管理學(xué)第四單元

1、 學(xué)習(xí)任務(wù)一學(xué)習(xí)任務(wù)一 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)LOGO和公司名和公司名某市造紙廠要建分廠，某市造紙廠要建分廠， 總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事， 但總經(jīng)理但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時(shí)，并未說明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時(shí)， 雙方就爭(zhēng)論不休。這位雙方就爭(zhēng)論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來解決紛爭(zhēng)，總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來解決紛爭(zhēng)， 但也無濟(jì)于事。同時(shí)李某與谷某培但也無濟(jì)于事。同時(shí)李某與谷某培養(yǎng)各自的小勢(shì)力，養(yǎng)各自的小勢(shì)力， 弄得分廠烏煙瘴氣，弄得分廠烏煙瘴氣， 人心渙散，人心渙散， 不僅私人方面?zhèn)撕筒粌H私人方面?zhèn)撕蜌猓瑲猓?工廠方面

2、也耽誤了時(shí)機(jī)，工廠方面也耽誤了時(shí)機(jī)， 使建廠工程耽誤了使建廠工程耽誤了 個(gè)月，個(gè)月， 損失不小。損失不小。這位不懂組織工作的總經(jīng)理，這位不懂組織工作的總經(jīng)理， 最后不得不親自到工廠坐陣，最后不得不親自到工廠坐陣， 以求彌補(bǔ)，以求彌補(bǔ)， 可惜為此已晚。這位總經(jīng)理只知道罵李某和谷某二人不能合作，可惜為此已晚。這位總經(jīng)理只知道罵李某和谷某二人不能合作， 卻不曉得卻不曉得問題的真正原因何在。問題的真正原因何在。 思考：思考： 你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？任務(wù)導(dǎo)入任務(wù)導(dǎo)入 組織的概念組織的概念從靜態(tài)來講，從靜態(tài)來講， 組織代表一個(gè)實(shí)體，組織代表一個(gè)實(shí)體， 是指人們按照

3、一定的目的、是指人們按照一定的目的、 任務(wù)任務(wù)和形式編制起來的有一定結(jié)構(gòu)和功和形式編制起來的有一定結(jié)構(gòu)和功能的社會(huì)團(tuán)體，能的社會(huì)團(tuán)體， 是為了達(dá)成一定目是為了達(dá)成一定目標(biāo)而有意識(shí)地建立起來的人群體系。標(biāo)而有意識(shí)地建立起來的人群體系。從動(dòng)態(tài)來講，從動(dòng)態(tài)來講， 組織是指組織活動(dòng)和組織是指組織活動(dòng)和組織工作，組織工作， 是指人們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo)是指人們?yōu)榱诉_(dá)到目標(biāo)而創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)，而創(chuàng)造組織結(jié)構(gòu)， 為適應(yīng)環(huán)境的變?yōu)檫m應(yīng)環(huán)境的變化而維持或變革組織結(jié)構(gòu)，化而維持或變革組織結(jié)構(gòu)， 并使組并使組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的活動(dòng)過程。織結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的活動(dòng)過程。 組織與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)管理學(xué)家哈德羅管理學(xué)家哈德羅孔茨指出：

4、孔茨指出： “ 為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效地工作，標(biāo)有效地工作， 就必須設(shè)就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)， 這就是組織管理職能的目這就是組織管理職能的目的。的。組織的特征組織的特征特定的目標(biāo)特定的目標(biāo)分工與協(xié)作分工與協(xié)作利益共同體利益共同體 組織與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)正式組織正式組織正式組織是指為了完成組織所規(guī)定的目標(biāo)與特定工作而產(chǎn)生的法定組織結(jié)構(gòu)組織的分類組織的分類非正式組織非正式組織非正式組織是“ 正式組織” 的對(duì)稱， 它是人們?cè)诮煌蚬ぷ鬟^程中自然形成的以感情、 喜好等情緒為基礎(chǔ)的、 松散的、 沒有正式規(guī)定的群體 組織與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)陽貢

