mba課程之管理學(xué)第章

1、第 5 章 組織結(jié)構(gòu)5 1 組織結(jié)構(gòu)分析6 1 1 組織結(jié)構(gòu)特性組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系。就像人類由骨路確定體形一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來(lái)決定其形狀的。 組織結(jié)構(gòu)特性可以被分解為三種成分： 復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。1 復(fù)雜性。復(fù)雜性指的是組織分化的程度。一個(gè)組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，具有越多的縱向等級(jí)層次， 組織單位的地理分布越是廣泛， 則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就越是困難。2正規(guī)化。正規(guī)化就是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。有些組織的規(guī)范準(zhǔn)則較少，其正規(guī)化的程度就較小；而另一些組織，規(guī)模雖然很小，卻具有各種規(guī)定， 指示員工可以做什么和不可以做什么， 這些組織的正規(guī)化程度就較高。3集權(quán)化集權(quán)化是

2、決策制定權(quán)力的集中程度。在一些組織中，決策是高度集中的，問題自下而上傳遞給高級(jí)經(jīng)理人員，由他們制定合適的行動(dòng)方案； 而 另外一些組織，其決定制定權(quán)力則授予下層人員，這被稱作是分權(quán)化。5 1 2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序確定組織目標(biāo)組織目標(biāo)是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)。任何組織都是實(shí)現(xiàn)其一定目標(biāo)的工具，沒有明確的目標(biāo)，組織就失去了存在的意義。因此，管理組織設(shè)計(jì)的第一步， 就是要在綜合分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上， 合理確定組織的總目標(biāo)及各種具體的派生目標(biāo)。確定業(yè)務(wù)內(nèi)容根據(jù)組織目標(biāo)的要求，確定為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理工作項(xiàng)目， 并按其性質(zhì)適當(dāng)分類。 如企業(yè)的市場(chǎng)研究、 經(jīng)營(yíng)決策、 產(chǎn)品開發(fā)

3、、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、勞動(dòng)認(rèn)識(shí)等。明確各類活動(dòng)的范圍和大概工作量。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)，使總體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。確定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織規(guī)模、技術(shù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)工作量的大小，參考同類其他組織設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)， 確定應(yīng)采取什么樣的管理組織形式， 需要設(shè)計(jì)哪些單位和部門，并把性質(zhì)相同或相近的管理業(yè)務(wù)工作分歸適當(dāng)?shù)膯挝缓筒块T負(fù)責(zé)，形成層次化、部門化的結(jié)構(gòu)。配備職務(wù)人員根據(jù)各單位和部門所分管的業(yè)務(wù)工作的性質(zhì)和對(duì)人員素質(zhì)的要求，挑選和配備稱職的人員及其行政負(fù)責(zé)人，并明確其職務(wù)和職稱。規(guī)定職責(zé)權(quán)限根據(jù)組織目標(biāo)的要求，明確規(guī)定各單位和部門及其負(fù)責(zé)人對(duì)管理業(yè)務(wù)工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及評(píng)價(jià)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。 同時(shí)， 還要根據(jù)搞好

4、業(yè)務(wù)工作的實(shí)際需要，授予各單位和部門及其負(fù)責(zé)人適當(dāng)?shù)臋?quán)力。聯(lián)成一體這是組織設(shè)計(jì)的最后一步，即通過(guò)明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關(guān)系， 以及它們之間的信息溝通和相互協(xié)調(diào)方面的原則和方法， 把各組織實(shí)體上下左右聯(lián)結(jié)起來(lái)， 形成一個(gè)能夠協(xié)調(diào)運(yùn)作， 有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理組織系統(tǒng)。5 1 3 組織結(jié)構(gòu)體系要使管理工作有效，一個(gè)健全的組織機(jī)構(gòu)是極為必要的。因?yàn)?，組織機(jī)構(gòu)形成一種決定所有各級(jí)管理人員職責(zé)關(guān)系的模式。 一個(gè)現(xiàn)代化的健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)。決策子系統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)體系和各級(jí)決策機(jī)構(gòu)及決策者組成決策子系統(tǒng)。各級(jí)決策 機(jī)構(gòu)和決

