三組戴明和朱蘭的全面質(zhì)量管理學習教案

1、會計學1三組戴明和朱蘭的全面質(zhì)量三組戴明和朱蘭的全面質(zhì)量(zhling)管管理理第一頁，共21頁。第1頁/共21頁第二頁，共21頁。第2頁/共21頁第三頁，共21頁。第3頁/共21頁第四頁，共21頁。戴明介紹(jisho)戴明（William Edwards Deming）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響(yngxing)。 戴明學說簡潔易明，其主要觀點“十四要點”成為本世紀全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎。 第

2、4頁/共21頁第五頁，共21頁。戴明與日本(r bn) 第二次世界大戰(zhàn)后，日本無條件投降，戴明被麥克阿瑟將軍以軍事顧問的身份帶到日本，與日本高官之間簽訂了一個承諾書。這段歷史在戴明的質(zhì)量管理思想中留下了記錄： “如果日本全國推行質(zhì)量管理，我承諾日本不用五年超過美國?！?當時的日本民不聊生，別說五年，即使十年日本人也愿意(yun y)，所以他們抓住了戴明這根救命稻草。結果也確實不負眾望，日本人僅用短短四年的時間就超過美國，成就了質(zhì)量管理的神話，也引起了當時美國總統(tǒng)卡特的高度關注。第5頁/共21頁第六頁，共21頁。豐田(fn tin)VS福特KO 戴明為日本帶去的最成功改變就是豐田汽車。當年，美國

3、福特一直以汽車行業(yè)的老大自居，盡管生產(chǎn)的汽車都是黑色，依然暢銷無阻。戴明看到其中的商機，將質(zhì)量管理理念導入豐田，站在客戶的立場思考問題，進行換位思考，滿足客戶需求，進行個性化生產(chǎn)。 通過(tnggu)戴明質(zhì)量管理理念這一橋梁，汽車從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，進入了個性化生產(chǎn)時代，不僅成就了日本，也改變了人類世界。第6頁/共21頁第七頁，共21頁。戴明與美國(mi u)面對福特虧損600多億美元，通用虧損1000多億美元的狀況，美國人邀請戴明一個幫助日本超過美國，締造質(zhì)量神話的美國人回國進行了一場為期四天半的演講。這場演講的內(nèi)容震驚了美國，更震驚了世界。值得一提的是，戴明在去美國企業(yè)做演講之前，要求

4、企業(yè)管理者必須做出承諾，否則(fuz)拒絕演講。當時福特的總裁比爾森派助理邀請戴明演講，戴明拒絕了，不是因為他清高，而是在他的理念中，邀請人關乎企業(yè)領導對質(zhì)量管理的重視程度，更會直接影響管理實行的程度。比如說，豐田的職業(yè)經(jīng)理人大野耐一先生就是精益生產(chǎn)方式的發(fā)明者。企業(yè)管理者對質(zhì)量管理的關注程度是企業(yè)發(fā)展的關鍵。所以比爾森親自邀請戴明到福特講課時，戴明欣然接受了。第7頁/共21頁第八頁，共21頁。戴明與中國(zhn u) 1986年，美國企業(yè)和中國企業(yè)同時從日本(r bn)引進改良后的全面質(zhì)量管理理念，如今美國已經(jīng)普及了這一理念，而中國雖然在當時的國有企業(yè)中都成立了“全職辦”，但是僅存在了短短兩

5、年改革開放來了，全國人民轉(zhuǎn)而關注改革開放的大浪潮，無人關注企業(yè)的管理技術，中國的質(zhì)量管理被耽誤了1520年。 到了全球一體化的今天，中國要與美國接軌，與世界接軌，于是開始關注并學習美國企業(yè)。美國實行ISO9000，國內(nèi)企業(yè)就抄捷徑模仿。ISO9000本可以幫助企業(yè)獲得出口訂單，卻因為國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部管理跟不上，被執(zhí)行得面目全非。第8頁/共21頁第九頁，共21頁。十四點原則(yunz) 質(zhì)量是一種生存(shngcn)方式，是工業(yè)之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意義“為質(zhì)量而管理”是戴明永恒不變的話題。走出危機一書生動地描繪了戴明的14條論斷。 戴明質(zhì)量管理理念被歸納為十四要點，這十四要點一

