華為績(jī)效管理

1、PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： 人力資源管理2班演講：組長(zhǎng)：陳秋玲組員：陳秋怡 陳芷瑤 彭 韜 佘嘉敏 姚欣宜 余金澤 張巧宜華為績(jī)效管理目錄華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀0101華為績(jī)效管理流程0202華為對(duì)三層員工考核差別0303華為績(jī)效管理的優(yōu)越性0 04 4華為績(jī)效管理存在的問題0 05 5對(duì)華為績(jī)效管理的建議0 06 6（余金澤）（陳芷瑤、陳秋怡）（佘嘉敏）（彭韜）（張巧宜）（姚欣宜）（匯總整合、PPT制作

2、：陳秋玲）華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀 華為技術(shù)有限公司華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。 華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。過去20多年，華為抓住中國(guó)改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機(jī)遇，堅(jiān)持以客戶堅(jiān)持以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，基于客戶需求持續(xù)為中心，以?shī)^斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國(guó)深圳特區(qū)，初始資本

3、只有21000人民幣的民營(yíng)企業(yè)，穩(wěn)健成長(zhǎng)為世界世界500強(qiáng)公司強(qiáng)公司。華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀 華為2014年全球銷售收入預(yù)計(jì)為2870-2890億元人民幣，同比增長(zhǎng)約20%。主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)預(yù)計(jì)約為339-343億元人民幣，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率約為12%，與2013年基本持平。2012年至2014年，華為已連續(xù)3年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度超過30%。 與近幾年收入情況比較，無論是銷售收入還是凈利潤(rùn)，無論是銷售收入還是凈利潤(rùn)，華為在華為在2014年都創(chuàng)造了新高。年都創(chuàng)造了新高。 對(duì)于2014年華為全球業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的原因，華為CFO孟晚舟歸結(jié)為兩點(diǎn)：一是“以客戶為中心，以?shī)^斗者以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮

4、斗為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀文化建設(shè)，二是不斷在內(nèi)部推行不斷在內(nèi)部推行管理和組織變革，提高效率，激活組管理和組織變革，提高效率，激活組織織。華為技術(shù)有限公司現(xiàn)狀 華為2014年所取成績(jī)主要來自運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大良好表現(xiàn)。 來自華為的數(shù)據(jù)顯示，去年華為智能手機(jī)出貨量超過7500萬部，同比增長(zhǎng)45%，終端業(yè)務(wù)首次突破百億美元的里程碑大關(guān)。 其次，互聯(lián)手機(jī)品牌榮耀同樣交互聯(lián)手機(jī)品牌榮耀同樣交出了一份不錯(cuò)的成績(jī)單出了一份不錯(cuò)的成績(jī)單：榮耀從2013年1.09億美元的收入猛增至2014年的24億美元，榮耀系列產(chǎn)品出貨量超2000萬部。其中，榮耀3C系列超過800萬部，榮耀3X

5、系列超過400萬部，榮耀6上市6個(gè)月銷量超過300萬部。華為技術(shù)有限公司績(jī)效管理戰(zhàn)略地位 企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)文化與價(jià)值觀績(jī)效管理績(jī)效管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)人員配置人員配置組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配薪酬分配人力資源平臺(tái)人力資源平臺(tái)華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化 在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以以客戶為中心，以?shī)^斗者為

6、本客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的主流企業(yè)文的主流企業(yè)文化化。而其主流文化的形成，也有許多長(zhǎng)期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：華為技術(shù)有限公司企業(yè)文化成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。開放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。團(tuán)

7、隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。支流文化華為技術(shù)有限公司愿景使命戰(zhàn)略13022使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。愿景豐富人們的溝通和生活。戰(zhàn)略以客戶為中心。（1）為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；（2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力；（3）持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；（4）與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。華為技術(shù)有限公司績(jī)效管理流程績(jī)效計(jì)劃反饋與結(jié)果應(yīng)用績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效評(píng)估績(jī)效計(jì)劃0 0

8、6 60 04 40 05 5010102020303 為了把華為打造成世界一流的通訊企業(yè)，華為公司制訂出自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）：01人與文化02技術(shù)創(chuàng)新03制造優(yōu)秀04顧客服務(wù)05市場(chǎng)領(lǐng)先06利潤(rùn)增長(zhǎng)績(jī)效計(jì)劃 華為實(shí)行嚴(yán)格的華為實(shí)行嚴(yán)格的 PBCPBC（Personal Business Commitment“Personal Business Commitment“個(gè)人業(yè)務(wù)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾承諾”）計(jì)劃）計(jì)劃。PBC PBC 計(jì)劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐計(jì)劃采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)

