紅星美凱龍商業(yè)模式解析(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上紅星美凱龍模式戰(zhàn)果累累 Shopping Mall模式“這是我們增長最快的一年”，紅星美凱龍董事長兼總裁車建新說。在車建新描述的“增長最快”的這一年里，跨國家居連鎖賣場家得寶和百安居紛紛選擇關(guān)閉部分中國店鋪，畢竟2009年有一個商業(yè)集體低迷的開年。從一年后紅星美凱龍?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)來看，紅星美凱龍新開店數(shù)達(dá)到了20家，并且實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)313億，年增長近20%。 然而紅星美凱龍一方面戰(zhàn)果累累，另一方面其高速的擴(kuò)張和其在國內(nèi)尚屬先例的發(fā)展模式也遭到了許多人質(zhì)疑。實(shí)際上是中國本土家居流通業(yè)商業(yè)模式的拷問和新思考，首當(dāng)其沖是近年來快速擴(kuò)張的第一大終端平臺紅星美凱龍模式：隨著這家公司

2、加快在全國范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)布局和管理升級，坐收租金的單一盈利模式后勁足么？紅星美凱龍是否會只停留在一個簡單的“類集市”的家居賣場的業(yè)態(tài)？它是否會改變此前簡單的“租商鋪”的廠商關(guān)系，走向家得寶式的自營模式，并成就一家獨(dú)大的超級渠道商地位？ 針對這些問題, 在近日采訪中，車建新進(jìn)行了解答。 Shopping Mall模式四位一體的行業(yè)典范 1991年初，創(chuàng)業(yè)已5年的“木匠”車建新，用手頭的積蓄在常州創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營店紅星美凱龍家具城，并用不長的時間，便將店鋪發(fā)展到20多家，成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。此時的紅星美凱龍，除了自己的賣場內(nèi)經(jīng)銷自己工廠生產(chǎn)的家具，同時也代理多家國內(nèi)知名的家具品

3、牌，在模式上并沒什么特別，其實(shí)就是“進(jìn)回來再賣掉，從中賺差價。 但到了1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新開始從自身內(nèi)部找答案，為此，他帶著高管團(tuán)隊(duì)數(shù)次去美國考察各種不同的商業(yè)業(yè)態(tài)。他最終發(fā)現(xiàn)，問題還是出在模式上。雖然這種模式是當(dāng)時國內(nèi)已屬“專家說好、政府也說好”的主流，也產(chǎn)生了諸如東方家園和家世界等規(guī)模較大的玩家，但在車建新眼里，卻是“一個被破譯了的低端模式”。 于是，車建新將紅星美凱龍的定位開始從“渠道”向“平臺”轉(zhuǎn)移。即不再花心思去直接經(jīng)營具體家具產(chǎn)品，而是借鑒歐美“Shopping Mall”的模式搭建好一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商進(jìn)入來做“現(xiàn)

4、場直銷”，從而讓這個平臺成為他們的渠道；而紅星美凱龍的角色則從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營管理者”，為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”等服務(wù)，并通過“旱澇保收”的租金來盈利。 按照車建新的說法，這屬于他“把握中國市場”，結(jié)合“商業(yè)地產(chǎn)、中國百貨商場、歐美連鎖及Shopping Mall模式”，將其“四位一體”融合之后的“創(chuàng)舉”。紅星美凱龍模式的獨(dú)創(chuàng)性，也恰恰是車建新引以為傲的，談及此，他也會趁機(jī)來一句“前無古人”的“自我表揚(yáng)”。不止商業(yè)地產(chǎn)那么簡單 與之前相比，除了業(yè)態(tài)上向Shopping Mall轉(zhuǎn)變之外，紅星美凱龍“新模式”最顯著的特點(diǎn)，便是其與商業(yè)地產(chǎn)的融合。 相比傳統(tǒng)

