發(fā)展戰(zhàn)略的意義和制定(學(xué)習(xí))

1、發(fā)展戰(zhàn)略的意義和制定什么都可以出錯(cuò)，戰(zhàn)略不能出錯(cuò)；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。o(wú)論是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)地區(qū)、一個(gè)行業(yè)，還是一個(gè)微觀組織，都面臨著發(fā)展戰(zhàn)略管理的問(wèn)題。作為一個(gè)現(xiàn)代公司，如果沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，就不可能在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際化浪潮沖擊下求得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略是塑造未來(lái)的一種努力。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是一門藝術(shù)也是一門科學(xué)。一方面需要給予人直覺地判斷，一方面也需要綜合大量信息進(jìn)行理性分析。同時(shí)戰(zhàn)略還需要把思考通過(guò)內(nèi)外部資源與能力的協(xié)調(diào)達(dá)成可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的意義不言而喻，概括下來(lái)主要包括以下三個(gè)方面的意義。1 .發(fā)展戰(zhàn)略可以為公司找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。市場(chǎng)定位就是要在

2、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中找準(zhǔn)位置。定位準(zhǔn)了，才能贏得市場(chǎng)，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能不斷發(fā)展壯大。定位所要解決的問(wèn)題很廣泛，包括為社會(huì)提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，以什么樣的方式滿足客戶和市場(chǎng)需求，如何充分利用內(nèi)外部資源以保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，如何才能更好更快地邁入行業(yè)前列等。公司發(fā)展戰(zhàn)略要著力解決的正是公司發(fā)展過(guò)程中所面臨的這些全局性、長(zhǎng)期性的問(wèn)題。從這個(gè)角度講，制定發(fā)展戰(zhàn)略，就是為公司進(jìn)行市場(chǎng)定位。2 .公司發(fā)展戰(zhàn)略是執(zhí)行層行動(dòng)的指南。公司發(fā)展戰(zhàn)略指明了發(fā)展方向、目標(biāo)與實(shí)施路徑，描繪了公司未來(lái)經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)綱領(lǐng)，是公司發(fā)展的藍(lán)圖，關(guān)系著公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展。只有制定科學(xué)合理的公司發(fā)展戰(zhàn)略，執(zhí)行層才有行動(dòng)的指南

3、，其在日常經(jīng)營(yíng)管理和決策時(shí)才不會(huì)迷失方向，才能知曉哪些是應(yīng)著力做的“正確的事”；否則，要么盲目決策，要么無(wú)所作為，既浪費(fèi)公司寶貴的資源，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又可能失去發(fā)展機(jī)會(huì)，導(dǎo)致公司走向衰落甚至消亡。3 .公司發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制與管理設(shè)定了最高目標(biāo)。公司內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出， “內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略”。從中可以看出，公司管理及內(nèi)部控制的系列目標(biāo)中，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)是內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)。它一方面表明，公司管理與內(nèi)部控制最終所追求的是如何通過(guò)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面也說(shuō)

4、明， 實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略必須通過(guò)建立和健全企業(yè)管理與內(nèi)部控制體系提供保證。公司發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)管理與內(nèi)部控制指明了方向，企業(yè)管理與內(nèi)部控制為公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了堅(jiān)實(shí)保一個(gè)企業(yè)如果能夠始終正確地制定戰(zhàn)略并堅(jiān)定執(zhí)行，那么這個(gè)企業(yè)就具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存與發(fā)展能力。行業(yè)在變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變化，地域政治與社會(huì)環(huán)境也在變化，如果企業(yè)根據(jù)自身的情況變化去制定戰(zhàn)略并有效執(zhí)行的話，這個(gè)企業(yè)就能長(zhǎng)期發(fā)展下去。放眼全球，企業(yè)的平均壽命是很低的，這個(gè)數(shù)字落到中國(guó)就更低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40 歲。 1970 年位列幸福雜志“全球 500 家大企業(yè)”排行榜的公司，在1983 年時(shí)已有三分之一銷聲匿跡。在 20 世紀(jì)

