如何發(fā)現(xiàn)與解決生產(chǎn)問題

1、2022-6-1312022-6-132第一講第一講何謂問題何謂問題 如何如何發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 2022-6-133 問題是用來擴大我的能力范圍的。問題是用來擴大我的能力范圍的。 問題問題 個人的個人的能力范圍能力范圍2022-6-134何何 謂謂 問問 題題所謂問題是對具有問題意識的人，所謂問題是對具有問題意識的人，才成為問題。才成為問題。具有否定現(xiàn)狀的態(tài)度，改善的意愿，具有否定現(xiàn)狀的態(tài)度，改善的意愿，并運用其綜合性的判斷力，從現(xiàn)象并運用其綜合性的判斷力，從現(xiàn)象中抽象出其特質(zhì)及重點。中抽象出其特質(zhì)及重點。2022-6-135問題，就是指問題，就是指“應(yīng)有的狀態(tài)應(yīng)有的狀態(tài)”和和“現(xiàn)狀現(xiàn)狀”的差

2、距。應(yīng)有狀態(tài)的內(nèi)的差距。應(yīng)有狀態(tài)的內(nèi)容包括計劃、指令、標準、法令、容包括計劃、指令、標準、法令、 想法等。另外也有創(chuàng)造問題。應(yīng)想法等。另外也有創(chuàng)造問題。應(yīng)有的狀態(tài)與現(xiàn)狀一致時，似乎沒有的狀態(tài)與現(xiàn)狀一致時，似乎沒問題，但如果提升問題，但如果提升“應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)有狀態(tài)”時，將產(chǎn)生新的問題。時，將產(chǎn)生新的問題。2022-6-136 只要有問題，就證明：只要有問題，就證明：1）一定存在差距；）一定存在差距；2）一定有了比較的過程；）一定有了比較的過程；3）一定有了相關(guān)的結(jié)論。即：）一定有了相關(guān)的結(jié)論。即： 問題問題=期待期待A狀態(tài)狀態(tài)-現(xiàn)實現(xiàn)實B狀態(tài)。狀態(tài)。 問題問題=f（差距）（差距）2022-6-13

3、7問問 題題 的的 意意 義義 問題伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，問題伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，問題出現(xiàn)在企業(yè)工作的每一天；問題出現(xiàn)在企業(yè)工作的每一天； 沒有問題，人腦就失去了思考的方向，沒有問題，人腦就失去了思考的方向，無法產(chǎn)生任何有價值的思考結(jié)果。無法產(chǎn)生任何有價值的思考結(jié)果。 人腦必須與問題人腦必須與問題“結(jié)合結(jié)合”才能夠?qū)崿F(xiàn)其才能夠?qū)崿F(xiàn)其思考的價值。思考的價值。 問題不僅是成功的向?qū)?，還是成功的催問題不僅是成功的向?qū)?，還是成功的催化劑，是衡量成功質(zhì)量的重要指標?；瘎?，是衡量成功質(zhì)量的重要指標。 解決問題是主管的重要使命解決問題是主管的重要使命2022-6-138問問 題題 的的 類類 別別問題

4、的最常用的兩種分類方法：依掌握問題的最常用的兩種分類方法：依掌握 問題差距分類法和問題所在層次分類法問題差距分類法和問題所在層次分類法依掌握問題差距分類法：依掌握問題差距分類法：1）救火類問題）救火類問題 2）發(fā)現(xiàn)類問題）發(fā)現(xiàn)類問題 3）預(yù)測類問題）預(yù)測類問題問題所在層次分類法：問題所在層次分類法：1)操作層次的問題操作層次的問題 2)管理層次的問題管理層次的問題 3)結(jié)構(gòu)層次的問題結(jié)構(gòu)層次的問題2022-6-139 基于對現(xiàn)實差距的認識而產(chǎn)生的基于對現(xiàn)實差距的認識而產(chǎn)生的 第一類第一類(操作層操作層)問題。問題。 現(xiàn)狀與現(xiàn)狀與“通常水平通常水平”之間的差距之間的差距由于對目標更高的期待而引導(dǎo)

5、產(chǎn)生的由于對目標更高的期待而引導(dǎo)產(chǎn)生的 第二類第二類(管理層管理層)問題問題. 現(xiàn)狀與現(xiàn)狀與“期待水平期待水平”之間的差距之間的差距為謀求重大突破而導(dǎo)致產(chǎn)生的為謀求重大突破而導(dǎo)致產(chǎn)生的 第三類第三類(結(jié)構(gòu)層結(jié)構(gòu)層)問題。問題。 現(xiàn)狀與現(xiàn)狀與“理想水平理想水平” 之間的差距之間的差距2022-6-1310缺乏問題意識常見的現(xiàn)象： 重復(fù)問題一而再發(fā)生。品質(zhì)不良重復(fù)問題一而再發(fā)生。品質(zhì)不良率偏高且無任何改善。極少改善提案。率偏高且無任何改善。極少改善提案。工作極為被動，推一下才動一下。各工作極為被動，推一下才動一下。各種浪費多。有異常情況常被掩蓋。種浪費多。有異常情況常被掩蓋。5S工作表面化，不深入

6、。扯皮現(xiàn)象多，工作表面化，不深入。扯皮現(xiàn)象多，遇事找藉口。遇事找藉口。2022-6-1311發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度： 既要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，既要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，敢于接觸、發(fā)現(xiàn)問題；敢于接觸、發(fā)現(xiàn)問題； 也要使發(fā)現(xiàn)問題的總量在資源能也要使發(fā)現(xiàn)問題的總量在資源能夠處理的范圍之內(nèi)；夠處理的范圍之內(nèi)； 要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，使要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔茫怪蔀橹蔀椤疤N藏寶藏的山蘊藏寶藏的山”和和“好東好東西西”，就必須首先保持上述兩者的平，就必須首先保持上述兩者的平衡。衡。2022-6-1312發(fā)現(xiàn)問題的誤區(qū)發(fā)現(xiàn)問題的誤區(qū) 認為問題是麻煩認為問題是麻煩,誰有問題就處罰誰誰有問題就處罰誰

7、, 所以誰也不去發(fā)現(xiàn)問題；所以誰也不去發(fā)現(xiàn)問題；因為缺乏制度約束和方法指導(dǎo)因為缺乏制度約束和方法指導(dǎo),不知道不知道從哪一個方面、用什么方法發(fā)現(xiàn)問題；從哪一個方面、用什么方法發(fā)現(xiàn)問題；崗位職責不十分明確，不知道自已必須崗位職責不十分明確，不知道自已必須解決什么樣的問題；解決什么樣的問題；2022-6-1313l責任關(guān)系不具體不科學(xué)，致使感覺有責任關(guān)系不具體不科學(xué)，致使感覺有問題時，不知道怎樣、向什么人、怎問題時，不知道怎樣、向什么人、怎樣匯報或者謀求幫助和指導(dǎo)；樣匯報或者謀求幫助和指導(dǎo)；l對管理者沒有明確的發(fā)現(xiàn)問題的責任對管理者沒有明確的發(fā)現(xiàn)問題的責任要求，導(dǎo)致制度化發(fā)現(xiàn)問題的目標無要求，導(dǎo)致制

