企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的含義

1、 第15章 1. 企業(yè)組織設(shè)計的實現(xiàn)通過本章的學習，應(yīng)當能夠：1、 了解組織設(shè)計實現(xiàn)的前提條件和重要性；2、 掌握組織實現(xiàn)過程中的過程； 3、 掌握組織設(shè)計實現(xiàn)效果的評價方法；4、 了解組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力；5、 掌握克服實現(xiàn)阻力的方法； 本章概述來自 . 中國最大的資料庫下載為了生存和發(fā)展，許多企業(yè)致力于設(shè)計和實現(xiàn)創(chuàng)新的組織方案，以提高組織整體績效和增強組織的反應(yīng)速度。因此，現(xiàn)在的關(guān)鍵問題不是是否實施新的組織設(shè)計方案的問題，而是如何實現(xiàn)的問題。如何將這種新的設(shè)計方案成功地應(yīng)用到組織當中？如何克服組織設(shè)計實現(xiàn)過程中的阻力？是本章主要講述的問題。15.1.1組織設(shè)計實現(xiàn)的含義組織在設(shè)計好組織方案并

2、進行整合之后，所面臨的問題是如何將這種新的設(shè)計方案應(yīng)用到組織當中，使之能夠起到提高企業(yè)績效的作用。組織在系統(tǒng)思想的指導下將紙上的方案應(yīng)用到組織當中，促使組織發(fā)生一些變化，本文將這一轉(zhuǎn)變的過程稱作組織設(shè)計的實現(xiàn)。組織設(shè)計的實現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導下發(fā)生一些變化”是說由組織加以指導的這一活動是有計劃展開的，而不是隨意發(fā)生的。具體含義可以從下面兩方面來理解：第一，組織設(shè)計實現(xiàn)所依據(jù)的計劃應(yīng)能具體地制定出來。 第二，要根據(jù)組織設(shè)計實現(xiàn)的目來自 . 中國最大的資料庫下載標確定“計劃”與“實現(xiàn)過程”的關(guān)系。 組織設(shè)計的實現(xiàn)在一定意義上等同于變革，但又不同于變革。組織設(shè)計的實現(xiàn)是變革理論在組織設(shè)計領(lǐng)域的應(yīng)

3、用，是對變革理論的新發(fā)展，是將組織的設(shè)計方案應(yīng)用到企業(yè)當中的過程。 15.1.2組織設(shè)計實現(xiàn)的特征 1. 組織設(shè)計的實現(xiàn)具有系統(tǒng)性的特征 2. 組織設(shè)計的實現(xiàn)客觀上要求一個變革歷程 3. 組織設(shè)計的實現(xiàn)要求不斷地學習和變化15.1.3企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的前提條件組織設(shè)計的實施是組織設(shè)計不可缺少的一個環(huán)節(jié)，是促進企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。借鑒國外眾多企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)成敗的經(jīng)驗教訓，我們總結(jié)出了企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的前提條件，即3P4S實施原則。我們認為，企業(yè)組織要成功地將組織方案應(yīng)用到組織當中，必須要遵循領(lǐng)導帶頭執(zhí)行、上級領(lǐng)導支持、全體員工認可、與戰(zhàn)略緊密相連、有效的激勵機制、有力的執(zhí)行制度和有效的協(xié)調(diào)機制

4、等七個原則。前三項是直接對人的軟工作，可以用3個P（person）來表示；后三項是保證人員有效工作的制度，是成功實施組織設(shè)計方案的基礎(chǔ)，可以用3個S（system）來表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃來運作，這是工作的目標和指南，也可以用S（strategy）來表示。為方便記憶，我們將上述七個方面的工作簡稱為企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的3P4S原則。 來自 . 中國最大的資料庫下載企業(yè)是一個系統(tǒng)整體，任何一項組織設(shè)計的實現(xiàn)，都必須有很多其他的子系統(tǒng)的配合，或為前提、或為基礎(chǔ)。如果這七個方面的工作不能做好的話，組織設(shè)計的實現(xiàn)將困難重重。組織設(shè)計的實現(xiàn)對企業(yè)來說，是極具挑戰(zhàn)性的。實現(xiàn)的過程所針對的不