5、公司的非正式組織陽貢公司的非正式組織陽貢公司是一家中外合資的高科技公司，陽貢公司是一家中外合資的高科技公司， 其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司員工司員工 人左右，人左右， 其中的技術(shù)、其中的技術(shù)、 業(yè)務(wù)人員絕大部分是近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，業(yè)務(wù)人員絕大部分是近幾年畢業(yè)的大學(xué)生， 其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前， 公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒， 辭職率也相當(dāng)高。辭職率也相當(dāng)高。員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期， 當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培

6、訓(xùn)，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)， 這這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼， 回國后也經(jīng)常聚會(huì)。在出國期間，回國后也經(jīng)常聚會(huì)。在出國期間， 他們他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金， 但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交， 雙方僵持不下。公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些雙方僵持不下。公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人反復(fù)談話，言辭激烈，人反復(fù)談話，言辭激烈， 并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾并采取一些行政制裁

7、措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，經(jīng)出現(xiàn)了猶豫， 卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)， 最終這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)最終這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，的意圖行事， 這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，最后， 公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已經(jīng)形成了一個(gè)非正式組織。由于沒有法律依公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已經(jīng)形成了一個(gè)非正式組織。由于沒有法律依據(jù)，據(jù)， 公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大， 公司領(lǐng)導(dǎo)也因?yàn)檫@批技術(shù)人公司領(lǐng)導(dǎo)也因?yàn)檫@批技術(shù)人員員“ 不服從不服從” 上級(jí)而非常氣惱，上級(jí)而非常氣惱，

8、 對(duì)他們有了一些成見，對(duì)他們有了一些成見， 而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法。于是，導(dǎo)對(duì)他們的看法。于是， 陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會(huì)跳槽。一次，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會(huì)跳槽。一次， 公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行的公司來行的公司來“ 挖人挖人” ，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘， 為了準(zhǔn)確地知道公為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘， 領(lǐng)導(dǎo)特定安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，領(lǐng)導(dǎo)特定安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探， 并得到了并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知，應(yīng)聘人員的名單。誰知， 這個(gè)秘密不脛而走，這個(gè)秘密不脛

9、而走， 應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“ 黑黑名單名單” ， 于是后來都相續(xù)辭職。于是后來都相續(xù)辭職?！舅伎妓伎肌筷栘暪镜姆钦浇M織帶來的影響是什么？陽貢公司的非正式組織帶來的影響是什么？ 組織設(shè)計(jì)的步驟組織設(shè)計(jì)的步驟確立組織目標(biāo)確立組織目標(biāo)劃分業(yè)務(wù)工作劃分業(yè)務(wù)工作形成組織結(jié)構(gòu)的基本框架形成組織結(jié)構(gòu)的基本框架確定職確定職責(zé)和權(quán)限責(zé)和權(quán)限設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式設(shè)計(jì)組織的運(yùn)作方式人員配備人員配備形成組織結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組調(diào)整組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu) 組織與組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)： 是指管理者將是指管理者將組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組組織內(nèi)各要素進(jìn)行合理組合，合， 建立和實(shí)

10、施一種特定建立和實(shí)施一種特定組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)組織結(jié)構(gòu)的過程。組織設(shè)計(jì)是有效管理的必備手段計(jì)是有效管理的必備手段之一。之一。組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)導(dǎo)向原則減少幅度原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則適度管理幅度原則組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)的影響因素 環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略科技科技組織規(guī)模組織規(guī)模組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)的影響因素職能部門化是按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來劃分和設(shè)職能部門化是按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來劃分和設(shè)置組織的部門，置組織的部門， 這是最常見的一種部門化組織形式。這是最常見的一種部門化組織形

