烘焙原料公司企業(yè)管理手冊（模板）

1、烘焙原料公司企業(yè)管理手冊目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 項(xiàng)目概況6一、 項(xiàng)目概述6二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成7三、 資金籌措方案8四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)8五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃9第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述10一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制10二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵16第四章 企業(yè)戰(zhàn)略類型21一、 基本競爭戰(zhàn)略21二、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略26第五章 董事會36一、 有限責(zé)任公司的董事會36二、 股份有限公司的董事會40第六章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)51一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位51第七章 市場營銷組合策略57一、 產(chǎn)品策略57二、 定價(jià)策略61第八章 市場營銷概述73一、

2、 市場營銷管理的任務(wù)73二、 市場營銷75第九章 渠道運(yùn)營管理77一、 渠道管理概述77二、 不同類型商品分銷渠道的構(gòu)建78第十章 分銷渠道系統(tǒng)評估86一、 分銷渠道運(yùn)行績效評估86二、 渠道差距評估90第十一章 生產(chǎn)控制94一、 生產(chǎn)控制的概念94二、 生產(chǎn)控制的基本程序94第十二章 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃98一、 期量標(biāo)準(zhǔn)98二、 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃概述102第十三章 人力資源規(guī)劃105一、 人力資源需求與供給預(yù)測105二、 人力資源規(guī)劃的制定程序111第十四章 績效考核115一、 績效考核的含義與功能115二、 績效的含義與特點(diǎn)117第十五章 國際貨物運(yùn)輸119一、 國際航空貨物運(yùn)輸119二、 國際海洋

3、貨物運(yùn)輸128第十六章 國際直接投資與國際化經(jīng)營業(yè)務(wù)135一、 國際直接投資模式135二、 跨國公司組織形式136第一章 公司基本情況一、 公司簡介面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。二

4、、 核心人員介紹1、賀xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、楊xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。3、吳xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。201

5、8年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。4、陳xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、沈xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。第二章 項(xiàng)目概況一、 項(xiàng)目概述（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團(tuán)有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：賀xx（二）主辦單位

6、基本情況企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機(jī)制作為社會責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機(jī)制。公司

7、以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，努力維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。面對宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司滿懷信心，發(fā)

8、揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約32.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。二、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資12109.54萬元，其中：建設(shè)投資9769.50萬元，占項(xiàng)目總投資的80.68%；建設(shè)期利息140.56萬元，占項(xiàng)目總投資的1.16%；流動(dòng)資金2199.48萬元

9、，占項(xiàng)目總投資的18.16%。三、 資金籌措方案（一）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資12109.54萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）6372.31萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額5737.23萬元。四、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：26000.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：22142.23萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：2809.28萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.51%。5、全部投資回收期（Pt）：6.17年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：12

10、662.11萬元（產(chǎn)值）。五、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個(gè)月的時(shí)間。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對戰(zhàn)略的實(shí)施情況進(jìn)行全面的評審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標(biāo)原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動(dòng)，也要控制長期性戰(zhàn)略活動(dòng)。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴(yán)格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標(biāo)移位。（3）適

11、時(shí)控制原則?？刂埔莆者m當(dāng)時(shí)機(jī)、選擇適當(dāng)?shù)钠鯔C(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時(shí)采取行動(dòng)或者在需要修正時(shí)沒有及時(shí)采取行動(dòng)。（4）適應(yīng)性原則?？刂埔軌蚍从巢煌?jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)與需要。經(jīng)營業(yè)務(wù)有大有小，對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作特點(diǎn)等制定不同的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)和方式，才能適應(yīng)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟，即制定績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對戰(zhàn)略方案評價(jià)開始?？刂茦?biāo)準(zhǔn)或測

12、評標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的，它是測評實(shí)際績效和預(yù)期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)也難以進(jìn)行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是，選擇建立哪些標(biāo)準(zhǔn)以及怎樣控制。（2）衡量實(shí)際績效。將企業(yè)的實(shí)際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，衡量或評價(jià)企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效的對策。首先，每種標(biāo)準(zhǔn)都要有其定量的指標(biāo)，定量指標(biāo)強(qiáng)化了評價(jià)過程的客觀性和可比性。其次，在實(shí)際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標(biāo)準(zhǔn)，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結(jié)合的測評方法。：（3）審查結(jié)果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評價(jià)后，還需找出實(shí)際活動(dòng)成效與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距

13、及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項(xiàng)工作，需要正確選擇控制方法和控制機(jī)制，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)來進(jìn)行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，最終得到的結(jié)果主要有兩種情況：一種是實(shí)際績效符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有偏差；另一種是實(shí)際績效不符合標(biāo)準(zhǔn)，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應(yīng)該采取不同的措施。在實(shí)際控制過程中，企業(yè)活動(dòng)的實(shí)際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí)有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點(diǎn)戰(zhàn)略控制過程實(shí)際上是一個(gè)不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應(yīng)該肯