5、建材超市，面積動輒數(shù)十萬平方米的shopping mall對物業(yè)的要求更高，“租賃的風(fēng)險(xiǎn)很難控制，首先，我們面積太大，換地方不太現(xiàn)實(shí)，動作和成本都太大了。其次，如果租賃的價格波動10%，對我們的影響就是上千萬的規(guī)模。所以我們綜合考慮，要抗風(fēng)險(xiǎn)、降低本，這個（買地）是維護(hù)資金鏈最好的方法，其他的方法都不靈。”車建新說。 這也正是車建新選擇“買地、擁有物業(yè)”的“重資產(chǎn)”發(fā)展路徑，并視之為紅星美凱龍發(fā)展的“命根子”的關(guān)鍵原因所在。 這種先行一步的地產(chǎn)儲備思路，使得紅星美凱龍?jiān)趪鴥?nèi)商業(yè)物業(yè)費(fèi)暴漲的時期，較之競爭對手，走得更輕松，可以“輕包袱”地復(fù)制到各大城市，從而筑起規(guī)模的壁壘。 為了以較小的投入達(dá)到

6、掌握商場物業(yè)的目的，在購地自建之外，紅星美凱龍也更多采取了“委托管理”的建店方式。即尋求與握有待開發(fā)地塊、物業(yè)的地產(chǎn)商的合作機(jī)會，紅星美凱龍會在地產(chǎn)開發(fā)的最初環(huán)節(jié)便介入，自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)建店、招商和經(jīng)營管理。 在華平的遲淼看來，“委托管理”的形式中，紅星美凱龍的角色更多的像是“商業(yè)運(yùn)營公司”，從日常運(yùn)營、商業(yè)營銷到租約都由紅星美凱龍來管，向業(yè)主收取相關(guān)收益?！爸袊虡I(yè)經(jīng)營很讓人頭疼，紅星美凱龍?jiān)谶@方面是非常超前的?！边t淼說。 華平為企業(yè)注入了新血液 向洋超市學(xué)習(xí)，向家電連鎖學(xué)習(xí)，向日本世博會學(xué)習(xí)車建新善于從樸素的市場實(shí)踐中得到啟發(fā)，并一次次地進(jìn)行自我否定和轉(zhuǎn)型。但要說帶給紅星美凱龍最多新鮮元素的，

7、則是華平基金的進(jìn)入。 對紅星美凱龍而言，華平帶來的不僅是資金，更多是管理能力的提升。紅星美凱龍副總裁車建芳稱，比如，投資前對市場的規(guī)劃、預(yù)算及最后結(jié)果的認(rèn)定，現(xiàn)在，管理層就必須在會議上將計(jì)劃、安排、測算的數(shù)字描述的非常清楚。此外，過去客戶投訴時公司只需解決問題就行，但現(xiàn)在，所有的投訴記錄都必須錄入電腦，通過系統(tǒng)分析，來總結(jié)和改進(jìn)流程。 用車建新的話說，公司原來實(shí)行的是“君主制”，靠著一種氛圍做事，如今則是“總統(tǒng)制”，更多是靠制度化的管理?！拔疫@個總統(tǒng)可以說既有權(quán)也沒權(quán)，我的所有決策都必須通過董事會這關(guān)?！?無論是商場shopping mall的經(jīng)營模式還是類商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營方式，正是這種敢為人先

8、的精神，讓紅星美凱龍從一個默默無聞的小家具工廠走到了家居流通業(yè)第一的位置。 紅星美凱龍模式：大智慧還是大失敗紅星美凱龍起步于江蘇常州，經(jīng)過20多年的發(fā)展，現(xiàn)已在全國32個城市開辦了50多家商場，2008年額為235億元。根據(jù)規(guī)劃，到2010年，紅星美凱龍店面數(shù)要突破80家，并于A股上市；到2020年，紅星美凱龍?jiān)谌珖蚴澜绺鞯貙㈤_設(shè)200家家居連鎖商場。如此規(guī)模和氣魄，讓紅星美凱龍成為家具乃至家居行業(yè)當(dāng)之無愧的冠軍。然而，正如美國作家索洛所言，“美國鐵路的每一根枕木下面，都橫臥著一個愛爾蘭工人的尸首”，紅星美凱龍“冠軍”的背后，掩蓋著的是供應(yīng)商們的斑斑淚痕。2009年期間，許多家居賣場都對商家