11、式。產(chǎn)品部門化是按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置企業(yè)組織的部門，產(chǎn)品部門化是按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置企業(yè)組織的部門， 也是一種很也是一種很常見的部門化常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。組織結(jié)構(gòu)形式。流程部門化將企業(yè)的生產(chǎn)或制造過程分成幾個(gè)階段，流程部門化將企業(yè)的生產(chǎn)或制造過程分成幾個(gè)階段， 按階段來設(shè)置部門按階段來設(shè)置部門和機(jī)構(gòu)，和機(jī)構(gòu)， 要求每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整個(gè)過程中某一階段的工作。要求每個(gè)部門只負(fù)責(zé)整個(gè)過程中某一階段的工作。區(qū)域部門化是以組織活動(dòng)的特定區(qū)域作為劃分部門的根據(jù)，區(qū)域部門化是以組織活動(dòng)的特定區(qū)域作為劃分部門的根據(jù)， 把該地區(qū)范把該地區(qū)范圍內(nèi)組織的全部活動(dòng)集中起來形成一個(gè)部門。圍內(nèi)組織的全部活動(dòng)集中起

12、來形成一個(gè)部門。顧客部門化以顧客為對(duì)象，顧客部門化以顧客為對(duì)象， 根據(jù)不同顧客的需要或不同的顧客群設(shè)立根據(jù)不同顧客的需要或不同的顧客群設(shè)立部門。部門。顧顧客部客部門門化化 管理幅度管理幅度管理幅度也稱為管理寬度，管理幅度也稱為管理寬度， 是指一是指一個(gè)管理者直接管理下級(jí)人員的數(shù)目。個(gè)管理者直接管理下級(jí)人員的數(shù)目。 管理層級(jí)管理層級(jí)管理層級(jí)也稱為管理層次，管理層級(jí)也稱為管理層次， 是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)的數(shù)組織的各個(gè)組織等級(jí)的數(shù)目。目。影響管理幅度的主要因素：影響管理幅度的主要因素：主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能

13、力主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力面對(duì)問題的種類面對(duì)問題的種類工作任務(wù)的協(xié)調(diào)工作任務(wù)的協(xié)調(diào)授權(quán)授權(quán)計(jì)劃的完善程度計(jì)劃的完善程度組織溝通渠道的狀況組織溝通渠道的狀況摩西（摩西（ ） 和管理幅度的故事和管理幅度的故事管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老，管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老， 它出自它出自 圣經(jīng)圣經(jīng) 關(guān)于摩西組織以色關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng)列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng) 余萬人，余萬人， 在埃及沙漠中遷徙，在埃及沙漠中遷徙， 但行進(jìn)速度極為緩慢，但行進(jìn)速度極為緩慢， 每天行程不到每天行程不到 公里，公里， 而且遷徙隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里

14、。摩西而且遷徙隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人， 于是勸告他：于是勸告他： “ 你這樣做不好。你和這些百姓都很疲憊，你這樣做不好。你和這些百姓都很疲憊， 因?yàn)檫@事情太重，因?yàn)檫@事情太重， 你獨(dú)自一人辦理不你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，了?，F(xiàn)在你要聽我的話， 我為你出個(gè)主意，我為你出個(gè)主意， 要從百姓中挑選有才能的人，要從百姓中挑選有才能的人， 派他們派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、當(dāng)千夫長(zhǎng)、 百夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、 五十夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、 十夫長(zhǎng)，十夫長(zhǎng)， 叫他們隨時(shí)管理百姓，叫他們隨時(shí)管理百姓， 大事都

15、要呈到你大事都要呈到你這里，這里， 小事他們自己可以審判。這樣，小事他們自己可以審判。這樣， 你就輕省些，你就輕省些， 他們也可以擔(dān)當(dāng)此任。你若他們也可以擔(dān)當(dāng)此任。你若這樣做，這樣做， 上帝也這樣吩咐你，上帝也這樣吩咐你， 你就能受得住，你就能受得住， 這些百姓也都平平安安到達(dá)他們的這些百姓也都平平安安到達(dá)他們的住處。住處。 ”于是，于是， 摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人， 立他們?yōu)榘傩樟⑺麄優(yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，的首領(lǐng)， 做千夫長(zhǎng)、做千夫長(zhǎng)、 百夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、 五十夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、 十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)