14、定成績、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、以資激勵(lì)。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運(yùn)用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當(dāng)與否將直接關(guān)系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預(yù)算控制、財(cái)務(wù)控制、審計(jì)控制等角度有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過程，達(dá)到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應(yīng)用。杜邦分析法利用幾種主要的財(cái)務(wù)比率之間的相互關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，從而評價(jià)企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評價(jià)企業(yè)績效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況。杜邦分析法最顯著的特點(diǎn)是將若干個(gè)用以評價(jià)

15、企業(yè)經(jīng)營效率和財(cái)務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的指標(biāo)體系。采用這一方法，可使財(cái)務(wù)比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報(bào)表分析者全面仔細(xì)地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部并設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。（2）平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價(jià)方法。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)從財(cái)務(wù)角度、顧客角度

16、、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度四個(gè)角度展開。這四個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工。每個(gè)角度的重要性取決于角度本身和指標(biāo)選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對促進(jìn)企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中的衡量指標(biāo)。顧客角度的指標(biāo)通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務(wù)單位的管理

17、者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認(rèn)企業(yè)擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)角度一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長角度追求的目標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長角度的指標(biāo)通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)成本

18、等。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計(jì)劃輪盤。在利潤計(jì)劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價(jià)模式，它是一種主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)制定和戰(zhàn)略實(shí)施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計(jì)劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個(gè)輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個(gè)整體的三個(gè)循環(huán)，其中任何一個(gè)輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會導(dǎo)致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計(jì)劃之前，必須對三個(gè)輪盤進(jìn)行

19、分析。利潤計(jì)劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計(jì)出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報(bào)率的期望。利用利潤計(jì)劃輪盤可以對戰(zhàn)略實(shí)施過程中的銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權(quán)益回報(bào)、利潤率和資產(chǎn)損失進(jìn)行精確的估計(jì)，從財(cái)務(wù)管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述。利潤計(jì)劃輪盤的特點(diǎn)在于，強(qiáng)調(diào)利潤計(jì)劃在整個(gè)戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)要想在復(fù)雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識別外部機(jī)會

20、和威脅，結(jié)合自身優(yōu)勢和不足，進(jìn)行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚(yáng)長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵在中國，“戰(zhàn)略”一詞最早用來指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。不論東方、西方，“戰(zhàn)略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)。伴隨人類社會的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被廣泛應(yīng)用到政治、經(jīng)濟(jì)和管理領(lǐng)域，成為管理學(xué)領(lǐng)域的重要研究內(nèi)容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略”一詞在企業(yè)經(jīng)營管理中的延伸和應(yīng)用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上

21、，為謀求自我生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實(shí)施和評價(jià)等環(huán)節(jié)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點(diǎn)在未來而不是當(dāng)前，需要考慮長遠(yuǎn)的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。但是，如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之調(diào)整，因此，又具有動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)。（3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標(biāo)，因此，對企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時(shí)

22、，隨著環(huán)境的動(dòng)態(tài)性增強(qiáng)，許多事物具有不可預(yù)測性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實(shí)施具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應(yīng)不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以企業(yè)整體為研究對象，研究整個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展過程中的基本問題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務(wù)組合與資源分配方式，進(jìn)行穩(wěn)定經(jīng)營；或是進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，提升發(fā)展速度，不

23、斷擴(kuò)張；或是抑制某些業(yè)務(wù)的發(fā)展，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；或是對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行較大規(guī)模的變革，退出某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，為發(fā)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個(gè)特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計(jì)劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是經(jīng)營一級的戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是要改進(jìn)一個(gè)業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細(xì)分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而對企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)關(guān)鍵的職能活動(dòng)做出

24、的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)所制定的實(shí)施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計(jì)劃趨向戰(zhàn)略管理-書中首先提出來的。企業(yè)管理學(xué)的發(fā)展從職能化的管理走向戰(zhàn)略性的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍，它對于提高企業(yè)經(jīng)營績效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。剖析其內(nèi)涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管

25、理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價(jià)與選擇、實(shí)施與控制，三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的管理過程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個(gè)不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個(gè)部分有機(jī)整合以產(chǎn)生集成效應(yīng)。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)的長期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程，是螺旋式上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，最高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導(dǎo)向特征。當(dāng)然，企業(yè)是環(huán)境中的一部分，各類環(huán)境因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動(dòng)產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)如何對這些環(huán)境影響做出反應(yīng)，是企業(yè)的決策。理智

