績效考核常用公式

1、.績效考核常用公式一、績效考核得分1、績效考核計算公式 =KPI 績效 (50)+360 度考核 (30)+個人行為鑒定 202、績效換算比例 :KPI 績效總計 100 分占 50;360 度考核總計 200 分占百分的 30; 個人行為鑒定總計占 20。二、 績效獎金計算方式1、月度績效獎金計算方法:每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額, 按實際達成效果之優(yōu)劣核算獎金金額; 計算方法: 個人績效獎金 =該月基本薪資 *10%*部門系數(shù) *個人考核等級系數(shù) .2 、年度績效獎金計算方法:計算公式為 : 年終獎金 =(系數(shù) *連續(xù)工作月數(shù) *基本工資 )/12* 評分百分率(

2、系數(shù)由公司管理委員會根據(jù)年度利潤報告而定 ).3、在公司任期不滿1 年者 , 其年終獎考核以連續(xù)工作月數(shù)計發(fā)三、如何列出考核項目的計算公式1、倒扣型計算方式及其應用2、統(tǒng)計型計算方式及其應用3、比例型計算方式及其應用4、經(jīng)驗型計算公式四、個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值 =(KPIi 績效分值 KPIi 權重) KPI 總權重 +（工作目標完成分值權重）工作目標總權重五、績效獎金管理單元綜合考核系數(shù) 個人考核系數(shù) 獎金基數(shù) H g; a7 w9 P! F, W4 Z

3、六、如果員工績效工資要與部門業(yè)績掛鉤， 則績效工資首先需要根據(jù)部門考核成績在部門間進行一 次分配，然后再根據(jù)員工考核情況在部門內(nèi)進行二次分配。 ! f$ 9 r7 w) a f1 $ p（一）部門績效工資分配（一次分配） 1 v; h, w2 I$ H: _$ u _+ ) f& J 部門月度績效工資總額= 公司可分配月度績效工資總額/ （部門加權價值 部門月度考核系數(shù)） 某部門加權價值 該部門月度考核系數(shù) + 某部門月度獎罰金額7 X& I9 E. n5 l# i/ B( w+ ?& K I/ f8 y6 % V$ D（二）員工績效工資分配（二次分配）$ H B% E/ k# 3 G& 員工

4、月度實得績效工資 = 部門可分配月度績效工資總額/ （員工崗位價值系數(shù) 該崗位員工人數(shù) 員工月度考核系數(shù)） 某崗位價值系數(shù) 該崗位員工月度考核系數(shù) +某員工月度獎罰金額., G7 v$ w+ M4 F+ z B3 p 該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。其中， ( |1 C+ F9 K2 d9 , C* n- Z Q部門加權價值系數(shù) = （該部門員工崗位價值系數(shù) 該崗位員工人數(shù)） . j1 _$ T( L: ?5 q1 Y/ K4 v崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價產(chǎn)生， 而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一 （薪酬體系需要根據(jù)崗位價值

5、系數(shù)進行崗位工資定級） ，不屬考核體系的范疇。 未做專門評價之前， 可采用 “崗位價值系數(shù) = 員工工資 人均工資 ”來計算。如果公司認為現(xiàn)有員工工資額度以及據(jù)此計算的價值系數(shù)均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。! Z- $ f8 m7 - w 在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比， 員工的績效工資不但與公司總的經(jīng)營效益和員工自己的考核系數(shù)有關， 同時也與部門業(yè)績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，并能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。在此基礎上考慮將部門經(jīng)理與員工的考核和績效工資分

6、開進行。 * v/ b! F& O9 u$ D9 Q9 r4k9 R通常，部門經(jīng)理均是與員工一起分配獎金， 這樣容易導致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那么，將部門經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經(jīng)理的利益與員工利益分開， 有利于部門經(jīng)理客觀公正、 放開手腳來管理、 評價和考核員工。 F% Y8y! G# r6 H ! o該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例（ a% ）的額度作為部門經(jīng)理的績效工資來分配。另外（ 100-a ）% 再在員工中進行分配。七、分數(shù)虛高的糾偏我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證

7、明評分偏低，系數(shù)就 會大于 1；部門平均分高于此得分的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于 1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合， 另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減?？冃Р町愓{(diào)整績效考核的目的是為了能客觀、 公平地反應員工的工作差異， 以促進員工工作業(yè)績的提升?？冃Э己耸且豁棌碗s而細致的工作，在實施的過程中，由于種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中

8、的部門間非績效差異及其調(diào)整辦法做簡要的介紹。部門間非績效差異主要有兩種，一種是由于考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業(yè)務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單；另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經(jīng)理對員工考核要求不高。有觀點認為，為調(diào)整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由于各部門工作具有特殊性，.很難找到平衡的標準， 若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低， 不利于工作改進。為簡