8、度化發(fā)現(xiàn)問題的目標無法實現(xiàn)；法實現(xiàn)；2022-6-1314不良的來源變異不良的來源變異機器機器操作員環(huán)境材料方法管理操作員環(huán)境材料方法管理制品變異來源制品變異來源2022-6-1315 走動管理：走動管理： 到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動，走動， 發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。 三現(xiàn)主義：三現(xiàn)主義： 現(xiàn)時、現(xiàn)場現(xiàn)時、現(xiàn)場(地地)、現(xiàn)物、現(xiàn)物(象象)當事情當事情發(fā)生時發(fā)生時,立即立即(現(xiàn)時現(xiàn)時)去現(xiàn)場去現(xiàn)場,看現(xiàn)看現(xiàn)(象象)。2022-6-1316 日常管理至少應(yīng)該包括日常管理

9、至少應(yīng)該包括 三個不同層面的內(nèi)容三個不同層面的內(nèi)容：l事后管理：問題發(fā)生后實施處置；事后管理：問題發(fā)生后實施處置；l事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；l事前管理：預(yù)知和未然防止可能發(fā)生的問題。事前管理：預(yù)知和未然防止可能發(fā)生的問題。2022-6-1317 三個不同水準管理之間的關(guān)系三個不同水準管理之間的關(guān)系 管理類別管理類別 要要 點點 說說 明明 通過預(yù)測、預(yù)知、計劃通過預(yù)測、預(yù)知、計劃 1 事前管理事前管理 未然防止未然防止 及標準化等事先管理，及標準化等事先管理， 未然防止未然防止 預(yù)測、預(yù)知預(yù)測、預(yù)知 預(yù)防問題發(fā)生預(yù)防問題發(fā)生 再發(fā)防止再發(fā)

10、防止 通過消除引發(fā)問題的原通過消除引發(fā)問題的原 2 事中管理事中管理 早期發(fā)現(xiàn)、早期發(fā)現(xiàn)、 因，求得問題的有效解因，求得問題的有效解 業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)改善 早期改善早期改善 決決 不良防止不良防止 及時發(fā)現(xiàn)問題或異常，及時發(fā)現(xiàn)問題或異常， 3 事后管理事后管理 早期發(fā)現(xiàn)、早期發(fā)現(xiàn)、 及時實施處置，解決問及時實施處置，解決問 問題對策問題對策 早期處置早期處置 題題2022-6-1318第二講第二講 第一類第一類(操作層操作層) 問題的問題的分析分析 2022-6-1319 操作層面的問題的特點：操作層面的問題的特點：1 1）與此類問題相關(guān)的目標要求是明確而）與此類問題相關(guān)的目標要求是明確而具體的具

11、體的; ;2 2）此類問題多產(chǎn)生于可視的工作內(nèi)容、）此類問題多產(chǎn)生于可視的工作內(nèi)容、工作方法、工作成果等內(nèi)容本身工作方法、工作成果等內(nèi)容本身; ;3 3）比較的方法和比較的結(jié)果相對明顯）比較的方法和比較的結(jié)果相對明顯;2022-6-13204 4）此類問題所涉及的各種評價指標有相）此類問題所涉及的各種評價指標有相對成熟的體系對成熟的體系; ; 5 5）此類問題的解決方法在多數(shù)情況下有）此類問題的解決方法在多數(shù)情況下有相對成熟的方法提供參考相對成熟的方法提供參考. .2022-6-1321 第一類問題出現(xiàn)的層次和意義第一類問題出現(xiàn)的層次和意義 第一類問題一般出現(xiàn)在具體操作的工第一類問題一般出現(xiàn)在

12、具體操作的工作層面上，有時也可以出現(xiàn)在制定程序和作層面上，有時也可以出現(xiàn)在制定程序和程序安排的工作層面上。程序安排的工作層面上。 對于相對成熟的企業(yè)，解決第一類問對于相對成熟的企業(yè)，解決第一類問題一般不需要使用企業(yè)中的優(yōu)質(zhì)資源。但題一般不需要使用企業(yè)中的優(yōu)質(zhì)資源。但是對于管理基礎(chǔ)欠缺的企業(yè)，情況就大不是對于管理基礎(chǔ)欠缺的企業(yè)，情況就大不一樣。一樣。2022-6-1322不同成熟度的企業(yè)解決不同成熟度的企業(yè)解決 第一類問題的成本不同第一類問題的成本不同 關(guān)注領(lǐng)域關(guān)注領(lǐng)域 相對成熟相對成熟 管理基礎(chǔ)管理基礎(chǔ) 的企業(yè)的企業(yè) 欠缺的企業(yè)欠缺的企業(yè)有沒有工作內(nèi)容和方法的設(shè)計？有沒有工作內(nèi)容和方法的設(shè)計？

13、 有有 沒有或欠沒有或欠缺缺誰，用什么方法，完成什么任務(wù)，需要什么監(jiān)誰，用什么方法，完成什么任務(wù)，需要什么監(jiān) 清晰或清晰或 督和幫助，最終會得到什么評價，其個人基本督和幫助，最終會得到什么評價，其個人基本 不清晰不清晰清晰收入與工作效果、效率的具體關(guān)聯(lián)是什么清晰收入與工作效果、效率的具體關(guān)聯(lián)是什么等內(nèi)容是否清晰？等內(nèi)容是否清晰？各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異，各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異， 能夠能夠 不能夠不能夠 以及各種比較結(jié)果能否自動顯現(xiàn)？以及各種比較結(jié)果能否自動顯現(xiàn)？2022-6-1323 各層干部的職責是否清晰？各層干部的職責是否清晰？ 清晰清晰 不清晰不清晰

14、 各層干部落實自已職責的方法是否明確，檢驗落實效各層干部落實自已職責的方法是否明確，檢驗落實效 清晰或清晰或 不清晰不清晰 果的現(xiàn)象描述的要求是否明確？果的現(xiàn)象描述的要求是否明確？ 基本清晰基本清晰 干部對其下屬工作中的問題負什么責任，需要對其下干部對其下屬工作中的問題負什么責任，需要對其下 清晰或清晰或 不清晰不清晰 屬發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力承擔什么樣的指導(dǎo)責任，怎屬發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力承擔什么樣的指導(dǎo)責任，怎 基本清晰基本清晰 樣評價這種責任的落實情況等內(nèi)容是否清晰？樣評價這種責任的落實情況等內(nèi)容是否清晰？ 下屬是否了解自已需要解決什么問題，以及能否掌握下屬是否了解自已需要解決什么問題，以及