16、審判百姓， 有難斷的有難斷的案子就呈到摩西那里，案子就呈到摩西那里， 但各種小事則由他們自己審判。但各種小事則由他們自己審判?！舅伎妓伎肌磕ξ鞒鎏影＜俺晒Φ脑蚴鞘裁?？摩西出逃埃及成功的原因是什么？高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)高長(zhǎng)式結(jié)構(gòu)管理幅度小， 管理層級(jí)較多。管理層次管理層次扁平式結(jié)構(gòu)扁平式結(jié)構(gòu)扁平式結(jié)構(gòu)管理幅度較大， 管理層級(jí)較少。 管理層級(jí)管理層級(jí)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 在在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作， 通過職務(wù)、通過職務(wù)、 職責(zé)及相互關(guān)職責(zé)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的類型

17、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)耐克（耐克（ ） 公司是利用虛擬組織搶占市場(chǎng)成功的公公司是利用虛擬組織搶占市場(chǎng)成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商和制造商，司之一。耐克公司是世界上最大的一家運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商和制造商， 公司將主要的財(cái)力、公司將主要的財(cái)力、 物力、物力、 人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷人力投入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售上，售上， 甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)，甚至樣鞋也不靠自己生產(chǎn)， 其生產(chǎn)活動(dòng)完全在臺(tái)灣和其生產(chǎn)活動(dòng)完全在臺(tái)灣和其他地區(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球?qū)ふ液掀渌貐^(qū)的企業(yè)中進(jìn)行。公司的許多經(jīng)理經(jīng)常穿梭全球?qū)ふ液线m的生產(chǎn)合作伙伴。適的生產(chǎn)合作伙伴。 年代，年代， 耐克

18、與菲律賓、耐克與菲律賓、 馬來西亞、馬來西亞、 英國、英國、 愛爾蘭等地的制鞋廠合作，愛爾蘭等地的制鞋廠合作， 年代耐克轉(zhuǎn)向臺(tái)灣、年代耐克轉(zhuǎn)向臺(tái)灣、 韓國等地謀求合作，韓國等地謀求合作， 年代耐克對(duì)中國大陸、年代耐克對(duì)中國大陸、 印度尼西亞、印度尼西亞、 泰國等國又信心十足。耐克的成績(jī)是驚人的，泰國等國又信心十足。耐克的成績(jī)是驚人的， 從從 年年到到 年，年， 耐克的純利潤(rùn)增長(zhǎng)了耐克的純利潤(rùn)增長(zhǎng)了 倍。耐克成功的關(guān)倍。耐克成功的關(guān)鍵是恰當(dāng)?shù)亟M建虛擬公司，鍵是恰當(dāng)?shù)亟M建虛擬公司， 并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，并在虛擬公司中處于領(lǐng)導(dǎo)地位， 從而獲得了低成本、從而獲得了低成本、 高利潤(rùn)。高利潤(rùn)?！舅?/p>

19、考思考】耐克公司如何組建虛擬組織的？耐克公司如何組建虛擬組織的？ 學(xué)習(xí)任務(wù)二學(xué)習(xí)任務(wù)二 職權(quán)分配職權(quán)分配LOGO和公司名和公司名分權(quán)能否讓分權(quán)能否讓 走出虧損泥潭走出虧損泥潭 為了實(shí)現(xiàn)全面扭虧，為了實(shí)現(xiàn)全面扭虧， 集團(tuán)從集團(tuán)從 年就開始調(diào)整組織架構(gòu)。現(xiàn)在，年就開始調(diào)整組織架構(gòu)。現(xiàn)在， 各大業(yè)務(wù)各大業(yè)務(wù) 板塊權(quán)力開始進(jìn)一步向各自的掌門人集中。這次分權(quán)式管理是板塊權(quán)力開始進(jìn)一步向各自的掌門人集中。這次分權(quán)式管理是 諸侯文化最直接的體現(xiàn)。在諸侯文化最直接的體現(xiàn)。在 集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生旗下，集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生旗下， 多媒體的胡秋生、多媒體的胡秋生、 通訊的劉飛、通訊的劉飛、 電腦電腦 的楊偉強(qiáng)和的楊偉強(qiáng)和

