麥肯錫情境領導培訓學員手冊

1、情境領導學員手冊姓名：貴公司已經(jīng)為您支付了參加此次領導培訓的費用，您有權參與本次培訓的權利，并擁有使用且保留本手冊的權利。未經(jīng)發(fā)行人許可，任何人不得以現(xiàn)有（或?qū)沓霈F(xiàn)）的任何形式對本手冊或其中的任何部分進行再使用和復制?！扒榫愁I導”是美國領導力研究中心的注冊商標。欲獲取在大中國區(qū)（包括大陸，臺灣，香港與澳門）的有關工具，出版物，與培訓活動的詳情請與我們聯(lián)系。深圳麥肯特企業(yè)顧問有限公司深圳市南山區(qū)華僑城漢唐大廈2301 郵編：518053電話6936155傳真“情境領導-核心”學員的歡迎辭麥肯特企業(yè)顧問有限公司首席執(zhí)行官兼總裁 劉欣光200

2、2年3月于中國各位尊敬的貴賓：本人謹帶邊麥肯特公司對諸位致十二萬分的謝意。由于諸位的熱誠參與，使得“情境領導”課程得以順利展開。在西方的管理理論中，以被領導者行為的表現(xiàn)作為領導者運用領導風格的基礎是被廣為接納的一種理論。因為今日的領導學說雖有各種學派，但大多數(shù)的領導學說都過度注重領導者本身的重要性，而忽略被領導者以及環(huán)境變遷所造成對領導效能的影響。舉例而言，今日在美國相當重要的理論為整體領導者（Total leader）理論，意思是考查領導者在不同環(huán)境中應有不同的風格表現(xiàn)，但這個理論是以十分相信領導者是領導成功的最重要因素為基礎的，至于對決定領導是否成功的被領導者因素卻不太體積，可以說是相當遺

3、憾的。而Paul Hersey先生所獨創(chuàng)的情境領導則是將組織目標、領導者目標、被領導者目標結(jié)合，透過領導者對組織環(huán)境的變化與被領導者準備度的高低而給予合適的領導方式，可謂是極為均衡且易于執(zhí)行的領導模式。 我曾多次提過，在我約三十年的餓職業(yè)生涯中，約有二十年的主管經(jīng)驗，而情境領導方式正是我的領導與管理的中心思想，以我在IBM的經(jīng)驗而言，由于實行情境領導，被領導者的準備度是我極為重視的領導指標，根據(jù)績效計劃細分后的各種職責目的都是希望將被領導者發(fā)展到可以接受授權的境界，加上IBM有極大的成長空間，當被領導者的意愿與能力被逐步發(fā)展，配合公司內(nèi)部的水平與垂直調(diào)動的安排，至盡許多員工都被發(fā)展為公司的高階

4、主管甚至掌管各國的業(yè)務，我個人所帶過的同仁中有數(shù)位目前即為IBM太平洋總部的高級副總裁，這種看到自己曾經(jīng)花過心血栽培的同仁日后成為公司的中流砥柱時，那種快樂的心情難以形容。不僅如此，IBM公司也因全球各地采用情境領導原則而造就出一代又一代的杰出領導人并能在全球經(jīng)濟不景氣中獨樹一幟，志業(yè)長青。 最后，本人殷盼諸位貴賓，善加利用這段時間，全心投入，徹底鉆研，而成為情境領導的實行者，最終達到組織、您自己以及您的被領導者的“三贏”。 保羅赫塞給中國職業(yè)經(jīng)理人的一封信Honorable Chinese Professional Managers:The Center for Leadership Stu

5、dies is proud tu announce our collaboration with EMKT Consulting Co.in China to host our Situational Leadership training programs.We have over 30 years experience sharing this model with over 10 million professional managers around the world.The feedback and encouragement from our clients has been e