9、給予減租等各種形式的支持，紅星美凱龍的租金卻在全國范圍強(qiáng)勢上漲，并不惜以撤場相威脅；更為離譜的是，紅星美凱龍?jiān)诒本┳饨鹕险{(diào)了幾乎一倍，甚至不顧進(jìn)駐商家剛剛做完裝修，以商場調(diào)整的名義要求其無條件地從一個商場搬到另一個商場。據(jù)悉，由于紅星美凱龍的進(jìn)駐成本過高，目前“其經(jīng)營商戶的虧損面在七成以上，稍好一些的紅星美凱龍店，其盈虧狀況是50%虧損、40%持平、10%盈利”。不健康的，加之不近人情的服務(wù)態(tài)度，使紅星美凱龍一次次地成為家具人群起攻之的目標(biāo)：2009年6月11日16時，江西南昌紅星美凱龍京東店的近百名商戶就紅星美凱龍退出京東店經(jīng)營，并強(qiáng)行將賣場商戶轉(zhuǎn)簽給第三方等事宜，與紅星美凱龍兩位理論時，卻

10、遭到了保安的拳打腳踢，于是，抗議和聲討四起。2009年12月1日，紅星美凱龍南京卡子門店，近百戶商家集體關(guān)門停業(yè)，商家代表和等數(shù)百人擁堵在家居廣場門前，打出“強(qiáng)烈要求降租金降費(fèi)用”的橫幅，抗議紅星美凱龍逆市漲租行為，現(xiàn)場商家員工和紅星美凱龍保安多次發(fā)生擁擠推搡等行為，引發(fā)了群體性事件。2010年12月底，紅星美凱龍向多家企業(yè)發(fā)出合作協(xié)議書，以戰(zhàn)略結(jié)盟為借口，要求每家商戶必須向其繳納200萬元商業(yè)保證金和80萬元推廣費(fèi)。聲明甫一傳出，東莞、深圳、香港、中山、佛山、順德等地的家居行業(yè)協(xié)會、商會以及廣東省家居商會，聯(lián)合各自的會員企業(yè)，發(fā)出了抵制通知，家居行業(yè)的矛盾沖突至此達(dá)到史無前例的程度行業(yè)龍頭企

11、業(yè)為什么會成為眾矢之的？紅星美凱龍的壟斷地位是怎樣形成的？紅星美凱龍的出路在哪里？掘金商業(yè)地產(chǎn)有關(guān)紅星美凱龍，家居行業(yè)的爭議由來已久：它賺的是商業(yè)地產(chǎn)的錢，還是零售連鎖的錢？它做的是品牌，還是空手道式的資本運(yùn)作？其實(shí)，對于這些爭議，紅星美凱龍董事長車建新似乎從來沒有有意回避過。甚至相對于其他來講，車建新的回答更坦誠。“買地是做企業(yè)絕對的命根子。”這是車建新在許多公開場合經(jīng)常說的一句話。事實(shí)上，車建新也是一直這么做的。早在1998年，車新新就開始買地，哪怕當(dāng)時這樣的“非主流”觀念并不被人接受。但時至今日，地產(chǎn)的行情證明了車建新的判斷是正確的：車建新買下的那些地“已經(jīng)升值了20多倍，最高的達(dá)到30

12、多倍，單是土地升值就達(dá)100多個億”。有了以上事實(shí)的強(qiáng)化，車建新后來的買地步伐邁得更大?！安灰卢F(xiàn)在地貴，繼續(xù)買，把原來的商場抵押出去，趕緊去買地！”車建新不斷號召同行，也在不斷給自己壯膽。于是，買地、建商場、招商、開業(yè)成了紅星美凱龍的“車間化作業(yè)模式”，也成了車建新眼中的“紅星美凱龍最核心的競爭力”。當(dāng)然，從2006年起，隨著地產(chǎn)市場價格的非理性上漲，紅星美凱龍的買地模式有所調(diào)整，開始允許其他商家以合作、投資和加盟的方式連鎖，即由別人出地建房子，然后交給紅星美凱龍掛牌經(jīng)營管理，所得利潤按比例分成。隨著地產(chǎn)形勢的變化，紅星美凱龍的連鎖經(jīng)營機(jī)制一直在微調(diào)。但不管怎么調(diào)，從紅星美凱龍與廠商關(guān)系的角