5、僅僅是實現(xiàn)對象本身的硬環(huán)境，還要涉與到環(huán)境營造、企業(yè)價值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程， 組織設(shè)計的實現(xiàn)必須進行全面的規(guī)劃和管理，制定出科學的程序，一步一步地完成組織設(shè)計實現(xiàn)的過程。1.1.1 組織設(shè)計實現(xiàn)的過程模型我們將組織設(shè)計的實現(xiàn)過程分為準備、實施和評估三個階段。在準備階段，必須創(chuàng)造出組織設(shè)計實現(xiàn)的動力，必須在組織成員中創(chuàng)造出一種樂于接受新的組織設(shè)計的氣氛。 在實施階段，組織要領(lǐng)導和管理組織設(shè)計的實現(xiàn)的進程，組織設(shè)計的實現(xiàn)的推動者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機制，確保組織各部分盡可能同時發(fā)生轉(zhuǎn)變，并確保組織的正常工作和實現(xiàn)活動同時進行。在評估階段，我們要收集有關(guān)是實施進展情況和新設(shè)

6、計方案的運行情況的信息，分析設(shè)計和實施的問題，做出必要的調(diào)整。 1.1.2 組織設(shè)計實現(xiàn)的具體步驟來自 . 中國最大的資料庫下載1. 準備階段個人和組織一般都傾向于維持現(xiàn)狀，只有在對現(xiàn)狀十分不滿，并確切地了解將要到來的組織設(shè)計實現(xiàn)的程度和方向以與為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設(shè)計的實現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是員工對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設(shè)計實現(xiàn)的正面預(yù)期。 （1）面對現(xiàn)實 確定基準為了了解當前的現(xiàn)狀，組織必須積極地依據(jù)顧客的期望、競爭者的優(yōu)勢以與本行業(yè)和其他行業(yè)的領(lǐng)先者來確定自己的基準，組織可以與之進行對比，發(fā)現(xiàn)自己的不

7、足之處。 分析組織的優(yōu)勢與弱點所有的組織都有與特定的績效狀況或系列戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)的優(yōu)勢和弱點。人們在收集組織運營現(xiàn)狀，并與期望的狀況進行對比的過程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)到了必須進行巨大的改革的程度，這樣會產(chǎn)生支持改革的動力。（2）創(chuàng)造組織愿景在準備階段的第二項工作就是要創(chuàng)造一個組織愿景，傳遞組織設(shè)計實現(xiàn)帶來的正面預(yù)期。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識形態(tài)，二是一個生動的未來前景。 描述組織的核心意識形態(tài)組織愿景的基礎(chǔ)就是組織的核心意識形態(tài)，它描述了組織的核心價值觀和目的并且在較長時期是相對穩(wěn)定的。核心意識形態(tài)能夠為實施方案選擇提供終極目標。 構(gòu)建可見的將來典型可見的未來包括以下的幾個基本

8、要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標； 第二，渴望的未來狀態(tài)。此要素以生動的細節(jié)具體地描繪新的組織設(shè)計方案是如何實現(xiàn)上述大膽的有價值的成果，它從成員的感情方面激勵他們支持組織設(shè)計的實現(xiàn)。 2. 實施階段組織設(shè)計的實現(xiàn)不會自動發(fā)生，需要投入大量的精力和行動。管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。另外，組織設(shè)計的實現(xiàn)要遵循一定的實施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實施。（1）獲取資源支持這一階段要努力辨別關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并對其進行影響，使其支持組織設(shè)計的實施。

9、辨別利益相關(guān)者組織設(shè)計實施的推動者應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)那些從組織設(shè)計的實現(xiàn)中獲益或受損的重要個體和團隊，獲得這些信息能使實施的推動者知道應(yīng)該對哪些人和哪些集團施加影響，使他們接受并支持新的設(shè)計方案。 影響利益相關(guān)者常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵利益相關(guān)者交往，以與通過各種渠道來影響關(guān)鍵利益相關(guān)者，使其支持實施活動。 （2）管理組織設(shè)計的實施過程 制定行動計劃推行組織設(shè)計的實施，組織要制定一個行動計劃，這個計劃應(yīng)當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應(yīng)當涵蓋

