績效知識研討(實用)

1、績效管理培訓績效管理培訓XX人力資源顧問公司請您思考請您思考 1. 1. 為什么績效管理往往是令各級經(jīng)理頭疼的事為什么績效管理往往是令各級經(jīng)理頭疼的事 ? ?2. 2. 你認為績效管理的目的是什么？你認為績效管理的目的是什么？3. 3. 你認為績效管理的主要內(nèi)容或主要步驟是哪些你認為績效管理的主要內(nèi)容或主要步驟是哪些? ?4. 4. 你認為改進績效的關鍵是什么你認為改進績效的關鍵是什么 ? ?5. 5. 請給績效管理下一個定義請給績效管理下一個定義目目 錄錄 績效(Performance)是員工圍繞職位的應負責任，所達到的階段性結(jié)果及其工作表現(xiàn)。 績效不僅僅是業(yè)績，它包括：h 結(jié)果(目標，應負

2、責任)h 過程(行為或素質(zhì)表現(xiàn)) 績效？績效？結(jié)果(做什么)過程行為或素質(zhì)(如何做)優(yōu)秀績效結(jié)果目標結(jié)果目標(What)(What)行為目標行為目標(How)(How)績效績效績效管理就是管理者和員工雙方： 就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標能力的管理方法 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通輔導及員工能力的提高 績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程績效管理？績效管理？績效管理的最終目的是確保整個組織的員工行為圍繞組織的戰(zhàn)略績效管理的最終目的是確保整個組織的員工行為圍繞組織的戰(zhàn)略目標展開，以達成組織目標的實現(xiàn)。目標展開，以達成組織目標的實現(xiàn)。 通過績效管

3、理的循環(huán)過程不斷強化和提升管理者素質(zhì)，打造職業(yè)通過績效管理的循環(huán)過程不斷強化和提升管理者素質(zhì)，打造職業(yè)管理者隊伍。管理者隊伍。 績效管理循環(huán)過程績效管理循環(huán)過程計劃計劃P績效管理績效管理考核考核C實施、輔導實施、輔導D改進改進A績效考核績效考核“目標目標”的確定的確定個人素質(zhì)職位要求管理風格組織氣氛有效有效管理管理績效管理的影響因素績效管理的影響因素 職位要求：管理者和員工都明確本職位 的要求及部門的目標 素質(zhì)要求：管理者的素質(zhì)及員工的素質(zhì) 管理風格：管理者的管理方式 組織氣氛：會影響員工的努力程度 公正并具有一定靈活性 具有可操作性 合理的指標衡量員工的業(yè)績合理的指標衡量員工的業(yè)績 公正統(tǒng)一

4、的機制衡量所有員工的績效 發(fā)展員工 績效管理系統(tǒng)的信息，將支持： 人員調(diào)配、人員淘汰的決定人員調(diào)配、人員淘汰的決定 工資與獎勵的評定工資與獎勵的評定 員工的培訓、發(fā)展員工的培訓、發(fā)展績效管理系統(tǒng)設計原則績效管理系統(tǒng)設計原則q 清楚地與公司策略連接q 高層主管的參與與全力支持 q 員工的完全參與q 有多方面客觀的工作績效評估q 與薪資制度密切結(jié)合q 有效的溝通及訓練成功的績效管理體系特點成功的績效管理體系特點目目 錄錄一、績效管理指導思想一、績效管理指導思想二、提高部門整體績效的方法和技能二、提高部門整體績效的方法和技能 確立績效目標和改進目標 績效診斷 績效輔導 結(jié)果反饋全面績效管理全面績效管

5、理績效管理重點的改變績效管理重點的改變舊 重 點新 重 點判 斷 式計 劃 式評 價 表過 程尋 找 錯 處問 題 解 決得 失 (W i n - L o s e)全 勝 (W i n - W i n)人 力 資 源 程 序結(jié) 果 與 行 為威 脅 性推 動 性績效管理指導思想績效管理指導思想1、績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)的 是人與標準比，而非人與人比。2、績效輔導必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入的達成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。態(tài)度能力績效改進績效管理（投入）（投入）

6、（產(chǎn)出）（產(chǎn)出）（過程）（過程）結(jié)果導向，強調(diào)過程輔導結(jié)果導向，強調(diào)過程輔導績效管理指導思想（續(xù)）績效管理指導思想（續(xù)）一、績效管理指導思想一、績效管理指導思想二、提高部門整體績效的方法和技能二、提高部門整體績效的方法和技能 確立績效目標和改進目標 績效診斷 績效輔導 結(jié)果反饋全面績效管理全面績效管理績效管理的過程績效管理的過程績效計劃階段績效計劃階段（明確績效考核目標，即績效目標衡量標準）績效輔導階段績效輔導階段（設立監(jiān)控點和信息收集、反饋渠道）考核及反饋階段考核及反饋階段（對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）績效管理的基本程序績效管理的基本程序三步曲：三步曲：責任

7、責任-目標目標-方法方法-檢查（調(diào)查）檢查（調(diào)查）-溝通溝通-調(diào)整調(diào)整-考核考核主管和員工主管和員工 1 1、就績效考核目標達成共識。、就績效考核目標達成共識。 2 2、制訂目標、制訂目標/ /計劃應符合計劃應符合SMARTSMART原則。原則。 3 3、應對目標、應對目標/ /計劃進行計劃進行SWOTSWOT分析，共同探討防范措施。分析，共同探討防范措施?？冃в媱濍A段績效計劃階段主管做什么？主管做什么？確立績效考核目標確立績效考核目標1 1、來源于職位應負責任，但又不完全等同于之、來源于職位應負責任，但又不完全等同于之2 2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻、來源于部門總目標，體

8、現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻（關鍵目標之一）。（關鍵目標之一）。3 3、來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點、來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持（關鍵目標之二）。的支持（關鍵目標之二）?？冃繕酥畞碓纯冃繕酥畞碓慈绾卧O立績效考核目標（如何設立績效考核目標（I I）1 1、個人績效目標（職位應負責任中的重點）。、個人績效目標（職位應負責任中的重點）。2 2、對上級績效的貢獻、對上級績效的貢獻( (從總目標自上而下分解來抓重點從總目標自上而下分解來抓重點) )。3 3、對相關部門績效的貢獻、對相關部門績效的貢獻( (從橫向流程分析抓重點從橫向流程分析抓重點) )?？冃繕?/p>