5、策者是組織決策的智囊團(tuán)，具層次視組織的規(guī)模和特點(diǎn)而定?，F(xiàn) 代化大型組織的決策中心，采取委員會(huì)的形式，以便于集思廣益，提高決 策的正確程度。指揮子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)是組織活動(dòng)的指令中心，是以行政首長(zhǎng)為首的各級(jí)職能單 位及其負(fù)責(zé)人和成員所組成的垂直形態(tài)的系統(tǒng)。 它的主要任務(wù)是實(shí)施決策 機(jī)構(gòu)的決定，負(fù)責(zé)指揮組織的活動(dòng)，保證各項(xiàng)活動(dòng)順利而有效地進(jìn)行。指揮子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)從組織的實(shí)際出發(fā)， 合理確定管理層次，并根據(jù)授權(quán)原 則，把指揮權(quán)逐級(jí)下授，建立多層次的。有權(quán)威的指揮系統(tǒng)，來(lái)行使對(duì)組 織各項(xiàng)活動(dòng)的統(tǒng)一指揮。參謀子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng)是由各級(jí)職能或參謀機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人和成員組成的水平 形態(tài)的系統(tǒng)。各職能或參謀機(jī)構(gòu)，是

6、行政負(fù)責(zé)人的參謀和助手，分別負(fù)責(zé)某一方面的管理業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)參謀子系統(tǒng)， 要根據(jù)實(shí)際需要，按照專業(yè)分工 的原則，設(shè)置必要的職能或參謀機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其職責(zé)范圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是計(jì)劃實(shí)施的起點(diǎn)，而執(zhí)行 子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)是使計(jì)劃得以正確無(wú)誤推行的機(jī)構(gòu)。指揮中心發(fā)出指令，這個(gè)指令一方面通向執(zhí)行機(jī)構(gòu)，同時(shí)又發(fā)向監(jiān)督 機(jī)構(gòu)，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況。反饋機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)的處理，比較效果與指令的差距后，返回指揮中心，這樣，指揮中心便可根據(jù)情況發(fā)出新的 指令。執(zhí)行機(jī)構(gòu)必須確切無(wú)誤地貫徹執(zhí)行指揮中心的指令，為

7、了保證這一 點(diǎn)，就應(yīng)有監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督執(zhí)行的情況，而反饋?zhàn)酉到y(tǒng)是反映執(zhí)行的效果。 執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋?zhàn)酉到y(tǒng)三者必須互相獨(dú)立，不能合而為一。5. 2組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)是為了便于管理，實(shí)現(xiàn)組織的宗旨和目標(biāo)。每個(gè)組織都要分 設(shè)若干管理層次和管理機(jī)構(gòu)，表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、 聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系。組織的部門劃分，亦稱部門化，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活 動(dòng)加以細(xì)分和組合，形成若干易于管理的組織單位，如部、處、科、室、 組或股等，這里統(tǒng)稱之為部門。部門劃分可以有多種方式，從而形成不同的組織結(jié)構(gòu)。橫向部門劃分是建立組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 通過(guò)部門劃分可以將

8、 整個(gè)組織分為若干個(gè)小單位，使組織的各項(xiàng)活動(dòng)落實(shí)到具體的承擔(dān)機(jī)構(gòu)上 來(lái)。組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。常見的組織結(jié)構(gòu) 的類型有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣 制結(jié)構(gòu)、多維立體組織結(jié)構(gòu)以及委員會(huì)制組織結(jié)構(gòu)等。5. 2. 1直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)式 的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：組織中各種職位是按垂直 系統(tǒng)直線排列的，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能， 不設(shè)專門的 職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，容

9、易產(chǎn)生忙亂現(xiàn) 象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢(shì)必因經(jīng)驗(yàn)、精 力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。適用：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況。5. 2. 2職能制組織結(jié)構(gòu)職能型組織，亦稱“ U型組織。這是以工作方法和技能作為部門劃 分的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務(wù)活動(dòng)都需要有專門的知識(shí)和能力。通過(guò)將 專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動(dòng)歸類組合到一個(gè)單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。優(yōu)點(diǎn)：職能部門任務(wù)專業(yè)化，這可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置 便于發(fā)揮職能專長(zhǎng)，這點(diǎn)對(duì)許多職能人員頗有激發(fā)力?？梢越档凸芾碣M(fèi)用，這主要來(lái)自于各項(xiàng)職能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。缺