26、的管理團(tuán)隊(duì)會在戰(zhàn)略分析時(shí)客觀考慮與環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者承擔(dān)著不同的戰(zhàn)略管理責(zé)任。戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進(jìn)行及時(shí)、科學(xué)、正確的戰(zhàn)略判斷，制定相應(yīng)的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。按照企業(yè)的職能層次結(jié)構(gòu)，可以將企業(yè)戰(zhàn)略管理者劃分為三個(gè)層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔(dān)的戰(zhàn)略管理責(zé)任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是確立企業(yè)的核心價(jià)值觀，制定和實(shí)施企業(yè)的使命、目標(biāo)、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是制定和實(shí)

27、施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責(zé)任者，其戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是使各職能部門的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體落實(shí)。簡而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策是企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者的主要職責(zé)，戰(zhàn)略的實(shí)施和控制是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 基本競爭戰(zhàn)略處于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，具有不同的企業(yè)戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略就是無論什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，

28、甚至是同行業(yè)中的最低成本。其核心就是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，從而獲得競爭優(yōu)勢。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。（1）大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，才會有較低的成本。（2）企業(yè)有較高的市場占有率，嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)和初始虧損，從而形成較高的市場份額。（3）企業(yè)有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備能夠提高生產(chǎn)效率，使產(chǎn)品成本進(jìn)一步降低。（4）企業(yè)能夠嚴(yán)格控制費(fèi)用開支，全力以赴地降低成本。2、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一種使用得最為普遍的戰(zhàn)略。許多企業(yè)在爭取競爭優(yōu)勢上都是

29、從成本入手的，因而在獲得成本領(lǐng)先的方式上積累了不少經(jīng)驗(yàn)。成本領(lǐng)先優(yōu)勢主要有以下獲取途徑。（1）規(guī)模效應(yīng)。在合理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性范圍內(nèi)，企業(yè)通過擴(kuò)大活動(dòng)規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品上進(jìn)行分?jǐn)偅箚挝黄骄杀窘档?。?）技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)優(yōu)勢來自對傳統(tǒng)技術(shù)的更新和新技術(shù)的研發(fā)。新技術(shù)能夠提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。企業(yè)在獲得技術(shù)優(yōu)勢的過程中，還需要考慮成本的降低。（3）企業(yè)資源整合。企業(yè)可以通過資源的整合，增加活動(dòng)或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)。（4）經(jīng)營地點(diǎn)選擇優(yōu)勢。接近原料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢。除此之外，適宜的投資環(huán)境也非常重要。（5）與價(jià)值鏈的聯(lián)系。每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)都是某一行業(yè)價(jià)值鏈的一

30、個(gè)或若干個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過提高價(jià)值鏈整體效益的方法來提高自己業(yè)務(wù)活動(dòng)的效益，從而降低企業(yè)成本。（6）跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系是指通過建立與不處于同一價(jià)值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用企業(yè)的資產(chǎn)（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨(dú)特的優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。這種不同于行業(yè)內(nèi)競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)特色能帶來額外的加價(jià)。如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有這種差異化將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。1、差異化戰(zhàn)略的適用范圍（1）企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力、一定數(shù)量的研發(fā)人員、強(qiáng)烈的市場

31、意識和創(chuàng)新眼光，能夠及時(shí)了解顧客需求，不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)特性。（2）企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，具有很高的知名度和美譽(yù)度（3）企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。（4）企業(yè)內(nèi)部的研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等職能部門之間要有很好的協(xié)調(diào)性。2、實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑（1）通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略，即企業(yè)向市場提供競爭對手不可比擬的高質(zhì)量產(chǎn)品以吸引目標(biāo)顧客。產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異能產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價(jià)值，進(jìn)而提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤。（2）通過提高產(chǎn)品的可靠性實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品可靠性差異化是與質(zhì)量差異化相關(guān)的一種方法，它是指企業(yè)產(chǎn)品具有絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障或事件時(shí)，也

32、不會喪失使用價(jià)值。（3）通過產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。通常擁有雄厚研究開發(fā)實(shí)力的高新技術(shù)企業(yè)，普遍采用以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略。這些企業(yè)擁有優(yōu)秀的科技人才和執(zhí)著的創(chuàng)新精神，同時(shí)建立了鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織體制和獎(jiǎng)勵(lì)制度，使技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新成為企業(yè)的自覺行動(dòng)（4）通過產(chǎn)品特性差別實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品中包含有顧客需要而其他企業(yè)的產(chǎn)品不具備的某些特性，就會形成產(chǎn)品別具一格的形象。（5）通過產(chǎn)品名稱或品牌的不同實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品名稱或品牌也可能成為企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢，經(jīng)過市場檢驗(yàn)的名稱或品牌本身就會對顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力。（6）通過提供不同的服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)差異化是市場競爭的重要戰(zhàn)略。以質(zhì)取

33、勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。（三）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同的是，企業(yè)不是圍繞整個(gè)行業(yè)，而是面向某一特定的目標(biāo)市場開展生產(chǎn)經(jīng)營和服務(wù)活動(dòng)，以期能比競爭對手更有效地為特定的目標(biāo)顧客群服務(wù)。1、集中戰(zhàn)略的適用范圍集中戰(zhàn)略適用于符合以下條件的企業(yè)。（1）在市場中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競爭對手試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。（3）企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。（4）企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速