20、 家電的王康平，家電的王康平， 被稱為被稱為 的四大諸侯。的四大諸侯。 諸侯文化在諸侯文化在 和和 通訊體現(xiàn)得最為明顯：通訊體現(xiàn)得最為明顯： 的五大業(yè)務(wù)中心和的五大業(yè)務(wù)中心和 通訊的通訊的 六大利潤(rùn)中心都充分將責(zé)、六大利潤(rùn)中心都充分將責(zé)、 權(quán)、權(quán)、 利下放在各個(gè)負(fù)責(zé)人，利下放在各個(gè)負(fù)責(zé)人， “ 大諸侯大諸侯” 套套“ 小諸侯小諸侯” ， 業(yè)績(jī)上升獎(jiǎng)業(yè)績(jī)上升獎(jiǎng) 勵(lì)，勵(lì)， 做不好就換人。做不好就換人。 李東生習(xí)慣于分權(quán)，李東生習(xí)慣于分權(quán)， 擅長(zhǎng)宏觀調(diào)控，擅長(zhǎng)宏觀調(diào)控， 不太喜歡過問旗下諸侯的管理細(xì)節(jié)，不太喜歡過問旗下諸侯的管理細(xì)節(jié)， 他關(guān)注的是諸侯所能他關(guān)注的是諸侯所能 實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)。對(duì)自己看中的人

21、才，實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)。對(duì)自己看中的人才， 他也能用人不疑。有人認(rèn)為，他也能用人不疑。有人認(rèn)為， 分權(quán)而治是分權(quán)而治是 走出困境的走出困境的 一著妙棋。因?yàn)榉謾?quán)可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)，一著妙棋。因?yàn)榉謾?quán)可以降低決策風(fēng)險(xiǎn)， 充分發(fā)揮個(gè)人的智慧。在充分發(fā)揮個(gè)人的智慧。在 通訊的早期，通訊的早期， 李東生李東生 對(duì)萬明堅(jiān)的充分授權(quán)，對(duì)萬明堅(jiān)的充分授權(quán)， 就促進(jìn)了就促進(jìn)了 的繁榮和發(fā)展。的繁榮和發(fā)展。 年月，年月， 劉飛接手劉飛接手 通通 訊這個(gè)虧損大戶。當(dāng)年訊這個(gè)虧損大戶。當(dāng)年 月，月， 通訊實(shí)現(xiàn)當(dāng)月扭虧。這個(gè)案例也被認(rèn)是諸侯分權(quán)策略的通訊實(shí)現(xiàn)當(dāng)月扭虧。這個(gè)案例也被認(rèn)是諸侯分權(quán)策略的 成功案例。成功案例。 但是，

22、但是， 這種授權(quán)方式帶有濃厚的李東生的個(gè)人色彩，這種授權(quán)方式帶有濃厚的李東生的個(gè)人色彩， 隨意性太大，隨意性太大， 缺乏系統(tǒng)的思考，缺乏系統(tǒng)的思考， 而且，而且， 人事的調(diào)整是基于業(yè)績(jī)來考慮，人事的調(diào)整是基于業(yè)績(jī)來考慮， 而不是主動(dòng)地做戰(zhàn)略性的安排。而不是主動(dòng)地做戰(zhàn)略性的安排。 現(xiàn)在面臨的現(xiàn)在面臨的 是巨大的核心價(jià)值欠缺和外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力，是巨大的核心價(jià)值欠缺和外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力， 只強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的授權(quán)，只強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的授權(quán)， 并不能解決企業(yè)戰(zhàn)略層并不能解決企業(yè)戰(zhàn)略層 面的問題。面的問題。 萬明堅(jiān)的例子就充分說明了這一點(diǎn)。萬明堅(jiān)的例子就充分說明了這一點(diǎn)。 年年 月，月， 萬明堅(jiān)因健康原因離職。當(dāng)時(shí)，萬明堅(jiān)因