9、的設置是牽引整個工作前進的關鍵?？冃繕说脑O置是牽引整個工作前進的關鍵?？冃繕酥畠?nèi)容績效目標之內(nèi)容如何設立績效考核目標如何設立績效考核目標(II)(II)績效管理的根本目的在于改進與提高績效水平績效管理的根本目的在于改進與提高績效水平 績效改進的目標列入下期績效計劃中 績效改進須管理雙方共同努力 績效改進的關鍵是提高員工的能力和素質(zhì) 績效管理循環(huán)的過程是個績效改進的過程 績效管理過程也是個員工能力和素質(zhì)的開發(fā)過程改進：績效考核的根本目的改進：績效考核的根本目的對于管理者來說，績效改進有三方面的含義：對于管理者來說，績效改進有三方面的含義： 1、管理者個人的績效改進 2、管理者所轄員工的績效改

10、進 3、管理者所轄部門的績效改進其核心是部門的績效改進，管理者通過改進績效管理其核心是部門的績效改進，管理者通過改進績效管理實現(xiàn)績效改進。實現(xiàn)績效改進?？冃Ц倪M的含義績效改進的含義1、管理者的個人素質(zhì)2、管理者的管理風格3、管理者對業(yè)務的精熟程度4、管理者對員工的了解5、進行科學管理的方法6、管理者與員工的關系7、除工作以外的個人魅力管理者本身可以改進的領域管理者本身可以改進的領域1、部門內(nèi)的組織氣氛2、部門內(nèi)的人員配置3、部門內(nèi)工作的方式4、部門工作的重點及先后順序5、部門與相關部門的關系6、部門的形象7、部門占有的資源管理者所轄部門的可改進領域管理者所轄部門的可改進領域1、員工的工作環(huán)境2

11、、員工的被認可的程度3、員工的工作技能4、員工的工作方法及習慣5、員工對待工作的態(tài)度6、員工的需求被滿足程度7、員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃8、員工之間的配合程度管理者所轄員工的可改進領域管理者所轄員工的可改進領域如何設立績效改進點如何設立績效改進點 你不可能在一時間把所有的情況都改進得比較完美，你不可能在一時間把所有的情況都改進得比較完美，這時候你需要考慮：這時候你需要考慮：問題不嚴重改進不容易問題嚴重改進不易問題不嚴重 改進容易問題嚴重改進容易問題嚴重程度改進容易程度下列情況出現(xiàn)了，你還能不改進嗎？下列情況出現(xiàn)了，你還能不改進嗎？ 1、流程下一部門的主管警告你說，如果你部門的工作質(zhì)量再不改進，他將

12、報告給你的上級。 2、你的關于改進工作的提案，沒有一個下屬支持。 3、員工在你面前抱怨，說他付出的多，得到的少，通常沒等到這種情況出現(xiàn)，你已經(jīng)被你的上級撤職了。如何設立績效改進點（續(xù)）如何設立績效改進點（續(xù)）你認為在下列情況下，需不需要改進：你認為在下列情況下，需不需要改進： 1、你期望員工做出額外努力時，員工推說有事，婉言謝絕？2、你召集部門人員開會，很少有人發(fā)言?3、平日樂觀開朗的小張，突然變得沉默寡言?4、你布置給小李的任務，他總是推遲一兩天交差?如何設立績效改進點（續(xù)）如何設立績效改進點（續(xù)）你是否曾嘗試過，在下列情況下改進：你是否曾嘗試過，在下列情況下改進：1、員工的工作熱情這么高，

13、是什么原因，能否保持 下去？2、現(xiàn)在的工作效率比較高，是因為小張人際關系能力特別強，和流程前后部門關系特別好，他走了以后怎么辦？3、聽說大部門的組織結(jié)構要調(diào)整，我們部門應該為此做些什么工作？如何設立績效改進點（續(xù)）如何設立績效改進點（續(xù)）當當“事情事情”發(fā)生了再改進發(fā)生了再改進亡羊補牢亡羊補牢改進困難改進困難有有“事故事故”隱患時改進隱患時改進危機英雄危機英雄改進較難改進較難在在“情況情況”順利時改進順利時改進未雨綢繆未雨綢繆改進容易改進容易如何設立績效改進點（續(xù)）如何設立績效改進點（續(xù)） 確定改進點前的思考（續(xù)）：確定改進點前的思考（續(xù)）： 到底有哪些不足之處？ 員工最想從何處著手？ 從哪里

14、改進可立竿見影？ 時間、精力、成本如何？ 如何設立績效改進點（續(xù)）如何設立績效改進點（續(xù)）確定優(yōu)先級的參考：確定優(yōu)先級的參考：1) 很具體、很明確，已明白改進方法或改進方向(客觀性)；2) 上級主管要求必須限期改進(緊急性)；3) 不改進的話將影響他人、部門或公司的綜合績效(重要性)；4) 自身感興趣也有信心改進(自主性)；5) 較易達到改進效果(可達性)。如何設立績效改進點（續(xù)）如何設立績效改進點（續(xù)） 但是，以下不足之處應暫緩列為當期改進點，但是，以下不足之處應暫緩列為當期改進點，除非它又重要又緊急。除非它又重要又緊急。 1) 1)本人內(nèi)心不認可，不認為其為不足。 2)須改變思想觀念、習慣

15、后才能改進的。 3)與部門KPI或個人業(yè)績標準、應負責任聯(lián)系不夠緊密的。如何設立績效改進點（續(xù)）如何設立績效改進點（續(xù)）一、績效管理指導思想一、績效管理指導思想二、提高部門整體績效的方法和技能二、提高部門整體績效的方法和技能 確立績效目標和改進目標 績效診斷 績效輔導 結(jié)果反饋全面績效管理全面績效管理診斷績效問題診斷績效問題要點：要點： 該階段考核者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。要領：要領：有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱知識態(tài)度技能外部障礙舉例：舉例：