6、xcellent. I believe this model will help the Chinese professional managers achieve the effective leadership skills to meet the WTO challengePaul HerseyChairman,Center for Leadership Studies參考譯文：尊敬的中國職業(yè)經(jīng)理人： 美國領導力研究中心很榮幸地宣布與麥肯特顧問公司合作，在中國共同推出情境領導的培訓課程。30多年來，在全世界已有超過一千萬的職業(yè)經(jīng)理人與我們共同分享了情境領導模式的成功經(jīng)驗，客戶一直對我們贊

7、譽有加。我深信情境領導模式也將幫助中國的職業(yè)經(jīng)理人掌握有效的領導技巧，迎接WTO的挑戰(zhàn)。保羅赫塞美國領導力研究中心主席目錄序 1-4頁模塊一 影響被領導者的績效第一部分 影響的過程 5-10頁第一部分 探討確定的工作 11-16頁模塊二 績效的評價標準第一部分 準備度 17-32頁第二部分 準備度狀態(tài) 33-41頁模塊三 領導者行為第一部分 領導風格 42-51頁第二部分 模式 52-59頁第三部分 反饋 60-70頁影響被領導者的績效影響的過程目標：l 探究中管理與領導的背景l(fā) 對管理和領導進行定義并就他們的區(qū)別進行討論l 解釋領導概念并闡明領導對績效表現(xiàn)的重要影響l 收集數(shù)據(jù)從而確定您對自

8、己領導模式的認知（可能的員工代表有：公司的支柱沒信心的好員工新員工感覺被遺忘的老員工抱怨大王）大綱 當您的組織正在成長和變化的時候，作為經(jīng)理的您所取得的工作業(yè)績將越來越與您的領導能力密切相關。在評論自己所建立的產(chǎn)業(yè)王國的時候，John D.Rockefeller這樣說到： “我愿意花費最多的錢來提高自己與人打交道的能力，它比這個世界上的任何一種能力都更為重要?！闭{(diào)查中顯示，頂尖的職業(yè)經(jīng)理和企業(yè)家一致認為，對一個職業(yè)經(jīng)理的成長來說，處理人際關系的能力要比智力，判決力，知識，或工作技能更為重要。在您的組織當中，無論他人的工作性質(zhì)或職位如何，您影響他們行為的能力是不可或缺的。無論如何，一開始您就必須

9、了解，僅僅改變他人的行為與實際上影響他們的行為是完全不同的兩回事。當您激勵員工去達到組織的目標時，意味著您要使用專業(yè)技巧，將機遇對事件的影響力降低到最小。要達到這個目標，您需要掌握三個重要的技巧：l 診斷l(xiāng) 適應l 溝通準備工作用自己的語言完成下面的句子，不一定要用專業(yè)詞句或技術概念來描述，但是要盡量做到表述明確。請相信描述自己在領導別人時通常會使用的技巧和行為方式。例：“當我領導他人時，我會讓他們明確的知道我希望他們做什么并如何去做。“例：“在做決策之前，我會先與下屬進行討論。“當我領導他人時，lll關鍵內(nèi)容l 領導是試圖影響他人的一種行為，而有效的領導是根據(jù)被領導者個人或團隊績效的需求，適

10、當?shù)卣{(diào)整自己的行為。l 成為領導者的含義不是指其在組織中的位置，而是指其所做的貢獻。l 領導是指為影響他人或團隊（包括上級、下級或同級）的行為而做的任何努力。l 領導風格是指他人眼中領導者的行為（語言和行為）模式。l 管理是指通過和他人一起工作以完成試著描述領導。起初，人們認為領導是一種一元的、連續(xù)的行為過程。 民主 獨裁l 職權是指在組織中擔任一個既定角色的領導者，在必要的時候?qū)嵤┆剟罨蛱幜P權利，以影響被領導者行為，l 個人權利是指領導者能夠獲得他人的尊敬和信任的能力，這種能力會產(chǎn)生凝聚力和對他人的約束力。l 引起他人行為的直接因素是個人意識而不是現(xiàn)實。l 在您行使職責將下屬目標和組織目標進