13、度看，其本質(zhì)似乎一直沒有變。紅星美凱龍與廠商之間的關(guān)系，一直是房東與租戶的關(guān)系，即通過出租場地給家具生產(chǎn)商，以獲取租金?！斑@有點(diǎn)像商場和超市，但也有不一樣的地方，超市和商場的經(jīng)營模式是供貨商供應(yīng)貨物給超市和商場，先不收回貨款，等超市或商場銷售貨物以后，再跟超市或商場結(jié)算，所以超市或商場可以先占用一段時間貨款，而紅星美凱龍純粹是收取租金，所有的貨款不流經(jīng)自己的手，完全是銷售商與之間的交易，紅星美凱龍只提供一個場所而已。”業(yè)內(nèi)一位資深人士評價道。也正是這一點(diǎn)，業(yè)界普遍認(rèn)為，紅星美凱龍是在做商業(yè)地產(chǎn)，而不是在做流通。一般來說，流通渠道與商業(yè)地產(chǎn)的主要區(qū)別在于，前者的收益主要來源于、賣場管理等，而后者

14、通常都以在賣場內(nèi)劃出空間出租給廠商的方式經(jīng)營，收益以地皮租金為主。商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式大致有以下四種形態(tài)：一是自己買地建商場，然后租給廠家和商家；二是租賃營業(yè)場地，然后轉(zhuǎn)租給廠家、商家；三是與當(dāng)?shù)氐刂鞑捎霉煞葜菩问胶献鹘?jīng)營；四是以上三種方式兼而有之。紅星美凱龍是典型的第四種模式。當(dāng)然，紅星美凱龍肯定不滿意于外界“強(qiáng)加”于它的這種定位，而更傾向于將自己當(dāng)作家居行業(yè)的“第一渠道連鎖品牌”、“家居品牌孵化器”。事實(shí)上，為了與這種定位相適應(yīng)，紅星美凱龍一直在提升自己的購物環(huán)境。1997年，紅星美凱龍?jiān)谀暇┙ǖ谝患疑虉鰰r，就效仿了國外購物中心（Shopping Mall）的一些做法。此后的10年間，紅星美

15、凱龍每建一座商場，其消費(fèi)環(huán)境就提升一個檔次。2000年，紅星美凱龍借鑒麥德龍等超市的做法，新建商場時開設(shè)了停車場。2001年，紅星美凱龍給新建商場穿上漂亮的外衣。2002年，紅星美凱龍進(jìn)一步優(yōu)化商場內(nèi)部空間布局和設(shè)計(jì)等，直至在第八代商場內(nèi)開設(shè)未來之家等主題公園。但不管怎么升級，一個不變的事實(shí)是，紅星美凱龍主要賺的是土地租金以及土地溢價的錢，而不是家居流通服務(wù)、家居品牌服務(wù)的錢。雖然某些家居品牌因?yàn)榧t星美凱龍的渠道而得以進(jìn)入消費(fèi)市場，表面上看紅星美凱龍?jiān)谄渲衅鸬搅艘欢ǖ牧魍ㄗ饔?，但卻是以紅星美凱龍的壟斷性渠道霸權(quán)（“捆綁”廠商跟隨自己全國性擴(kuò)張）、廠商額外的高租金為代價的；雖然某些品牌因?yàn)檫M(jìn)入紅

16、星美凱龍的渠道，而暫時性地獲得了一點(diǎn)兒品牌溢價，表面上看紅星美凱龍?jiān)谄渲衅鸬搅恕捌放品趸鳌钡淖饔?，但卻是以實(shí)際價值沒有增益、消費(fèi)者消費(fèi)成本增加為代價的橘生淮南為橘，生淮北則為枳從市場經(jīng)濟(jì)的角度看，一個企業(yè)如果能夠取得壟斷、品牌溢價的權(quán)力，是值得推崇的，因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)講究弱肉強(qiáng)食，誰都想壟斷，誰都想牟取暴利，誰最終做到了，誰就是市場的王者，就是同行的標(biāo)桿。但“壟斷”、“品牌溢價”放到中國的市場語境是，放到紅星美凱龍身上，卻會引起很多質(zhì)疑。“紅星美凱龍能夠取得現(xiàn)在這樣的，跟車建新這個人有很大關(guān)系。車建新的一個最大優(yōu)點(diǎn)是，善于，整合資源?！币晃辉?jīng)接觸過車建新的家居企業(yè)這樣評價道。關(guān)于“整合資源”一