15、能否掌握 了解了解 不了解不了解 解決的具體方法？解決的具體方法？ 能夠能夠 不能夠不能夠2022-6-1324 企業(yè)有沒有針對發(fā)現(xiàn)問題的機制？企業(yè)有沒有針對發(fā)現(xiàn)問題的機制？ 有有 沒有沒有 企業(yè)有沒有標準化解決問題的程序和經(jīng)驗？企業(yè)有沒有標準化解決問題的程序和經(jīng)驗？ 有有 沒有沒有 企業(yè)有沒有要求自已有持續(xù)提高工作有效性的能力？企業(yè)有沒有要求自已有持續(xù)提高工作有效性的能力？ 有有 沒有沒有 企業(yè)能否系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)和解決基礎(chǔ)性問題，即：自企業(yè)能否系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)和解決基礎(chǔ)性問題，即：自 能夠能夠 不能夠不能夠 動解決第一類問題？動解決第一類問題？ 是否需要企業(yè)決策層參與？是否需要企業(yè)決策層參與？ 不

16、需要不需要 需要需要 企業(yè)各層管理者能否自行完成指導(dǎo)工作？企業(yè)各層管理者能否自行完成指導(dǎo)工作？ 可以可以 難以難以 企業(yè)普通員工是否有能力承擔重要工作？企業(yè)普通員工是否有能力承擔重要工作？ 能夠能夠 不可以不可以2022-6-1325制度化發(fā)現(xiàn)問題的前提：三個主要前提：標準、責任、方法。三個主要前提：標準、責任、方法。 標準前提是指：企業(yè)需要建立標準前提是指：企業(yè)需要建立涉及工作內(nèi)容、工作方法、工作效涉及工作內(nèi)容、工作方法、工作效果評價的指標體系。果評價的指標體系。 2022-6-1326 責任前提是指：企業(yè)需要明責任前提是指：企業(yè)需要明 確各個崗位上的人員必須承擔的發(fā)確各個崗位上的人員必須承

17、擔的發(fā) 現(xiàn)問題的責任?，F(xiàn)問題的責任。 方法前提是指：企業(yè)需要傳授發(fā)方法前提是指：企業(yè)需要傳授發(fā)現(xiàn)問題的方法，使各個崗位上的人員現(xiàn)問題的方法，使各個崗位上的人員知道：關(guān)注什么？怎么關(guān)注？發(fā)現(xiàn)問知道：關(guān)注什么？怎么關(guān)注？發(fā)現(xiàn)問題時怎樣描述？向誰匯報？題時怎樣描述？向誰匯報？2022-6-1327 兩種人：兩種人：一種努力，一種不努力；一種努力，一種不努力； 一種樂于思考，一種不樂于思考；一一種樂于思考，一種不樂于思考；一種因樂于思考而越來越善于思考，一種因樂于思考而越來越善于思考，一種因不樂于思考而越來越不善于思考；種因不樂于思考而越來越不善于思考；一種勇于承擔責任，一種善于躲避責一種勇于承擔責任

18、，一種善于躲避責任。任。 2022-6-1328 明確發(fā)現(xiàn)第一類問題的主體：明確發(fā)現(xiàn)第一類問題的主體： 當事者的工作領(lǐng)域；當事者的工作領(lǐng)域； 當事者的工作性質(zhì)；當事者的工作性質(zhì)； 當事者的職責需要面對的問題種類；當事者的職責需要面對的問題種類； 當事者承擔上述責任的現(xiàn)實能力。當事者承擔上述責任的現(xiàn)實能力。 2022-6-1329 明確為什么要發(fā)現(xiàn)第一類問題明確為什么要發(fā)現(xiàn)第一類問題： 對普通員工而言，是明確判斷；努力對普通員工而言，是明確判斷；努力發(fā)現(xiàn)問題和不努力發(fā)現(xiàn)問題，以及發(fā)現(xiàn)問發(fā)現(xiàn)問題和不努力發(fā)現(xiàn)問題，以及發(fā)現(xiàn)問題的努力產(chǎn)生了顯著成效和缺乏顯著成效題的努力產(chǎn)生了顯著成效和缺乏顯著成效之間

19、的差距標準，并將評價的結(jié)果與期個之間的差距標準，并將評價的結(jié)果與期個人的收入相聯(lián)系。人的收入相聯(lián)系。2022-6-1330 對管理者而言，是明確判斷；對管理者而言，是明確判斷； 自已負責發(fā)現(xiàn)問題工作中哪一部分，自已負責發(fā)現(xiàn)問題工作中哪一部分，怎樣促使下屬發(fā)現(xiàn)問題的努力更富有怎樣促使下屬發(fā)現(xiàn)問題的努力更富有成效等內(nèi)容的標準，并將管理的效果成效等內(nèi)容的標準，并將管理的效果與期望個人的收入相聯(lián)系。與期望個人的收入相聯(lián)系。2022-6-1331 解決問題的過程是解決問題的過程是 創(chuàng)造性勞動的過程創(chuàng)造性勞動的過程 企業(yè)要想使員工能夠順利地完成這種企業(yè)要想使員工能夠順利地完成這種創(chuàng)造性工作，就必須給予員工

20、以快樂的心情創(chuàng)造性工作，就必須給予員工以快樂的心情和愿意創(chuàng)造的理由。這首先要求企業(yè)通過制和愿意創(chuàng)造的理由。這首先要求企業(yè)通過制度，尤其是分配制度體現(xiàn)對這種創(chuàng)造性勞動度，尤其是分配制度體現(xiàn)對這種創(chuàng)造性勞動的尊重；還要求企業(yè)為員工能夠?qū)崿F(xiàn)這種創(chuàng)的尊重；還要求企業(yè)為員工能夠?qū)崿F(xiàn)這種創(chuàng)造性勞動奠定方法基礎(chǔ)。造性勞動奠定方法基礎(chǔ)。2022-6-1332 使解決問題的過程使解決問題的過程 等同于獲得利益的過程。等同于獲得利益的過程。 1).1).保證員工能夠及時獲得利益保證員工能夠及時獲得利益, ,包包括精神上的肯定括精神上的肯定, ,實質(zhì)性的幫助實質(zhì)性的幫助, ,收收入上的改善。入上的改善。2022-6

21、-1333 2). 2).使員工能夠獲得成長的機會使員工能夠獲得成長的機會, ,包括包括有利于其奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景有利于其奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景, ,獲得獲得更多的挑戰(zhàn)機會更多的挑戰(zhàn)機會, ,等等。等等。2022-6-1334 3). 3).使員工在工作中隨時得到方法上的使員工在工作中隨時得到方法上的指導(dǎo)指導(dǎo), ,包括持續(xù)的培訓(xùn)機會包括持續(xù)的培訓(xùn)機會, ,明確的工明確的工作責任關(guān)系作責任關(guān)系, ,使其能夠及時找到幫助者使其能夠及時找到幫助者, ,等等。等等。2022-6-1335第一類問題v通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)給員工通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)給員工“洗腦洗腦”用新觀念、用新觀念、 新方法。代替原有的舊觀念、舊方