5、初的世界最大型企業(yè)中，至今仍能位居世界500強(qiáng)之列的只有3%左右。道瓊斯指數(shù)從設(shè)立到現(xiàn)在，唯有GE 碩果僅存。在中國(guó)，企業(yè)的平均壽命只有3 到 4 年，大量企業(yè)快速興起又迅速消亡。記得2000 年的時(shí)候有一本非常暢銷的書，叫做大敗局，列舉了很多企業(yè)失敗的教訓(xùn)，有的是因?yàn)榄h(huán)境不能適應(yīng)，但相當(dāng)大一部分還是由于自己企業(yè)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行做的不好。從理論的角度來(lái)看，一般戰(zhàn)略體系分為六個(gè)部分的內(nèi)容：愿景、目標(biāo)、發(fā)展策略、業(yè)務(wù)布局（業(yè)務(wù)組合、區(qū)域布局）、組織結(jié)構(gòu)/管理模式、具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能支撐戰(zhàn)略。如果從更廣泛的意義上來(lái)看，戰(zhàn)略體系可以包括戰(zhàn)略的制定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行兩個(gè)大的層面。如圖1 所示：那么， 從企業(yè)

6、的實(shí)際出發(fā)，如何有效地制定并執(zhí)行戰(zhàn)略呢，本文談一下個(gè)人的一些心得體會(huì)。1愿景。愿景是指企業(yè)想往哪個(gè)方向發(fā)展。愿景非常重要，如果一個(gè)企業(yè)的愿景不明確， 肯定在持續(xù)經(jīng)營(yíng)中會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題。很多企業(yè)不太注意愿景，認(rèn)為不過(guò)是一段文字描述，很虛無(wú)。其實(shí)愿景對(duì)一個(gè)企業(yè)非常重要，關(guān)鍵是企業(yè)的所有者是否真心相信你的愿景，并有效地把它傳播到每個(gè)內(nèi)部的利益相關(guān)者使他們確認(rèn)，并真的往這方面去做。真心想要做未必做的成，但是有成功的可能，如果不真心看中愿景那肯定是做不成的。在這個(gè)方面主要是企業(yè)的所有者以及高管們必須重視起這個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)提出的愿景是一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。因此正是因?yàn)閺拈L(zhǎng)期的角度來(lái)考量，企業(yè)必須在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中

7、保持一貫性，而這種一貫性才能真正沉淀出企業(yè)的品牌、風(fēng)格以及客戶所認(rèn)同的價(jià)值。所以說(shuō)愿景一定是企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)追求。2目標(biāo)。目標(biāo)分為中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。對(duì)于這兩類目標(biāo)的設(shè)定，是應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模所決定的，不能一概而論。對(duì)于一個(gè)大型的企業(yè)短期的目標(biāo)可能是一年，長(zhǎng)期的目標(biāo)可能是五年；但對(duì)于一個(gè)小企業(yè)而言，一個(gè)季度就是短期目標(biāo)，一年就是長(zhǎng)期的目標(biāo)。目標(biāo)本身的基本含義就是財(cái)務(wù)目標(biāo)，制定時(shí)應(yīng)反復(fù)考慮，力爭(zhēng)科學(xué)。同時(shí)在制定發(fā)展策略和業(yè)務(wù)如何確定目標(biāo)和企業(yè)的所有者布局等環(huán)節(jié)時(shí)，需要不斷地反向評(píng)估這個(gè)目標(biāo)定的是否現(xiàn)實(shí)。體現(xiàn)出來(lái)的風(fēng)格及意識(shí)是有關(guān)聯(lián)的。很多企業(yè)在定目標(biāo)時(shí)往往容易定的過(guò)高，結(jié)果跟實(shí)際做的差距太大，亦

8、或在中途不斷修正目標(biāo)，結(jié)果成了 打哪兒指哪兒”，目標(biāo)失去了牽引力與嚴(yán)肅性。很多比較成熟的企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)會(huì)對(duì)目標(biāo)做反復(fù)地討論，使目標(biāo)在各種可能的假設(shè)環(huán)境下有一個(gè)合理的彈性。但在最低目標(biāo)確定后則必須要達(dá)到，否則會(huì)影響整體戰(zhàn)略布局。3 .發(fā)展策略，也可稱為路線。它是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而明確做什么，不做什么，用什么方法做。比如一個(gè)房地產(chǎn)公司決定怎樣拿地，怎樣融資，做住宅還是商業(yè)， 本區(qū)域發(fā)展還是全國(guó)化發(fā)展，出租還是出售等。大的方向定下來(lái)的，其實(shí)就是發(fā)展策略。在這個(gè)層面更多的是結(jié) 合內(nèi)外部環(huán)境與資源的因素所進(jìn)行的綜合性選擇，既需要企業(yè)所有者直覺的判斷也需要策略部門理性的分析。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在這個(gè)階段需要進(jìn)行客