34、度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。2、實(shí)施集中戰(zhàn)略的途徑企業(yè)實(shí)施集中戰(zhàn)略有以下途徑。（1）通過選擇產(chǎn)品系列實(shí)施集中戰(zhàn)略。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點(diǎn)，正確地選擇產(chǎn)品系列為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（2）通過細(xì)分市場選擇重點(diǎn)顧客實(shí)施集中戰(zhàn)略。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點(diǎn)。（3）通過市場細(xì)分選擇重點(diǎn)地區(qū)實(shí)施集中戰(zhàn)略。劃分細(xì)分市場，可以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)。如果一種產(chǎn)品能夠按照特定地區(qū)的需要實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)經(jīng)營，也能獲得競爭優(yōu)勢。（4）通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實(shí)施集中戰(zhàn)略。市場占有率低的中小企業(yè)或業(yè)務(wù)部門，如果充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，將經(jīng)營重點(diǎn)

35、對準(zhǔn)特定的細(xì)分市場，有重點(diǎn)地進(jìn)行研究開發(fā)，也能獲得不敗的競爭優(yōu)勢。二、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進(jìn)入國外市場，在國外設(shè)立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在若干個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略，是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。伴隨貿(mào)易自由化、電子商務(wù)、先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)跨出國門，走向世界，采取國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略有助于企業(yè)擴(kuò)大市場、利用區(qū)域優(yōu)勢、提高聲譽(yù)和影響力，獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)，從而取得更高的投資回報(bào)率。企業(yè)的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進(jìn)程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢

36、。（一）鉆石模型美國管理學(xué)家邁克爾波特提出鉆石模型，用于分析一個(gè)國家某種產(chǎn)業(yè)在國際上具有較強(qiáng)競爭力的原因。波特認(rèn)為，決定一個(gè)國家某種產(chǎn)業(yè)競爭力的要素有生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭，這四個(gè)要素具有雙向作用，形成鉆石體系。1、生產(chǎn)要素個(gè)國家的生產(chǎn)要素狀況包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施等。國家層面的要素條件（這里指生產(chǎn)要素）優(yōu)勢，可以轉(zhuǎn)化為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。波特指出，生產(chǎn)要素包括初級生產(chǎn)要素和高級生產(chǎn)要素兩類。初級生產(chǎn)要素是指企業(yè)所處國家和地區(qū)的地理位置、自然資源、人口、氣候以及非技術(shù)工人等，通過被動(dòng)繼承或簡單投資即可獲得。高級

37、生產(chǎn)要素包括訓(xùn)練有素的中高級人才、教育科研體系、現(xiàn)代通信的基礎(chǔ)設(shè)施等，需要先期在人力和資本上大量投資才能獲得。2、需求條件需求條件是指國內(nèi)市場對某個(gè)行業(yè)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的需求情況。消費(fèi)者的需求也是種競爭優(yōu)勢資源，內(nèi)需市場是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。一旦企業(yè)能夠滿足挑剔的和肉行的顧客，處理好復(fù)雜苛刻的顧客需求，則可以幫助企業(yè)成長為一家跨國企業(yè)。3、相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)相關(guān)支撐產(chǎn)業(yè)是指國內(nèi)是否存在具有國際競爭力的供應(yīng)商和關(guān)聯(lián)輔助行業(yè)。離開相關(guān)產(chǎn)業(yè)的支撐，單獨(dú)的一個(gè)企業(yè)將很難保持競爭優(yōu)勢。通常，產(chǎn)業(yè)以地域?yàn)榛A(chǔ)，成為緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)集群，上下游產(chǎn)業(yè)相互促進(jìn)，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供外部動(dòng)力，形成提升效應(yīng)。4、企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和

38、同業(yè)競爭企業(yè)恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略、國家合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)良性的同業(yè)競爭，能夠增強(qiáng)本國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。良好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展，而良性的同業(yè)競爭有助于引導(dǎo)企業(yè)努力尋求提高生產(chǎn)與經(jīng)營效率的途徑，反過來促使企業(yè)成為更好的有國際競爭力的企業(yè)。除了四個(gè)基本要素，鉆石模型還有兩個(gè)變量，即機(jī)會和政府。機(jī)會是可遇而不可求的，它可以影響四大要素發(fā)生變化。邁克爾波特指出，對于企業(yè)的發(fā)展而言，形成機(jī)會的可能情況大致有以下幾種：基礎(chǔ)科技的發(fā)明創(chuàng)造、傳統(tǒng)技術(shù)出現(xiàn)斷層、外因?qū)е律a(chǎn)成本突然提高（如石油危機(jī)）、金融市場或匯率的重大變化、市場需求的劇增、政府的重大決策、戰(zhàn)爭等。機(jī)會其實(shí)是雙向的，它往往在新的競爭者獲得優(yōu)