10、情感、認知與行為等多個維度。 建立協(xié)調(diào)機制實施過程中，除了保證企業(yè)運營的各種組織和機制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉(zhuǎn)變。協(xié)調(diào)機制的另一個作用是使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計的實施也就失去了其本意。3 評估階段一旦組織設(shè)計方案開始實施，就應(yīng)對其進行評估，評估不但包括實施完成后對實施效果的評估，還包括實施過程中的評估。（1）對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果評價組織設(shè)計新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評價方法， 一種是效果的權(quán)變評價法，另一種是效果的平衡評價法。 效果的權(quán)變評價法第一種評價方法：目標評價法。效果的目標評價法包括

11、識別組織的產(chǎn)出目標以與測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。 這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標，因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。 第二種評價方法：資源評價法。通過考察組織獲取轉(zhuǎn)換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。 這種評價方法的優(yōu)點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。來自 . 中國最大的資料庫下載第三種評價方法：部過程評價法。這種方法通過組織部的健康狀況和效率

12、來衡量組織效果。 這種評價方法的優(yōu)點是同時考慮資源利用率與部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評價總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，另外對部健康和運行狀態(tài)的評價往往帶有主觀性。 效果的平衡評價法效果的平衡評價法主要有利益相關(guān)者評價法和沖突價值觀評價法。第一種評價方法:利益相關(guān)者評價法。這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。 這種評價方法的優(yōu)點是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務(wù)等，只能采取主觀方法進行評價，這影響了評

13、價結(jié)果的準確性。第二種評價方法：沖突價值評價法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側(cè)重。價值觀標準的第一個維度是組織的關(guān)心點，指的是組織的主導價值觀是關(guān)注部因素還是外部因素。價值觀標準的第二個維度是組織的結(jié)構(gòu)，指結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結(jié)構(gòu)和關(guān)心點這兩個維度結(jié)合起來，就形成了組織效果評價的4種模式。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結(jié)合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。二是這種方法將效果標

14、準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。 （2）組織設(shè)計實現(xiàn)的過程評價僅僅對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設(shè)計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的容：一是組織設(shè)計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設(shè)計實現(xiàn)過程的效率和效果。組織設(shè)計實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)兩類問題：一類是執(zhí)行偏離原方案，一類是方案與實際脫節(jié)，組織設(shè)計的實施執(zhí)行機構(gòu)應(yīng)該區(qū)分不同的問題，采取不同的辦法解決這類問題，組織設(shè)計的實現(xiàn)過程的效率和效果可以從三個方面進行評估，組織設(shè)計的實現(xiàn)的成本，組織設(shè)計的實現(xiàn)的速度、未預(yù)料到的行動和事件。 （3）評估中應(yīng)注意的問題 要正確對

15、待組織設(shè)計實現(xiàn)中的“滯后”現(xiàn)象。 與高層領(lǐng)導人建立協(xié)作關(guān)系，共同探討評價體系。 要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步。4、建立有效的反饋機制在整個組織設(shè)計實現(xiàn)的三個階段當中，為了獲得有關(guān)實現(xiàn)進程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營所需的多種反饋機制。這種反饋機制能夠以一種連續(xù)、與時和可靠的方式從高層領(lǐng)導、中層管理人員、一線管理人員、雇員以與顧客和主要的利益相關(guān)者那里獲得設(shè)計實現(xiàn)情況的信息。企業(yè)應(yīng)在各個層次設(shè)立情報收集中心和信息評審機制，以便對在向目標狀態(tài)過渡的過程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出與時的反應(yīng)。 1.21.2.1 組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。1. 個體的

16、阻力（1）擔心失敗的風險性造成的阻力組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風險性。這在客觀上造成組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力的原因之一。（2）經(jīng)濟因素造成的阻力經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。 （3）心理因素造成的阻力組織組織設(shè)計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)。 2. 組織的阻力（1）組織慣性 組織的慣性一種是組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對于組