23、健康原因離職。當(dāng)時(shí)， 李東生在談到萬明堅(jiān)離職的原因時(shí)，李東生在談到萬明堅(jiān)離職的原因時(shí)， 表示最主要的是健康問題，表示最主要的是健康問題， 但同時(shí)他也大篇幅地提但同時(shí)他也大篇幅地提 到了當(dāng)年到了當(dāng)年 移動(dòng)業(yè)績(jī)的下滑。對(duì)此，移動(dòng)業(yè)績(jī)的下滑。對(duì)此， 外界的理解是，外界的理解是， 萬明堅(jiān)離職的真正原因，萬明堅(jiān)離職的真正原因， 一是一是 移動(dòng)業(yè)績(jī)下滑，移動(dòng)業(yè)績(jī)下滑， 二是萬明堅(jiān)不再受到李東生的信任。二是萬明堅(jiān)不再受到李東生的信任。 萬明堅(jiān)提出的萬明堅(jiān)提出的 手機(jī)的發(fā)展思路是：手機(jī)的發(fā)展思路是： 走自主研發(fā)之路。恰恰也就是自主研發(fā)，走自主研發(fā)之路。恰恰也就是自主研發(fā)， 導(dǎo)導(dǎo) 致了萬的下課。有人這樣說過：致

24、了萬的下課。有人這樣說過： “ 萬明堅(jiān)堅(jiān)持自主研發(fā)的道路，萬明堅(jiān)堅(jiān)持自主研發(fā)的道路， 而這條路遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜而這條路遠(yuǎn)比想象中復(fù)雜 和艱苦，和艱苦， 導(dǎo)致新產(chǎn)品的開發(fā)跟不上市場(chǎng)的速度，導(dǎo)致新產(chǎn)品的開發(fā)跟不上市場(chǎng)的速度， 最晚的一個(gè)產(chǎn)品延期了一年多才開發(fā)出最晚的一個(gè)產(chǎn)品延期了一年多才開發(fā)出 來。而國內(nèi)其他手機(jī)廠商的研發(fā)和采購是來。而國內(nèi)其他手機(jī)廠商的研發(fā)和采購是 開放式開放式 的，的， 也就是海外有什么好的機(jī)型就去也就是海外有什么好的機(jī)型就去 買，買， 就去引進(jìn)。就去引進(jìn)。 ”在國產(chǎn)手機(jī)普遍缺乏核心技術(shù)，在國產(chǎn)手機(jī)普遍缺乏核心技術(shù)， 少有高端品牌的情況下，少有高端品牌的情況下， 自主研發(fā)無疑自主

25、研發(fā)無疑 是是 手機(jī)殺出重圍的一把利刃，手機(jī)殺出重圍的一把利刃， 應(yīng)該是要長(zhǎng)期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)萬明堅(jiān)的離去，應(yīng)該是要長(zhǎng)期堅(jiān)持的發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)萬明堅(jiān)的離去， 摩摩 托羅拉、托羅拉、 波導(dǎo)等手機(jī)廠商高層倍感惋惜。波導(dǎo)等手機(jī)廠商高層倍感惋惜。 職權(quán)的特點(diǎn)職權(quán)的特點(diǎn)（ ） 職權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的職權(quán)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)力設(shè)計(jì)所決定的。權(quán)力設(shè)計(jì)所決定的。（ ） 職權(quán)與組織的制度有關(guān)，職權(quán)與組織的制度有關(guān)， 如政府制度、如政府制度、 法律制度、法律制度、 財(cái)產(chǎn)制度等。財(cái)產(chǎn)制度等。（ ） 職權(quán)與一定的職位有關(guān)，職權(quán)與一定的職位有關(guān)， 具有合法性。具有合法性。 職權(quán)的含義職權(quán)的含義組織中的職權(quán)是指管理者組織中

26、的職權(quán)是指管理者由于處于某一職位而擁有由于處于某一職位而擁有的用以執(zhí)行管理職能，的用以執(zhí)行管理職能， 實(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。（ ） 職權(quán)與擔(dān)任該職位的管理個(gè)職權(quán)與擔(dān)任該職位的管理個(gè)人沒有直接的聯(lián)系，人沒有直接的聯(lián)系， 也與個(gè)人特征無關(guān)。也與個(gè)人特征無關(guān)。（ ） 通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)，通過職權(quán)關(guān)系上傳下達(dá)， 實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的信息溝通。實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的信息溝通。職權(quán)的類型職權(quán)的類型直線職權(quán)直線職權(quán)參謀職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)職能職權(quán) 所謂集權(quán)，所謂集權(quán)， 是指較多的權(quán)力和較重是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力集中于組織的高層管理者；要的權(quán)力集中于組織的高層管理者； 所謂分權(quán)，所謂分權(quán)， 是指較多的