10、點(diǎn)：狹窄的職能眼光，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要。一部門難以理解另一部門的目標(biāo)和要求。職能部門之間的協(xié)調(diào)性差。不利于在管理隊(duì)伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因?yàn)槊總€(gè)人都力圖向?qū)I(yè)的縱深方向發(fā)展自己。適用：通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)中采用。5 2 3直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線制和結(jié)合起來(lái)形成的。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門， 分別從事專業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的參謀， 實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門擬定的計(jì)劃、方案，以及有關(guān)指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無(wú)權(quán)直

11、接下達(dá)命令或進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：這種管理組織形式，是在綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，屏棄其缺點(diǎn) 的基礎(chǔ)上形成的。因此，它既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸 取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處，從而提高了管理工作的效率。直線職能 制的產(chǎn)生使組織管理大大前進(jìn)了一步。 所以，各國(guó)的組織中采用這種組織 形式較為普遍，而且采用的時(shí)間也較長(zhǎng)。缺點(diǎn)：直線職能制在管理實(shí)踐中也有不足之處：權(quán)力集中于最高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)。各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾。各參謀部門與指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾。信息傳遞路線較長(zhǎng)，反饋較慢

12、，適應(yīng)環(huán)境變化較難，實(shí)際上是典 型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等都采用直線職能制的 結(jié)構(gòu)。6.2.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖6.5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織，亦稱“ M型”組織。它以產(chǎn)生目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn) 行部門的劃分和組合。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，在企 業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種 分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是：“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí) 行分權(quán)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有

13、 很大的自主權(quán)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算。人事任免和重大問題的決策等權(quán)力， 并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。比如，企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、 地區(qū)、顧客或銷售渠道等。寶潔公司按產(chǎn)品類別來(lái)劃分事業(yè)部麥當(dāng)勞公司則將自身劃分為幾大地理區(qū)域。銀行則通常以顧客類型為依據(jù)來(lái)進(jìn)行部門劃分。優(yōu)點(diǎn):提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。由于各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級(jí)管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競(jìng)爭(zhēng)，從而有利于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力。有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策。便于組織專業(yè)化

14、生產(chǎn)，便于采用流水作業(yè)和自動(dòng)線等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式，有利于提高生產(chǎn)效率， 保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。缺點(diǎn)：增加了管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員和管理費(fèi)用增加。 由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援 較差。各事業(yè)部經(jīng)常從本部門出發(fā)，容易滋長(zhǎng)不顧公司整體利益的本位 主義和分散主義傾向。適用：在事業(yè)部型組織設(shè)計(jì)中， 重要決策可以在較低的組織層次作出， 因此，與職能型組織比較， 它有利于以一種分權(quán)的方式來(lái)開展管理工作。 事業(yè)部型組織一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。5 2 5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱

15、向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。也就是既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。有的企業(yè)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要完成，每個(gè)項(xiàng)目要求配備不同專業(yè)的技術(shù)人員或其他資源。 為了加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理， 每個(gè)項(xiàng)目在總經(jīng)理或廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下由專人負(fù)責(zé)。 因此，在直線職能結(jié)構(gòu)的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了一種橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，形成縱橫交錯(cuò)的矩陣結(jié)構(gòu)。其中， 工作小組或項(xiàng)目小組一般是由不同背景、 不同技能、 不同知識(shí)、分別選自不同部門的人員所組成的。 組成工作小組后， 大家為某個(gè)特定的項(xiàng)目而共同工作。般能部門職能部門43圖6.6 短降制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)