17、織的進一步發(fā)展卻會產(chǎn)生阻礙。 （2）資源限制除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進行轉(zhuǎn)變，但是卻沒有足夠資源。另外，現(xiàn)存的基礎(chǔ)設(shè)施如體系、技術(shù)、設(shè)備與組織結(jié)構(gòu)等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無法獲得改變所需的大量資金和時間。（3）組織文化 文化支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng)，就認為員工的行為是理所當然的，一旦進行組織的轉(zhuǎn)變，文化就會在深層左右人們的行為。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設(shè)計實現(xiàn)的力量。（4）組織間的協(xié)議組織間的協(xié)議給人們規(guī)定了道義上、法律上的責任，這種協(xié)議可以約束人們的行為，所作的變革如波與到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會通過某種方式進

18、行干預(yù)。1.2.2 控制阻力的方法1. 維爾頓的減少阻力的十二種方式美國管理學家維爾頓（Goodwin Walton）認為,一個組織如果采用下列十二種方式，則可減少組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力?？蓞⒁娊滩牡?00頁。 2. 采用力場分析法美國的盧因認為當轉(zhuǎn)變遇到阻力時，如果用強硬的手段壓下去，可能會一時平息，但是反抗的因素會積聚力量卷土重來。因此，他主把轉(zhuǎn)變的動力與阻力因素采取圖示的方法排隊，分析比較其強弱程度。找出恰當?shù)姆椒ɑ撁嫘?yīng)為正面效應(yīng)。把支持組織設(shè)計實現(xiàn)的因素增強，反對的因素減弱，促進組織設(shè)計實現(xiàn)的順利進行。 3. 其他行之有效的策略有許多行之有效的控制阻力的措施可供選用。（1）教育與溝通。

19、 （2）參與和投入。 （3）提供便利與支持。 （4）談判與獎勵。 （5）操縱和拉攏。 （6）強制的策略。 1、根據(jù)你自己的體驗，分析一個組織設(shè)計實現(xiàn)的情境。 請分析組織的實施意愿以與可用的資源。答： 分析組織在實現(xiàn)的意愿時首先要讓組織的人面對現(xiàn)實， 讓其了解到組織的現(xiàn)狀，并對現(xiàn)狀十分不滿，而且，還要讓其確切地了解將要到來的組織設(shè)計實現(xiàn)的程度和方向以與為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設(shè)計的實現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實現(xiàn)動力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，即明確公司的愿景，為組織成員提供組織設(shè)計實現(xiàn)的正面預(yù)期。 組織

20、設(shè)計的實現(xiàn)過程中，管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計的實施：資源資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。在分析自己所在組織的情況時可根據(jù)以上思路進行分析。 2、使用準備、實施、評估的三個步驟，描述在你所在組織所發(fā)生的組織設(shè)計實現(xiàn)的過程。 答：準備階段的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。可以通過確定基準，同其他優(yōu)秀組織的對比，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并分析自己的優(yōu)勢和弱點，為組織設(shè)計的實現(xiàn)作好準備，準備階段的另一方面是清楚的表述組織的未來，即明確公司的愿景，為組織成員提

21、供組織設(shè)計實現(xiàn)的正面預(yù)期。 實施階段首先要清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計的實施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。另外，還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。實施階段的另一項重要工作就是為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應(yīng)當包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標點的機制，應(yīng)當涵蓋情感、認知與行為等多個維度。實施過程中，需要建立協(xié)調(diào)機制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉(zhuǎn)變。同時，使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計的實施也就失去了其本意。評估階段包括實施結(jié)果的評價和實施過程的評價。評價的方法有效果的權(quán)變評價法，效果的平衡

22、評價法等?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的具體情況選擇合適的評價方法。3、如何處理組織設(shè)計實現(xiàn)過程中與要保持穩(wěn)定性，又要對組織進行大的轉(zhuǎn)變這一兩難問題？答：組織設(shè)計實施的過程是一個系統(tǒng)工程，在組織進行大的轉(zhuǎn)變得同時，一定要盡量保證不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計的實施也就失去了其本意。這需要建立一個協(xié)調(diào)機制，以解決這一兩難問題。為了保證實施過程的協(xié)調(diào)性，公司可設(shè)立一個指導委員會或支持團隊。這個團體通常由以下人員組成：資深的一線人員、全體經(jīng)理人員和由公司改制專家擔任的管理顧問。這種指導委員會可分成兩個部分；一個團隊由專業(yè)人員和顧問組成，他們利用相當多的時間來關(guān)注公司實施過程的設(shè)計、評價和適應(yīng)性；