22、法。新方法。代替原有的舊觀念、舊方法。v制定新的制度，規(guī)定，操作方法，讓員工制定新的制度，規(guī)定，操作方法，讓員工 按新方法執(zhí)行。按新方法執(zhí)行。v利用獎罰來規(guī)范員工行為利用獎罰來規(guī)范員工行為養(yǎng)成好習(xí)慣。養(yǎng)成好習(xí)慣。 5S5S工作的深入工作的深入2022-6-1336培訓(xùn)培訓(xùn)取決于員工與主管的互信程度取決于員工與主管的互信程度建立互信需：建立互信需：l溝通；溝通；l實實在在的力量支撐；實實在在的力量支撐；l不要造成誤會。不要造成誤會。0互互 信信 程程 度度及及格格線線優(yōu)優(yōu)秀秀線線100%2022-6-1337制度與標準的修改、完善制度與標準的修改、完善 （鼓勵員工提建議）（鼓勵員工提建議）1）凡

23、是按制度、標準執(zhí)行的）凡是按制度、標準執(zhí)行的 表揚、獎勵表揚、獎勵 凡是違反制度、標準的凡是違反制度、標準的 批評、教育、處罰批評、教育、處罰2）發(fā)現(xiàn)制度、標準有問題，提出修改建議的）發(fā)現(xiàn)制度、標準有問題，提出修改建議的 員工獎勵員工獎勵3）相關(guān)主管需在）相關(guān)主管需在24小時內(nèi)，研究員工的建議，小時內(nèi)，研究員工的建議， 并決定：并決定：l馬上修改制度、標準；馬上修改制度、標準；l保持原制度、標準，但給提建議的員工反饋和解釋。保持原制度、標準，但給提建議的員工反饋和解釋。2022-6-1338 素素 養(yǎng)養(yǎng) 的的 實實 施施 要要 點點持續(xù)推行整理、整頓、清掃、清潔工作持續(xù)推行整理、整頓、清掃、清

24、潔工作制定員工行為規(guī)范，使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣制定員工行為規(guī)范，使員工養(yǎng)成良好習(xí)慣不斷對員工進行培訓(xùn)不斷對員工進行培訓(xùn)培養(yǎng)自覺、自主、自立培養(yǎng)自覺、自主、自立“三自三自”型員工。培養(yǎng)型員工。培養(yǎng) 員工的品質(zhì)員工的品質(zhì)/問題問題/改善意識改善意識手段：獎懲結(jié)合（某工廠的手段：獎懲結(jié)合（某工廠的案案例）例）2022-6-1339l素素 養(yǎng)養(yǎng) 的的 實實 施施 目目 的：的：v培養(yǎng)好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工；培養(yǎng)好習(xí)慣，遵守規(guī)則的員工；v營造團隊精神。營造團隊精神。 一切活動都靠人，假如一切活動都靠人，假如人人缺乏遵守規(guī)則缺乏遵守規(guī)則的習(xí)慣，或者缺乏自動自發(fā)的精神，推行的習(xí)慣，或者缺乏自動自發(fā)的精神，推行5

25、S易于流于形式，不易持續(xù)。易于流于形式，不易持續(xù)。 5S的最終目的的最終目的培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣。培養(yǎng)員工良好的習(xí)慣。2022-6-1340 管管 理理 的的 本本 質(zhì)：質(zhì)：l使問題能夠使問題能夠“自動地暴露出來自動地暴露出來”并得到并得到 程序化的解決；程序化的解決；l使各種利益關(guān)系和工作效果得到最大使各種利益關(guān)系和工作效果得到最大 限度的明確和細化；限度的明確和細化；l使任何問題都只能夠干擾企業(yè)工作一次；使任何問題都只能夠干擾企業(yè)工作一次；l使制度成為企業(yè)價值觀的直接體現(xiàn)，受使制度成為企業(yè)價值觀的直接體現(xiàn)，受 到員工的自覺認同。到員工的自覺認同。2022-6-1341第三講第三講 如何如何發(fā)

26、現(xiàn)生產(chǎn)問題發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題(1)(1) 2022-6-1342發(fā)發(fā) 現(xiàn)現(xiàn) 問問 題題如何才能有敏銳的觀察力：如何才能有敏銳的觀察力：具有責任感具有責任感對工作認真對工作認真加強專業(yè)能力加強專業(yè)能力廣闊的視野，多學(xué)科知識廣闊的視野，多學(xué)科知識不受常識左右不受常識左右相反的常識相反的常識具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗2022-6-1343現(xiàn)場管理的金科玉律現(xiàn)場管理的金科玉律 1 1）當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。）當問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。 2 2）檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。）檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。 3 3）當場采取暫行處置措施。）當場采取暫行處置措施。 4 4）

27、發(fā)掘真正原因并將之排除。）發(fā)掘真正原因并將之排除。 5 5）標準化以防止再發(fā)生。）標準化以防止再發(fā)生。2022-6-1344“問問5次為什么次為什么”-挖掘問題方法挖掘問題方法 “為何你將鐵屑灑在地面上？為何你將鐵屑灑在地面上？” “因為地面有點滑，不安全。因為地面有點滑，不安全。” “為什么會滑，不安全？為什么會滑，不安全？” “因為那兒有油漬。因為那兒有油漬?！?“為什么會有油漬？為什么會有油漬？” “因為機器在滴油。因為機器在滴油。” “為什么會滴油？為什么會滴油？” “因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的。因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的?！?“為什么會泄漏？為什么會泄漏？” “因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封

28、已經(jīng)磨損了。因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了。”2022-6-1345例子：設(shè)備停機例子：設(shè)備停機l為什么停機了？為什么停機了？ （ 機器過載，保險燒了機器過載，保險燒了）l為什么會過載？（為什么會過載？（軸承潤滑不夠軸承潤滑不夠）l為什么潤滑不夠？（為什么潤滑不夠？（機油泵沒抽上足夠的油機油泵沒抽上足夠的油）l為什么油泵抽油不夠？（為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損泵體軸磨損）l為什么泵體軸磨損？（為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中金屬屑被吸入泵中）l為什么金屬屑被吸入泵中？（為什么金屬屑被吸入泵中？（吸油泵沒有過濾器吸油泵沒有過濾器）2022-6-1346分析問題的分析問題的PMPM方法方

29、法 PM手法是指在手法是指在TPM活動中逐步形成活動中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強的一種最常見的分析問題的方法。它強調(diào)分析問題時要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)調(diào)分析問題時要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的三現(xiàn)原則，研究問題場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因。發(fā)生的根本原因。2022-6-1347 分析問題的分析問題的2P5M+W法的來歷。法的來歷。 P: Phenomenon （現(xiàn)象）（現(xiàn)象） P: Physical （物理）（物理） =2P M: Mechanism （機制或機理）（機制或機理） M: Man （人）（人） M: Machine （機器設(shè)備）（機器設(shè)備