27、權(quán)力和較重是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。Add Your Text集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是： 便于從整便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問題， 避免局部利益行為；避免局部利益行為； 可以可以使組織的有限資源得到更使組織的有限資源得到更有效地利用，有效地利用， 提高組織的提高組織的控制力，控制力， 防止政出多門，防止政出多門， 互相矛盾?；ハ嗝?。集權(quán)的缺點(diǎn)是：集權(quán)的缺點(diǎn)是： 可能降低可能降低決策的質(zhì)量和速度，決策的質(zhì)量和速度， 影響影響組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力；力； 不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的

28、積極性與主動(dòng)性；極性與主動(dòng)性； 缺乏靈活缺乏靈活性。性。集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是： 提高下級(jí)提高下級(jí)管理者和員工的工作積極管理者和員工的工作積極性；性； 將控制權(quán)分散到各處，將控制權(quán)分散到各處， 可以很好地滿足局部不斷可以很好地滿足局部不斷變化的需要；變化的需要； 可以使低層可以使低層管理者得到良好的培訓(xùn)機(jī)管理者得到良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；會(huì)； 可以使高層管可以使高層管理者擺脫繁雜的日常事務(wù)理者擺脫繁雜的日常事務(wù)性工作，性工作， 把精力集中在重把精力集中在重大的戰(zhàn)略問題上等。大的戰(zhàn)略問題上等。分權(quán)的缺點(diǎn)是：分權(quán)的缺點(diǎn)是： 由于權(quán)力由于權(quán)力的分散，的分散， 總部控制較困難；總部控制較

29、困難； 需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視需要進(jìn)行更多的匯報(bào)或視察性工察性工作；作； 分權(quán)后的部門與其他分權(quán)后的部門與其他部門的關(guān)系緊張。部門的關(guān)系緊張。丙吉問牛丙吉問牛漢代一位叫丙吉的宰相，漢代一位叫丙吉的宰相， 有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)有一次在吳國巡視的路上遇到一群鄉(xiāng)民打架，民打架， 看到有人被打死了，看到有人被打死了， 他竟然不予理睬，他竟然不予理睬， 催促隨從快催促隨從快走。走了不遠(yuǎn)，走。走了不遠(yuǎn)， 看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣，看到一頭牛在路邊不停地大口喘氣， 卻立即卻立即叫人停下來向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解，叫人停下來向當(dāng)?shù)匕傩兆屑?xì)調(diào)查情況。隨從們很不理解， 問他問他為什

30、么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉為什么人命關(guān)天的大事他不去理會(huì)卻關(guān)心一頭牛的性命。丙吉說，說， 路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問，路上打架殺人自有地方官吏去管，不必我過問， 否則就否則就是越俎代庖；是越俎代庖； 而在溫度不高的天氣，而在溫度不高的天氣， 牛大口喘氣卻是一種異牛大口喘氣卻是一種異?，F(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問題，?，F(xiàn)象，可能引發(fā)瘟疫等關(guān)系民生疾苦的問題， 這些問題地方這些問題地方官吏和一般人又不太注意，官吏和一般人又不太注意， 卻正是我宰相要管的事情，卻正是我宰相要管的事情， 所以所以我要調(diào)查清楚。我要調(diào)查清楚。【思考思考】宰相丙吉的想法說明了什