39、勢的同時(shí)，使原有的競爭者優(yōu)勢喪失，只有能滿足新需求的企業(yè)才能把握住機(jī)會。邁克爾波特指出，從事產(chǎn)業(yè)競爭的是企業(yè)而非政府，但政府對企業(yè)的國際化經(jīng)營起到一定的影響作用。政府能提供給企業(yè)所需要的資源，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的環(huán)境。政府只有扮演好自己的角色，才能成為擴(kuò)大鉆石體系的力量。政府無法替代企業(yè)參與國際市場競爭，直接投入的應(yīng)該是企業(yè)無法行動(dòng)的領(lǐng)域，如發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施、開放資本渠道、培養(yǎng)信息整合能力等。波特的鉆石模型建立在發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)學(xué)分析的基礎(chǔ)上，對于發(fā)展中國家，尤其是經(jīng)濟(jì)正在起飛的新興經(jīng)濟(jì)體，該模型也具有重要的參考、借鑒和啟發(fā)作用。（二）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型在成本壓力與市場壓力這兩個(gè)條件的約束下，企業(yè)可以根據(jù)

40、發(fā)展的需要選擇適合的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。按照企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不同，企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃槿蚧瘧?zhàn)略、多國化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略1、全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，并在較有利的東道國集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。全球化戰(zhàn)略有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，即企業(yè)從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機(jī)遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。全球化戰(zhàn)略不嚴(yán)格區(qū)分國內(nèi)市場和國外市場，而是對全球各地市場一視同仁。全球化戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于加強(qiáng)了企業(yè)在各個(gè)國家和地區(qū)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)性，能夠獲取以低成本為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)

41、模效應(yīng)，在一定程度上降低了國際化風(fēng)險(xiǎn)。但是，該戰(zhàn)略也因產(chǎn)品或服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化而對各個(gè)國家市場反應(yīng)相對遲鈍，從而導(dǎo)致忽視或放棄國際市場中的差異化需求，錯(cuò)失市場發(fā)展機(jī)遇。在成本壓力大而東道國市場特殊需求較少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。但是，當(dāng)東道國市場具有明確的差異化需求時(shí)，這種戰(zhàn)略是不合適的。2、多國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)東道國的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。多國化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)根據(jù)不同國家顧客的不同需求進(jìn)行產(chǎn)品的差異化研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。多國化戰(zhàn)略采取特定的戰(zhàn)略方式以適應(yīng)不同國家的文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境和競爭環(huán)境，注重本地顧客

42、的需求，一般以擴(kuò)大本地市場份額為目標(biāo)。多國化戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法形成經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益，通常適用于在國際競爭中占統(tǒng)治地位而且具有高度本土化反應(yīng)能力的企業(yè)。多國化戰(zhàn)略很難跨國利用和轉(zhuǎn)移公司的資源，不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本。同時(shí)，多國本土化使得在每一個(gè)國家的子公司過于獨(dú)立，企業(yè)最終會失去對子公司的控制。在東道國市場強(qiáng)烈要求根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取多國化戰(zhàn)略。但是，當(dāng)企業(yè)面臨較大的成本壓力時(shí)，企業(yè)不宜采用該戰(zhàn)略。3、跨國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略是指在全球競爭激烈的情況下，既考慮降低成本形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，同時(shí)注意東道國市場的需要，注重產(chǎn)品的差異化和本土化的經(jīng)營戰(zhàn)

43、略。跨國化戰(zhàn)略的顯著特點(diǎn)是注重業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣化和各國市場的多樣性，強(qiáng)調(diào)尋求全球化的高效率和本土化的快速響應(yīng)的統(tǒng)一。實(shí)施跨國化戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來。母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。跨國化戰(zhàn)略的優(yōu)勢是可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?、?shí)現(xiàn)全球化學(xué)習(xí)。當(dāng)然，跨國化戰(zhàn)略的劣勢也非常明顯，主要體現(xiàn)在跨國化戰(zhàn)略的可行程度上：由于同時(shí)追求全球協(xié)調(diào)和滿足當(dāng)?shù)氐牟町惢枨筮@兩個(gè)目標(biāo)，實(shí)施跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者和管理者將面臨更大的挑戰(zhàn)，不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)術(shù)部署，還要根據(jù)各國市場條件和需求適時(shí)加