16、陳亮的陳亮的“績效診斷箱績效診斷箱”缺乏管理知識和經(jīng)驗缺乏時間管理知識缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序喜歡技術工作，不愿放棄顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性個人發(fā)展方向不明確工作負擔過重屬下員工培訓不夠外部用戶的壓力知識知識技能技能態(tài)度態(tài)度外部障礙外部障礙 解決策略及方法解決策略及方法要點：要點： 一旦診斷出績效差的原因，考核者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，來幫助被考核者解決他們存在的問題，以實現(xiàn)你自己的預期結(jié)果。要領：要領：知知識識技技能能態(tài)態(tài)度度外外部部障障礙礙發(fā)發(fā)展展策策略略管管理理策策略略要領（續(xù)）：要領（續(xù)）： 如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內(nèi)，最大限度地

17、排除它們，或盡可能減少其影響。 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。 如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題。解決策略及方法（續(xù)）解決策略及方法（續(xù)）要領（續(xù)）：要領（續(xù)）：安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓(OFFJT)激發(fā)其自我啟發(fā)式學習(SD)在職訓練（OJT）：經(jīng)常給予管理輔導和鼓勵增加其參加商業(yè)談判的機會知識知識技能技能態(tài)度態(tài)度外部障礙外部障礙講明責任劃分并選出重點分析工作要素，明確相互關系幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向檢查、精簡、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓管理者充當陳亮與外界的緩沖器管理解決方法管理解決方

18、法發(fā)展解決方法發(fā)展解決方法解決策略及方法（續(xù)）解決策略及方法（續(xù)）要領（續(xù)）：要領（續(xù)）： 不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 使發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。 考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。解決策略及方法（續(xù)）解決策略及方法（續(xù)）一、績效管理指導思想一、績效管理指導思想二、提高部門整體績效的方法和技能二、提高部門整體績效的方法和技能 確立績效目標和改進目標 績效診斷 績效輔導 結(jié)果反饋全面績效管理全面績效管理績效輔導的目的績效輔導的目的 1) 幫助、支持員工達成所需實現(xiàn)的目標。 2) 協(xié)調(diào)、調(diào)配相關資源，了解和監(jiān)控

19、目標實現(xiàn)過程?？冃лo導績效輔導有效的輔導具有如下特點：有效的輔導具有如下特點：1)連續(xù)的，貫穿全過程的。2)形式活潑多樣，根據(jù)下屬的不同而不同，并不限于會議、會談等形式。3)從下屬處得到反饋并直接參與或過問下屬工作。4)明確強調(diào)對要實現(xiàn)目標的期望值。5)以正向激勵為主，如肯定成績、表揚、鼓勵等。6)針對結(jié)果目標和行為目標?？冃лo導（續(xù)）績效輔導（續(xù)）1、該階段是主管輔導員工共同達成目標/計劃的過程。通過輔導，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結(jié)制度；非正式的如工作之中經(jīng)常性

20、肯定和鼓勵、工作之余的各種交流活動等。3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關鍵事件或數(shù)據(jù)?？冃лo導階段：主管怎么做？績效輔導階段：主管怎么做？績效輔導（續(xù)）績效輔導（續(xù)）績效輔導的形式績效輔導的形式 事前輔導事中輔導事后輔導 正式的方法：正式的方法：定期的書面報告定期的書面報告定期的經(jīng)理和員工會議定期的經(jīng)理和員工會議定期召開的有經(jīng)理參加的小組會或團隊會定期召開的有經(jīng)理參加的小組會或團隊會 非正式的方法：非正式的方法：集體活動集體活動聚餐聚餐績效輔導的方法績效輔導的方法強化和保證輔導效果的方法：強化和保證輔導效果的方法：1)掌握下屬的個性，充分了解其優(yōu)點缺點。2)掌握下屬工作進展及動態(tài)，在其最需要幫助

21、的時候給予輔導。3)與下屬交朋友，以朋友及專家的身份給予輔導。4)探討問題的過程中，對事不對人，任何時候，都不要傷害下屬的自尊心。5)對輔導后的進步及時給予正面表揚和鼓勵保證績效輔導的效果保證績效輔導的效果 1)檢查。 2)發(fā)現(xiàn)偏差，定義問題點。 3)原因分析：績效診斷箱，深層次挖掘。 4)糾正措施：對策、實施、配合。績效輔導前的準備工作績效輔導前的準備工作 1 1、溝通時要把重心放在、溝通時要把重心放在“我們我們”上面上面“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題，我們?nèi)绾问顾菀滓恍?如何才能幫助你”2 2、要讓員工知道部門和你需要什么，想要什么和期待什么，、要讓員工知道部門和你需要什么，想要什么和期待

22、什么，以便員工為你進行準備以便員工為你進行準備3 3、不要僅僅看到問題，也要看到成績、不要僅僅看到問題，也要看到成績4 4、鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況、鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況績效輔導技巧績效輔導技巧溝通溝通“三明治三明治”原理原理績效輔導后，經(jīng)理和員工能回答的問題績效輔導后，經(jīng)理和員工能回答的問題1、工作職責完成得怎么樣2、哪些方面進行得好3、哪些方面進行得不好4、員工是在朝著實現(xiàn)目標達到績效標準的軌道上運行嗎？5、如果偏離了軌道，需要進行哪些改變才能回到軌道上來？6、在支持員工進步方面經(jīng)理能幫著做些什么工作（即使一切正常）7、是否發(fā)生了影響員工工作任務或其重要性次序的

23、變化8、如果發(fā)生了，在目標和工作任務方面應做哪些改變績效輔導效果判斷績效輔導效果判斷一、績效管理指導思想一、績效管理指導思想二、提高部門整體績效的方法和技能二、提高部門整體績效的方法和技能 確立績效目標和改進目標 績效診斷 績效輔導 結(jié)果反饋全面績效管理全面績效管理結(jié)果反饋結(jié)果反饋1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。2、經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？己思胺答侂A段：主管怎么辦？考核及反饋階段：主

24、管怎么辦？1 1、要點、要點擬定在考核面談過程中，所要討論哪些方面的問題，以及解決這些問題的先后順序。2 2、要領、要領首先列出被考核者的關鍵工作要素，進而根據(jù)考核者的管理目標確定重要性排列，依據(jù)被考核者的績效作出有效性排列；最后，經(jīng)過綜合分析，確定基本的面談議程。準備階段：擬定面談議程準備階段：擬定面談議程舉例舉例以一位推銷員為例，模擬結(jié)果如下：以一位推銷員為例，模擬結(jié)果如下：關鍵工作要素重要性排列有效性排列季度計劃12351245開辟新生意12451234 擴大老生意1234 1245帳目管理1234 1235時間管理12351345其它管理12451345客戶關系1234 1234 內(nèi)部