11、行整合時，會涉及到以下三種能力：診斷 適應 溝通l 定義工作 l 確定成功完成任務的人l 確定是需要獲得能力l 了解自己的傾向l 選擇適宜的領導風格l 定制自己的行為l 檢查變化l 獎勵成長事后活動請用自己的語言來完成下面的內(nèi)容。盡量越明確越好。A 請根據(jù)自己的經(jīng)驗，列出民主或獨裁的領導在實施管理時的行為。民主獨裁B 請根據(jù)自己的經(jīng)驗，列出旁人可以察覺到的、體現(xiàn)出領導者所擁有的個人權力和職位權力的行為方式。個人權力職位權力筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動如何影響被領導者績效探討確定的工作目標：l 了解職責、工作和活動之間的區(qū)別l 達成共識大綱領導力研究中心很榮幸的能在過去的四十多年里和眾多不同

12、的客戶一起工作。在這里，我們常?？梢钥匆娔敲葱┯刑熨x、負責任的人們?nèi)绾晤I導著那些同樣具有天賦和責任感的被領導者一起致力于積極完成工作。所有這些人都懷有良好的工作意愿。有了這些積極的因素，溝通應該是清晰而準確的，可是事實上，絕大多數(shù)的時候，人們想傳遞的信息并不是他人所聽到或收到的信息。當組織中每個人擁有不同的信息時，尷尬的局面就會出現(xiàn)了。所以本單元乃是經(jīng)過特別的設計好讓您嘗試要影響他人時，幫助您與他人能達到共識并擁有共同的目標。事先準備恭喜您！您剛剛繼承了一個本地劇院的部分所有權。如果劇院經(jīng)營得好，那這“部分”所有權就足以為您帶來相當豐厚的收益，但這不足以讓您放棄日常的工作。其他的股東和被領導者

13、都很興奮能擁有這樣的機會?；谀硞€原因，在對分工進行談論后，決定由您來領導在前廳工作的人員。這份工作似乎可以明確地分為兩個部分：場內(nèi)點心販賣處和售票室。場內(nèi)點心販賣處的工作人員有良好的工作記錄，而且完全能夠管理好自己以取得工作成功，售票室則有所不同。在與那里的三個工作人員進行交談時，您要求他們對自己的工作作出解釋，每個人都給了同樣的答案：賣票，然后便不知所措地干瞪眼了。您知道“售票室”對劇院成功的貢獻遠不止此。下面，請列出該職位應完成的其他五項工作： 現(xiàn)在您經(jīng)營這個劇院已經(jīng)有幾個月了，與其它當?shù)氐膭≡合啾龋鷽Q定要建立自己的特色之處?？紤]過許多原因后，您決定把注意力集中在“售票室”上。您相信劇

14、院生意和其他許多生意都有相似之處，而服務能夠為您建立起預期的經(jīng)營特色。在這個新觀點下，請再考慮售票室的職位要求。下面，請列出該職位應完成的其他五項工作： 關鍵點l 細分：分解成局部的細小部分。l 第一階段 職位、角色或職能。l 第二階段 工作、目標或目的l 第三階段 活動、行動或環(huán)節(jié)l 領導者依舊下面的標準來選擇合適的階段而進行干預：n 思想統(tǒng)一：領導者和被領導者在績效問題、工作進程和產(chǎn)出等問題上認識一致。n 被領導者提高能夠的各種形式的反饋。n 被領導者認為應該采取的行動。n 被領導者的注意力所在。l 想法同步：領導者特別為溝通進行設計，從而使下屬能夠更容易聽清楚并理解。事后活動目的：就一個