23、另一個團體由一些高級經(jīng)理人員組成，這些高級經(jīng)理人員除了必須成功地協(xié)調(diào)多項組織設(shè)計的實施外，還有重要的經(jīng)營責任，以保證組織的穩(wěn)定性。 4、資源評價法和目標評價法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點？答： 效果的目標評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標以與測評組織在何種程度上實現(xiàn)了這些目標。這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標易于衡量。缺點是組織的目標是多重的，有些目標還可能是相互沖突的，因而不能用單一的產(chǎn)出目標來測量效果。在產(chǎn)出目標中，有些是難以定量的主觀指標，如員工福利、社會責任等。因此，衡量這些目標完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。資源評價法。通過考察組織獲取轉(zhuǎn)換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡

24、量組織的效能。這種評價方法的優(yōu)點是當效果從其他方面的評價指標中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，因為只有在資源和能力被用于提供滿足環(huán)境中的某一種需要時，組織擁有獲得和使用資源的能力才是重要的。資源評價法最適合在目標達成情況難以衡量時使用。5、基于沖突價值觀與基于利益相關(guān)者的效果評價方法有什么異同之處？答：基于利益相關(guān)者評價法是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。 這種評價方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的責任也考慮了進去；不

25、足之處是，有些指標難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務(wù)等，只能采取主觀方法進行評價，這無疑影響了評價結(jié)果的準確性沖突價值評價法綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側(cè)重。這種評價方法的主要貢獻是：一是它將效果的幾個方面的不同認識有機地結(jié)合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實現(xiàn)的目標。二是這種方法將效果標準提高到了價值觀的高度來認識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。6、“抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)是不理智的反應(yīng)”，你是否同意這種觀點？請解釋。 答：抵制組

26、織設(shè)計的實現(xiàn)并不時不理智的反應(yīng)，而是人們基于自己利益的考慮非常正常的反應(yīng)。首先，組織設(shè)計的實現(xiàn)失敗率非常高，面對這種不確定性，人們不免對組織設(shè)計實現(xiàn)結(jié)果風險和前途擔憂。其次，組織設(shè)計的實現(xiàn)帶來的常常是資源的重新分配、利益的重新調(diào)整、權(quán)力的重新安排，涉與到每個人的切身利益。底層員工擔心失業(yè)而抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)，中層干部擔心因組織機構(gòu)精簡會使自己的地位、職權(quán)被“剝奪”而產(chǎn)生抵制情緒；高層領(lǐng)導也會因組織設(shè)計實現(xiàn)的復雜性有可能帶來的混亂而猶豫不決，這些都造成了抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)。最后，再加上組織慣性、資源限制、組織文化以與組織間的協(xié)議的限制，使組織設(shè)計實現(xiàn)的失敗率很高，因此人們抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)不是不

27、理智的反應(yīng)。7、為什么參與方式是減少阻力的有效方法？ 第一，是參與者共同參加診斷，以使他們同意組織設(shè)計的實現(xiàn)的基本問題，并感覺到重要時，阻力減少。第二， 如果某個人成為組織設(shè)計的實現(xiàn)中的一分子，他就不會對組織的工作那么不合作了，第三，如果組織設(shè)計實施的方案中有參與者的意見，他們會感覺到實現(xiàn)計劃所根據(jù)的價值觀與理想是他們所熟悉和理解，就會減少阻力。 第四，假如參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻，并參與到組織設(shè)計實現(xiàn)計劃的制定和實施中來，那么，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時提高變革決策的質(zhì)量。 1、試評價白藥集團改革的不足之處，如何改進？白藥集團在外部環(huán)境的競爭加劇的情況下，進行了薪酬