9、觀狀況與主觀狀況兩個(gè)維度的分析。對(duì)于客觀狀況進(jìn)行分析，目前有很多的模型可供選擇，包括如SCP、PEST、SWOT、7s等。對(duì)于主觀狀況分析，主要是指對(duì)企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析。在普拉哈拉德和哈默爾看來(lái)，核心競(jìng)爭(zhēng)力首先應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，它應(yīng)成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)創(chuàng)造公司最終產(chǎn)品和服務(wù)的顧客價(jià)值貢獻(xiàn)巨大，它的貢獻(xiàn)在于實(shí)現(xiàn)顧客最為關(guān)注的、核心的、根本的利益，而不僅僅是一些普通的、短期的好處。最后，公司 的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿的。通俗點(diǎn)說(shuō)企業(yè)的核心能力或者核心競(jìng)爭(zhēng)力就是你會(huì)干什么，你特別會(huì)干什么，而且是別人很難直接模仿的，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

10、很多企業(yè)總會(huì)把自己所擁有的資源視為核心競(jìng)爭(zhēng)力，這其實(shí)是一種誤區(qū)。 企業(yè)為什么在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中必須關(guān)注核心能力？是因?yàn)橹挥醒芯客噶酥蟛拍苊靼?，你能干什么、?yīng)該干什么，也就是說(shuō)你的業(yè)務(wù)重心應(yīng)該放在哪里。同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力也不是一成不變的，它是需要不斷地向愿景的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)移的，不能認(rèn)為一種東西永遠(yuǎn)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如聯(lián)想集團(tuán)在十多年以前， 總結(jié)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力有三點(diǎn)：市場(chǎng)開拓與渠道控制力、物流能力、終 端產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。但是隨著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及聯(lián)想全球化的發(fā)展，其核心競(jìng)爭(zhēng)力已逐步演變?yōu)椴①?gòu)、技術(shù)及渠道增值。4 .業(yè)務(wù)布局。在明確了核心競(jìng)爭(zhēng)力后，可以將明確產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合（WHAT、WHRER、W

11、HO ）、業(yè)務(wù)的價(jià)值定位與成長(zhǎng)階梯（ WHEN ）以及如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值（HOW ）的組合稱之為 業(yè)務(wù)布局。在制定產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合主要回答以下問(wèn)題：“我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn) 品/服務(wù)?“業(yè)務(wù)的地域分布是否合理，今后業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)在什么區(qū)域？'如何細(xì)分目標(biāo)客戶群，向不同類型的客戶提供什么產(chǎn)品與服務(wù)，新引力有多大？在進(jìn)行產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合的選擇時(shí)，需要建立清晰的業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與市 場(chǎng)吸引力進(jìn)行評(píng)估。 對(duì)于市場(chǎng)潛力大、 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的業(yè)務(wù)要投入資源重點(diǎn)扶持，確保收入與利潤(rùn)；對(duì)于市場(chǎng)潛力不大但自身競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的業(yè)務(wù)，要限制投入并快速獲得現(xiàn)金以支撐其他

12、業(yè)務(wù)的開展；對(duì)于市場(chǎng)潛力大，但自身競(jìng)爭(zhēng)力不足的業(yè)務(wù)需要投入資源開發(fā)，以確保市場(chǎng)占有率的提升；對(duì)既無(wú)潛力也無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的則要考慮如何快速退出，已避免資源的低效利用。同時(shí)，由于企業(yè)資源與能力的制約，因此在各類業(yè)務(wù)發(fā)展與投資上也要區(qū)分先后。既明確核心業(yè)務(wù)（碗里的）、新興業(yè)務(wù)（鍋里的）、種子業(yè)務(wù)（地里的）。對(duì)核心業(yè)務(wù)，要確保 其穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造良好的利潤(rùn)與資本回報(bào)；對(duì)于新興業(yè)務(wù)要明確是通過(guò)購(gòu)買或自己建立運(yùn)營(yíng)， 并關(guān)注其現(xiàn)金流收入水平；對(duì)于種子型業(yè)務(wù)更多的基于價(jià)值進(jìn)行選擇與判斷，是一種探索性行為。而隨著企業(yè)的發(fā)展，我們也能夠清晰地看到，核心業(yè)務(wù)不斷地被淘汰，新興業(yè)務(wù)不斷 地發(fā)展成為核心業(yè)務(wù)，種子的探索不斷找到

