哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

1、 哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效 第第25組組組長(zhǎng)組長(zhǎng)：房偉平組員組員：奚雪、張潔、田 煒蔚、張子薇、 陳思羽 ABC公司是一家中等規(guī)模公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。的調(diào)查。哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效？哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效？ 安西爾（閱讀資料一）安西爾（閱讀資料一） 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好的理解生產(chǎn)指令得以迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)

2、，他則委托幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告就完成期限。安西爾安西爾(閱讀資料二）閱讀資料二） 安西爾認(rèn)為只要這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。 安西爾（閱讀資料三）安西爾（閱讀資料三） 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做很多事情，但他們并不是很努力的去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理

3、相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 鮑勃（閱讀資料一）鮑勃（閱讀資料一）鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15元，但對(duì)員工和他的妻子來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。 鮑勃（閱讀資料二）鮑勃（閱讀資料二） 鮑勃說，他每天都要去工廠一趟，與這少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難他人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。 鮑勃（閱讀資料三）鮑勃（閱讀資料三）鮑勃說，他已經(jīng)

4、意識(shí)到在管理中的不利因素，但大都是由于壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)和士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。查里（閱讀資料一）查里（閱讀資料一）查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的認(rèn)為都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等分工會(huì)議行，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里（閱讀資料二）查里（閱讀資料二） 查

5、里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多的考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作。就讓他們以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。查里（閱讀資料三查里（閱讀資料三) 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在產(chǎn)生過程中發(fā)生混淆。查里的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。

6、他說他正在思考這些問題討論討論:1、你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？討論討論2、是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？安西爾安西爾 放手讓部下干自己應(yīng)當(dāng)干的工作，職責(zé)分明，無(wú)可非議。但安西爾的主要工作必須盯住部下“很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋”，所以發(fā)現(xiàn)問題不管是小事還大事，只要是影響生產(chǎn)指令得不到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋，就要過問，注意過程盯住細(xì)節(jié)才能成功。分析分析鮑勃鮑勃 不講原則過于滿足員工需要，實(shí)際上是管理者自身管理能力較差，雖然管理者有必要到員工中了解情況，發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題是為了

7、解決問題，但他不愿意為難員工，所以他認(rèn)為生產(chǎn)率不如其他單位，是員工生產(chǎn)壓力造成的。鮑勃如果這樣長(zhǎng)期下去，一時(shí)可能得到一部分員工“老好人的管理者”的稱贊，但最終因?yàn)楸静块T生產(chǎn)率上不去會(huì)被淘汰。分析分析查里查里提出：他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清，這也是管理者最應(yīng)當(dāng)弄清的問題，如果職責(zé)分明，制度難準(zhǔn)確，強(qiáng)行讓員工干，員工就只好按自己的方式去做，檢查沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以部門工作目標(biāo)必須準(zhǔn)確，出了問題不難解決。分析分析問題問題：你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？ 集權(quán)型、專斷型領(lǐng)導(dǎo)是指工作任務(wù)、方針、政策及方法等，都由領(lǐng)導(dǎo)者決定，然后布置給自己下屬執(zhí)行，是把決策權(quán)集于一人手中，以權(quán)力推行工

8、作。案例中他堅(jiān)持下屬成員必須很好地理解生產(chǎn)指令并得以迅速、完整、準(zhǔn)確的執(zhí)行。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者須以工作為中心，強(qiáng)調(diào)工作效率，以最經(jīng)濟(jì)的手段取得最大工作成果，以工作的數(shù)量與質(zhì)量及達(dá)成目標(biāo)的程度作為評(píng)價(jià)成績(jī)的指標(biāo)。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度是最好的行為方式。然而他只注重工作的目標(biāo)，僅僅關(guān)心工作的任務(wù)和工作的效率。 所以這種模式是建立在他個(gè)人能力非常突出，并且他部門的工作效率非常高的情況下。這種領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心這種領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率

9、，但員工的士氣可能比較低。氣可能比較低。安西爾采用集權(quán)型，安西爾采用集權(quán)型，專斷型領(lǐng)導(dǎo)專斷型領(lǐng)導(dǎo) 均權(quán)型、民主型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分 ，領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分 ，同部屬間互相尊重，彼此信任。領(lǐng)導(dǎo)者通過交談、會(huì)議等方式同部屬交流思想，商討決策，注意按職授權(quán)，培養(yǎng)部屬主人翁思想。 鮑勃認(rèn)為只有部屬是愉快的愿意工作的，才會(huì)產(chǎn)生最高的效率、最好的效果。尊重下屬的人格，注重積極的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，注意發(fā)揮部屬的主動(dòng)性和積極性，注意改善工作環(huán)境，注意給予下屬合理的物質(zhì)待遇，從而保持其身心健康和精神愉快。 案例中也可以看出鮑勃偏重于認(rèn)為管理者有義務(wù)和責(zé)任滿足員工需要的學(xué)說。鮑勃的