28、制度的改革，總體來說，白藥集團的薪酬設(shè)計的實現(xiàn)是成功的。 但不足之處是僅僅對薪酬結(jié)果進行評估，沒有對薪酬改革過程本身進行評估，沒有衡量這次改革的成本。 組織設(shè)計實現(xiàn)的成本包括組織成本和個人成本。組織成本包括資金、時間等，個人成本是指組織成員的心理或情感上的付出，如緊、焦慮、自信心下降、人際關(guān)系受到損害等。 對組織成本的評估有助于企業(yè)在未來進行組織設(shè)計和實施時，對改革所需要的資源做出更準確的估計。忽視成本的評估容易導致企業(yè)對新方案收益的高估， 因此，白藥集團對改革的成本進行評估，以便指導下一次的改革方案。2、白藥集團是如何克服改革的阻力的？你認為還可以采取的克服阻力的措施有哪些？ 在準備階段，白

29、藥通過個體訪談、集體座談會和大規(guī)模調(diào)查問卷的方式了解員工的想法，傳遞改革的信息，讓員工對改革的必要性、改革的目的和步驟有清醒的認識。 在實施階段，投入了很大的精力和財力，請名校專家組進行咨詢策劃，高管人員的全程跟進，那一段時間達到“大會講、小會講”的程度。來自 . 中國最大的資料庫下載在協(xié)調(diào)機制方面，白藥不僅進行薪酬制度的改革，與之同時完善了人力資源的基礎(chǔ)工作工作分析與崗位評價，還進行了考核的改革，隨后對招聘和晉升制度都進行了調(diào)整。這一系列的改革都使其部的管理體系更為協(xié)調(diào)一致。總體來說，白藥集團的薪酬設(shè)計的實現(xiàn)是成功的。 其他的克服阻力的措施包括：讓更多員工參與和投入到組織的薪酬改革中去，利用

30、他們的專長為改革作出有益的貢獻，讓改革不僅僅是高管和外部專家的事。對員工進行培訓教育等，讓員工掌握新的技能以配合企業(yè)的改革，等等。 集團改制王雪莉影響中國企業(yè)組織變革成功因素研究清華大學博士論文，2003案例的主角是集團，集團是1990年由12個分公司、6個子公司、4個主要歸口企業(yè)、1個研究所、1個技校與31個三產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營網(wǎng)點組建而成的全民所有制企業(yè)，其歷史可追溯至1954年，曾經(jīng)是全國四大標準件生產(chǎn)企業(yè)之一，全國機械工業(yè)骨干重點企業(yè)之一。目前主營標準件加工制造和銷售、物業(yè)管理，在職職工1500人，離(退)休職工2000多人。標準件生產(chǎn)行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，目前集團發(fā)展現(xiàn)狀是產(chǎn)品檔次低、附加

31、值低、成本高、市場占有率低、生產(chǎn)規(guī)模逐年減少，連年虧損，負債高達1.2億元人民幣。勞動力結(jié)構(gòu)不合理，人員老化，文化水平偏低，綜合技能和素質(zhì)不高，職工收入水平低。2000年B集團職工年平均工資7000-8000元，大大低于市社會平均工資水平(15000 元)。一、 改制的提出和類型在B集團的歷史上曾有過幾次資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)的改革，由于都是在國家所有制前提下的調(diào)整，并沒有涉與的產(chǎn)權(quán)制度的改變。根據(jù)市政府有關(guān)精神要求，B集團2001年4月提出的改革，將涉與產(chǎn)權(quán)制度、公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略等方面的重大改變。按照有關(guān)文件 B 集團改革的指導思想概括為“整體改制，有序退出”。所謂“整體改制”是指B集團作為一

32、個法人主體，享有法人財產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)，通過全公司通盤考慮、統(tǒng)一規(guī)劃， 有進有退，整體改制，實現(xiàn)投資主體多元化和資產(chǎn)多元化，完成產(chǎn)權(quán)制度的改革，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司制企業(yè)。所謂“退出”就是B集團制造業(yè)中的國有資產(chǎn)依據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策、相關(guān)法律、法規(guī)有組織、有計劃、有步驟地從一般競爭性行業(yè)中退出。所謂“有序”就是在退出過程中正確處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，最大限度地發(fā)揮國有資產(chǎn)的效率和維護職工合法權(quán)益。 B集團核心領(lǐng)導層對于改革的目標、方向、計劃和具體方案已進行了長時間的探討和研究。從2001年4月至今，除了通過三次大討論宣傳改革重要性和必要性，以與對部分附屬次要產(chǎn)業(yè)進行小圍的變動

