溝通與人力資源學習資料

1、溝通與人力資源內(nèi)部溝通：溝通過程Shannon & Weavers Model / SMCR Model S ( 發(fā)出者 ) M ( 訊息) C ( 頻道) R ( 接收者) 直線模式：發(fā)出者將訊者加密經(jīng)頻道傳送再解密後交接收者缺少了回饋訊息可以是口頭上的、書寫的渠道可以是正式的或非正式的內(nèi)部溝通：溝通模式Total Quality Communication Model 避免訊息扭曲 上司態(tài)度須開放 下屬須支持並影響上 使用共通語義內(nèi)部溝通：目的及障礙目的 確實接收者接收並理解有關(guān)訊息障礙 環(huán)境對聆聽的限制 內(nèi)部組織對聆聽的限制 發(fā)出者與接收者的社交關(guān)係 發(fā)出者發(fā)出訊息的能力 接收者

2、接收訊息的能力 接收者接收訊息的推動力內(nèi)部溝通：資訊超載訊息接收差 大部份都因資訊超載解決策略 篩選 再發(fā)出 排選保證訊息傳達 簡單直接的言詞 限制每訊息的大小及意念 將重要的訊息用不同用詞再表達 對不同接收者訂出不同的訊息內(nèi)部溝通：溝通流向一般可分三類 下向溝通 公司階級 上向溝通 提供回饋 增加員工士氣及改善公司氣氛 橫向溝通 鼓勵直接溝通 改善部門間關(guān)係 輔助 / 取代上向或下向溝通內(nèi)部溝通：溝通渠道一般溝通渠道 面對面：會議、早會、非正式會議 適用於決策及搜集資料 電話、電郵、書信、備忘 特別訊息 / 簡單訊息 文件分發(fā)：報告、程序、指引、手冊 正式溝通渠道 通告版 簡單訊息 意見回收

3、箱 搜集員工意見內(nèi)部溝通：選擇原則清澈的訊息 文件分發(fā)或通告版形式模糊的訊息 採用面對面溝通形式內(nèi)部溝通：注意地方負面的建議都與工作效率低有關(guān)負面的建議比正面的建議來得可信經(jīng)常及即時的回應(yīng)能改善通的質(zhì)素有效的上司只會揀最多資訊的渠道將文字溝通輔以口頭溝通能增加有效性往來的回應(yīng)對系統(tǒng)的發(fā)展有好處坦白的不滿對公司的成長有好處學習公司能培育更好的溝通文化對於上司溝通滿意的員工會有更好的表現(xiàn)及承擔被認為是開放的上司會產(chǎn)生更高的承擔內(nèi)部溝通：注意地方員工對上司的印象可表達出彼此的關(guān)係及影響結(jié)果上司的溝通行為會受他所受的對上溝通的多寡所影響與上司有很密切關(guān)係的員工會比較滿足他們的工作工作不穩(wěn)定的員工都傾向

4、將資料扭曲才匯報上司協(xié)商的溝通形式會比控制的形式來得有效對待問題，以解決的方法來管理會比控制及對質(zhì)有效爭論比互罵有效有益的建議是建基於員工自發(fā)性及對工作的滿足感尋找其它建議會令溝通的結(jié)果更加精確培訓單元：人力資源人力資源：條文要求員工 須以下列所述，證明能勝任質(zhì)量管理系統(tǒng)內(nèi)的工作 學歷培訓 技能經(jīng)驗公司 對會影響產(chǎn)品質(zhì)量的員工，須對員工 確定令他們勝任的需要 提供培訓或采取其他措施 評估培訓及措施的成效 意識工作的重要性，及如何對質(zhì)量目標作拱獻 保留學歷、培訓、技能及經(jīng)驗的記錄 FDIS ISO 9001:2000 6.2人力資源：發(fā)展認清流程關(guān)係訂定工作範圍分析培訓需求執(zhí)行培訓計劃評估培訓成

5、效1. 流程關(guān)係：認清原因確定工作需要確定分工確定工作負責人確定合適的表現(xiàn)指標1. 流程關(guān)係：特性及分類流程特性 效率、效益、週期、失誤率、質(zhì)量成本等等流程分類 主流程：次流程的組合，並對外部客戶提供有價值的服務(wù) 次流程：工作流程的組合 工作流程：流程的單元，只涉一個功能團體1. 流程關(guān)係：分類2. 工作範圍：訂定原因員工投訴不知應(yīng)做甚麼經(jīng)常有矛盾及誤會芋些工作誰該做職權(quán)有重疊，導致工作重複選擇及招募未能達到工作要求的員工2. 工作範圍：工作描述格式頭銜、組織工作目的職責技能要求教育關(guān)係相互關(guān)係 / 直屬上司工作環(huán)境條件性格要求編寫人、批核人及日期2. 工作範圍：工作目的工作目的 Job Pu