44、以調(diào)整變化。（三）國際市場進(jìn)入模式企業(yè)參與全球化競爭，在正確選擇國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的基礎(chǔ)上，還應(yīng)根據(jù)自身能力選擇進(jìn)入國際市場的模式。國際市場進(jìn)入模式是指企業(yè)進(jìn)入并參與國外市場進(jìn)行產(chǎn)品銷售的方式。歸納起來，主要包括三大類：貿(mào)易進(jìn)入模式、契約進(jìn)入模式和投資進(jìn)入模式。1、貿(mào)易進(jìn)入模式貿(mào)易進(jìn)入模式是指企業(yè)在國內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)和加工，再通過國內(nèi)或國外的中間商向海外市場出口的一種市場進(jìn)入模式。它通常包括直接出和間接出口兩種方式。直接出口就是企業(yè)不通過國內(nèi)中間商，直接將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給國外的中間商和最終消費(fèi)者，或者委托國外中間商在國際市場上代為銷售。直接出口主要包括設(shè)立國內(nèi)出口部、借助國外經(jīng)銷商和代理商

45、、設(shè)立駐外辦事處和建立國外營銷子公司四種類型。間接出口是企業(yè)通過國內(nèi)中間商向國際市場銷售產(chǎn)品。貿(mào)易進(jìn)入模式是比較保守、安全、低成本、高效率以及在人員配置、產(chǎn)品供給和資金運(yùn)用等方面便于管理的一種海外市場進(jìn)入模式。尤其是在企業(yè)還處于規(guī)模小、資金缺乏、海外市場經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，它是首選的方式。該模式的局限性在于：由于信息的不對稱，不能及時(shí)了解和掌握出口國家當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?；通過出口商或當(dāng)?shù)卮砩滩荒軓氐棕瀼貜S家的海外市場戰(zhàn)略意圖；容易受到高關(guān)稅以及貿(mào)易保護(hù)主義的損害；運(yùn)輸成本偏高，時(shí)間較長等。2、契約進(jìn)入模式契約進(jìn)入模式是指企業(yè)通過與目標(biāo)市場國家的企業(yè)之間訂立長期的、非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同或契

46、約而進(jìn)入目標(biāo)市場的一種市場進(jìn)入模式。它包括許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營、合同制造、管理合同等多種形式。許可證經(jīng)營是指企業(yè)（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)使用其專利、商標(biāo)、公司名稱或其他無形資產(chǎn)，并獲得提成費(fèi)用或其他補(bǔ)償?shù)膱?bào)酬。特許經(jīng)營是一種專業(yè)化的許可協(xié)議。在該協(xié)議中，特許方不僅把自己的無形資產(chǎn)提供給被特許方，而且還要求被特許方遵守嚴(yán)格的經(jīng)營規(guī)則。合同制造是指企業(yè)在簽訂合同后，向國外企業(yè)提供原材料進(jìn)行加工生產(chǎn)、提供零部件由其組裝，或者向國外企業(yè)提供詳細(xì)的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)由其仿制，由企業(yè)自身保留營銷責(zé)任的一種形式。管理合同是指企業(yè)與東道國企業(yè)簽訂合同，在合同規(guī)定期限內(nèi)由企業(yè)負(fù)責(zé)對方全部的經(jīng)營管理

47、，借以進(jìn)入目標(biāo)市場國家的方式。作為回報(bào)，企業(yè)根據(jù)合同，提取相應(yīng)的管理費(fèi)和相應(yīng)比例的經(jīng)營利潤。與貿(mào)易進(jìn)入模式的不同在于，契約進(jìn)入模式下企業(yè)輸出的是技術(shù)、技能和工藝等無形資產(chǎn)，而不僅僅是有形的產(chǎn)品，因而可以克服商品貿(mào)易壁壘，克服由于運(yùn)輸成本過高而使某些出口產(chǎn)品在國際市場上缺乏競爭力的問題；同時(shí)可以避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保持穩(wěn)定的收人；可以利用國外的有利資源，充分發(fā)揮技術(shù)的效用。與投資進(jìn)入模式的區(qū)別在于契約進(jìn)入模式下企業(yè)沒有投資，因而不涉及股權(quán)安排。但是也由此顯示出了契約進(jìn)入模式的不足之處，即對受讓方的經(jīng)營活動(dòng)缺乏必要的控制權(quán)，可能會導(dǎo)致樹立企業(yè)競爭對手。3、投資進(jìn)入模式投資進(jìn)入模式是指企業(yè)在國際目標(biāo)市場投

48、資建立或擴(kuò)充一個(gè)永久性企業(yè)，并對其經(jīng)營管理擁有一定程度的控制權(quán)的市場進(jìn)入模式。投資進(jìn)入模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。合資進(jìn)入指的是與目標(biāo)國家的企業(yè)聯(lián)合投資，共同經(jīng)營、共同分享股權(quán)及管理權(quán)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以利用合作伙伴的成熟營銷網(wǎng)絡(luò)，而且由于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的參與，企業(yè)容易被東道國所接受。但是也應(yīng)看到由于股權(quán)和管理權(quán)的分散，企業(yè)經(jīng)營的協(xié)調(diào)有時(shí)候比較困難，而且企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密有可能流失到對方手中，將其培養(yǎng)成將來的競爭對手。獨(dú)資進(jìn)入是指企業(yè)直接到目標(biāo)國家投資建廠或并購目標(biāo)國家的企業(yè)。獨(dú)資經(jīng)營的方式可以是單純的裝配，也可以是復(fù)雜的制造活動(dòng)。企業(yè)可以完全控制整個(gè)管理和銷售環(huán)節(jié)，獨(dú)立支配所得利潤，