30、） =5M M: Material （材料或零部件）（材料或零部件） M: Method （工作方法）（工作方法） W: Why （為什么）（為什么） =W2022-6-1348 1. Phenomenon(現(xiàn)象現(xiàn)象): 即現(xiàn)象的明確化。即現(xiàn)象的明確化。 現(xiàn)象就是指問題的表象現(xiàn)象就是指問題的表象, ,或者說或者說是所發(fā)生問題的最直觀的客觀存在。是所發(fā)生問題的最直觀的客觀存在。生產(chǎn)線停了生產(chǎn)線停了, ,產(chǎn)品發(fā)生不良產(chǎn)品發(fā)生不良, ,設(shè)備壞了。設(shè)備壞了。2022-6-1349 所謂現(xiàn)象的明確化就是要正確認識所謂現(xiàn)象的明確化就是要正確認識所發(fā)生的現(xiàn)象所發(fā)生的現(xiàn)象, ,在對現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、在對現(xiàn)象產(chǎn)生

31、的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時的情狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進行有效把握的前提況是否有別等等進行有效把握的前提下進行下一步的工作。下進行下一步的工作。2022-6-1350 2. Physical（物理）：（物理）： 現(xiàn)象的物理解析現(xiàn)象的物理解析 分析問題要秉承現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實分析問題要秉承現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則?，F(xiàn)象的物理解析就是用物理的方的原則?，F(xiàn)象的物理解析就是用物理的方法對現(xiàn)象本身進行解析，把握問題的真正法對現(xiàn)象本身進行解析，把握問題的真正意味。應(yīng)該說，任何一個現(xiàn)象都可以用原意味。應(yīng)該說，任何一個現(xiàn)象都可以用原理、原則來進行說明。理、原則來進行說明。2022-

32、6-1351 3. 研究現(xiàn)象存在的條件研究現(xiàn)象存在的條件: 要從機理或原理原則的基點出發(fā)，要從機理或原理原則的基點出發(fā)，就是說，我們在解決問題的時候，必就是說，我們在解決問題的時候，必須從物的（有時可能是化學(xué)的）角度須從物的（有時可能是化學(xué)的）角度認識問題，分析問題發(fā)生的機理，找認識問題，分析問題發(fā)生的機理，找出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件。2022-6-1352 4. 研究與人、機器、研究與人、機器、 材料、方法之間的關(guān)系材料、方法之間的關(guān)系 所有的加工或工作過程都涉及到許多因所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機器、材料、素，但這些因素不外乎是

33、人、機器、材料、方法（方法（4M）等幾個方面。只要找出現(xiàn)象與）等幾個方面。只要找出現(xiàn)象與4M之間成為互為存在條件的時候，問題的解之間成為互為存在條件的時候，問題的解決也就簡單得多了。決也就簡單得多了。2022-6-1353 W：Why（為什么）（為什么） 在整個問題分析的過程中，要多問在整個問題分析的過程中，要多問幾個為什么。只有不斷去深究問題與幾個為什么。只有不斷去深究問題與4M變動之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)變動之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。生的真正原因。 在諸多的原因當中，使用試驗法、在諸多的原因當中，使用試驗法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因。排除法等等找出問題發(fā)生的

34、真正原因。2022-6-1354頭腦風(fēng)暴基本準則：l4-6人一小組，每組指定一人負責記錄人一小組，每組指定一人負責記錄1）不允許有任何批評意見；）不允許有任何批評意見； 2）歡迎異想天開（想法越離奇越好）歡迎異想天開（想法越離奇越好） 3）追求的是數(shù)量而不是質(zhì)量）追求的是數(shù)量而不是質(zhì)量 4）尋求各種想法的組合和改進）尋求各種想法的組合和改進 請運用請運用“頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法”在在2分鐘之內(nèi)盡可分鐘之內(nèi)盡可能多地想出回形針的用途。能多地想出回形針的用途。2022-6-1355發(fā)現(xiàn)問題的方法發(fā)現(xiàn)問題的方法 p三不法三不法3U 不合理不合理Unreasonable 不均衡不均衡Uneven 浪費浪

35、費Uselessnessp5WIH法法2022-6-13562022-6-1357 合合 理理 化化 的的 方方 法法 提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率降低工時每人產(chǎn)出增加省人化求改進的精神作業(yè)重新編排改善求 變好，還要更好設(shè)備改善作業(yè)改善自動化2022-6-1358合理化的內(nèi)容合理化的內(nèi)容 物料物料搬運搬運物料之搬運輸送不會產(chǎn)生附加價值搬動愈多，損失浪費愈大對生產(chǎn)流程中，庫房一加工一生產(chǎn)一成品庫房，以物流圖予以分析檢討2022-6-1359JIT生產(chǎn)方式的生產(chǎn)方式的3種計劃及作用種計劃及作用種類種類作作 用用長期計劃長期計劃（1-31-3年）年）年度財務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）和不動產(chǎn)（廠房年度財務(wù)

36、預(yù)算、固定資產(chǎn)（設(shè)備等）和不動產(chǎn)（廠房等）的投入、預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及預(yù)定淘汰目前在等）的投入、預(yù)定開發(fā)新產(chǎn)品類別及預(yù)定淘汰目前在生產(chǎn)產(chǎn)品類別、生產(chǎn)布局規(guī)劃等等。生產(chǎn)產(chǎn)品類別、生產(chǎn)布局規(guī)劃等等。中期計劃中期計劃（數(shù)月）（數(shù)月）評價在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購部門能評價在未來數(shù)月里，生產(chǎn)能力、供應(yīng)商及采購部門能否對應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）。否對應(yīng)，各部門人員是否不足（或富余）。短期計劃短期計劃（月、周、（月、周、日）日）對最終產(chǎn)品制定生產(chǎn)指令，既要確保準時出貨給客戶，對最終產(chǎn)品制定生產(chǎn)指令，既要確保準時出貨給客戶，又要產(chǎn)品庫存最小化。同時為其他車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)又要產(chǎn)品庫存最小化。

37、同時為其他車間（生產(chǎn)最終產(chǎn)品以外）、倉庫、采購等部門提供制定生產(chǎn)指令、交品以外）、倉庫、采購等部門提供制定生產(chǎn)指令、交貨指令的參考依據(jù)。貨指令的參考依據(jù)。2022-6-1360JIT生產(chǎn)方式中期滾動式生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)方式中期滾動式生產(chǎn)計劃制定月度月度市場營業(yè)部市場營業(yè)部主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃其他部門采購、制造倉庫、檢查等其他部門采購、制造倉庫、檢查等N-1月月在在N-1月月20日日N月定單截月定單截止止N+1月定月定單單XN+2月定月定單單Y 在在N-1月月21日確日確定定N月計劃月計劃大致提供大致提供N+1月計劃（可變動月計劃（可變動范圍為范圍為X ） 大致提供大致提供N+2月計劃（可變動月計