9、便并且有效解決這一問題，可以采用以下方法：（1）方法一：在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，并賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對后勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數(shù)，而后勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。（2）方法二：這種方法是將“完成難度”以“難度系數(shù)”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為 80 分，其指標完成的難度系數(shù)為 1.2 ，則其最終得分為 80*1.2=96 分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數(shù)”。經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高

10、考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現(xiàn)象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰(zhàn)。調(diào)整由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：（1）方法一：設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數(shù)），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調(diào)整，具體如下：設公司整體績效基準分為 A，如員工績效考核實際得分為 B，該員工所在部門績效考核平均分為 C.則部門差異分及為 D=C-A，根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為 B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應的定為 B2=B1/A. 這種調(diào)整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員

11、工考核得分接近，而部門內(nèi)部則仍保持原由的業(yè)績差異結構。示例：某員工甲，績效考核得分為 90 分，部門考核平均分為 80 分，公司基準分為 75分，則該員工調(diào)整后得分為 B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數(shù)可確定為 B2= B1/A=85/75=1.13. 與甲同部門的員工乙， 績效考核得分為 80 分，則調(diào)整后考核得分為： B1=80-（80-75）=75 分，其績效考核系數(shù)為 B2= B1/A=75/75=1.與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為 80 分，其所在部門的平均分為 70 分，則調(diào)整后考核得分為

12、： B1=80-（70-75）=85 分，其績效考核系數(shù)為 B2= B1/A=85/75=1.13.（2）方法二：.在實行部門考核的公司，為了體現(xiàn)部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調(diào)整：第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中占有 20%的比重，那么調(diào)整后的員工考核得分應為：調(diào)整后考核得分 =實際得分*80%+部門考核得分 *20%對于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。第二，可采用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。調(diào)整后考核得分 =員工考核得分 +部門修正值部門修正值 =部門考核得分 - 部門員工考

13、核平均得分如果公司的崗位評價比較完善，那么部門修正值可以按加權平均計算，即：部門修正值 =部門考核得分 - 部門員工考核得分 *員工崗位系數(shù) / 部門員工崗位系數(shù)第三，可將部門考核得分轉化為系數(shù)，對員工考核進行修正：調(diào)整后考核得分 =員工考核得分 *部門修正系數(shù)比如， 可將考核得分超過 85 分的部門列為優(yōu)秀部門， 并將該部門員工的考核按照 1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為 80 分，則修正后得分應為 96 分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以高于普通員工，以體現(xiàn)責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數(shù)為 1.2 時，部門經(jīng)理為 1.4 ；當部門績效不佳， 普通員工調(diào)節(jié)

14、系數(shù)為 0.8時，部門經(jīng)理為 0.6.（3）方法三：通過考核流程的優(yōu)化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結束，并且部門考核結果得到確認后進行。由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當提高部門內(nèi)員工的考核得分，當部門業(yè)績較差時，可適當壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。hr 人員常用的統(tǒng)計分析公式（這里面，其中有幾個公式是錯誤的，請你把它們找出來）一、招聘分析常用計算公式.1、招聘入職率：應聘成功入職的人數(shù) 應聘的所有人數(shù) 100。2、月平均人數(shù)：

15、（月初人數(shù)月底人數(shù)） 23、月員工離職率：整月員工離職總人數(shù) 月平均人數(shù) 1004、月員工新進率：整月員工新進總人數(shù) 月平均人數(shù) 1005、月員工留存率：月底留存的員工人數(shù) 月初員工人數(shù) 1006、月員工損失率：整月員工離職總人數(shù) 月初員工人數(shù) 1007、月員工進出比率：整月入職員工總人數(shù) 整月離職員工總人數(shù) 100二、 考勤常用的統(tǒng)計分析公式1、 個人出勤率：出勤天數(shù) 規(guī)定的月工作日 1002、 加班強度比率：當月加班時數(shù) 當月總工作時數(shù) 1003、 人員出勤率：當天出勤員工人數(shù) 當天企業(yè)總人數(shù) 1004、 人員缺勤率：當天缺勤員工人數(shù) 當天企業(yè)總人數(shù) 100三、 常用工資計算、人力成本分析公式1、月薪工資：月工資額 21.75天 當月考勤天數(shù)2、月計件工資：計件單價 當月所做件數(shù)3、平時加班費：月工資額 21.75天 8 小時 1.5倍 平時加班時數(shù)4、假日加班費：月工資額 21.75天 8 小時 2 倍 假日加班時數(shù)5 法定假日加班費： 月工資額 21.75天 8 小時 3 倍 法定假日加班時數(shù)6、直接生產(chǎn)人員