16、系很好地結(jié)合起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職 能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問題。它具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持 高度民主的適應(yīng)性。把不同部門、具有不同專長(zhǎng)的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相 發(fā)發(fā)，集思廣益，有利于攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題，更加圓滿地 完成工作任務(wù)。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。缺點(diǎn)：在資源管理方面存在復(fù)雜性。穩(wěn)定性差。由于小組成員是由各職能部門臨時(shí)抽調(diào)的，任務(wù)完成 以后，還要回到原職能部門工作，容易使小組成員產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)， 不安心工作，從而對(duì)工作產(chǎn)生一定影響。權(quán)責(zé)不清。由于每個(gè)成員都要接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，潛伏著職權(quán)關(guān)系的混亂和沖突，造成

17、管理秩序混亂，從而使組織 工作過(guò)程容易喪失效率性。適用：矩陣型組織適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。如咨詢 公司和廣告代理商就經(jīng)常采用矩陣型組織設(shè)計(jì)， 以確保每個(gè) 項(xiàng)目按計(jì)劃要求準(zhǔn)時(shí)完成。在復(fù)雜而動(dòng)蕩的環(huán)境中，由于采取了人員組成 靈活的產(chǎn)品管理小組形式，大大增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。5. 2. 6多維立體組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時(shí)間結(jié)合為 一體的復(fù)雜機(jī)構(gòu)形態(tài)。它是從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，建立多維立體的組織結(jié)構(gòu)。多維立體組織結(jié) 構(gòu)主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的

18、管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。產(chǎn)品利洞中心事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3尊業(yè)部4察此部5市場(chǎng) 生產(chǎn) 稻替 技術(shù)研究鼾充財(cái)與管理生亞成本中心m 6.7 多維立體組織結(jié)構(gòu)通過(guò)多維的立體組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合， 為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、 跨地 區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司， 可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、 不同地區(qū) 增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供組織保證。5. 4機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段。企業(yè)目標(biāo)可以具體表現(xiàn)在許多方面，但歸納起來(lái)不外乎兩類：一是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率；二是動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。任何企業(yè)的組織設(shè)計(jì)都必須提供某種程序的穩(wěn)定性，以使生

19、產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于有秩序、 可預(yù)見的受控狀態(tài)之中， 促進(jìn)工作關(guān)系的改善和工作效率的提高。 穩(wěn)定性是確保企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)高效率運(yùn)作和近期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的客觀要求。但是，穩(wěn)定性并不是僵硬性，任何僵化的組織勢(shì)必難以確保企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中求得長(zhǎng)久的生存和發(fā)展。面對(duì)外部環(huán)境可能出現(xiàn)的變化，企業(yè)必須使組織設(shè)計(jì)具有足夠彈性， 以不斷提高其靈活應(yīng)變能力， 促進(jìn)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5 4 1 機(jī)械與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)的基本含義（ 1）機(jī)械式組織機(jī)械式組織，也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。傳統(tǒng)組織堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級(jí)鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上級(jí)的控制和監(jiān)督。 而組織要

20、保持窄的管理幅度， 井隨著組織層次的提高而更加縮小管理幅度， 這樣也就形成了一種高聳的、 非人格化的結(jié)構(gòu)。 當(dāng)組織的高層與低層距離日益擴(kuò)大時(shí)， 無(wú)法對(duì)低層次的活動(dòng)通過(guò)直接監(jiān)督來(lái)進(jìn)行控制， 就會(huì)增加使用規(guī)則條例， 并確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。組織對(duì)勞動(dòng)高度的分工，導(dǎo)致工作變得簡(jiǎn)單化、常規(guī)化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過(guò)采用部門化方法， 及進(jìn)一步專業(yè)化，使組織的非人格化特征增強(qiáng)。同時(shí)組織也提出以重疊的管理層次來(lái)協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。 所有的組織都必須是高度復(fù)雜化、 高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。 其結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器一樣， 以規(guī)則、 條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑。 混亂和模糊性應(yīng)該盡量避免，人性和人的判斷會(huì)產(chǎn)生效率的不