38、劃（可變動范圍為范圍為Y ）在在N-1月月21日日N月計劃必須接月計劃必須接受并執(zhí)行。受并執(zhí)行。評估為完成評估為完成N+1月、月、N+2月的月的生產(chǎn)任務(wù)，自己部門能否承擔。生產(chǎn)任務(wù)，自己部門能否承擔。若若N+1月能力不足，必須在月能力不足，必須在N月月底前解決。月月底前解決。若若N+2月能力不足，結(jié)合月能力不足，結(jié)合N+1月調(diào)整，待月調(diào)整，待N+1月月21日后再詳細日后再詳細討論與對策。討論與對策。N月月在在N月月20日日N+1月定單月定單截止截止N+2月定月定單單X N+3月定月定單單Y 在在N月月21日確定日確定N+1生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃N+2（可變動（可變動范圍為范圍為X ）N+3月計劃月計

39、劃（可變動范圍為（可變動范圍為Y ）對應(yīng)方法同上對應(yīng)方法同上2022-6-1361（5月月2日改定日改定1版）版）5月生產(chǎn)計劃月生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)順序生產(chǎn)順序 日期123431A產(chǎn)品50206050B產(chǎn)品501080C產(chǎn)品7060402日接客戶通知原定3日出貨的C產(chǎn)品40個暫時不出，押后到15日以后。主生產(chǎn)計劃的制訂與改訂 生產(chǎn)計劃改定日期123431A產(chǎn)品50206050B產(chǎn)品501080C產(chǎn)品706040實績反映（4月29日制定）5月生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)順序 2022-6-1362合合 同同 評評 審審 表表制定人： 審核人： 日期：130001600016005C系列800070005000B系列

40、90001208910100A系列N+2月N+1月N月產(chǎn)品系列致評審合同相關(guān)部門： 接市場部門3月20日為止的生產(chǎn)情報如下表，請各相關(guān)部門根據(jù)自己部門狀況進行評審，并將結(jié)果記錄在本表相應(yīng)欄中，希望在3月21日前將本表返回生產(chǎn)計劃室。致某某部：(生產(chǎn)、采購)對于上述N月、N+1月、N+2月的生產(chǎn)量，是否能完成。能完成 附加條件能完成 絕對不能完成 若選、時，請簡述原因與附加的條件等。 制定人： 審核人： 日期：2022-6-1363制造過多（早）的浪費制造過多（早）的浪費 （1）提早用掉費用，沒有實在的好處。）提早用掉費用，沒有實在的好處。 （2）隱藏）隱藏“等待的浪費等待的浪費”，失去持續(xù)改善

41、的，失去持續(xù)改善的機會。機會。 （3）增加在制品，使制品周期變長，空間變）增加在制品，使制品周期變長，空間變大。大。 （4）增加搬動，堆積的浪費，須增加容器。）增加搬動，堆積的浪費，須增加容器。 （5）庫存量變大利息負擔增加，貶值風(fēng)險增）庫存量變大利息負擔增加，貶值風(fēng)險增加。加。2022-6-1364等待的浪費等待的浪費 a)生產(chǎn)線的品種切換；生產(chǎn)線的品種切換； b)每天的工作量變動很大，當工作每天的工作量變動很大，當工作 量少時便無所事事；量少時便無所事事； c)時常因缺料而使機器閑置；時常因缺料而使機器閑置； d)因上游工序發(fā)生延誤因上游工序發(fā)生延誤,導(dǎo)致導(dǎo)致 下游工序無事可做；下游工序無

42、事可做； e)機器設(shè)備時常發(fā)生故障；機器設(shè)備時常發(fā)生故障； f)生產(chǎn)線未能取得平衡。生產(chǎn)線未能取得平衡。2022-6-1365管管 理理 浪浪 費費 所謂管理是指問題所謂管理是指問題發(fā)生后，管理人員事后想發(fā)生后，管理人員事后想辦法補救的浪費?？茖W(xué)辦法補救的浪費?？茖W(xué)的管理是事先有預(yù)見、有規(guī)劃，在事的管理是事先有預(yù)見、有規(guī)劃，在事情推進過程中有管理控制情推進過程中有管理控制。2022-6-13662022-6-13672022-6-1368第四講第四講 如何如何發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題(2)(2) 2022-6-13694M檢核表檢核表l人員人員(Man)他遵照作業(yè)標準工作嗎？他遵照作業(yè)標準工作

43、嗎？ 他的工作效率達到他的工作效率達到要求嗎？要求嗎？他有問題意識嗎？他有問題意識嗎？ 他負責他負責任嗎？任嗎？他的經(jīng)驗夠嗎？他的經(jīng)驗夠嗎？他有改他有改善意識嗎？善意識嗎？l設(shè)備設(shè)備(Machine) 所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？ 產(chǎn)能夠嗎？產(chǎn)能夠嗎？有適當保養(yǎng)嗎？有適當保養(yǎng)嗎？ 精密度夠嗎？精密度夠嗎？ 機器設(shè)備足夠嗎？機器設(shè)備足夠嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？2022-6-1370機器設(shè)備放置不合理和保養(yǎng)不當）半成品數(shù)量增大；）半成品數(shù)量增大； ）增加搬運距離；）增加搬運距離；）無效作業(yè)增多；）無效作業(yè)增多；d d）機器設(shè)備保養(yǎng)不當，易發(fā)生故障）機器設(shè)備保養(yǎng)不當，易發(fā)生故

44、障, ,影響影響使用壽命及機器精度進而影響設(shè)備使用使用壽命及機器精度進而影響設(shè)備使用率率, ,并使品質(zhì)無法提高；并使品質(zhì)無法提高；e e）故障多，增加修理成本。）故障多，增加修理成本。2022-6-1371l材料材料(Material)(Material)品級對嗎？品級對嗎？ 數(shù)量對嗎？數(shù)量對嗎？ 品牌對嗎？品牌對嗎？ 有雜質(zhì)嗎？有雜質(zhì)嗎？ 存貨適當嗎？存貨適當嗎？有浪費嗎？有浪費嗎？ 存放方式適當嗎？存放方式適當嗎？l方法方法(Method)(Method)標準適當嗎？標準適當嗎？ 標準有修訂嗎？標準有修訂嗎？ 安全嗎？安全嗎？能確保品質(zhì)嗎？能確保品質(zhì)嗎？工作程序適當嗎？工作程序適當嗎？ 溫

45、度、濕度、照明適當嗎？溫度、濕度、照明適當嗎？ 前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？2022-6-13722022-6-1373提高生產(chǎn)力的方法提高生產(chǎn)力的方法 l減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、同減少人力物力，獲取同品質(zhì)、同產(chǎn)量、同價值的產(chǎn)出。價值的產(chǎn)出。l以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、以同樣的人力物力，提高產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)量、價值。價值。l以更少的人力物力，獲取更高的品質(zhì)、產(chǎn)以更少的人力物力，獲取更高的品質(zhì)、產(chǎn)量、價值。也就是說以更少的投入，得到量、價值。也就是說以更少的投入，得到更高的產(chǎn)出。更高的產(chǎn)出。 2022-6-1374常見的常見的12種動作浪費種動作浪費 (1)兩手空閑