10、關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，努力在員工之間營(yíng)造一種和諧的氛圍。 所以這種模式是建立在員工有高度的忠誠(chéng)和士氣以及相互信任、領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力得到下屬的肯定的基礎(chǔ)之上。 鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。鮑勃采用均權(quán)型，民主鮑勃采用均權(quán)型，民主型領(lǐng)導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo) 分權(quán)型、自由型領(lǐng)導(dǎo)指領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、政策、任

11、務(wù)的方向，對(duì)部屬在完成任務(wù)各個(gè)階段上的日?；顒?dòng)不加干預(yù)。查里主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做 ，領(lǐng)導(dǎo)者有意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，除非部屬要求，不作主動(dòng)指導(dǎo)。案例中查里取消工作檢查 ，一旦分配工作，就讓員工以自己的方式去做等方面可以看出查理的分權(quán)主張。所以這種模式是建立在下屬能夠端正好自己的心態(tài)，知道自己的職責(zé)并且能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的基礎(chǔ)之上的。 查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分方式：

12、一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡之間取得較好的平衡。查里采用分權(quán)查里采用分權(quán)型，自由型領(lǐng)型，自由型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)問題問題:試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？果？安西爾：安西爾：結(jié)果：結(jié)果：可能導(dǎo)致被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會(huì)心理距離比較大，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏敏感性，被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者存有戒心和敵意，容易使群體成員產(chǎn)生挫折感和機(jī)械化的行為傾向，長(zhǎng)期下去，決策的正確性和準(zhǔn)確性會(huì)大打折扣。部門的生產(chǎn)效率

13、也會(huì)大大下降。 鮑勃：鮑勃： 結(jié)果：結(jié)果：鮑勃與員工的關(guān)系非常親密。但是他在管理中存在生產(chǎn)率不高這個(gè)尷尬的處境。長(zhǎng)期下去這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能會(huì)給那些績(jī)效較差的員工提供錯(cuò)誤的導(dǎo)向，他們可能會(huì)感覺到在這個(gè)組織之中平凡是可以容忍的。于是就會(huì)有一些人出現(xiàn)工作不盡心盡力、不遵守紀(jì)律的情況。 查里：查里： 結(jié)果結(jié)果：查里對(duì)下屬采取的放任的態(tài)度，沒有起到對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的作用。他取消了工作檢查。這就意味著他必須承受由此而產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)。而且他對(duì)自己工作范圍和職責(zé)分不清楚，并且因?yàn)楹ε赂卖[矛盾而不爭(zhēng)取自己的“合法權(quán)益”。長(zhǎng)期下去，他不僅在員工那里樹立不起威信，還可能因?yàn)椴块T業(yè)績(jī)不理想而受到領(lǐng)導(dǎo)的指責(zé)。問題：?jiǎn)栴}

14、：這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？安西爾的領(lǐng)導(dǎo)模安西爾的領(lǐng)導(dǎo)模式建立基礎(chǔ)：式建立基礎(chǔ)：安西爾集權(quán)式管理。這種管理在工業(yè)生產(chǎn)中很常見，假設(shè)員工的文化素質(zhì)都不高，生產(chǎn)技能要求不高的情況下，這個(gè)管理模式很實(shí)用。其效果是給員工造成一定的壓力，會(huì)逼迫他們有很強(qiáng)烈的責(zé)任感。鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)模式建立基礎(chǔ)：鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)模式建立基礎(chǔ)：工會(huì)式管理。這種管理在服務(wù)業(yè)、強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的企業(yè)很適合。領(lǐng)導(dǎo)和員工沒有那么高低的階級(jí)之分，給員工產(chǎn)生一定的歸屬感。查里的領(lǐng)導(dǎo)模式建立查里的領(lǐng)導(dǎo)模式建立基礎(chǔ)：基礎(chǔ)：查里模式適用以社交為目標(biāo)，不以管理為目標(biāo)。分工協(xié)作是企業(yè)保持生產(chǎn)線穩(wěn)定發(fā)展的重要方式。如果當(dāng)前的分工確實(shí)不合理，需要改善。

15、其實(shí)分工一定會(huì)有不合理的地方，因?yàn)槌杀?、市?chǎng)會(huì)變化，企業(yè)適時(shí)適當(dāng)研究和調(diào)整分工，會(huì)給企業(yè)帶來高效的運(yùn)作方式和新鮮的活力。給員工帶來一定的主動(dòng)權(quán)。 安西爾采用集權(quán)型，專斷型領(lǐng)導(dǎo)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。是的。因?yàn)樵诓煌纳a(chǎn)線有不同的工種，不同的生產(chǎn)環(huán)境有不同的合作方式，只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。綜合考慮、研究管理方式是企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力。 總之，總之，查里強(qiáng)烈要求職責(zé)分工要清、安西爾查里強(qiáng)烈要求職責(zé)分工要清、安西爾盯住過程發(fā)現(xiàn)問題、鮑勃