9、進(jìn)行個(gè)人一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個(gè)人 PBC PBC 設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)。PBC PBC 計(jì)劃計(jì)劃是華為公司對(duì)每個(gè)員工的期望和考核的標(biāo)準(zhǔn)：是華為公司對(duì)每個(gè)員工的期望和考核的標(biāo)準(zhǔn)：1 1、層層制定目標(biāo)：、層層制定目標(biāo)：每年的年初，公司向各事業(yè)部下達(dá)績(jī)效目標(biāo)。各事業(yè)每年的年初，公司向各事業(yè)部下達(dá)績(jī)效目標(biāo)。各事業(yè)部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基部將下達(dá)的目標(biāo)分解至部門、片區(qū)、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個(gè)員工。礎(chǔ)上，再將目標(biāo)分解到各個(gè)員工。 2 2、績(jī)效目標(biāo)要求：、績(jī)效目標(biāo)要求： （1 1）目標(biāo)須符合）目標(biāo)須符合 SMART SMART 原

10、則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時(shí)原則（具體、量化、有適度的挑戰(zhàn)性、有時(shí)限）；限）； （2 2）員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致；）員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)緊密圍繞組織目標(biāo)，與組織目標(biāo)保持一致； （3 3）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級(jí)別、薪酬級(jí)別成正比；）員工目標(biāo)的挑戰(zhàn)性應(yīng)與員工職務(wù)級(jí)別、薪酬級(jí)別成正比； （4 4）實(shí)行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級(jí)、業(yè)務(wù)上級(jí)共同確定；）實(shí)行矩陣管理的崗位，員工目標(biāo)由行政上級(jí)、業(yè)務(wù)上級(jí)共同確定；績(jī)效計(jì)劃030301010202One目標(biāo)覆蓋面廣，對(duì)公司的各個(gè)運(yùn)作領(lǐng)域做出要求和考核 。Two目標(biāo)具體，要求明確，衡量標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)，可操作性強(qiáng)。Three

11、目標(biāo)設(shè)置時(shí)缺乏上下級(jí)溝通和交流，帶有較強(qiáng)的行政命令。0 04 4Four目標(biāo)設(shè)置時(shí)未能考慮員工的中長(zhǎng)期發(fā)展事業(yè)發(fā)展規(guī)劃。華為公司的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃體現(xiàn)了下面幾個(gè)特點(diǎn)： 績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施 績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施是績(jī)效考核之前的重要環(huán)節(jié),其核心內(nèi)容就是進(jìn)持續(xù)不核心內(nèi)容就是進(jìn)持續(xù)不斷的績(jī)效溝通斷的績(jī)效溝通。在績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施階段,員工有義務(wù)就工作進(jìn)展情況向直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。通過這種溝通,使得領(lǐng)導(dǎo)能夠及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況。領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任幫助下屬完成績(jī)效目標(biāo),對(duì)員工出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)的糾正,盡早在潛在問題惡化前能夠?qū)⑵浜芎玫亟鉀Q?？?jī)效輔導(dǎo)績(jī)效診斷過程監(jiān)控收集數(shù)據(jù)從員工的知識(shí)、技能、態(tài)度和外部因素等診斷可能妨礙

12、員工實(shí)現(xiàn)各方面績(jī)效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因。在工作的過程中，管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。收集好輔導(dǎo)階段的數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和反饋?？?jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施 華為很重視績(jī)效計(jì)劃制定后的輔導(dǎo)工作，部門主管應(yīng)該幫助員工達(dá)到績(jī)效目標(biāo)。因此，華為要求：1、主管重視對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，要求每半年三次以上的正式面談；2、為及時(shí)跟進(jìn)，要求部門主管面談需有詳細(xì)的記載，并進(jìn)行面談?dòng)涗浀某闄z，對(duì)未按要求執(zhí)行的部門要進(jìn)行嚴(yán)格處罰；3、各級(jí)管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級(jí)必須與員工進(jìn)行一次以上的溝通輔導(dǎo)，了解員工工作進(jìn)展、需要的支持以及員工

