知道我對你理解的是否正確 （ 要鼓勵對方繼續(xù)說下去） 。第三，欣賞：在傾聽中找出對方的優(yōu)點(diǎn)， 顯示出發(fā)自內(nèi)心的贊嘆， 給以總結(jié)性的高度評價。欣賞使溝通變得輕松愉快，它是良性溝通不可缺少的潤滑劑。第四，建議：溝通的目的是達(dá)成意見或行為的共識。 而建議是沒有任何強(qiáng)加的味道， 僅僅是比較兩種或多種行為所帶來的結(jié)果，哪個更加完善而優(yōu)良，供對方自由選擇。提出意見時，最忌諱的用語就是“你應(yīng)該”、"你必須”。不論你的建議多么好，與你溝通的對方只要聽到這兩個詞，頓時生厭，產(chǎn)生逆反心理，大多不會采納你的意見。 因為每個人都不愿別人把他當(dāng)成

28、孩子或低能兒， 他們也不是 “軍人” ，隨時等著接受“將軍”的命令。大多數(shù)人聽到這兩個詞時往往會這么想：“我要怎么做，還要你來告訴我嗎你以為你是誰”。有效溝通實(shí)施步驟：第一步，對以前成績的肯定 （ 贊揚(yáng) ） ；第二步，這次事情如果這樣做會有更好的結(jié)果（ 良性改進(jìn)意見 ） ；第三步，我相信你如果多加思考，肯定能把這件事做得非常出色（ 對批評者的期望與鼓動及暗中的施加壓力 ） ；第四步， 需要我的幫助隨時告訴我（ 告訴批評者你對他的所作所為是善意的，為他著想的 ） 。四、組織類1 案 例 一辦公室新來的年輕人小張剛參加工作， 對未來充滿憧憬， 決心干出一番事業(yè)。 幾位同事對新來的小張積極肯干， 起

29、初也是能夠理解與接納。 小張的努力和小有成就， 得到了領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定與賞識，小張的工作更加積極了。由于小張經(jīng)常受到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)和表彰， 幾位老同事開始對小張不滿起來， 繼而排拒、孤立小張，挖苦、譏笑、諷刺不斷，小張陷入工作和生活的苦惱在一次與另一部門同事的偶然交談中，小張明白了事情的原委，一語點(diǎn)醒“夢中人”，小張決定“學(xué)乖” 了同事們看到小張不再那么拼命工作了，領(lǐng)導(dǎo)對小張的欣賞也恢復(fù)到“正常狀態(tài)”， 于是重新開始接納小張， 辦公室又恢復(fù)了以前那種要緊不慢的工作節(jié)奏， 變得“圓滑”的小張也重新找到了生活的樂趣問 題 1本案例涉及到組織理論中的什么問題？2小張參加工作不久，為什么會感到困惑？老同事們

30、對小張的態(tài)度為何前后會有變化？試聯(lián)系案例具體內(nèi)容運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論進(jìn)行分析。分析1這是一個典型的非正式群體規(guī)范對正式群體績效產(chǎn)生消極影響的案例，在非正式群體中， 起支配作用的價值標(biāo)準(zhǔn)是感情邏輯， 要求每個成員都必須遵守基于成員之間共同感情而產(chǎn)生的行為規(guī)范2 小張剛剛來到這里， 工作積極， 嚴(yán)重違反了這一非正式群體的組織規(guī)范，招來的人際上的緊張。最后迫于壓力，小張不得不屈從這個不成文的規(guī)范3小張的屈從為自己創(chuàng)造了一個相對和諧的人際關(guān)系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績效的提高成為泡影。2案 例 二車間主任老王最近發(fā)現(xiàn)， 質(zhì)檢員小林一有空就與機(jī)關(guān)的小柳、 設(shè)計室老張和門衛(wèi)老楊等一起談足球，個個眉飛色

31、舞，而參加工作例會時卻無精打采。對此，你認(rèn)為老王最好采取以下什么措施： A. 批評小林， 并對他提出要求， 以后不許在廠里和別人談?wù)撟闱颍?B. 嚴(yán)格執(zhí)行車間工作制度，對擅自違反規(guī)定者嚴(yán)加懲罰；C. 在強(qiáng)調(diào)必須遵守工作制度的同時， 在車間搞一個球迷會， 并親自參加協(xié)會活動；D.對上述情況采取“冷處理”，任其自由發(fā)展。問 題 1 .給出你的選擇（在A B、C、D中選一）。2 .運(yùn)用相關(guān)管理學(xué)理論，闡述你的選擇理由。分析1 .選擇。2 .本例涉及到管理學(xué)中“非正式組織”問題，“球迷會”就是一種非正式組織，管理者應(yīng)該善于因勢利導(dǎo)，而不是強(qiáng)行干預(yù)或制止，本例中第三種做法就是 一種正確的做法。3.案例三

32、有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟， 好像很久沒有打掃過，便打 電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴給事物科長， 事物科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長于是派了兩名員工，很快將會議室的窗 戶擦得干干凈凈。但是，同樣的情況不久就再次出現(xiàn)問題1 .請從組織理論角度指出該公司在管理方面所存在的問題？2 .運(yùn)用組織理論，提出你的改進(jìn)建議。分析1 .運(yùn)用組織理論中有關(guān)管理層次和管理幅度及其關(guān)系的理論進(jìn)行分析，指出該公司存在管理層次過多且職責(zé)不明的問題。2 .主要改進(jìn)建議是，減少管理層次，并明確其職責(zé)。五、決策類1. 案例一阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界上數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩竣工于

33、 20世紀(jì)70年代。表面上看， 這座水壩給埃及人民帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而， 該水壩實(shí)際上破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡， 造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的 泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源一一幾億噸淤泥、 土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工 廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物， 致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相 對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和蕪蚊的繁殖提供了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲 病流行。埃及造此大壩所帶來的災(zāi)難性后果， 使人們深深地感嘆：

34、一失足成 千古恨啊！問題1 .運(yùn)用決策過程理論分析阿斯旺水壩決策失誤的原因。2 .阿斯旺水壩的決策失誤，給我們提供了什么啟示？分析1.決策過程理論指出，決策應(yīng)該包括 識別機(jī)會或診斷問題、識別目標(biāo)、擬 定備選方案、評估備選方案、作出決定、詵擇實(shí)施戰(zhàn)略以及監(jiān)督和評估等7個重要階段。從案例內(nèi)容看，阿斯旺水壩的決策至少在目標(biāo)識別方面有重大失誤. 即目標(biāo)過于單一，只考慮到了發(fā)電的需要，而忽視了水壩建成后所帶來的綜合與 長遠(yuǎn)影響。2阿斯旺水壩案例警醒人們，決策的失誤會帶來極其嚴(yán)重而長遠(yuǎn)的影響，因而在決策時要牢固樹立系統(tǒng)觀念， 通過嚴(yán)格遵循決策程序， 盡可能減少決策失 誤。六、倫理類1案 例 一開縣井噴事故案警醒中國企業(yè)社會責(zé)任“一二 二三”井噴特大事故是中國石油天然氣行業(yè)事故傷亡人數(shù)最多的一次，重慶市第二中級人民法院做出一審判決，6名“一二二三”井噴事故案被告人分別被判刑 3 至 6 年不等。 此次判決也給中國企業(yè)中漠視社會責(zé)任者敲響了警鐘。發(fā)生在 2003 年歲末的這場災(zāi)難造成了巨大傷亡， 243 人因硫化氫中毒死亡，2142人住院治療， 65000人被緊急疏散。 一起石油天然氣開采過程中常見