21、一致，應(yīng)該被減少到最低限度。（ 2）有機(jī)式組織有機(jī)式組織，也稱適應(yīng)性組織，是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的。有機(jī)式組織是一種松散、 靈活的具有高度適應(yīng)性的形式。 它因?yàn)椴痪哂袠?biāo)準(zhǔn)化的工作和規(guī)則條例， 所以是一種松散的結(jié)構(gòu)， 能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。非標(biāo)準(zhǔn)化有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但人們所做的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過(guò)訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標(biāo)準(zhǔn)作為習(xí)慣， 所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 例如，給計(jì)算機(jī)工程師分配一項(xiàng)任務(wù)， 就無(wú)需告 訴他如何做。 他對(duì)大多數(shù)的問題， 都能夠自行解決或通過(guò)征詢同事后得到解決。這是依靠職

22、業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)他的行為。低集權(quán)化有機(jī)式組織保持低程度的集權(quán)化，就是為了使職業(yè)人員能對(duì)問題作出迅速的反應(yīng)； 另一方面也因?yàn)椋?人們并不能期望高層管理者擁有作出必要決策所需的各種技能。選擇設(shè)計(jì)方案有機(jī)式設(shè)計(jì)方案的選擇，包括簡(jiǎn)單型。矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型和任務(wù)小組及委員會(huì)結(jié)構(gòu)等。大多數(shù)組織都是小型的，并不需要高度復(fù)雜的正規(guī)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。它們需 要的是一種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，也即盡量降低復(fù)雜性的結(jié)構(gòu)。5 4 2 兩種組織結(jié)構(gòu)的差異機(jī)械式組織和有機(jī)式組織代表著一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體的兩個(gè)極端，它們之間實(shí)際上存在無(wú)數(shù)的中間過(guò)渡狀態(tài)， 可以有多種變異， 或者表現(xiàn)為多種不同的具體形式。 兩種組織的特征和適用條件有很大的差異。比如，剛性一機(jī)械

23、式組織對(duì)任務(wù)進(jìn)行了高度的勞動(dòng)分工和職能分工， 以客觀的不受個(gè)人情感影響的方式挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員， 并對(duì)分工以后的專業(yè)化工作進(jìn)行集權(quán)嚴(yán)密的層次控制， 同時(shí)制定出許多程序、 規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，這類企業(yè)，在組織上無(wú)疑具有明顯的剛性一機(jī)械式結(jié)構(gòu)特征。那些通過(guò)分權(quán)而使中層管理人員承擔(dān)了部分決策權(quán)，主要通過(guò)產(chǎn)出計(jì)劃來(lái)進(jìn)行控制的事業(yè)部型企業(yè)，其各個(gè)事業(yè)部的內(nèi)部特征并沒有根本改變，只是程序有所減弱而已。彈性一有機(jī)式組織不設(shè)置永久的固定的職位和職能界限嚴(yán)格確定的部門?；鶎尤藛T有權(quán)根據(jù)自己的技能和所掌握的信息決定應(yīng)該采取的行為， 成員之間直接的橫向及斜向的溝通和協(xié)調(diào)， 取代縱向溝通和層級(jí)控制而成為實(shí)現(xiàn)

24、目標(biāo)的主要手段， 這類企業(yè)則是具有較高的適應(yīng)性和創(chuàng)新性的有機(jī)式組織。（ 1）組織特性的差異。A、剛性一機(jī)械式組織具有如下一些特征：任務(wù)被劃分為獨(dú)立的專業(yè)化部分；職責(zé)范圍受嚴(yán)格精確限定；有明確的職權(quán)等級(jí)和許多程序規(guī)則；有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控集中在組織上層；強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的縱向溝通；協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴(yán)密結(jié)構(gòu)的層級(jí)組織（如職能型組織）R彈性一有機(jī)式組織具有如下另一些特征：?jiǎn)T工圍繞共同的任務(wù)開展工作；職責(zé)范圍在相互作用中不斷修正；職權(quán)等級(jí)和程序規(guī)則少；有關(guān)工作的知識(shí)及對(duì)任務(wù)的監(jiān)控分散在組織之中；強(qiáng)調(diào)上下級(jí)雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩

25、陣型組織） 。（ 2）適用條件的差異A、剛性一機(jī)械式組織適用如下一些條件：環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以近于封閉的方式來(lái)運(yùn)作；任務(wù)明確且持久，決策可以程序化；技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定；按常規(guī)活動(dòng)區(qū)以效率為主要目標(biāo)；企業(yè)規(guī)模相對(duì)較大。R彈性一有機(jī)式組織適用如下一些條件：環(huán)境相對(duì)不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對(duì)外開放；任務(wù)多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過(guò)程；技術(shù)復(fù)雜而多變；有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)造和革新能力；企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小。（ 4 3 兩種組織設(shè)計(jì)的選擇對(duì)兩種組織設(shè)計(jì)的選擇，依據(jù)的是每一方案適用的條件，如不同的使用時(shí)間和地點(diǎn)，組織的內(nèi)部要求，以及外部環(huán)境。（ 1）小型組織和新建組織組織規(guī)模小，組

26、織的員工比較少，通常意味著工作活動(dòng)的重復(fù)少，非正式溝通更方便有效，標(biāo)準(zhǔn)化就不具有吸引力。當(dāng)組織處于發(fā)展初期，或者環(huán)境簡(jiǎn)單且處于動(dòng)態(tài)的時(shí)候，組織的簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)效果較好。 簡(jiǎn)單的環(huán)境易于為一個(gè)人所把握， 也能靈活地對(duì)不能預(yù)見的環(huán)境變化作出迅速的反應(yīng)。（ 2）多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織這類大型組織往往需要對(duì)結(jié)果有高度責(zé)任感。它們有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃， 需要有許多可靠的供應(yīng)商和海外低廉的勞動(dòng)力， 需要依靠有職能專長(zhǎng) 的組織； 有時(shí)組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)， 或者是獨(dú)特的、不常見的任務(wù)，需要有跨職能界限的專門技能委員會(huì)， 或需要有跨職能界限的專門技能的組織。這些組織的設(shè)計(jì)包括職能型結(jié)構(gòu)和分部

27、型結(jié)構(gòu)，對(duì)于開展專門化經(jīng)營(yíng)的大型組織， 具有較好的效果。 它們兩者在本質(zhì)上都是官僚行政機(jī)構(gòu)或稱機(jī)械式結(jié)構(gòu)。有的組織采用矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)置規(guī)劃或產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)指導(dǎo)跨職能的活動(dòng)，可以取得專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)。（ 3）網(wǎng)絡(luò)性組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是計(jì)算機(jī)技術(shù)革命的產(chǎn)物。通過(guò)與其他組織聯(lián)系，一家工業(yè)公司可以從事制造業(yè)活動(dòng)而不必有自己的工廠。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對(duì)于剛開業(yè)的制造業(yè)企業(yè)是一種特別有效的手段， 它可以使風(fēng)險(xiǎn)和投入大大地降低。 因?yàn)樗枰苌俚墓潭ㄙY產(chǎn)， 從而也就減低了對(duì)組織財(cái)力的要求。但是，要取得成功， 管理當(dāng)局必須熟練地發(fā)展和維持與供求雙方的關(guān)系。 如果網(wǎng)絡(luò)組織中的任何一家關(guān)聯(lián)公司不能履行合同，這一網(wǎng)絡(luò)組織就可能成為輸家

28、。（ 4）任務(wù)小組和委員會(huì)結(jié)構(gòu)任務(wù)小組和委員會(huì)是有機(jī)式結(jié)構(gòu)的附加設(shè)計(jì)手段。它們兩者是在需要將跨職能界限的人員集結(jié)在一起時(shí)得到使用的。 由于任務(wù)小組是一種臨時(shí)性設(shè)計(jì)， 它也是完成那些具有特定期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)， 或者那些獨(dú)特的、不常見的任務(wù)的一種理想手段。如果任務(wù)是常見的，需要經(jīng)常重復(fù)，則機(jī)械式設(shè)計(jì)可以一種更為標(biāo)準(zhǔn)化從而更有效率的方式來(lái)進(jìn)行處理。5 5 權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)5 5 1 權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的基本含義（1） 組織“權(quán)變”的含義組織“權(quán)變”的觀點(diǎn)認(rèn)為，世界上并沒有最好的組織結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)并非絕對(duì)一無(wú)是處， 而現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)也不是絕對(duì)完美。 比較理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)代的以