13、個(gè)人職業(yè)發(fā)展意向，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工給予及時(shí)反饋和指導(dǎo)，以避免可能的誤解和拖延?？?jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施1.未能定期對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行檢討，改正。2.對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)所需的技能培訓(xùn)不夠重視。3.過度強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)和干預(yù)。 溝通貫穿于目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、工作改進(jìn)及整個(gè)管理過程中，不難看出，華為在這個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題：績(jī)效實(shí)施階段還將在“華為對(duì)三層員工的考核差別”介紹?？?jī)效評(píng)估 在一個(gè)考核周期結(jié)束后,依據(jù)預(yù)先雙方達(dá)成一致意見而制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),考核者對(duì)被考核者要進(jìn)行績(jī)效的客觀評(píng)價(jià),收集考核數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)確認(rèn),在確認(rèn)所收集的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤后,方可成為對(duì)部門和員工的績(jī)效考評(píng)的依據(jù),否則績(jī)效考評(píng)就會(huì)

14、出現(xiàn)偏差?？己诉^程中應(yīng)盡量避免人為主觀因素對(duì)考評(píng)的影響。在華為：普通員工為每半年進(jìn)行評(píng)估的方式。部門主管以上采取按年度評(píng)估方式。文員、秘書等崗位和生產(chǎn)類技術(shù)工人員則一般采取季度和月度考核結(jié)合形式。1.評(píng)估周期績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估主要采取自下而上的方式進(jìn)行，如下圖： 績(jī)效考核方式根據(jù)人員職級(jí)和族別有所區(qū)分（這將在“華為對(duì)三層員工的考核差別”中詳細(xì)介紹） 當(dāng)然，每一種考評(píng)方法不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他方法使用。評(píng)估報(bào)表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子流模板，部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)一般采取紙面考評(píng)形式?？?jī)效評(píng)估 華為重視績(jī)效管理過程中各項(xiàng)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集整理，績(jī)效評(píng)價(jià)主要根據(jù)員工主要根據(jù)員

15、工PBC PBC 和和 KPI KPI 計(jì)劃的完成情況進(jìn)行評(píng)估計(jì)劃的完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)指標(biāo)為依據(jù)。對(duì)于各級(jí)主管，格外重視其在人員管理方面的情況，將人員管理各項(xiàng)內(nèi)容采取積分形式，并于績(jī)效考評(píng)時(shí)對(duì)累計(jì)積分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。一般管理人員要求每年必須達(dá)到 32 個(gè)積分，對(duì)于未完成積分人員，原則上年度績(jī)效只能評(píng)定為“C”及以下等級(jí)?？?jī)效評(píng)估2自評(píng)：由員工根據(jù)個(gè)人 PBC 進(jìn)行自我打分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)評(píng)定績(jī)效等級(jí)。主管評(píng)價(jià)：主管根據(jù)員工 PBC 完成情況，結(jié)合員工工作態(tài)度及自評(píng)分對(duì)員工進(jìn)行打分并做出評(píng)價(jià)，確認(rèn)員工績(jī)效等級(jí)。人力資源部審核：人力資源部對(duì)部門人員績(jī)效比例控制情況進(jìn)行審核，并對(duì)

16、績(jī)效評(píng)定等級(jí)中有明顯異常情況進(jìn)行跟蹤審查。一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)評(píng)議：?jiǎn)T工績(jī)效最終結(jié)果由所在一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)定后報(bào)一級(jí)部門總裁進(jìn)行確認(rèn)，并將結(jié)果進(jìn)行反饋。134績(jī)效評(píng)估華為公司績(jī)效評(píng)估的特點(diǎn)：1231.績(jī)效評(píng)估考核周期靈活，體現(xiàn)了多樣化；2.結(jié)合不同的績(jī)效評(píng)估考核方式，自下而上；3.提供績(jī)效評(píng)估考核結(jié)果的申訴，體現(xiàn)公平?？?jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用 在華為，績(jī)效考核結(jié)果出來之后，各級(jí)主管必須第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績(jī)效考核方案，并簽訂下半年 PBC 計(jì)劃。員工對(duì)績(jī)效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投訴。華為重視績(jī)效管理華為重視績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用，

17、將績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、結(jié)果應(yīng)用，將績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)?？?jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用1、半年度績(jī)效 目前，華為績(jī)效評(píng)定等級(jí)分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個(gè)等級(jí)，半年度績(jī)效各等級(jí)比例如下表：序序號(hào)號(hào)績(jī)效等績(jī)效等級(jí)級(jí)比例范圍比例范圍備注備注1A50%10%潛在規(guī)定2B+無 3B未作限制 4C5%，15%強(qiáng)制比例限制，具體C、D等級(jí)比例未限制5D 半年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任命、調(diào)薪、評(píng)優(yōu)和崗位匹配等參考評(píng)價(jià)依據(jù)。但對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，綜合對(duì)其一年內(nèi)績(jī)效情況進(jìn)行考察。 績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用2、年度績(jī)效 華為公司人員年度績(jī)效評(píng)