49、技術(shù)私密和商業(yè)秘密也不易泄露。但是，獨(dú)資要求的資金投入很大，而且市場規(guī)模的擴(kuò)大容易受到限制，還可能面臨比較大的政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。投資進(jìn)入模式的最大特點(diǎn)是股權(quán)參與，因而也得到了對目標(biāo)國市場和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的更大的管理控制權(quán)。但是，投資進(jìn)入模式由于較多地動(dòng)用公司資源，在目標(biāo)國投入的深度和廣度大，使得企業(yè)管理難度較大，靈活性較小，風(fēng)險(xiǎn)較大。第五章 董事會一、 有限責(zé)任公司的董事會（一）有限責(zé)任公司董事會的組成及董事的任職資格有限責(zé)任公司的董事會由董事組成，董事由股東會根據(jù)公司法和公司章程規(guī)定的人數(shù)和條件選舉產(chǎn)生。公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司董事會的成員為3-13人；兩個(gè)

50、以上的國有企業(yè)或者兩個(gè)以上的其他國有投資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，其董事會成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表；其他有限責(zé)任公司董事會成員中可以有公司職工代表。（二）有限責(zé)任公司董事的任期與要求有限責(zé)任公司董事的任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過3年，任期屆滿，連選可以連任。董事任期屆滿未及時(shí)改選，或者董事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致董事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以在任期屆滿以前提出辭職，董事辭職應(yīng)當(dāng)向董事會提交書面辭職報(bào)告。余任董事會應(yīng)當(dāng)盡快召集臨時(shí)股東大會，選舉董事填補(bǔ)因董事辭職產(chǎn)生的空缺。在股東大會未就董事選舉做出決議之

51、前，該提出辭職的董事以及余任董事會的職權(quán)應(yīng)當(dāng)受到合理的限制。董事提出辭職或者任期屆滿，其對公司和股東負(fù)有的義務(wù)在其辭職報(bào)告尚未生效或者生效后的合理期間內(nèi)，以及任期結(jié)束后的合理期間內(nèi)并不當(dāng)然解除，其對公司商業(yè)秘密保密的義務(wù)在其任職結(jié)束后仍然有效，直至該秘密成為公開信息。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時(shí)間的長短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。任職尚未結(jié)束的董事，對因其擅自離職對公司造成的損失，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。董事對公司業(yè)務(wù)具有決策權(quán)、管理權(quán)，在授權(quán)情況下可以對外代表公司。董事必須遵守公司章程，認(rèn)真辦理公司業(yè)務(wù)，對公司盡忠誠努力的責(zé)任，維護(hù)公司利益。董

52、事不得在公司外自營或?yàn)樗私?jīng)營與公司同類的業(yè)務(wù)或者從事?lián)p害本公司利益的活動(dòng)。董事除公司章程規(guī)定或經(jīng)股東會同意外，不得同本公司訂立合同或進(jìn)行商業(yè)交易。董事不得利用職務(wù)為自己謀取私利，不得收受賄賂或其他非法收入，不得侵占公司財(cái)產(chǎn)，不得將公司財(cái)產(chǎn)以任何個(gè)人名義存入賬戶，不得以公司財(cái)產(chǎn)為本人、股東及其他個(gè)人債務(wù)提供擔(dān)保。董事執(zhí)行職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損害的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（三）有限責(zé)任公司董事會的性質(zhì)及職權(quán)董事會是有限責(zé)任公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)決策機(jī)構(gòu)，是對內(nèi)執(zhí)行公司業(yè)務(wù)、對股東會負(fù)責(zé)，對外代表公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)。在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司，股東的利益沖突比較容易調(diào)和，

53、強(qiáng)制要求設(shè)立董事會，可能會增添其運(yùn)營成本。而且，由于法律對董事會的召集和表決程序有比較嚴(yán)格的要求，易導(dǎo)致董事之間的意見不一致，不利于公司經(jīng)營。因此，在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司，董事所要代表的利益比較一致的情況下，允許公司只設(shè)一名執(zhí)行董事來掌管相應(yīng)事務(wù)。有限責(zé)任公司董事會是公司法人治理機(jī)構(gòu)的重要一環(huán)，對其職權(quán)的法律規(guī)定是董事會地位的具體體現(xiàn)，對公司正常運(yùn)營有著舉足輕重的影響。公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司董事會對股東會負(fù)責(zé)，召集股東會會議，并向股東會報(bào)告工作。制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。圖決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報(bào)酬事項(xiàng)，并根據(jù)經(jīng)理的提名決定聘任