29、及傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則與方法。所謂“最佳的”組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)視各種情勢(shì)而異，可以采用任何有效的組織結(jié)構(gòu)形式。今天組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，已不像過(guò)去那樣重視職責(zé)的嚴(yán)格分工，而是越來(lái)越重視彈性設(shè)計(jì)， 在一些公司里， 機(jī)械性的結(jié)構(gòu)已為有機(jī)性的結(jié)構(gòu)所取代。 這種變化的新趨勢(shì)反映了組織設(shè)計(jì)的一種新觀念， 即組織內(nèi)部的職能 設(shè)計(jì)必須與組織任務(wù)的要求、 科技或外在環(huán)境的要求， 以及組織成員的需要等相符合，組織始能有效。因此， 研究組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)， 不是設(shè)法找出可以適應(yīng)任何情況的方案，而是研究組織的職能如何滿足成員的需要以及怎樣面對(duì)外來(lái)的壓力。 換言 之，權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)是著眼于任務(wù)、組織及人員等三者的互相配合。（2） 四種

30、影響組織結(jié)構(gòu)的力量管理學(xué)家夏悌（Y K Shetty ）和卡利索（H M Carlisle ）在研究權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)時(shí)認(rèn)為， 組織結(jié)構(gòu)乃是四種影響力量的函數(shù)： 一是經(jīng)理人員的影響力； 二是部屬的影響力； 三是任務(wù)的影響力； 四是環(huán)境的影響力。經(jīng)理人員的影響力如果一位經(jīng)理人員認(rèn)為部屬生性懈怠，不思進(jìn)取，缺乏想象，那他設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)也必將反映此種看法， 不肯或不敢授權(quán)。相反， 如果他對(duì)人的看法持 Y 理論，那么，他設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)也必然是便于分權(quán)、授權(quán)的。部屬的影響力如果部屬有爭(zhēng)取自主的強(qiáng)烈欲望，極力希望有參與決策的機(jī)會(huì)，而且部屬也具備這些方面的素質(zhì)， 那么， 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也必須顧及員工的這些要求，組織的民

31、主化程度就會(huì)提高。任務(wù)的影響力它往往反映科技的情況。適應(yīng)簡(jiǎn)單任務(wù)的組織結(jié)構(gòu)不一定適合復(fù)雜任務(wù)的完成，任務(wù)性質(zhì)及難度不同，組織結(jié)構(gòu)也可能不同。環(huán)境的影響力包括資源的可用程度、競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)、市場(chǎng)的預(yù)知性，以及公司的產(chǎn)品與服務(wù)的種類等。環(huán)境不同，組織結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。上述四種影響力量是彼此相互作用的，足以影響組織的設(shè)計(jì)，因此，需要隨情勢(shì)而權(quán)變。一家公司自己應(yīng)該清楚地知道，在什么情況下對(duì)某一結(jié)構(gòu)有利，在什么情況下又對(duì)某一結(jié)構(gòu)不利。 有時(shí)需要的是較富有彈性的組織結(jié)構(gòu)， 而有時(shí)候也需要更具剛性的組織結(jié)構(gòu)。 正如夏悌及卡利索所言： 一個(gè)適合于某一市場(chǎng)及科技環(huán)境的組織，在另一種市場(chǎng)及環(huán)境下，可能根本不能適應(yīng)，甚至故

32、障重重。 一家公司生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，行銷于穩(wěn)定的市場(chǎng)，則其應(yīng)有的組織形態(tài)可能完全不同于另一家生產(chǎn)高技術(shù)產(chǎn)品、 且行銷于動(dòng)態(tài)市場(chǎng)的公司。組織形態(tài)實(shí)在沒有一種能普遍行之于任何情勢(shì)的模式。5 5 2權(quán)變組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則管理學(xué)家格魯克( William F. Glueck )在研究了許多文獻(xiàn)后，提出了有關(guān)權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)汁的以下幾項(xiàng)原則。組織的目標(biāo)如果組織的目標(biāo)以降低成本和提高效率為關(guān)鍵，則宜采用職能式部門劃分才能得到有效的結(jié)果。組織的環(huán)境如果組織的環(huán)境復(fù)雜，能否密切配合以保證按時(shí)出產(chǎn)為最關(guān)鍵的因素，則宜采用矩陣式結(jié)構(gòu)始能有效。組織的規(guī)模如果組織的規(guī)模龐大，但其經(jīng)營(yíng)的科技環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)定，則以采