15、工作職位進行細分。選擇一個您不時會對他施加影響的人。如果您要就某人所做的工作向他人做簡短的介紹，您會如何使用兩句話來描述呢？ 就這個職位而言，他的五項主要工作是： 從上面的工作中選出一項，然后將它再進一步分解為五種活動： 筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動績效的評價標準準備度目標：n 確認并理解關于能力的指標n 確認并理解關于意愿的指標n 建立準備度是動態(tài)的觀念n 理解能力和意愿之間的相互作用大綱首先，我們必須承認您的領導效能會受到許多不同變量的影響；時間，優(yōu)先權的矛盾，組織文化，手上的工作和您的老板，再加上一個最基本的因素；被領導者，您指望能完成工作的人。長時間來說，對成功和效率起基本決定作用

16、的是被領導者。對所要執(zhí)行的工作，他們的準備度是怎樣的呢？事先準備下面是一位領導者為處理自己所面臨的情境所做的嘗試，請在四分鐘之內(nèi)讀完： 斯蒂芬威廉姆斯是毫姆家具家具產(chǎn)品公司西部分銷中心手檢部門的負責人。他管理者0個人，這些人的工作是將所收到的大批產(chǎn)品打開包裝進行檢查后，給每件產(chǎn)品貼上標簽，然后分裝好發(fā)往該區(qū)域的二十家豪姆零售店。 斯蒂芬認為自己是“富有人情味的人”，但他的手下并不這么認為。在最近的一次培訓中，斯蒂芬被建議在領導模式中運用更高的工作行為和關系行為，這樣可能會使他的工作更有效。對斯蒂芬來說，這個反饋意見很重要，因為他關心自己部門的業(yè)績。由于市場疲軟，加上年底節(jié)日購物季節(jié)的來臨，提高

17、工作效率的要求變的越來越緊急了。 斯蒂芬的手下出現(xiàn)了分化，有一部分人有能力而且是積極地完成工作指標，而另一些人則顯得對自己應該完成的工作份額表現(xiàn)得漠不關心且難以完成工作。有兩個人是這兩種人的典型，塞慕和大衛(wèi)。塞慕已經(jīng)做了四年的檢察員，他是個靠得住的人，平時關心顧客，工作努力而且有效率。斯蒂芬與塞慕處得很好，而且他相信塞慕能在沒有監(jiān)督的情況下完成工作。 大衛(wèi)的情況則完全不同，他在這個工作崗位上的時間還不到一年。在斯蒂芬看來，大衛(wèi)在與同事的交往上花了太多的時間。每天大衛(wèi)都是第一個下班的人，他幾乎沒有完成過規(guī)定標準75%的工作量。斯蒂芬經(jīng)常找大衛(wèi)談話，明確的告訴他應該做什么。但當大衛(wèi)獨自工作的時候，

18、斯蒂芬會發(fā)現(xiàn)他又恢復到了老樣子。在那次管理培訓課程結(jié)束后，斯蒂芬決定對每個人要更加友善和坦誠，尤其是對大衛(wèi)和其它表現(xiàn)較差的人，他要更關心他們的生活，而且他要開始理解他們的感受，因為從前他要求他們?nèi)〉酶叩目冃В⒔⒂屑o律的工作習慣都給他們帶來了許多的壓力。他希望大衛(wèi)（還有其他人）會逐漸成長并進入良好的工作狀態(tài)。 兩個星期后，斯蒂芬坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領導風格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅大衛(wèi)的績效沒有得到提高，而且其他雇員（包括塞慕在內(nèi)）的工作業(yè)績與以前相比，也都出現(xiàn)了下滑。假日購物黃金季節(jié)正處與關鍵時刻，斯蒂芬的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進行改進。斯蒂芬想知

19、道哪里出了問題 現(xiàn)在，請分析下面所列出的各項因素對斯蒂芬所面臨的情境有何影響。斯蒂芬試圖對自己的行為做出哪些改變？ 他期望這種改變能產(chǎn)生什么結(jié)果？對大衛(wèi)而言，是什么？ 對塞慕呢？ 在斯蒂芬接受培訓前，大衛(wèi)和塞慕希望他們的領導如何領導他們？大衛(wèi)： 塞慕： 在斯蒂芬接受培訓前，大衛(wèi)和塞慕希望他們的領導如何領導他們？大衛(wèi)： 塞慕： 在斯蒂芬改變了對大衛(wèi)和塞慕的領導風格后，導致這種結(jié)果的因素是什么？ 關鍵內(nèi)容：準備度：在接受，負責并執(zhí)行一項具體的工作或活動時所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度?，F(xiàn)在所表現(xiàn)出的 知識 經(jīng)驗 技能 （知道如何做） （曾經(jīng)做過） （正在執(zhí)行） 能力準備度=意愿信心 承諾 動機（能做）