25、關系12351345協(xié)作23452345例子解析例子解析 經(jīng)過綜合分析，確定面談議程如下： 開辟新生意 擴大老生意 時間管理 客戶關系 帳目管理 計劃要點：要點： 面談議程擬定好之后，下一步就要確定：針對每一項議程的討論，考核者期望達到的結(jié)果。這些結(jié)果說明了考核者期望被考核者在績效各個方面的改進，也表明了考核者想通過討論達成的目的，這些都有助于考核者成功地組織討論。 如果沒有明確的預期結(jié)果，考核者很難左右面談交流。準備階段：確定預期結(jié)果準備階段：確定預期結(jié)果在確定預期結(jié)果時，考核者應注意從三個方面發(fā)揮員在確定預期結(jié)果時，考核者應注意從三個方面發(fā)揮員工的長處：工的長處：1、保持他們目前的績效水平

26、，特別是如果他們的工作條件有可能變化或在以后變得更艱難時。2、提高已有的能力以使他們能實現(xiàn)難度更大的目標，達到更高的標準。3、調(diào)換他們的工作，擴大他們職責范圍，最大限度發(fā)揮他們的作用，以此來發(fā)揮他們的長處。準備階段：確定預期結(jié)果（續(xù)）準備階段：確定預期結(jié)果（續(xù)）沒有幾個管理者真正喜歡考核面談工作，面對考沒有幾個管理者真正喜歡考核面談工作，面對考核面談，他們也同樣會有畏難情緒、緊張不安。核面談，他們也同樣會有畏難情緒、緊張不安。他們擔心：他們擔心：考核面談使被考核者自尊心和工作積極性受到傷害。 考核面談使考核者和被考核者之間的權力不平衡暴露無遺，使平日形成的雙方默認為“非正式關系”受到干擾和破壞

27、。 考核面談注定要指出被考核者績效差的方面，難免雙方尷尬。駕馭交流過程：營造氛圍駕馭交流過程：營造氛圍(I)員工也對考核面談抱有矛盾心理，這使他們感到壓員工也對考核面談抱有矛盾心理，這使他們感到壓抑和痛苦。他們憂慮：抑和痛苦。他們憂慮： 他將決定我明年的工資。 他可能影響我企盼已久的晉升。 他將為我設定一個讓我的生活變得痛苦的目標。 他將告訴我的工作質(zhì)量是否可接受。駕馭交流過程：營造氛圍駕馭交流過程：營造氛圍(II) 成熟的交流者應謹慎地選擇開始的方式。成熟的交流者應謹慎地選擇開始的方式。好的開端等于成功的一半。 急于討論內(nèi)容，而忽略討論的方式，是部分交流急于討論內(nèi)容，而忽略討論的方式，是部分

28、交流者者“ 通病通病”。實踐中，很多交流失敗的原因都可追溯到談話的最初幾分鐘。 花很短的時間，明確所談議項及其順序，指明想花很短的時間，明確所談議項及其順序，指明想達到預期結(jié)果，是考核面談開始的明智選擇。達到預期結(jié)果，是考核面談開始的明智選擇。駕馭交流過程：注意開始駕馭交流過程：注意開始高效益的交流者，懂得審時度勢地調(diào)節(jié)自己的聽、講、問。高效益的交流者，懂得審時度勢地調(diào)節(jié)自己的聽、講、問。判斷標準：你能否調(diào)動對方參與討論的積極性，贏得他們的合作。 傾聽被考核者的個人意見，有利于考核者全面了解情況，傾聽被考核者的個人意見，有利于考核者全面了解情況，印證自己的判斷，把握交流的基調(diào)。 問得多、講得少

29、，有利于為面談營造一個積極的氛圍。問得多、講得少，有利于為面談營造一個積極的氛圍。你用提問向?qū)Ψ奖砻鳎耗銓λ麄兓卮鸶信d趣，你理解他們的觀點，你尊重他們的想法和意見。 講得多、問得少，會產(chǎn)生一個消極的氛圍，講得多、問得少，會產(chǎn)生一個消極的氛圍，使對方感到自己被控制、被疏遠、被挫折。駕馭交流過程：平衡聽、講、問駕馭交流過程：平衡聽、講、問 話題偏移是考核面談的最大威脅之一：它們打亂模話題偏移是考核面談的最大威脅之一：它們打亂模式，使內(nèi)容變得毫無次序、混亂不堪；它們使面談迷式，使內(nèi)容變得毫無次序、混亂不堪；它們使面談迷失方向，從而使到達目的地更加困難。失方向，從而使到達目的地更加困難。 糾正：糾正：

30、1 1、及時表達不同意見，理性加以制止。、及時表達不同意見，理性加以制止。2 2、每項議題開始時，指明方向，這樣可以澄清談話雙、每項議題開始時，指明方向，這樣可以澄清談話雙方應起的作用；每項議題結(jié)束時，進行總結(jié)，以確方應起的作用；每項議題結(jié)束時，進行總結(jié)，以確保交流的連貫性。保交流的連貫性。3 3、果斷終止無成果的辯論。、果斷終止無成果的辯論。駕馭交流過程：處理話題偏移駕馭交流過程：處理話題偏移 要想交流成功，雙方必須坦誠。你希望對方把工作、績要想交流成功，雙方必須坦誠。你希望對方把工作、績效、未來方面以及碰到的困難、憂慮、失敗感受吐露真效、未來方面以及碰到的困難、憂慮、失敗感受吐露真情，這需

31、要給他們安全感。情，這需要給他們安全感。 你應該：你應該：1 1、恰當反應：在整個交流中對他人的講話給予真誠反、恰當反應：在整個交流中對他人的講話給予真誠反應，避免反應不夠和反應過度兩種誤區(qū)，掌握平衡。應，避免反應不夠和反應過度兩種誤區(qū)，掌握平衡。2 2、顯示坦誠：先用自己行為顯示坦誠，并以此表明你也、顯示坦誠：先用自己行為顯示坦誠，并以此表明你也渴望對方坦誠?？释麑Ψ教拐\。3 3、善于表達分歧：分歧不總是有負作用，理智的分歧對、善于表達分歧：分歧不總是有負作用，理智的分歧對面談時保持氛圍往往是有益的。面談時保持氛圍往往是有益的。駕馭交流過程：鼓勵坦誠駕馭交流過程：鼓勵坦誠沖突的結(jié)局：沖突的結(jié)