33、用正式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)為佳。行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)。如果同行業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)劇烈，則競(jìng)爭(zhēng)越是劇烈，分權(quán)化營(yíng)運(yùn)的程度越高。組織的環(huán)境。如果組織的環(huán)境靈活多變，則環(huán)境變化越快，越應(yīng)采用更大的分權(quán)化和彈性的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)?？傊?，按照權(quán)變的觀點(diǎn)來(lái)看，組織設(shè)計(jì)并沒有一個(gè)固定最好的方法，而應(yīng)該根據(jù)組織所面臨的情境而定。6 5 3權(quán)變組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟哈佛大學(xué)的管理學(xué)家們通過(guò)大量的研究， 把有關(guān)權(quán)變方法的組織設(shè)計(jì)歸納總結(jié)為以下十個(gè)步驟。審查組織目的審查組織目的包括經(jīng)濟(jì)性的、 社會(huì)性的、 長(zhǎng)期性的以及短期性的目標(biāo)。同時(shí)也應(yīng)注意組織未來(lái)所需的活動(dòng)的方向、 所有者的管理哲學(xué)、 公共法規(guī) 的限制以及過(guò)去的績(jī)效準(zhǔn)則。審查外部環(huán)境審查企業(yè)的外

34、部環(huán)境就是描述主要的壓力、趨勢(shì)以及未來(lái)可能發(fā)生的 事件，確認(rèn)可能影響組織、顧客或交易形式的國(guó)際性、全國(guó)性、地區(qū)性或 當(dāng)?shù)匦缘淖兓蛩?，決定哪些部門可能從事變革以及這些部門應(yīng)付變革的 一般性方法。確認(rèn)目的和手段企業(yè)要確認(rèn)主要應(yīng)完成的目的，以及達(dá)成這些目的的手段，明確主要 應(yīng)完成的工作與主要的工作系統(tǒng)。確認(rèn)內(nèi)部的次主要環(huán)境因素確認(rèn)組織活動(dòng)范圍所需的內(nèi)部的次主要環(huán)境因素，決定諸如規(guī)模大 小、員工人數(shù)、地理位置、活動(dòng)范圍的實(shí)質(zhì)分配以及主要次環(huán)境等因素的 影響。分析每一個(gè)主要的次環(huán)境因素。對(duì)每一個(gè)主要的次環(huán)境因素，分析確定其變動(dòng)大小、不確定性與所面 臨的復(fù)雜化經(jīng)營(yíng)上所需獲取或反饋的情報(bào)數(shù)量與質(zhì)量。 同時(shí)

35、，還需要決定 意見溝通的本質(zhì)是什么。陳述主要次環(huán)境的工作流程。明確地陳述有關(guān)主要次環(huán)境的各種系統(tǒng)或者工作流程，并指出主要活 動(dòng)執(zhí)行步驟以及相互關(guān)系。同時(shí)，也應(yīng)決定為應(yīng)付變革所需的組織功能安 排，包括協(xié)調(diào)、控制或彈性等等。確定必要條件。確定有關(guān)組織結(jié)構(gòu)方面的必要條件，借以能夠從事規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào) 與指揮等主要功能活動(dòng)，并進(jìn)行有關(guān)研究與發(fā)展、財(cái)務(wù)與工程技術(shù)等活動(dòng), 以及維持有關(guān)組織內(nèi)部在報(bào)酬及意見溝通等方面的妥善關(guān)系。綜合考慮整體需求。綜合考慮組織的整體需求，以便協(xié)調(diào)活動(dòng)；強(qiáng)化本企業(yè)在專業(yè)技術(shù)方 面的優(yōu)勢(shì)，以便能夠使本企業(yè)與眾不同。檢查各種工作特點(diǎn)等。檢查各種目標(biāo)、策略、工作特點(diǎn)等，看這些方面與一般的組