20、 （將會做） （想做）n 工作明確n 職能n 職責n 目標n 目的能力和意愿是會相互影響的，這就是說每個因素都會對另一個因素起作用，其相互作用的程度又是因人而異的。準備度的提示n 需要“明確工作”n 關注的是被領導者展示出的技能（不是“應該能夠”或“曾經(jīng)能夠”）n 問題在于“他們是不是.？”，而不在于“他們能不能.？”n 對被領導者的“需要”而不是“想要”做出反映n 不要把熱情和能力想混淆n 不要將缺乏信心誤以為是缺乏動機n 增加知識并不保證提升技能n R4并不意味著完美事后活動-后面幾頁是對六個學習錄象片段的分析。在您看完每個片段后，您喲啊回答關于片中每個人的能力與意愿的顯示程度。完成下面的

21、練習：1、 觀察片中信息。2、 運用下面所提供的過程來分析片中每個人所顯示出的能力和意愿的程度。事后活動-列出片中被領導者的行為指標所顯示出的：片段一知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安片段二知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安列出片中被領導者的行為指標所顯示出的：片段三知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈

22、出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安片段四知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安列出片中被領導者的行為指標所顯示出的：片段五知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安片段六知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將

23、會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安事后活動二后幾頁是對幾個情境的描述，其中包含了許多被領導者準備度的提示。在認真與讀每個例子后，請您指出被領導者能力與意愿的提示。完成下面的練習：1. 閱讀按理。2. 運用下面所提供的過程來分析案例中所代表的能力與意愿的提示。案例一哈密德，質(zhì)量檢測專家工作：承擔質(zhì)量檢測團隊的領導職責 記錄顯示，在普朗提制藥公司的質(zhì)量檢測團隊中，哈密德是最有經(jīng)驗和工作效率最高的成員。他對食品與藥物管理條例的準確把握和按時完成工作的能力使得普朗提公司能夠持續(xù)及時地推出新產(chǎn)品。 哈密德被選中在波多黎各普朗提公司新建的設施中擔任質(zhì)量團隊的領導者。他為得到這

24、個機會而感到興奮，并熱中于學習更多的生產(chǎn)知識。從世界各地的普朗提企業(yè)中抽調(diào)出來的質(zhì)量檢測專家們被安排在新團隊中以幫助新設施的啟動。哈密德的職責包括擔任團隊領導和個人教練的角色，同時，他還要負責每半年進行一次業(yè)績評估；盡管在這次任命前哈密德從沒有擔任過正式的領導角色但是他很期待這個工作。請列出哈密德所表現(xiàn)的：知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安案例二吉連：信息與技術安全顧問工作：在過去的兩年里，吉連負責為TSE2。COM，一家網(wǎng)絡旅行代理公司的日常運作及安全運轉(zhuǎn)提供

25、保障。直到現(xiàn)在，吉連的工作重點主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前還從未出過安全紕漏，她的工作可以被看作是同行中楷模。她為自己的工作記錄而自豪并對工作充滿熱情。 現(xiàn)在，吉連被要求為公司的“內(nèi)部”安全提供保障。這工作要求TSE2。COM公司員工的上網(wǎng)、收發(fā)EMAIL和打電話進行監(jiān)控。雖然這是一個簡單的工作，吉連為自己在做“刺探者”而感到很不舒服。她計劃和首席信息官進行一次會談以談論如何用另一種相同有效的方法來扮演這“大哥哥”的監(jiān)控角色。請列出吉連所表現(xiàn)的：知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出