32、局：鑒于主管權威性，沖突很可能會以WinLose的局面收場。但這僅是表象。不幸的是，主管此時的勝利業(yè)已付出了最大的代價，因為它徹底摧毀了部屬對主管的信心，而使他決意不再與主管開誠布公地溝通。此時，面談以徹底失敗而告終。駕馭交流過程：避免對抗與沖突駕馭交流過程：避免對抗與沖突1、對面談過程中達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認的關鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應及時予以記錄、整理，填寫考核表。2、對員工上一階段的績效表現(xiàn)，主管若在面談過程中發(fā)現(xiàn)自己評價有偏差，應勇于及時修正考核成績。3、主管和員工應明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時通知對方。

33、面談結(jié)論處理：填寫考核表面談結(jié)論處理：填寫考核表愛立信的績效管理循環(huán)愛立信的績效管理循環(huán)第一季度：績效計劃討論第一季度：績效計劃討論 1、審核崗位情況 2、設定目標、標準 3、稱職勝任狀況 4、個人發(fā)展計劃第一到第四季度：管理活動第一到第四季度：管理活動 1、檢查 2、輔導 3、培訓 4、建議第四季度：績效評估第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn) 2、評估個人績效表現(xiàn)因素 3、對次年PD討論的影響 4、調(diào)整工資待遇的基數(shù)， 事業(yè)提升的基礎IBMIBM的績效管理循環(huán)的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達業(yè)務承諾第一季度：自上而下層層下達業(yè)務承諾書（書（PBCPBC）主要內(nèi)容：承諾取勝：對上級目

34、標的貢獻承諾完成：本職位的年度績效目標承諾合作：對團隊或組織的貢獻第一到第四季度：管理活動第一到第四季度：管理活動 1、檢查 2、輔導 3、培訓 4、建議第四季度：績效評估第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例） 2、評估個人績效表現(xiàn) 3、調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向目目 錄錄工作目標與工作計劃工作目標與工作計劃一、工作目標與工作計劃概述一、工作目標與工作計劃概述二、目標管理與關鍵績效指標體系二、目標管理與關鍵績效指標體系三、明確實施策略與重點三、明確實施策略與重點 一個人的有效性，與他的智力、想象力與知識之間，幾一個人的有效性，與他的智力、想

35、象力與知識之間，幾乎沒有太大的關系。智力、想象力及知識，都是我們的重要乎沒有太大的關系。智力、想象力及知識，都是我們的重要的資源，唯有的資源，唯有“有效性有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果 。有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能力。有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能力。有效性是一種習慣，必須靠學習才能獲得。有效性是一種習慣，必須靠學習才能獲得。 彼德彼德杜拉克杜拉克有效的管理者有效的管理者計劃：設立目標，制定計劃。計劃：設立目標，制定計劃。組織：劃分職責，安排人員。組織：劃分職責，安排人員。領導：帶領下屬，激勵和溝通。領導：帶領下屬，激勵和溝通。協(xié)調(diào)：營

36、造氛圍，協(xié)同工作。協(xié)調(diào)：營造氛圍，協(xié)同工作。控制：衡量偏差，糾正措施?？刂疲汉饬科?，糾正措施。計劃計劃組織組織領導領導協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)控制控制績效績效有效管理循環(huán)有效管理循環(huán)工作計劃的定義工作計劃的定義 定義 在實際行動之前預先對應當追求的目標和應采取的行動方案作出選擇和具體安排 計劃是預測與構想，即預先進行的行動安排 重要性 凡事預則立，不預則廢 管理的首要職能工作計劃是什么？工作計劃是什么？工作計劃工作計劃 工作目標工作目標 實施策略實施策略q 工作計劃是圍繞預期的工作目標，而采取具工作計劃是圍繞預期的工作目標，而采取具體實施策略的工作過程。體實施策略的工作過程。q 工作計劃隨著目標的調(diào)整進行動

37、態(tài)調(diào)整。工作計劃隨著目標的調(diào)整進行動態(tài)調(diào)整。有效的工作計劃制定有效的工作計劃制定1. 制定正確的目標和策略2. 迫使自己按照計劃行事3. 管理自己的時間4. 不斷地檢查、糾正5. 確保始終在做正確的事工作計劃的工作計劃的7要素要素 要素要素5W2H5W2Hv What What（要做什么）（要做什么）v Why Why（為什么要做）（為什么要做）v When When（何時去做）（何時去做）v Where Where（在何地做）（在何地做）v Who Who（由誰來做）（由誰來做）v How How（如何做）（如何做）v How much How much（需多大代價）（需多大代價）避免計劃的

38、誤區(qū)避免計劃的誤區(qū)1 1、計劃的誤區(qū)、計劃的誤區(qū) 追求完美 總想事事都事先策劃好，邁不開步伐 缺乏目標驅(qū)動 從容易的地方著手 感到資源不夠2 2、行動和結(jié)果導向、行動和結(jié)果導向 認識計劃的根本目的是為了更快、更有效地達成目標 明確方向、貴在行動 從混沌中走向清晰幾個關鍵的、具有高度影響力的目標幾個關鍵的、具有高度影響力的目標目標制定遵循目標制定遵循“聰明（聰明（SMART)SMART)”的原則的原則 S S：具體的：具體的 需要完成哪些具體任務或行動？什么、 何時、多少？ 實現(xiàn)該目標后有何可觀察到的結(jié)果？ M M：可衡量的：可衡量的 怎樣知道自己是否實現(xiàn)了目標？實現(xiàn)程 度？ A A：可實現(xiàn)的：

39、可實現(xiàn)的 是否需要付出努力才能實現(xiàn)的？ 是否在員工的控制或影響范圍之內(nèi)？ 是否會得到相關的資源和支持 R：相關的：相關的 該目標是否與公司/部門的目 標和工作重點以及崗位職責 一致？ 該目標是否可以滿足員工發(fā)展 需求？ T：具有時限性的：具有時限性的 該目標的日程和實現(xiàn)日期是什 么？ 在實現(xiàn)該目標過程中，您如 何對其進展進行跟蹤？制定目標的原則制定目標的原則設立工作目標的過程設立工作目標的過程 輸入來源：公司或上級部門的目標和要求、顧客反 饋、員工調(diào)查、薄弱環(huán)節(jié)等。 衡量機會，確定重點。 根據(jù)重要的方面，建立目標。 目標SMART化。 通過目標任務書，以書面形式建立承諾。 在制定目標過程中，充