18、定主要根據(jù)四個(gè)季度績(jī)效按照各等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效分?jǐn)?shù)（按照各等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效分?jǐn)?shù)（A-6 A-6 分，分，B+ - 5 B+ - 5 分、分、B-4 B-4 分、分、C-3 C-3 分、分、D-1 D-1 分）分）進(jìn)行加權(quán)計(jì)算后得出該員工年度績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算后得出該員工年度績(jī)效分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)預(yù)先設(shè)定的分?jǐn)?shù)區(qū)間對(duì)應(yīng)績(jī)效等級(jí)擬定出該員工年度績(jī)效等級(jí)。年度績(jī)效主要與年終獎(jiǎng)掛鉤，年終獎(jiǎng)具體標(biāo)準(zhǔn)由各一級(jí)部門根據(jù)獎(jiǎng)金包的大小及各等級(jí)比例人數(shù)情況進(jìn)行分配，集團(tuán)總部不做限制。一般情況下，員工年終獎(jiǎng)金額為其 26 個(gè)月的工資?？?jī)效等級(jí)為D人員無年終獎(jiǎng)。 實(shí)行末位淘汰制末位淘汰制，對(duì)于年度績(jī)效評(píng)分排名靠后的5%人員進(jìn)行末

19、位淘汰?？?jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用 華為績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用的特點(diǎn)：2.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用具體和規(guī)范 1.重視員工對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋意見 3.體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和原則華為對(duì)三層員工考核差別高層人員考核(1)落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：(2)促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：(3)建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！緸槭裁匆M(jìn)行述職？】高層人員考核機(jī)制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（

20、期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施?！臼雎殹咳A為對(duì)三層員工考核差別高層人員考核高層人員考核內(nèi)容被考核人高層人員（生產(chǎn)副總, 管理副總, 經(jīng)營(yíng)副總, 總工程師, 總會(huì)計(jì)師）考核周期一年（實(shí)行年度考核、半年業(yè)績(jī)回顧）計(jì)薪方式年薪（稅前）= 月薪* 12 + 年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 （個(gè)人年薪總額及業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金比例由董事長(zhǎng)與當(dāng)事人協(xié)商制定,有關(guān)股權(quán)和提成另計(jì)）考核成績(jī)與獎(jiǎng)金各被考核人的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)).分別對(duì)應(yīng)一定的獎(jiǎng)金額度,被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. 各責(zé)任人的考核分?jǐn)?shù)只與本人的獎(jiǎng)金掛鉤

21、，不進(jìn)行排序。具體金額由董事長(zhǎng)與責(zé)任人商定?？己藞?zhí)行者董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下的薪酬考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間公司財(cái)政年度結(jié)束后的1個(gè)月內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己私Y(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己肆鞒?各責(zé)任人自評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審批（被審批人回避制）。 財(cái)政年度結(jié)束后，各責(zé)任人應(yīng)及時(shí)收集個(gè)人業(yè)績(jī)證明材料，進(jìn)行自評(píng)。召集人在合適時(shí)間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會(huì)成員，開會(huì)審批自評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡。華為對(duì)三層員工考核差別中層人員考核中層人員考核關(guān)系圖總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部（經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行考核結(jié)果的復(fù)評(píng)、績(jī)效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督 被考核部門的負(fù)責(zé)人，提供自評(píng)及業(yè)績(jī)證明材料 人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、

22、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果績(jī)效考核委員會(huì)高層管理人員人事負(fù)責(zé)人績(jī)效考核委員會(huì)被考核部門考核結(jié)果的最終審批示例華為對(duì)三層員工考核差別中層人員考核中層人員考核內(nèi)容考核對(duì)象中層人員考核周期季度考核 計(jì)薪方式每季度第一個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)及提成另計(jì)) 考核成績(jī)與獎(jiǎng)金各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)). 被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. 部門經(jīng)理的綜合考核等級(jí)結(jié)合公司,部門,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定,各占一