54、或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其報(bào)酬事項(xiàng)。制定公司的基本管理制度。公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。董事會享有公司章程規(guī)定的其他職權(quán)，即公司章程在同法律法規(guī)不抵觸的情況下，可以規(guī)定董事會的其他職權(quán)。這賦予公司一定的自主權(quán)，體現(xiàn)了更大的靈活性，便于公司根據(jù)自身實(shí)際需要賦予董事會其他職權(quán)。除公司法外，對董事會的規(guī)定還體現(xiàn)在相關(guān)的法律法規(guī)及政府部門規(guī)章中，也需要加以注意。例如，中華人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法（以下簡稱中外合資經(jīng)營企業(yè)法第六條規(guī)定，董事會的職權(quán)是按合營企業(yè)章程規(guī)定，討論決定合營企業(yè)的一切重大問題：企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方案、收支預(yù)算、利潤分配、勞動(dòng)工資計(jì)劃、停業(yè)，以及總經(jīng)理；副總經(jīng)理、總

55、工程師、總會計(jì)師、審計(jì)師的任命或聘請及其職權(quán)和待遇等。（四）有限責(zé)任公司董事會的議事規(guī)則有限責(zé)任公司董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉名董事召集和主持。董事會會議可以分為定期會議和臨時(shí)會議兩種。定期會議按公司章程規(guī)定的期限定期召開。臨時(shí)會議僅在必要時(shí)召開。有限責(zé)任公司董事會的議事方式和表決程序一般由公司章程規(guī)定。董事會決議的表決實(shí)行“一人一票”制。董事會應(yīng)對所議事項(xiàng)的決定作成會議記錄，出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在會議記錄上簽名。會議記錄應(yīng)妥善保存。應(yīng)當(dāng)注意的是，我國涉外企業(yè)法有特殊規(guī)定的，

56、應(yīng)從其規(guī)定。例如，中外合資經(jīng)營企業(yè)法第六條規(guī)定：“合營企業(yè)設(shè)董事會，其人數(shù)組成由合營各方協(xié)商，在合同、章程中確定，并由合資各方委派和撤換。董事長和副董事長由合營各方協(xié)商確定或由董事會選舉產(chǎn)生中外合營者的一方擔(dān)任董事長的，由他方擔(dān)任副董事長?！爸腥A人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法實(shí)施條例第三十四條規(guī)定：董事會成員不得少于三人。董事名額的分配由合營各方參照出資比例協(xié)商確定?！倍?股份有限公司的董事會1、股份有限公司董事會的組成及董事的義務(wù)股份有限公司董事會的組成作為股份有限公司的常設(shè)機(jī)關(guān)，董事會需要由一定的成員組成以保證公司的藍(lán)常運(yùn)營。公司法規(guī)定，股份有限公司董事會的成員為5-19尺，這是根據(jù)我國的

57、具體情況所選定的人數(shù)限制。值得注意的是，董事會成員人數(shù)通常為單數(shù)，但公司法沒有作明確的規(guī)定，即董事會成員可以為偶數(shù)。董事會成員應(yīng)由股東大會選舉產(chǎn)生，董事會對股東大會負(fù)責(zé)。董事會成員中可以有公司職工代表，職工代表由公司職工通過職工代表大會、職工大會或者其他形式民主選舉產(chǎn)生。董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過3年。董事任期屆滿，連選可以連住。董事任期屆滿未及時(shí)改選，或者董事在任期內(nèi)辭職導(dǎo)致董事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。股份有限公司的董事會設(shè)董事長1名，也可以設(shè)副董事長。董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)

58、選舉產(chǎn)生。董事長和副董事長作為董事會的主要負(fù)責(zé)人，要使其在董事會的運(yùn)作中發(fā)揮積極的作用，需要對其職權(quán)進(jìn)行規(guī)定。當(dāng)然，規(guī)定其職權(quán)的方式可以是通過公司章程，也可以通過法律強(qiáng)制性地予以規(guī)定。公司法采取了列舉的模式規(guī)定了董事長的法定職權(quán)，主要包括兩項(xiàng)：召集和主持董事會會議，檢查董事會決議的實(shí)施情況。副董事長要輔助董事長的工作，主要是在董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)時(shí)，由副董事長履行職務(wù)；而在副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)時(shí)，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。2、股份有限公司董事的義務(wù)公司作為商事法人，其經(jīng)營必須委托董事、經(jīng)理等自然人來完成。從這個(gè)意義上，學(xué)界認(rèn)為董事與公司之間存在著一種契約關(guān)系。當(dāng)然，這種契約不等同于一般民事契約，而是一定程度上融入了國家干預(yù)的色