6、直是學習現(xiàn)代質(zhì)量管理的“圣經(jīng)”。第9頁/共21頁第十頁，共21頁。十四點原則(yunz)1、創(chuàng)建改進產(chǎn)品和服務的矢志不移的目標2、接納新的哲學思想3、不再僅僅依靠監(jiān)察手段，來提高質(zhì)量4、不再通過控制價格來使企業(yè)(qy)獲益，而是選定單一供應商，使總成本最小化5、堅持不懈地對計劃、生產(chǎn)、服務的每一流程進行改進6、實施在崗培訓7、完善領導能力第10頁/共21頁第十一頁，共21頁。十四點原則(yunz)8、不要有所顧慮9、打破員工之間的障礙10、廢除(fich)為工人制定的口號、訓詞和目標11、廢除(fich)用數(shù)字來表示工人的定額和質(zhì)量目標12、清除那些挫傷工人自豪感的障礙，取消年度評比系統(tǒng)13、

7、實施一套靈活的、能對每一位員工進行教育和自我提高的計劃14、使公司的每一個人都全身心地投入到這場變革的洪流中去。第11頁/共21頁第十二頁，共21頁。朱蘭個人(grn)介紹約瑟夫朱蘭（Joseph MJuran）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他所倡導的質(zhì)量管理理念和方法始終深刻影響著世界企業(yè)界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展(fzhn)。他的“質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進”被稱為“朱蘭三部曲”。他最早把帕累托原理引入質(zhì)量管理。管理突破（Management Breakthrough）及質(zhì)量計劃（Quality Planning）二書是他的經(jīng)典之著。由朱蘭博士主編的質(zhì)量控制手冊（Quality Contr

8、ol Handbook）被稱為當今世界質(zhì)量控制科學的名著。為奠定全面質(zhì)量管理（TQM）的理論基礎和基本方法做出了卓越的貢獻。第12頁/共21頁第十三頁，共21頁。主要(zhyo)論述質(zhì)量環(huán) Quality loop（也稱為質(zhì)量螺旋即quality spira） 朱蘭博土提出，為了獲得產(chǎn)品的合用性，需要進行一系列工作活動。也就是說，產(chǎn)品質(zhì)量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設計(shj)、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、服務、反饋等全過程中形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進展螺旋。第13頁/共21頁第十四頁，共21頁。質(zhì)量螺旋(luxun)曲線請在此輸入您的文本(wnbn)

9、。請在此輸入您的文本(wnbn)。請在此輸入您的文本(wnbn)。請在此輸入您的文本(wnbn)。請在此輸入您的文本(wnbn)。第14頁/共21頁第十五頁，共21頁。朱蘭80/20原則(yunz) 在質(zhì)量進展螺旋的工作實踐中，朱蘭博士依據(jù)大量的實際調(diào)查和統(tǒng)計分析認為：在所發(fā)生的所有質(zhì)量問題中，僅有20%是由基層操作人員的失誤造成(zo chn)的，而其中80%的質(zhì)量問題是領導者造成(zo chn)的。此外，他還得出80%的質(zhì)量問題是在20%的環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的。 同時，在IS09000國際標準中，與領導者責任密切相關的一些因素占有相當大的比例，這種關系在客觀上也證實了80/20法則在質(zhì)量管理中的普

10、遍存在。不久的將來，產(chǎn)品質(zhì)量將面臨更大的挑戰(zhàn)，這是每一個企業(yè)管理者都可以預見的。社會工業(yè)化引起了一系列環(huán)境問題，它嚴重的影響著人們的生活質(zhì)量。第15頁/共21頁第十六頁，共21頁。主要(zhyo)論述 朱蘭提出了“質(zhì)量三元論”的觀點，該理論 將 管 理 過 程 分 為(fn wi)三個步驟：計劃、控制和改進。這就是有名的“朱蘭三部曲”。朱蘭三部曲第16頁/共21頁第十七頁，共21頁。朱蘭三部曲質(zhì)量計劃(Quality Planning)這一步驟很有必要，它是為建立有能力滿足質(zhì)量標準化的工作程序，是必不可少(b b k sho)的。確定顧客明確顧客要求開發(fā)具有滿足顧客需求特征的產(chǎn)品建立產(chǎn)品目標開發(fā)流程滿足產(chǎn)品目標證明流程能力第17頁/共21頁第十八頁，共21頁。朱蘭三部曲質(zhì)量控制(kngzh)(Quality Control)質(zhì)量控制(kngzh)可以為掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題提供參考和依據(jù)，是“三部曲”中的重要環(huán)節(jié)。選擇控制(kngzh)點選擇測量單位設置測量建立性能標準測量實際性能分析標準與實際性能的區(qū)別采取糾正措施第18頁/共2