46、兩手空閑 (7)轉(zhuǎn)身角度大轉(zhuǎn)身角度大 (2)單手空閑單手空閑 (8)移動中變換移動中變換“狀態(tài)狀態(tài)” (3)作業(yè)動作停止作業(yè)動作停止 (9)不明技巧不明技巧 (4)動作太大動作太大 (10)伸背動作伸背動作 (5)左右手交換左右手交換 (11)彎腰動作彎腰動作 (6)步行多步行多 (12)重復(fù)重復(fù)/不必要的動作不必要的動作 IEIE專家認為專家認為: : 一般來說作業(yè)者的一半時間是一般來說作業(yè)者的一半時間是“無效無效的的”。2022-6-1375庫存的浪費庫存的浪費 a)產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護、產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護、 尋找等浪費的運作；尋找等浪費的運作； b)使先入先

47、出作業(yè)困難；使先入先出作業(yè)困難； c)占用資金（損失利息）及額外的管理費用；占用資金（損失利息）及額外的管理費用； d)物品的價值衰減，變成呆料、廢料；物品的價值衰減，變成呆料、廢料； e)占用空間，影響通過，且造成多余的，倉庫占用空間，影響通過，且造成多余的，倉庫 建設(shè)投資的浪費。建設(shè)投資的浪費。2022-6-1376現(xiàn)場品質(zhì)管制的主要原則現(xiàn)場品質(zhì)管制的主要原則顧客指向顧客指向A、顧客需求的掌握。、顧客需求的掌握。B、下工程就是顧客。、下工程就是顧客。源流管理源流管理A、追根究底，對癥下藥。、追根究底，對癥下藥。B、品質(zhì)是制造、設(shè)計、品質(zhì)是制造、設(shè)計、 創(chuàng)造出來的。創(chuàng)造出來的。C、應(yīng)急、應(yīng)急

48、再發(fā)防止再發(fā)防止防患未然。防患未然。 事實導(dǎo)向事實導(dǎo)向A、K.K.D與問題解決與問題解決.B.情報的收集、整理、情報的收集、整理、 分析、回饋。分析、回饋。過程管理過程管理A、好過程才可能好結(jié)果。、好過程才可能好結(jié)果。B、品管不等于管品。、品管不等于管品。C、5MIE之管理與標準化、之管理與標準化、愚巧化。愚巧化。自主管理自主管理A、工作者、工作者做好，做好， 勞力者勞力者做完。做完。B、自主、自主PDCA， 被動被動 主動主動。2022-6-1377重點指向重點指向A A、物有本末，事有輕重緩急、物有本末，事有輕重緩急. B. B、樣樣是重點，就是沒重點。、樣樣是重點，就是沒重點。應(yīng)用科學(xué)方

49、法應(yīng)用科學(xué)方法A A、思考原則。、思考原則。 B B、活用、活用QCQC手法。手法。加強問題意識、品質(zhì)意識加強問題意識、品質(zhì)意識A A、解決問題須先找到問題。、解決問題須先找到問題。 B B、不要輕視小問題。、不要輕視小問題。C C、品質(zhì)第一。、品質(zhì)第一。 D D、透過、透過QCCQCC落實到基層人員。落實到基層人員。教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練A A、人的潛力無限，透過教育來開發(fā)。、人的潛力無限，透過教育來開發(fā)。 B B、教育是持續(xù)不斷。、教育是持續(xù)不斷。C C、多從實際工作做機會教育。、多從實際工作做機會教育。 D D、鼓勵屬下自我啟發(fā)。、鼓勵屬下自我啟發(fā)。落實標準化落實標準化A A、不可形式化、與現(xiàn)

50、狀脫節(jié)。、不可形式化、與現(xiàn)狀脫節(jié)。 B B、與維持、改善活動結(jié)合、與維持、改善活動結(jié)合. .C C、基層人員的配合。、基層人員的配合。2022-6-1378現(xiàn)場的成本降低現(xiàn)場的成本降低 改進質(zhì)量改進質(zhì)量 改進生產(chǎn)力改進生產(chǎn)力 降低庫存降低庫存 縮短生產(chǎn)線縮短生產(chǎn)線 減少機器停機時間減少機器停機時間 減少空間減少空間 降低生產(chǎn)交期降低生產(chǎn)交期2022-6-1379 質(zhì)量改善與成本降低是相容的質(zhì)量改善與成本降低是相容的 改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標。事實上，質(zhì)量不但是成本，也是的目標。事實上，質(zhì)量不但是成本，也是交期的基礎(chǔ)。若不去創(chuàng)建一個健全的質(zhì)量交期的基礎(chǔ)。

51、若不去創(chuàng)建一個健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立，也沒有指望了。的建立，也沒有指望了。 2022-6-1380交交 期期l交期是指及時送達所需求數(shù)量的產(chǎn)品或交期是指及時送達所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)。服務(wù)。 l訂單的未來趨勢，多品種，訂單的未來趨勢，多品種， 小數(shù)量，短交期。小數(shù)量，短交期。l應(yīng)對措施：應(yīng)對措施：JIT2022-6-1381工業(yè)安全事故的預(yù)控工業(yè)安全事故的預(yù)控 10000次隱患事件次隱患事件100次驚嚇事件次驚嚇事件10次工安小事件次工安小事件1次工安大事件，次工安大事件， 只要控制隱患事件的發(fā)生，才能控制只要控制隱患事件的發(fā)生

52、，才能控制工安事件。工安事件。例子：例子：1. 某工廠的工業(yè)安全管理條例。某工廠的工業(yè)安全管理條例。2. 某工廠火災(zāi)燒死某工廠火災(zāi)燒死7名員工事件。名員工事件。3. 某工廠水塔塌下某工廠水塔塌下3死死17傷事件。傷事件。2022-6-1382工業(yè)安全事故監(jiān)測的對象工業(yè)安全事故監(jiān)測的對象工安事故現(xiàn)象：及時發(fā)現(xiàn)，及時處理，工安事故現(xiàn)象：及時發(fā)現(xiàn)，及時處理， 火災(zāi)最關(guān)鍵的是前火災(zāi)最關(guān)鍵的是前35分鐘。分鐘。工安事故前兆：為了預(yù)見了解發(fā)生的工安工安事故前兆：為了預(yù)見了解發(fā)生的工安 事故，采取措施、制止或避開工安事故。事故，采取措施、制止或避開工安事故。工安事故起因：引起工安事故的另一事物工安事故起因：