33、外，B 集團并沒有正式公布其他實施方案，因此可以說仍處于改革的前期-解凍期。二、 調(diào)查研究由于改制處于解凍期，對這個案例的研究就主要是了解員工對變革的期望和態(tài)度，也就是員工在改制中的行為和態(tài)度，因此采取了調(diào)查問卷的方式，對基層普通員工的思想行為狀況進行調(diào)查，問題涉與員工工作情況和流動情況，員工的工作態(tài)度與工作激勵，職工整體績效狀況和歸屬感參與企業(yè)變革的程度，員工意愿等。根據(jù)對集團職工花名冊的仔細分析研究，在充分考慮年齡、學歷、性別、崗位和工齡等條件下，采取隨機的抽樣方法得到了抽樣職工，問卷的發(fā)放與回收采取被抽樣員工統(tǒng)一集中，現(xiàn)場發(fā)放、筆答并回收問卷，發(fā)出問卷84份，收回84份，回收率100。樣

34、本數(shù)約占集團職工總數(shù)10左右。此外，還對中高層管理人員進行了訪談，其中包括位直接參與改革的核心領(lǐng)導，訪談主要了解中高層管理干部對公司改制的了解程度和參與情況，對公司改制的總體感受，對改制成功與否的信心，以與對公司改制的理想結(jié)果的預(yù)期并且與員工調(diào)查的進行對照。從表1可以看出B集團公司的員工目前工作積極性不高，如果有自由進出的機制，有條件職工的流動比率會非常高。另外通過對主管的中層管理者的訪談得知，正式職工的缺勤率較高，臨時職工的流動常強，生產(chǎn)效率很低。 表1員工工作情況與流動情況序號問題主要容選項比重1你目前對本職工工作的態(tài)度如何有所松懈的干/觀望著干27.4/22.62你目前對本職工工作的態(tài)度

35、如何有所松懈的干/觀望著干31.0/40.53你愿意繼續(xù)留到企業(yè)工作嗎不留的可能性大/堅決不留31.0/3.64你愿意繼續(xù)留到企業(yè)的主要原因別無出路只好留下46.4同時，職工對企業(yè)前途缺乏信心，對自己的工作收入、工作性質(zhì)以與級領(lǐng)導的滿意度較低，同時職工利用長期的缺勤和遲到、降低努力程度方式以與退出的方式表達不滿。 表2員工的工作態(tài)度序號問題主要容選項比重1提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式收入提高82.12可能造成你離職的原因?qū)ζ髽I(yè)前景感到悲觀 69.03你對企業(yè)未來前景是否有信心較少信心/毫無信心45.2/25.04你認為企業(yè)領(lǐng)導對員工的態(tài)度如何較差/很差63.1/11.95你認為自己的才能在目前

36、崗位上是否得到發(fā)揮完全沒有發(fā)揮/有些方面沒有發(fā)揮16.7/38.1在改制過程中，企業(yè)職工群體的士氣低落(85.8%的人選擇比較低落和極其低沉) ，對企業(yè)的感情變得疏遠 48.8%，職工的等待觀望情緒彌漫，凝聚力較差。上述這些問題描述了變革的解凍期典型的一些問題。從員工對變革的態(tài)度看，大多數(shù)充分肯定改革的必要性，并要求加快改革速度，加大改革力度。有78.6%的員工認為應(yīng)該改革，其中67.9%的員工贊成應(yīng)進行徹底改革。訪談的高層管理人員也對改革的必要性進行了充分的肯定，這說明，B 集團不太理想的經(jīng)營情況和在改革解凍過程中所做的大討論工作使公司上下層對企業(yè)改革已有了較高的認同度。 而對改革方案的制訂