6、rpose 短，最好是一兩句 描述為何有這個工作 著重於所描述的工作 必須與策略相一致 例： 於協(xié)定內(nèi)的目標，以招募及發(fā)展質(zhì)量支援經(jīng)理及營業(yè)員，去開發(fā)XYZ公司產(chǎn)品及服務(wù)、營業(yè)銷售好處： 明確的工作要求 清楚的工作價值 配以合適的人選2. 工作範圍：性格要求適應(yīng)性順從性領(lǐng)導能力注意力創(chuàng)造力說服力承擔決策性策劃溝通分配表達聆聽活力恢複力監(jiān)測自立團隊精神推動力主動包容磋商創(chuàng)新先見之明3. 培訓需求：分類個人需求運作需求部門需求公司需求不同類別的需求需要不同的培訓及評估的方法3. 培訓需求：概念需求分析 1. 尋找各表現(xiàn)的問題 2. 確認公司內(nèi)的培訓需求 3. 決定如何提供培訓如何開始 理想 VS

7、現(xiàn)況 理想 = 期望的表現(xiàn) 現(xiàn)況 = 實際的表現(xiàn)3. 培訓需求：分析宏觀分析 以整間公司為單位 背景分析 回報分析微觀分析 以個人、或部門為 用戶分析 工作分析 內(nèi)容分析 合適分析3. 培訓需求：分析 培訓需求分析包括以下六種分析 背景分析： 以量化指標示出 用戶分析： 確認員工現(xiàn)有知識及資歷水平，及偏好的培訓方法 工作分析 分析工作，並引用工作內(nèi)的用詞於培訓內(nèi) 內(nèi)容分析 將培訓內(nèi)容以易於吸收的方式排出 適合分析 確定培訓是不是一個好方法 成效分析 確定培訓的成效3. 培訓需求：方法實際的表現(xiàn) 資料分析 接見訪問 關(guān)注團體 專家小組 最佳表現(xiàn) 問卷調(diào)查 盡量以量化指標形容現(xiàn)況期望的表現(xiàn) 公司承

8、諾的目標 部門承諾的目標 員工承諾的目標3. 培訓需求：方法例 個別員工表現(xiàn)未達目標要求 缺乏技巧 個別流程未達運作要求 工作流程設(shè)計差 系統(tǒng)差 個別部門表現(xiàn)未達新目標要求 員工未有獎賞 / 訓誡，導致無動力 公司表現(xiàn)及能力未能達到新目標要求 未有相關(guān)知識3. 培訓需求：結(jié)果確定 公司所需技能 包括意識培訓 培訓需求 培訓目的、被培訓人員、時間 期望的表現(xiàn) 培訓目標 實際的表現(xiàn) 現(xiàn)況，量化指標 預計資源需求 培訓方法 視像、音效、身體及觸覺等培訓計劃4. 培訓計劃：留意之處培訓應(yīng)該是一種鼓勵，不是一種障礙開始時不要涉及太多地方不要將培訓及教育混為一談提供誘因訂出培訓先後不要預期太快收效4. 培

9、訓計劃：一般方法個別員工培訓 在職培訓 技巧練習個別運作或部門培訓 課堂指導 錄影帶及電腦輔助培訓公司整體培訓 培訓培訓者計劃5. 培訓成效：概念THE JACK-PHILIPS MODEL 第一層評估：反應(yīng) 受訓者是否對培訓滿意 第二層評估：學習 受訓者是否吸收到新知識 第三層評估：應(yīng)用 受訓者能否應(yīng)用有關(guān)新知識於工作上 第四層評估：成效 於部門層次上，有沒有對運作帶來影響 第五層評估：回報 於公司層次上，有否帶來回報5. 培訓成效：反應(yīng)以問卷形式，對受訓者調(diào)查以下資料 是否對培訓感到滿意？ 對有關(guān)培訓訊息是否感到興趣？ 覺得培訓訊息是否有用？ 覺得有關(guān)培訓課程是否準備妥當？ 培訓者的表現(xiàn)如

10、何？5. 培訓成效：學習及應(yīng)用以考試形式評估受訓者吸收了多少知識 是否題 選擇題 短問題 實習必須訂明表現(xiàn)的要求及合格標準對實習的評估可採用檢查表5. 培訓成效：成效成效的量化指標可用以下資料計算 生產(chǎn)資料 出勤資料 損益表 資產(chǎn)負債表未能量化的成效，可由觀察評估得出表現(xiàn)評分 評估方向 表現(xiàn) 結(jié)果5. 培訓成效：回報成本 課程開發(fā)教材 設(shè)備儀器設(shè)施 旅費工資 生產(chǎn)力損耗得益 時間減省 ( e.g. 不用管理員監(jiān)管 ) 數(shù)量改善 ( e.g. 效率提升 ) 質(zhì)量改善 ( e.g. 減少壞貨 ) 生產(chǎn)力改善 ( e.g 個人方面，如出勤率，病假等 )培訓投資回報 = 得益 / 成本5. 培訓成效：選用要求標準未有要求如何做評估按公司實際需要訂定評估方法最好先集中學習及應(yīng)用兩個層次如有資源則擴展評估至其它層次人力資源：工作坊請每組從以下各評估層次中選出一種，並訂出一份適用的評估表格 第一層評估：反應(yīng) 受訓者是否對培訓滿意 第二層評