13、方向，成為新興的收入來(lái)源。企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境不 斷演進(jìn)發(fā)展的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)所提供產(chǎn)品與價(jià)值的吐故納新。在明確了上述內(nèi)容后， 戰(zhàn)略開始進(jìn)入到細(xì)節(jié)， 包括了價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的定義、關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略舉措等，在此不一一詳述。值得一提的是，通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的研究發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，主要依賴如下三個(gè)環(huán)節(jié)的保障：1.有效的戰(zhàn)略管理組織保障。發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系著公司的現(xiàn)在和未來(lái)，公司各層級(jí)都需要給予高度重視和大力支持，要在人力資源配置、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面提供必要的保證。首先在治理結(jié)構(gòu)層面，公司應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，委員包括董事長(zhǎng)和其他

14、董事。戰(zhàn)略委員會(huì)委員應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng) 的綜合素質(zhì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 比如，熟悉公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作特點(diǎn)， 具有市場(chǎng)敏感性和綜合判斷能 力，了解宏觀政策走向及國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等。同時(shí)，委員的任職資格和選任程序應(yīng)符合有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定。戰(zhàn)略委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由董事長(zhǎng)擔(dān)任；委員中應(yīng)當(dāng)有一定數(shù)量的獨(dú)立董事，以保證委員會(huì)更具獨(dú)立性和專業(yè)性。必要時(shí)，戰(zhàn)略委員會(huì)還可聘請(qǐng)社會(huì)專業(yè)人士擔(dān)任顧問(wèn)，提供專業(yè)咨詢意見。戰(zhàn)略委員會(huì)的主要職責(zé)是對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議，具體包括：對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展方針進(jìn)行研究并提出建議，對(duì)公司涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略

15、等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行研究并提出建議，對(duì)公司重大戰(zhàn)略性投資、融資方案進(jìn)行研究并提出建議，對(duì)公司重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議等。為確保戰(zhàn)略委員會(huì)議事過(guò)程透明、決策程序科學(xué)民主，公司應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)議事規(guī)則，對(duì)戰(zhàn)略委員會(huì)會(huì)議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會(huì)議記錄等作出明確約定。另外，對(duì)于經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)而言，總經(jīng)理一定要建立一個(gè)高素質(zhì)的企業(yè)管理及戰(zhàn)略規(guī)劃部門。這樣的專職管理部門主要開展兩方面的工作：一是在戰(zhàn)略制定之前，作為智囊機(jī)構(gòu)為決策者提供大量的內(nèi)外部信息資源，為決策提供給養(yǎng)；二是在戰(zhàn)略制定后，負(fù)責(zé)有效的分解、協(xié)調(diào)、落實(shí)、監(jiān)督和調(diào)整。2充分透明的戰(zhàn)略制定與分解過(guò)程及動(dòng)態(tài)的調(diào)整。戰(zhàn)略的制定

16、過(guò)程對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是組織各環(huán)節(jié)進(jìn)行目標(biāo)一致性協(xié)調(diào)的過(guò)程，因此制定中的大量討論、溝通工作是非常必要的。很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，但是在內(nèi)部確作為高度機(jī)密，鎖在柜子里或者只有少數(shù)人知道并理解，這種做法是不可取的?，F(xiàn)在， 很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的透明度，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略制定過(guò)程中，組織各層級(jí)的充分參與，在制定的過(guò)程中達(dá)到引領(lǐng)方向、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、達(dá)成共識(shí)。在這里通過(guò)頭腦風(fēng)暴、戰(zhàn)略研討會(huì)、各種宣貫學(xué)習(xí)活動(dòng)等方式方法，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略真正做到在內(nèi)部人所共知。另外， 戰(zhàn)略本身也是隨著時(shí)間的推移而需要不斷的調(diào)整變化的。很多企業(yè)習(xí)慣于制定了戰(zhàn)略后 3 到 5 年內(nèi)不做任何調(diào)整，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際運(yùn)營(yíng)脫節(jié)，戰(zhàn)略失去其應(yīng)有的價(jià)值，是非常值得防范的。3戰(zhàn)略落地要構(gòu)建有效的執(zhí)行保障體系。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略構(gòu)畫的是一幅長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的藍(lán)圖，但如果不能有效地通過(guò)實(shí)施路線圖將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)年度的重點(diǎn)工作任務(wù)上，