40、分讓下屬參與，以達成共識，強化責任意識。練習：以下目標符合練習：以下目標符合SMARTSMART標準嗎？標準嗎？1、品質(zhì)管理及改進要向縱深、高層次發(fā)展，重點提高產(chǎn)品可靠性、直通率及交付質(zhì)量，向PPM級品管逼近。2、強化成本控制。重點控制物料采購、外協(xié)加工、質(zhì)量及庫存成本，嚴格控制呆死料，并實現(xiàn)物流的閉環(huán)核銷。3、合理化建議和QCC活動持續(xù)深入開展，全員參與率達到60。4、在部門中改善士氣并建立團隊意識。5、加強組織建設，形成一支團結(jié)向上的團隊。6、完成某產(chǎn)品的中試，并保證文件齊套。工作目標與工作計劃工作目標與工作計劃一、工作目標與工作計劃概述一、工作目標與工作計劃概述二、目標管理與關鍵績效指標

41、體系二、目標管理與關鍵績效指標體系三、明確實施策略與重點三、明確實施策略與重點目標管理目標管理設立公司設立公司/ /部門目標，部門目標，通過各級人員參與，將目標層層分解，使每個部門、每個人都承擔目標。充分授權，充分授權，使每個部門有責有權。過程管理：過程管理：以自主管理為主，主管指導和監(jiān)督。效果固化、維持，不斷改進效果固化、維持，不斷改進。目標管理體系目標管理體系KPIsKPIs體系體系公司公司KPIs 任職者任職者KPIs部門級部門級KPIs公司年度目標公司年度目標部門部門績效目標績效目標 員工績效目標員工績效目標 部門職責部門職責職能工作要求職能工作要求職位工作職責職位工作職責均衡記分卡均

42、衡記分卡公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司公司KSF職位說明書職位說明書關鍵績效指標體系與目標管理體系關鍵績效指標體系與目標管理體系 關鍵績效指標關鍵績效指標: : Key Performance Index定義：通過對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功因素進行定義：通過對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功因素進行 分析衡量組織績效的一種目標管理指標。分析衡量組織績效的一種目標管理指標。KPIs: KPIs: 關鍵績效指標體系，衡量組織績效的一組目標關鍵績效指標體系，衡量組織績效的一組目標 管理指標。管理指標。關鍵績效指標定義關鍵績效指標定義KPIsKPIs體系的目的是使得組織目標傳遞更有效：體系的目的是使得組織目標傳遞更

43、有效：方向更正確方向更正確內(nèi)容更完備內(nèi)容更完備速度更快捷速度更快捷各級管理者更方便各級管理者更方便KPI是把公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的階段目標的工具，是公司績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。關鍵績效指標體系的意義關鍵績效指標體系的意義 我們實現(xiàn)我們實現(xiàn) 財務目標財務目標 我們的客戶我們的客戶 充分滿意充分滿意 我們內(nèi)部我們內(nèi)部 高效的配高效的配 合與協(xié)作合與協(xié)作我們擁有我們擁有 合適的員工合適的員工 我們學習與成長我們學習與成長關于均衡記分卡關于均衡記分卡“均衡記分卡均衡記分卡”從以下四個重要方面來考察組織績效，能夠從以下四

44、個重要方面來考察組織績效，能夠全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作：全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作：股東如何看待企業(yè)？（財務角度）股東如何看待企業(yè)？（財務角度）客戶如何看待企業(yè)？（顧客角度）客戶如何看待企業(yè)？（顧客角度）企業(yè)在內(nèi)部程序上如何改善與勝出？（內(nèi)部運營角度）企業(yè)在內(nèi)部程序上如何改善與勝出？（內(nèi)部運營角度）企業(yè)如何實施學習培訓，從而實現(xiàn)能力建設以實現(xiàn)企業(yè)目標？企業(yè)如何實施學習培訓，從而實現(xiàn)能力建設以實現(xiàn)企業(yè)目標？（學習與發(fā)展角度）（學習與發(fā)展角度）關鍵績效指標體系（舉例）關鍵績效指標體系（舉例） 關鍵成關鍵成功因素功因素 技術領先技術領先 與產(chǎn)品創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新 市場影響市場影

45、響 強大強大 顧客服務滿意顧客服務滿意 管理效力提升管理效力提升 制造優(yōu)秀制造優(yōu)秀 財力支撐及其發(fā)展財力支撐及其發(fā)展 KPI 體體 系系 1. 新產(chǎn)品銷售額 2. 開發(fā)的重點新產(chǎn)品數(shù)量 3. 重點新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)費 4. 重點新產(chǎn)品開發(fā)進度 5. 技術合作活動數(shù)量 6. 技術合作成果數(shù)量 7. 重點課題數(shù)量 8. 應用新材料、新工藝、新設備的數(shù)量 9. 重點新產(chǎn)品的推廣應用銷售額 10. 科技成果產(chǎn)業(yè)化達成率 11. 先進工藝指標達成率 1. 國內(nèi)/國際市場銷售額 2. 重點區(qū)域產(chǎn)品類銷售額及增長率 3. 重點產(chǎn)品類銷售額及增長率 4. 重點區(qū)域產(chǎn)品類銷售數(shù)量及增長率 5. 重點產(chǎn)品類銷售數(shù)量及增

46、長率 6. 新客戶數(shù)量 7. 新客戶銷售額 8. 重點客戶流失率 9. 重點客戶銷售額及增長率 10. 市場信息的有效性 1. 技術解決方案數(shù)量 2. 技術解決方案的用戶滿意度 3. 用戶問題處理及時率 4. 用戶投訴次數(shù) 5. 交貨及時率 6. 交貨差錯率 7. 用戶應用培訓次數(shù) 8. 用戶應用培訓滿意度 1. 關鍵人才引進數(shù)量 2. 關鍵員工流失率 3. 管理者平均績效水平 4. 目標人才結(jié)構達成率 5. 企業(yè)文化認同程度 6. 流程的文檔鍵全程度 7. 制度的文檔健全程度 8. 管理信息系統(tǒng)應用覆蓋率 9. 內(nèi)部客戶滿意度 * 10. 培訓計劃執(zhí)行率 11. 關鍵績效指標信息報表達成率