23、定比例. 建議各部門的考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己藞?zhí)行者主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績(jī)效考核委員會(huì)考核執(zhí)行時(shí)間 每季度結(jié)束后的58個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程被考核部門經(jīng)理自評(píng)，直接上級(jí)主管復(fù)評(píng)，績(jī)效考核委員會(huì)審核。 每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應(yīng)及時(shí)收集業(yè)績(jī)證明材料，完成部門考核等級(jí)的評(píng)定，檢查無誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直接上級(jí)主管，直接上級(jí)主管通過調(diào)查、訪談等取證，應(yīng)在第5個(gè)工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達(dá)成共識(shí)，簽署自己的評(píng)價(jià)意見，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直接上級(jí)主

24、管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交考核委員會(huì)召集人，召集人在合適時(shí)間（3個(gè)工作日內(nèi)）召集考核委員會(huì)成員開會(huì)， 審批復(fù)評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行平衡。重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效最好和最差的幾個(gè) 部門。最終的審批結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核部門經(jīng)理華為對(duì)三層員工考核差別中層人員考核中層人員考核維度及權(quán)重包括任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效、周邊績(jī)效不考核態(tài)度績(jī)效，態(tài)度績(jī)效在中層都不予考核不考核能力維度，能力是一項(xiàng)長(zhǎng)期指標(biāo)，在年度考核中使用考核維度考核維度考核人考核人季度考核權(quán)重季度考核權(quán)重任務(wù)績(jī)效任務(wù)績(jī)效直接上級(jí)直接上級(jí)5050管理績(jī)效管理績(jī)效直接上級(jí)、下級(jí)直接上

25、級(jí)、下級(jí)2020周邊績(jī)效周邊績(jī)效相關(guān)部門經(jīng)理相關(guān)部門經(jīng)理/ /主任主任3030華為對(duì)三層員工考核差別基層人員考核基層員工考核關(guān)系圖總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部經(jīng)理間接領(lǐng)導(dǎo)，員工個(gè)人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談 人事負(fù)責(zé)人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結(jié)果項(xiàng)目出納員被考核人項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效考核委員會(huì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，提供成員在考核期間的項(xiàng)目績(jī)效分管高管人員部門負(fù)責(zé)人人事負(fù)責(zé)人被考核人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人績(jī)效考核委員會(huì)示例華為對(duì)三層員工考核差別基層人員考核基層人員考核內(nèi)容考核對(duì)象：公司各部門/項(xiàng)目部下屬的在職員工考核周期：季度考核計(jì)薪方式：每季度第一個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼每季度第二個(gè)月

26、工資= 基本工資+ 津貼每季度第三個(gè)月工資= 基本工資+ 津貼 + 本季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如另有年終獎(jiǎng)金發(fā)放，則每季度績(jī)效考核結(jié)果各占25%(股權(quán)與提成另計(jì))業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：各被考核部門的考核成績(jī)均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進(jìn)). 被評(píng)為D等者,建議不發(fā)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金. 其綜合考核結(jié)果結(jié)合公司,部門,個(gè)人三方的績(jī)效等級(jí)評(píng)定,各占一定比例. 建議個(gè)人的考核成績(jī)?cè)诓块T內(nèi)部進(jìn)行強(qiáng)制排序。考核結(jié)果決定業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金?？己藞?zhí)行者： 主要執(zhí)行人： 員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負(fù)責(zé)人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時(shí)間 每季度結(jié)束后的58個(gè)工作日內(nèi)進(jìn)行考核（與部門考核基本同步，

27、 亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲12個(gè)工作日進(jìn)行），并兌現(xiàn)季度 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金考核流程被考核人自評(píng)、直屬部門主管復(fù)評(píng)、分管高管人員審核。每個(gè)季度結(jié)束后的3個(gè)工作日內(nèi)，被考核人應(yīng)及 時(shí)收集業(yè)績(jī)證明材料，完成個(gè)人考核等級(jí)的確定，檢查無誤后，在自評(píng)欄簽字。將自評(píng)結(jié)果及時(shí)送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應(yīng)收集證據(jù)，合理安排考核時(shí)間等，并在第5個(gè)工作日結(jié)束之前與被考核人面談，達(dá)成共識(shí)，簽署自己的評(píng)價(jià)意見，并在復(fù)評(píng)欄簽字。（如雙方不能達(dá)成共識(shí)，直屬部門主管也應(yīng)將意見寫在考核表上）。在這兩個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到 協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。 完成復(fù)評(píng)簽字的考核表應(yīng)及時(shí)送交分管副總在23個(gè)工作日內(nèi)完成最終審核，并進(jìn)行平衡。如有必要，可召開考核會(huì)議，解決爭(zhēng)議等。最終的考核結(jié)果要及時(shí)反饋到被考核人。華為對(duì)三層員工考核差別基