17、說，更有資深人士形象地透露：紅星美凱龍如果要到一個地方投資建商場，往往是請自己家鄉(xiāng)的一個副市長充當(dāng)談判代表，去與目標(biāo)城市的副市長對接。也就是說，紅星美凱龍的資源整合目前已不僅僅停留于純粹的經(jīng)濟(jì)資源、市場性資源了，甚至可能已經(jīng)涉及一些非經(jīng)濟(jì)性、非市場性資源了。不過，從整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，特別是地產(chǎn)市場環(huán)境來看，這一細(xì)節(jié)其實(shí)又在情理之中。由于土地屬于國家壟斷，是制約房價的一個最主要因素，因此，即使圍繞地產(chǎn)市場的其他要素已經(jīng)市場化了，由于土地價格沒有市場化，房地產(chǎn)市場仍舊是一個權(quán)力市場。尤其是融入了按揭消費(fèi)、信用擴(kuò)張，把同樣代表國家權(quán)力壟斷因素的銀行扯進(jìn)來之后，中國房地產(chǎn)市場更是一個“類金融”市場，一個十

18、足的壟斷市場。搭上了這個“便車”的紅星美凱龍，要說自己完全是通過市場化的競爭贏取市場的，自然會引起很多反對的聲音。因?yàn)樵S多人都明白，紅星美凱龍的“壟斷”、“品牌溢價”等特權(quán)，并不是靠自己作為流通服務(wù)商的能力積累起來的，而主要是靠前期車建新本人的市場直覺、中期地產(chǎn)市場的機(jī)會主義以及后期權(quán)力經(jīng)濟(jì)的媾和，而氤氳和合起來的。當(dāng)然，我們并不因此而單純地否定紅星美凱龍模式。事實(shí)上，如果站在中國當(dāng)下特色的營商環(huán)境中審視紅星美凱龍，甚至可以說，紅星美凱龍的經(jīng)營策略是一種“相對正確”。中國當(dāng)下營商環(huán)境的一大特色是：國有壟斷企業(yè)賺錢，與國家權(quán)力相關(guān)的房地產(chǎn)業(yè)賺錢，其他性質(zhì)的企業(yè)則相對艱難。這樣一種環(huán)境或者說機(jī)制，

19、自然也就鼓勵許多企業(yè)把經(jīng)營的重心往權(quán)力、往地產(chǎn)上“靠”。所謂“到什么山上唱什么歌”，在前幾年地產(chǎn)市場畸形暴熱的時候，讓“經(jīng)常跟房東打交道”、“受慣房東氣”、“成天拍房東馬屁”的車建新不擠破腦袋往地產(chǎn)里鉆才怪。這也就自然形成了紅星美凱龍式的產(chǎn)業(yè)品牌型商業(yè)地產(chǎn)模式：沒學(xué)會“走”的時候就開始學(xué)“跑”，在家居渠道服務(wù)能力弱、家居產(chǎn)業(yè)品牌小的情況下，玩起了商業(yè)地產(chǎn)的游戲，最終使得地產(chǎn)、地租收入“一股獨(dú)大”，成了一個家居渠道連鎖中的“大頭娃”。其實(shí)，即使是“大頭娃”，也并不可怕。環(huán)視世界渠道商業(yè)語境，紅星美凱龍模式并非 “異數(shù)”。麥當(dāng)勞是聞名全球的快餐企業(yè)，但麥當(dāng)勞真正的生意卻是房地產(chǎn)。麥當(dāng)勞總部現(xiàn)在基本