37、和執(zhí)行管理層和基層員工存在嚴重溝通障礙和認識偏差員工普遍認為，領(lǐng)導班子的素質(zhì)對改革的成敗起著最關(guān)鍵的作用（64.3%）；其次是改革思想(46.4%)和員工的支持（40.5%）。但B集團在制訂改革方案時，在采納員工意見方面做得卻不好， 73.8%的人選擇了較差和很差，而對前段改革的評價則是無效和失敗居多（60.7%）。訪談中高層人員思想中的改革方案的制訂應(yīng)該是從上而下的想法與員工調(diào)查中得到的信息產(chǎn)生了極大的沖撞，這種關(guān)系處理不好，將嚴重的影響改革的進行。 訪談中也了解到除了宣傳八字指導思路的大討論外，B 集團缺乏必要的交流途徑和方法，基層沉淀下來的想法和意見 很難有正常的渠道反饋給企業(yè)領(lǐng)導。畢竟

38、，普通員工是改革中最大的利益群體，如何考慮他們的利益是一個實實在在的問題。上面這種溝通困境使改革中個人目標和企業(yè)長期目標的嚴重不一致就很自然了在員工看來，改革的最重要目標應(yīng)該是在不太長的時期收入有較大提高，而不是領(lǐng)導層向他們描繪的美好的未來藍圖中的遙遠不可與的空中餡餅。 表3 改革中職工對自身利益的關(guān)注序號問題主要容選項比重1衡量企業(yè)改制成功的重要標準職工收入有較大提高79.82提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式 收入提高82.13 企業(yè)最需要改進方面（薪酬） 薪酬制度59.54現(xiàn)階段你最關(guān)心的問題是什么 自己的前途50.5從訪談中了解到B 集團的領(lǐng)導所確定的改革目標有三，一是要完成產(chǎn)權(quán)制度的平穩(wěn)過

39、渡；二是要完成治理結(jié)構(gòu)的重新架構(gòu)；三要實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。這三個目標的實現(xiàn) 對公司長期的增長和收入的提高是有利的，而在短期由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。這要求 B 集團的改革決策者們在制訂方案是一定要采取必要的措施，將員工的個人目標和組織目標有效的結(jié)合起來。正是因為員工對改革的期望和對自身利益的關(guān)注，與領(lǐng)導層在改革措施的制訂和實施中的不一致，在職工思想和行為上引起了波動，也造成了公司在經(jīng)營管理上的不協(xié)調(diào)。員工們因為對改革中種種現(xiàn)象的不滿以與得不到解決，已經(jīng)對正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了消極影響。高達80%的職工不能兢兢業(yè)業(yè)的工作，近35%的職工已經(jīng)產(chǎn)生離職的想

40、法。 而經(jīng)過相關(guān)性分析，這部分職工高達75%。年齡處于 26-35 歲之間骨干力量的流失必將進一步的對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大不良影響，與此同時，愿意留下來的職工，大部分也是別無出路只好留下的素質(zhì)相對低下的員工。 這大概是國有企業(yè)改革中普遍存在的一個嚴重問題，改革的過程變成了一個“去其精華，只留糟粕”的過程，與改革的初衷背道而馳。思考題1、 分析B集團改革中所遇到的阻力類型。從案例所提供的資料來看，B集團改制中所遇到的阻力主要來自3個方面。（1）經(jīng)濟因素造成的阻力經(jīng)濟收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計的實現(xiàn)會使個人的直接或間接收入降低的話，必然會受到抵制。B 集團的領(lǐng)導所確定的三個

41、改革目標的實現(xiàn)對公司長期的增長和收入的提高是有利的，而在短期由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。這要求 B 集團的改革決策者們在制訂方案是一定要采取必要的措施，將員工的個人目標和組織目標有效的結(jié)合起來。（2）擔心失敗的風險性造成的阻力改革的成功有很大的不確定性，這也是客觀上造成組織設(shè)計的實現(xiàn)阻力的原因之一。（3）組織文化 企業(yè)文化支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。它都會在整個企業(yè)中擁有深刻的影響，在深層左右人們的行為。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設(shè)計實現(xiàn)的力量。案例中可以看出企業(yè)的原有文化和價值觀都不支持變革，如B集團反映出的是態(tài)度上的支持，而行動的滯后恰恰反映了原有價值觀在管理層身上的體現(xiàn)。2、 討論B集團改制過程中的準備階段工作應(yīng)如何改進？ 答：在準備階段，在 B 集團案例中，通過三次大討論整個組織外對變革的必要性是有一致的認識，企業(yè)的員工對待改革普遍持積