47、12. 重點信息項目達成率 1. 產(chǎn)品類產(chǎn)量 2. 重點產(chǎn)品產(chǎn)量 3. 人均勞動生產(chǎn)率 4. 產(chǎn)品合格率 5. 能耗 6. 主要原輔材料消耗 7. 市場訂單承接率 8. 按期交貨率 9. 主要原輔料保障率 10. 主要原輔料采購成本 11. 主要設備停工時間 12. 安全生產(chǎn)保障度 13. 制造費用 14. 產(chǎn)品質(zhì)量投訴降低率 15. 送檢產(chǎn)品一次合格率 16. 產(chǎn)品退賠換率 17. 污染物綜合排放達標率 1. 呆、壞帳比率 2. 總資產(chǎn)收益率 3. 回款率 4. 資金周轉(zhuǎn)率 5. 平均帳期 6. 財務預算實現(xiàn)率 7. 銷售費用率 8. 管理費用控制 9. 生產(chǎn)成本控制 * 10. 資金保障率

48、 * 11. 融資額度及成本 12. 資產(chǎn)負債率 13. 上交稅利 14. 利潤 人員類型人員類型關鍵績效指標權重關鍵績效指標權重職能工作要求權重職能工作要求權重高層管理者（副總、總監(jiān)）高層管理者（副總、總監(jiān)）100% 中層管理者中層管理者80%20%骨干員工、基層管理者骨干員工、基層管理者60%40%基層員工基層員工020%80%100%不同職位考核各類目標權重設置不同職位考核各類目標權重設置明確來年的戰(zhàn)略目標明確來年的戰(zhàn)略目標明確衡量方式明確衡量方式/標準標準審核跨部門的影響審核跨部門的影響明確主要行動、里程碑和明確主要行動、里程碑和資源配置資源配置個人目標設定流程開始個人目標設定流程開始

49、步驟步驟1步驟步驟2步驟步驟3步驟步驟4步驟步驟5活活 動動結(jié)結(jié) 果果高層領導對公司目標的廣泛的共識和承諾高層領導確定公司如何衡量是否確定成功部門負責人根據(jù)公司戰(zhàn)略目標制定本部門目標，并根據(jù)所有相關部門對本部門的期望對目標進行必要調(diào)整高層領導與部門負責人一起討論這些目標/工作計劃對相互的影響；對時間安排和資源配置做出承諾各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標以及部門的目標和工作計劃公司目標制定過程范例公司目標制定過程范例在制定部門和個人目標和發(fā)展計劃之前，所有員工必須對公司在制定部門和個人目標和發(fā)展計劃之前，所有員工必須對公司經(jīng)營方向、重點、戰(zhàn)略有一個明確的認識經(jīng)營方向、重點、戰(zhàn)略有一個明確的認識

50、共同的目標和方向感使我們的工作共同的目標和方向感使我們的工作更有針對性，更清楚，使績效管理更具一致性更有針對性，更清楚，使績效管理更具一致性關鍵的第一步關鍵的第一步文化文化對企業(yè)重點及目標的共識善于合理的工作與獎勵制度方面的承諾通過反饋與學習培養(yǎng)/提高能力明確對個人及集體貢獻的期望對企業(yè)重點與目標共同認識成果：成果：1、就如何與管理者有效溝通戰(zhàn)略目標等達成一致意見2、就公司戰(zhàn)略目標如何分解到部門、個人達成一致意見明確來年的戰(zhàn)略目標明確來年的戰(zhàn)略目標衡量方法衡量方法明確對各部門的期望明確對各部門的期望審核跨部門的影響審核跨部門的影響明確主要行動、里程碑和明確主要行動、里程碑和資源配置資源配置個人

51、目標設定流程開始個人目標設定流程開始步驟步驟1步驟步驟2步驟步驟3步驟步驟4步驟步驟5活活 動動結(jié)結(jié) 果果 高層領導對公司目標的廣泛的共識和承諾；明確了衡高層領導對公司目標的廣泛的共識和承諾；明確了衡 量公司取得成功的衡量方法量公司取得成功的衡量方法 全體員工了解公司目標、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點及衡量方法全體員工了解公司目標、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點及衡量方法 高層與各部門負責人一起進一步溝通解釋公司目標、高層與各部門負責人一起進一步溝通解釋公司目標、 戰(zhàn)略和衡量方式，明確對各部門的期望要求戰(zhàn)略和衡量方式，明確對各部門的期望要求 各部門負責人根據(jù)公司目標制定本部門目標，并根各部門負責人根據(jù)公司目標制定本部門目標

52、，并根 據(jù)所有相關部門對本部門的期望對目標進行必要調(diào)據(jù)所有相關部門對本部門的期望對目標進行必要調(diào) 整整 高層領導與部門負責人一起討論這些目標高層領導與部門負責人一起討論這些目標/工作計劃工作計劃 對相互的影響；各部門對時間安排和資源配置做出對相互的影響；各部門對時間安排和資源配置做出 承諾承諾 各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標，并解釋部門各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標，并解釋部門 的目標和工作計劃的目標和工作計劃公司目標制定過程：討論結(jié)果確認公司目標制定過程：討論結(jié)果確認q 績效管理系統(tǒng)應該由公司的經(jīng)營目標和衡量方法來推動績效管理系統(tǒng)應該由公司的經(jīng)營目標和衡量方法來推動q 在各部門和個人

53、設定目標之前，公司將如下信息傳達給所在各部門和個人設定目標之前，公司將如下信息傳達給所 有員工以獲得廣泛的共識有員工以獲得廣泛的共識v 經(jīng)營目標、重點經(jīng)營目標、重點v 戰(zhàn)略戰(zhàn)略v 衡量方法衡量方法q 中、高級管理人員依照公司總體目標制定部門目標中、高級管理人員依照公司總體目標制定部門目標q 在整個年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具在整個年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具（公司簡訊，經(jīng)營動態(tài)報告等）中反復強調(diào)（公司簡訊，經(jīng)營動態(tài)報告等）中反復強調(diào)討論結(jié)果確認討論結(jié)果確認個人績效目標設定程序范例個人績效目標設定程序范例部門計劃會部門計劃會主管制定下屬的年度目標主管制定下屬的年度