20、上不做具體的快餐業(yè)務(wù)了，那是以特許經(jīng)營方式納入麥當(dāng)勞體系的小老板們的事情。其總部目前主要做的是，琢磨哪個地段是一個城市將來人流最旺的地方，論證完畢后，就買下看中的地塊并建快餐店，然后尋找特許經(jīng)營的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營，向他們收取特許經(jīng)營費(fèi)和這塊商業(yè)旺地的鋪?zhàn)狻?jù)悉，麥當(dāng)勞總收入的2/3來自加盟店，其中房地產(chǎn)收入約占這部分收入的90%。但麥當(dāng)勞跟一般性的商業(yè)地產(chǎn)模式有所不同。麥當(dāng)勞起源于快餐店，而且在快餐的制作上形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的程序；在快餐的基礎(chǔ)上，麥當(dāng)勞售賣的第二個產(chǎn)品是美國文化或者說麥當(dāng)勞品牌；以快餐和美國文化為基礎(chǔ)，麥當(dāng)勞的第三個產(chǎn)品才是地產(chǎn)；最后快餐、文化、地產(chǎn)氤氳和合，形成

21、良性循環(huán)，構(gòu)筑起麥當(dāng)勞獨(dú)特的商業(yè)模式。其實(shí)，世界上其他商業(yè)連鎖巨頭如沃爾瑪、家樂福等，也與麥當(dāng)勞有異曲同工之妙，即先建立一個產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)平臺，然后以第一個平臺為基礎(chǔ)，建第二個平臺，最后把地產(chǎn)資源整合進(jìn)來。我們不妨?xí)簳r把這種模式稱為產(chǎn)業(yè)品牌型商業(yè)地產(chǎn)，以區(qū)別于專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn)。顯然，紅星美凱龍是一個典型的產(chǎn)業(yè)品牌型商業(yè)地產(chǎn)公司，即通過家居品牌，來實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)市場的無限擴(kuò)張。暴發(fā)戶氣息不過，同樣作為產(chǎn)業(yè)品牌型商業(yè)地產(chǎn)商，紅星美凱龍與麥當(dāng)勞們之間還是存在差異的。紅星美凱龍雖然起步于家具制造業(yè)，但其在家具制造上并沒有做深、做透，做出自己的一套。紅星美凱龍后來做渠道連鎖，也沒有在渠道服務(wù)上下很深的工夫，乃至這

22、個平臺搭建的也并不牢固。當(dāng)然，紅星美凱龍的第三個平臺，即地產(chǎn)平臺做得不錯，這個平臺可以說是紅星美凱龍目前的主平臺，或者說是其當(dāng)下成功的關(guān)鍵要素。但由于這個平臺的基礎(chǔ)，即第一個、第二個平臺，夯得并不牢固，紅星美凱龍的地產(chǎn)盈利缺乏強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)品牌支持。在以往地產(chǎn)市場狂飆猛進(jìn)的背景下，紅星美凱龍憑借地產(chǎn)的外源性增長模式維持了很長一段時間的快速發(fā)展，并將自己推上了行業(yè)老大的位置。但由于缺乏牢固的地基，加之近年來經(jīng)濟(jì)蕭條、2008年地產(chǎn)市場行情看跌，紅星美凱龍模式從2008年以來呈現(xiàn)出了疲態(tài)，據(jù)悉，彼時紅星美凱龍的很多賣場比如上海賣場的日子并不好過，租戶損失慘重。其實(shí)，如果出于穩(wěn)健的考慮，紅星美凱龍最明智

23、的應(yīng)該是放慢發(fā)展速度，然后慢慢調(diào)整、提升既有賣場的管理效率。也許是路徑依賴，也許是其他原因，紅星美凱龍并沒有選擇這樣做，而是繼續(xù)一路狂奔?！拔覀冓s上了第一個春天，又遇到了第二個春天。”車建新說。車建新所謂的“第二個春天”，就是資產(chǎn)的證券化，或者說，資本運(yùn)作。紅星美凱龍的資本運(yùn)作主要表現(xiàn)在三個方面：一是“十個馬桶九個蓋”，把以前的地產(chǎn)、賣場作為抵押，到銀行拿貸款換取一塊新的地皮，如此周而復(fù)始，不斷循環(huán)；二是吸引風(fēng)投目光，并于2007年以出讓20%的股權(quán)為代價，最終募得了美國華平投資集團(tuán)（Warburg Pincus）2億美元資金；第三，“我們引進(jìn)私募基金,主要是為了股票上市?！避嚱ㄐ略?jīng)告訴媒體