53、引起工安事故的另一事物 找出它們的內(nèi)在聯(lián)系找出它們的內(nèi)在聯(lián)系.l某企業(yè)保證安全的案例某企業(yè)保證安全的案例2022-6-1383一個人一個人最最關(guān)心的人是誰？關(guān)心的人是誰？A、最親的人B、最愛的人C、自己 2022-6-1384人對自己的興趣遠勝于世界其它事物。人對自己的興趣遠勝于世界其它事物。人認為自己存在很重要，人認為自己存在很重要， 同時希望自己的存在更有價值。同時希望自己的存在更有價值。人希望透過別人的贊賞來滿足自己。人希望透過別人的贊賞來滿足自己。J你必須真誠的去關(guān)心你的部屬。你必須真誠的去關(guān)心你的部屬。J你必須欣賞、尊重你的部屬。你必須欣賞、尊重你的部屬。J學(xué)習(xí)韋爾奇對部屬學(xué)習(xí)韋爾奇

54、對部屬“殘酷的愛殘酷的愛”。2022-6-1385發(fā)現(xiàn)解決問題的原則發(fā)現(xiàn)解決問題的原則 廉正快樂原則廉正快樂原則 廉廉成本成本 正正正確正確 快快速度速度 樂樂輕松輕松合理化合理化ECRS原則原則 Eliminate剔除剔除Combine合并合并 Rearrange重排重排Simplify簡化簡化2022-6-1386 ECRS改善重點：改善重點： 1. 剔除剔除 剔除以手作為持物工具的工作。剔除以手作為持物工具的工作。 剔除不方便或不正常的動作。剔除不方便或不正常的動作。 剔除必須使用肌力才能維持的姿勢。剔除必須使用肌力才能維持的姿勢。 剔除必須使用肌力的工作，以動力剔除必須使用肌力的工作，

55、以動力 工具取代之。工具取代之。 剔除危險的工作。剔除危險的工作。 剔除所有不必要的閑置時間。剔除所有不必要的閑置時間。 2022-6-1387 2. 合并合并 合并各種工具，使成為多用途。合并各種工具，使成為多用途。 合并可能的作業(yè)。合并可能的作業(yè)。 合并可能同時進行的動作。合并可能同時進行的動作。 3. 重排重排 使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最 好呈對稱性。好呈對稱性。 組作業(yè)時，應(yīng)把工作平均分配于各成員。把組作業(yè)時，應(yīng)把工作平均分配于各成員。把 工作安排成清晰的直線順序。工作安排成清晰的直線順序。 2022-6-1388 4. 簡化簡化 使用

56、最低級次的肌肉工作。使用最低級次的肌肉工作。 減少視覺動作并降低必須注視的次減少視覺動作并降低必須注視的次數(shù)。數(shù)。 保持在正常動作范圍內(nèi)工作。保持在正常動作范圍內(nèi)工作。 縮短動作距離。縮短動作距離。 使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。在手足可及之處。 2022-6-1389 5WIH ECRS 的質(zhì)詢導(dǎo)致 的質(zhì)詢導(dǎo)致 的質(zhì)詢導(dǎo)致WhyWhatWhereWhenWhoHow除 去結(jié) 合重 排簡 化2022-6-1390 第五講第五講 如何如何解決生產(chǎn)問題解決生產(chǎn)問題 2022-6-1391 解決問題的方法解決問題的方法: 發(fā)現(xiàn)了很多問題，不是簡單地按照發(fā)

57、現(xiàn)了很多問題，不是簡單地按照發(fā)現(xiàn)問題的順序進行發(fā)現(xiàn)問題的順序進行“排隊解決排隊解決”；也不；也不是是依照解決問題者的好惡，隨意地安排解決依照解決問題者的好惡，隨意地安排解決問題的順序；而是必須根據(jù)企業(yè)利益的要問題的順序；而是必須根據(jù)企業(yè)利益的要求，在企業(yè)資源分配的原則范圍內(nèi)，科學(xué)求，在企業(yè)資源分配的原則范圍內(nèi)，科學(xué)地制定解決問題的順序。地制定解決問題的順序。2022-6-1392 解決問題的解決問題的誤區(qū)：誤區(qū)： 1).解決問題的解決問題的“一時式一時式”方法。方法。 2).解決問題的解決問題的“一事式一事式”方法。方法。 3).解決問題的解決問題的“脈沖式脈沖式”方法。方法。2022-6-1

58、393 有利于解決問題的環(huán)境有利于解決問題的環(huán)境:明確解決各類問題的實質(zhì)；明確解決各類問題的實質(zhì)；明確解決問題的成果標準是什么；明確解決問題的成果標準是什么；明確為什么要解決問題，即：規(guī)范參與解決問明確為什么要解決問題，即：規(guī)范參與解決問題的各方的利益關(guān)系；題的各方的利益關(guān)系；明確責任怎樣落實，即：使參與解決問題的各明確責任怎樣落實，即：使參與解決問題的各方掌握必需的方法；方掌握必需的方法；2022-6-1394 對解決問題條件的認識對解決問題條件的認識 （解決問題的思想基礎(chǔ)）（解決問題的思想基礎(chǔ)）l思維決定一切思維決定一切l(wèi)未來的競爭就是方法的競爭；未來的競爭就是方法的競爭；l決勝方法的競爭

59、在乎人腦；決勝方法的競爭在乎人腦；l人腦的價值在于思維方式；人腦的價值在于思維方式；l所以一切變化源于思維，也止于思維。所以一切變化源于思維，也止于思維。2022-6-1395解決問題的方法：解決問題的方法： 對癥治療，對癥治療， 根本治療。根本治療。解決問題的解決問題的 標準程序標準程序2022-6-1396分分 析析 問問 題題 方方 法法把握問題、現(xiàn)狀調(diào)查。把握問題、現(xiàn)狀調(diào)查。問題敘述問題敘述QC手法手法:1查核表查核表;2層別法或柏拉圖層別法或柏拉圖;3直方圖直方圖;4管制圖成推管制圖成推移圖。移圖。問題分析表問題分析表2022-6-1397分分 析析 根根 本本 原原 因因縮小問題，

60、掌握重點，確認真正原因縮小問題，掌握重點，確認真正原因確認要因技巧確認要因技巧檢討檢討 無設(shè)定標準？有標準，是否依標準進無設(shè)定標準？有標準，是否依標準進行？有標準，但標準是否設(shè)定得合理適用？行？有標準，但標準是否設(shè)定得合理適用？以柏拉圖確認重要原因的影響度以柏拉圖確認重要原因的影響度 以柏拉圖以柏拉圖確認時，可連續(xù)運用展開，應(yīng)用不同的層別角確認時，可連續(xù)運用展開，應(yīng)用不同的層別角度追查焦點。度追查焦點。2022-6-1398若要因明確且可采取對策者，立刻進行若要因明確且可采取對策者，立刻進行 依經(jīng)驗及專業(yè)作判斷，依歷史事件啟示作判依經(jīng)驗及專業(yè)作判斷，依歷史事件啟示作判斷。斷。影響度大的要因尚無