31、么問題？宰相丙吉的想法說明了什么問題？授權(quán)是指管理者將自己所授權(quán)是指管理者將自己所擁有的一部分權(quán)力授給下?lián)碛械囊徊糠謾?quán)力授給下級(jí)，級(jí)， 以期更有效地完成任以期更有效地完成任務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一務(wù)并有利于激勵(lì)下級(jí)的一種管理方式。管理者授權(quán)種管理方式。管理者授權(quán)是現(xiàn)代管理的一種科學(xué)方是現(xiàn)代管理的一種科學(xué)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集中力量處理重要決策問題集中力量處理重要決策問題有利于激勵(lì)下級(jí)有利于激勵(lì)下級(jí)有利于培養(yǎng)、有利于培養(yǎng)、 鍛煉下級(jí)鍛煉下級(jí)授權(quán)的作用授權(quán)的原則目標(biāo)需要原則適度授權(quán)原則職權(quán)責(zé)利相當(dāng)原則職責(zé)絕對(duì)性原則有效監(jiān)控原則監(jiān)控和考核監(jiān)控和考核下達(dá)

32、任務(wù)和授予權(quán)力下達(dá)任務(wù)和授予權(quán)力23授權(quán)的步驟授權(quán)的步驟選擇授權(quán)對(duì)象選擇授權(quán)對(duì)象1 學(xué)習(xí)任務(wù)三學(xué)習(xí)任務(wù)三 人員配備人員配備LOGO和公司名和公司名 公司是一家軟件開發(fā)公司，公司是一家軟件開發(fā)公司， 總經(jīng)理馬奔一直認(rèn)為，總經(jīng)理馬奔一直認(rèn)為， 招聘是很重要的一項(xiàng)工作，招聘是很重要的一項(xiàng)工作， 如果如果 在這個(gè)環(huán)節(jié)沒有選好人，在這個(gè)環(huán)節(jié)沒有選好人， 相關(guān)的工作就會(huì)被延誤。他不但注重選人，相關(guān)的工作就會(huì)被延誤。他不但注重選人， 還很注重通過招聘還很注重通過招聘 來造勢(shì)。有一次他在當(dāng)?shù)赝韴?bào)上公開招聘軟件工程師來造勢(shì)。有一次他在當(dāng)?shù)赝韴?bào)上公開招聘軟件工程師 人，人， 而且待遇誘人，而且待遇誘人， 在業(yè)內(nèi)引

33、起在業(yè)內(nèi)引起 不小的反響，不小的反響， 好多人都認(rèn)為好多人都認(rèn)為 公司是非常有實(shí)力的一家軟件公司。公司是非常有實(shí)力的一家軟件公司。 在招聘選拔中，在招聘選拔中， 馬奔一向出手準(zhǔn)狠，馬奔一向出手準(zhǔn)狠， 不看學(xué)歷，不看學(xué)歷， 不看簡(jiǎn)歷，不看簡(jiǎn)歷， 第一個(gè)環(huán)節(jié)就是編程。在第一個(gè)環(huán)節(jié)就是編程。在 某市的應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，某市的應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會(huì)現(xiàn)場(chǎng)， 馬奔親自掛帥，馬奔親自掛帥， 只帶一個(gè)秘書，只帶一個(gè)秘書， 別的展位前人頭攢動(dòng)，別的展位前人頭攢動(dòng)， 他他 這里卻門可羅雀。他說，這里卻門可羅雀。他說， 沒必要浪費(fèi)時(shí)間，沒必要浪費(fèi)時(shí)間， 我的第一關(guān)起點(diǎn)就要高。考核專業(yè)能力后，我的第一關(guān)起點(diǎn)就要高?？己藢I(yè)能力后， 馬馬 奔還會(huì)讓求職者跑三千米，奔還會(huì)讓求職者跑三千米， 堅(jiān)持不下來的不用，堅(jiān)持不下來的不用， 比他跑的慢的不用。他說，比他跑的慢的不用。他說， 干軟件開發(fā)這干軟件開發(fā)這 一行，一行， 沒有好的身體不行，沒有好的身體不行， 沒有敢贏的精神不行。在能力和體力之后，沒有敢贏的精神不行。在能力和體力之后， 馬奔看中的就是誠馬奔看中的就是誠 信了。他曾經(jīng)讓求職者替他轉(zhuǎn)交給公司副總一份印有機(jī)