24、，“以前準(zhǔn)備到香港上市，現(xiàn)在把目標(biāo)鎖定為內(nèi)地A股市場?！庇械禺a(chǎn)與資本兩個暴利市場做支撐，紅星美凱龍的擴(kuò)張速度沒有減緩。而且，由于在這兩個市場養(yǎng)成了鋪張習(xí)慣，即使是來臨的2008年，紅星美凱龍反而更加招搖：一會兒大秀“未來之家”，一會兒大玩“紅星美凱龍美凱龍?zhí)枴焙廊A包機(jī)，一會兒大搞“復(fù)合地產(chǎn)”概念，配之以轟炸式的媒體宣傳等，玩的全是有錢人的游戲。拿“未來之家”來說，據(jù)說是上海一個科技主題家居賣場，總耗資15億元，其中體驗(yàn)館就用了3億元，其中有森林公園、時光動車、太空云梯等，奢華到了極致。然而，要把這些奢華行為與品牌塑造聯(lián)系起來，卻很勉強(qiáng)。事實(shí)上，從“未來之家”以及車建新的一些發(fā)言（“你到紅星美凱

25、龍美凱龍來了以后1萬塊錢的東西看上去就值1.3萬，白白賺了3000塊”）中，我們能夠感覺到，紅星美凱龍的品牌行為出現(xiàn)了一定程度的畸形化趨勢。當(dāng)然，紅星美凱龍對此辯解：紅星美凱龍現(xiàn)在是賣文化、賣夢想了，“未來之家”就是為人類造就的500年之后的家，為人類造就的未來家居“夢想”。為了美化這個“夢想”，車建新甚至在許多場合公開宣稱，自己是在學(xué)宜家?！拔易x過宜家的書，宜家真正的精髓我研究了很多年，就是兩個字，夢想，（所以我們）請了一個宜家英國退休的副總裁給我們做顧問。”車建新說。然而，紅星美凱龍學(xué)宜家最終學(xué)出來的，卻是“畫虎不成反類貓”：紅星美凱龍此“夢想”并非宜家彼“夢想”。宜家創(chuàng)始人坎普拉德畢生高

26、揚(yáng)“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”夢想，堅(jiān)持“只有讓后來者有機(jī)會，自己才有機(jī)會”的信念，而且一直是身體力行，把“浪費(fèi)資源”看作“致命的罪過”。而從紅星美凱龍的諸多營銷行為看，紅星美凱龍賣的只是暴發(fā)戶的夢想和炫耀，或者說是暴發(fā)戶的文化！紅星美凱龍的出路在哪里也許有人會說，紅星美凱龍模式是家居行業(yè)中的一種前沿模式，前沿的事物必然會存在一些前沿的問題，不值得大驚小怪。誠然，整體來看，紅星美凱龍模式是中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的必然產(chǎn)物，沒有紅星美凱龍，會有“綠星”、“黃星”出現(xiàn)，與其批評紅星美凱龍，不如批評中國的商業(yè)環(huán)境，批評中國的市場體制。但這并不能成為我們寬容紅星美凱龍的理由，更不應(yīng)成為紅星美凱龍人寬容自己的理由。紅星美凱龍現(xiàn)在迫切要做的，是重塑自己的價值觀。在經(jīng)濟(jì)的語境中，由于種種原因，企業(yè)通常會出現(xiàn)一個非常奇怪的現(xiàn)象，即品牌行為的“倒行逆施”：許多品牌的行為不是向著終端消費(fèi)者的利益看齊，而是往上走，向行政、媒體、銀行等權(quán)勢集團(tuán)的利益看齊，然后挾“天子”以令消費(fèi)者，這就導(dǎo)致許多品牌的價值觀不健康。紅星美凱龍也不例外。當(dāng)然，這并不是說紅星美凱龍以前的行為有什么不好，畢竟