26、答案） 愿意、自信， 不愿、不安案例三戴維尼，往返班車司機工作：運送旅館客人到他們在當?shù)氐哪康牡?戴維尼在這家旅館工作之前為一家食品服務公司開了五年的送貨卡車。他選擇這個開班車的機會是因為他非常喜歡和人打交道，并且愿意經(jīng)常與自己的“客戶”交談。自從戴維尼開始從事這項新工作，大部分的時間里他會迷路。這使他不能按時完成載客工作并延誤了旅館差派班車的時間表。有幾次，他的顧客耽誤了重要的會議甚至誤了飛機航班。過去幾年里，戴維尼向同事抱怨他必須要遵守的那些“不可能的”時間表，以及那些他必須運送的粗魯?shù)念櫩?，他還抱怨說他的的班車是一堆垃圾。今天，您從一位顧客那里聽說，戴維尼拒絕使用顧客從網(wǎng)上下載的地圖，而

27、他再次迷路并使這位顧客遲到了。請列出戴維尼所表現(xiàn)的：知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安案例四唐納：社會工作者/食品卷方案工作：減少食品卷發(fā)放的錯誤 唐納和她的十個同事一起管理這項工作已經(jīng)很多年了，每年都有超過1500個家庭接受食品卷。聯(lián)邦政府的季度審計要求食品卷發(fā)放的錯誤率不得超過5%，唐納的團隊總是低于這個標準的。現(xiàn)在政府要求每年的錯誤率不得超過2%，唐納的同事非常擔心的認為這是一個不可能達到的標準。唐納很快將部門分為兩組。她要求一組成員就加拿大一些省份的機構(gòu)

28、進行調(diào)研，了解他們是如何進行管理并保持一個近乎完美的分發(fā)記錄，然后寫出報告。另一組成員進行內(nèi)部審計以找出現(xiàn)有體系中導致錯誤的五個最普遍的問題。 唐納相信減低錯誤率的工作不僅是可行的而且是必要的，她告訴機構(gòu)的管理者她估計在每個步驟上都會得到支持。請列出唐納所表現(xiàn)的：知識（知道如何做） 經(jīng)驗（曾經(jīng)做過） 技能（正在執(zhí)行） 能力（圈出答案）能，不能自信心（能做） 承諾（將會做） 動機（想做） 意愿（圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安筆記課程內(nèi)容個人筆記可采取的行動績效的評估準則準備度狀態(tài)目標：n 決定準備度狀態(tài)的指標n 確定并理解準備度的邏輯n 將準備度用做一種診斷工具決定準備度工作明確-職能、目

29、標或活動體現(xiàn)了下屬表現(xiàn)的一個清晰而連貫的畫面這個人現(xiàn)在所表現(xiàn)的技能是在一個可接受的水平上嗎？ 可 表現(xiàn) 否不確定？將任務分為更細致的活動 是的 沒有 是的 沒有自信 并且/或有動力 高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安被領導者準備度3（R3） 有能力，沒意愿或不安指標：n 第一次獨立工作n 缺乏信心和經(jīng)驗n 需要反饋和鼓勵n 以前表現(xiàn)過知識和技能n 績效下滑，因為工作中或工作外的事情而沮喪被領導者準備度2（R2） 沒能力，有意愿或自信指標：n 渴望或興奮n 感興趣和積極響應n 表現(xiàn)出一定的能力n 樂于接受建議n 專注、熱情n 對新工作沒經(jīng)驗準備度 R4R3R2R1被領導者準備度4（R4） 有能力，有意愿并自信指標：n 持續(xù)地高水平表現(xiàn)n 能夠獨立工作n 負責任且樂于工作n 讓領導者了解工作進程n 報喜也報憂被領導者準備度1（R1） 沒能力，沒意愿或不安指標：n 工作表現(xiàn)不夠水準n 因工作而