54、目標主管與下屬一對一的面談主管與下屬一對一的面談個人績效目標的確定和歸檔個人績效目標的確定和歸檔討論并明確職能討論并明確職能/部門來年的目標：部門來年的目標： 職能/部門的宗旨、目標和重點 客戶最重視的問題 與其它職能部門的目標 與公司目標的銜接明確個人日常工作期望（工作質(zhì)量、結(jié)果等）明確個人日常工作期望（工作質(zhì)量、結(jié)果等）設定非重復性工作的目標設定非重復性工作的目標: 采取什么行動來滿足客戶需求 您負責的項目或階段性工作 需要您立即關注的領域評估勝任能力評估勝任能力 制定行動計劃制定行動計劃對個人績效計劃內(nèi)容達成共識對個人績效計劃內(nèi)容達成共識 “聰明的”目標 績效評估的衡量標準 主管和員工共

55、同的責任主管與員工確認績效計劃并歸檔主管與員工確認績效計劃并歸檔 承諾與責任感 績效計劃歸檔步驟步驟1步驟步驟2步驟步驟3步驟步驟4目標如何分層分解目標如何分層分解 目標分層分解的方法目標分層分解的方法？ 魚骨圖分析法魚骨圖分析法目標目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標子目標 上下級之間的共同思考、相互溝通最為重要上下級之間的共同思考、相互溝通最為重要 確定下級目標的前提是：下級目標必須服從、支撐上級目標確定下級目標的前提是：下級目標必須服從、支撐上級目標 的實現(xiàn)的實現(xiàn)文化文化善于合理的工作與獎勵制度方面的承諾明確對個人明確對個人與集體貢獻與集體貢獻的期望的期望成果：成果：1、對個人

56、績效與發(fā)展計劃的內(nèi)容達成共識：衡量什么目標如何設定2、就員工和主管在績效與發(fā)展計劃階段的責任達成共識什么是個人績效與發(fā)展計劃？ 主管與直接下屬達成的為期12個月或更短周期的協(xié)議 個人績效與發(fā)展計劃內(nèi)容與團隊、部門和公司目標保持一致組成個人“績效與發(fā)展計劃”的因素有哪些？個人績效與發(fā)展計劃個人績效與發(fā)展計劃崗位職責目標勝任能力目標非重復性工作目標1、對于日常工作職責的期望、對于日常工作職責的期望 通常源于崗位說明 對于同樣崗位的任職人的期望 是一樣的 通常并且比較穩(wěn)定，每年變化 較少 例子：崗位職責客戶服務應收帳款目標至少90以上能夠按照客戶要求的時間提供服務95的帳目是活帳組成個人目標的因素組

57、成個人目標的因素崗位職責目標勝任能力目標非重復性工作目標2、非重復性的績效目標、非重復性的績效目標 源于公司戰(zhàn)略和目標 與客戶需求相關 您所負責的項目/任務的關鍵階段 通常每年變化（有時變化甚至更頻繁) 通常具有“挑戰(zhàn)性” 例子： 在2001年12月31日之前通過ISO9001認證 在9月30日之前找到降低XYZ服務成本至少5的方法組成個人目標的因素（續(xù)）組成個人目標的因素（續(xù)）崗位職責目標勝任能力目標非重復性工作目標3、為了實現(xiàn)績效目標，個人需要發(fā)展、為了實現(xiàn)績效目標，個人需要發(fā)展的領域和行動計劃的領域和行動計劃 通常是針對目前職位的短期目標 注重實現(xiàn)具體結(jié)果、學習新技能、或改進行 為 行動

58、計劃可以包括跨部位共事的經(jīng)驗、輪崗、 具體項目和正式的培訓課程等例子：需要發(fā)展的領域行動計劃衡量方式負責人/時間缺乏把產(chǎn)品迅速推廣到市場上的技術知識參加電子時代商務研討班，并每周與技術小組會面一次應用學到的知識，并向領導班子提供建議員工和經(jīng)理/12月31日之前完成組成個人目標的因素（續(xù)）組成個人目標的因素（續(xù)）工作目標與工作計劃工作目標與工作計劃一、工作目標與工作計劃概述一、工作目標與工作計劃概述二、目標管理與關鍵績效指標體系二、目標管理與關鍵績效指標體系三、明確實施策略與重點三、明確實施策略與重點明確策略和重點明確策略和重點1 1、制定策略的前提、制定策略的前提SWOTSWOT分析分析S S

59、：Strength Strength 優(yōu)勢優(yōu)勢W W：Weakness Weakness 劣勢劣勢O O：Opportunity Opportunity 機會機會T T：Threat Threat 威脅威脅舉例：舉例： 管理辦公室管理辦公室SWOTSWOT分析分析信息技術ISO9000管理體系審計的督促作用人員不足工作方法還不健全部門本位主義績效改進考核 2002管理要點組織機構臃腫、復雜對現(xiàn)狀評估不夠S優(yōu)勢優(yōu)勢W劣勢劣勢O機會機會T威脅威脅2 2、制定策略的出發(fā)點、制定策略的出發(fā)點緊緊圍繞目標，分析S、W、O、T對目標的影響程度。充分利用機會，發(fā)揮長處?？朔觿荩苊馔{。3 3、明確工作的

60、重點、明確工作的重點明確重點本身是最重要的策略之一。工作重點是那些最能促成目標實現(xiàn)的方面/要點。明確策略和重點（續(xù)）明確策略和重點（續(xù)）頭腦風暴法頭腦風暴法 頭腦風暴法，也稱為腦力激蕩法。是擴闊思想的一種方法。它是一項小組活動，所有組員根據(jù)指定的題目，盡可能提出更多的想法。1. 頭腦風暴法的基本假設是：一個意見無論是如何無稽或離題，也可能會激發(fā)起有創(chuàng)意而且重要的構思。2. 要成功運用頭腦風暴法，最重要的是絕不可評論或非難任何人的意見-你自己的意見也不例外。頭腦風暴法運用規(guī)則頭腦風暴法運用規(guī)則q 設定課題，訂立準則。 q 定下時限。 q 鼓勵所有人提出意見。 q 即時寫下所提出的構思。q 不可批