護理管理學(xué)第六章領(lǐng)導(dǎo)

1、第六章第六章 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)（導(dǎo)（LeadershipLeadership）美國有一間生產(chǎn)牙膏的公司，產(chǎn)品優(yōu)良，包裝精美，深美國有一間生產(chǎn)牙膏的公司，產(chǎn)品優(yōu)良，包裝精美，深受廣大消費者的喜愛，每年營業(yè)額蒸蒸日上受廣大消費者的喜愛，每年營業(yè)額蒸蒸日上。記錄。記錄顯示，前顯示，前十年每年的營業(yè)增長率為十年每年的營業(yè)增長率為10201020，令董事部雀躍，令董事部雀躍萬分。萬分。不過，業(yè)績進入第十一年，第十二年及第十二年時，則不過，業(yè)績進入第十一年，第十二年及第十二年時，則停滯下來，每個月維持同樣的數(shù)字。董事部對此三年業(yè)績表停滯下來，每個月維持同樣的數(shù)字。董事部對此三年業(yè)績表現(xiàn)感到不滿，便召開全國經(jīng)理級高

2、層會議，以商討對策?，F(xiàn)感到不滿，便召開全國經(jīng)理級高層會議，以商討對策。會議會議中，有名年輕經(jīng)理站起來，揚了揚手中的一張紙對中，有名年輕經(jīng)理站起來，揚了揚手中的一張紙對董事部說：董事部說：“我有個建議，若您要使用我的建議，必須另付我有個建議，若您要使用我的建議，必須另付我我5 5萬元！萬元！”總裁總裁聽了很生氣說：聽了很生氣說：“我每個月都支付你薪水，我每個月都支付你薪水，另有紅包獎勵?，F(xiàn)在叫你來開會討論，你還要另外要求另有紅包獎勵?，F(xiàn)在叫你來開會討論，你還要另外要求5 5萬萬元。是否過分？元。是否過分？”“總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通您可以將它總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通您可以

3、將它丟棄，一毛錢也不必付。丟棄，一毛錢也不必付?！蹦贻p的經(jīng)理解釋說。年輕的經(jīng)理解釋說。 “好！好！”總裁接過那張紙后，閱畢，馬上簽了一張總裁接過那張紙后，閱畢，馬上簽了一張5 5萬元萬元支票給那年輕經(jīng)理。支票給那年輕經(jīng)理。 那張紙上只寫了一句話：將現(xiàn)有的牙膏開口擴大那張紙上只寫了一句話：將現(xiàn)有的牙膏開口擴大1mm1mm?？偂？偛民R上下令更換新的包裝。裁馬上下令更換新的包裝。 試想，每天早上，每個消費者多用試想，每天早上，每個消費者多用1mm1mm的牙膏，每天牙膏的牙膏，每天牙膏的消費量將多出多少倍呢？的消費量將多出多少倍呢？ 這個決定，使該公司第十四年的營業(yè)額增加了這個決定，使該公司第十四年的

4、營業(yè)額增加了3232。-創(chuàng)新思維（牙膏管理）創(chuàng)新思維（牙膏管理）第六章第六章 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)（導(dǎo)（LeadershipLeadership）第一節(jié)第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的概述（領(lǐng)導(dǎo)的概述（conceptconcept）領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)：導(dǎo)：管理者通過影響下屬達到實現(xiàn)組織和管理者通過影響下屬達到實現(xiàn)組織和 集體目行為過程集體目行為過程屬屬 性：性：一種活動過程一種活動過程 本質(zhì)是人際影響本質(zhì)是人際影響 目的是群體或組織目標(biāo)的實現(xiàn)目的是群體或組織目標(biāo)的實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 管理管理共共 行為行為方式方式 影響他人影響他人實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)性性 權(quán)力構(gòu)成權(quán)力構(gòu)成 組織層級的崗位設(shè)置組織層級的崗位設(shè)置

5、 本質(zhì)本質(zhì) 個人影響個人影響 權(quán)力基礎(chǔ)權(quán)力基礎(chǔ)區(qū)區(qū) 涉及對象涉及對象 對人的領(lǐng)導(dǎo)對人的領(lǐng)導(dǎo) 人人財財物物時間時間信息信息 性質(zhì)性質(zhì) 正式、非正式正式、非正式團體團體 正式組織正式組織 別別 活動側(cè)重點活動側(cè)重點 提供方向提供方向 計劃預(yù)算計劃預(yù)算 影響和增強影響和增強 合理利用合理利用 組織成員的凝聚力組織成員的凝聚力 資源和控制資源和控制一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（一、領(lǐng)導(dǎo)的含義（conceptconcept）領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)的意義意義-帶領(lǐng)帶領(lǐng)眾人實現(xiàn)特定的目標(biāo)眾人實現(xiàn)特定的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)的兩個領(lǐng)導(dǎo)的兩個要素要素-方向與跟隨者方向與跟隨者（誰掌握了方向，誰主宰得了跟從者，誰就是領(lǐng)導(dǎo)）（誰掌握了方向，誰主宰得了跟從

6、者，誰就是領(lǐng)導(dǎo)）領(lǐng)導(dǎo)的兩個領(lǐng)導(dǎo)的兩個職能職能-確定未來目標(biāo)，激勵跟從者實現(xiàn)目標(biāo)確定未來目標(biāo)，激勵跟從者實現(xiàn)目標(biāo)（人人能領(lǐng)導(dǎo)，人人應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)（人人能領(lǐng)導(dǎo)，人人應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo) ）領(lǐng)導(dǎo)者的含義領(lǐng)導(dǎo)者的含義n特指領(lǐng)導(dǎo)行為的特指領(lǐng)導(dǎo)行為的活動主體活動主體，即能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的，即能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人人 領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)過程 信息信息( (反饋）反饋） 指導(dǎo)指導(dǎo) 激勵激勵領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者“領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)他人的工作來達到目標(biāo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)他人的工作來達到目標(biāo)，而不是靠自己的親歷親為靠自己的親歷親為” “領(lǐng)導(dǎo)者很少或從來不是最好的執(zhí)行者領(lǐng)導(dǎo)者很少或從來不是最好的執(zhí)行者” 管理咨詢專家管理咨詢專家Tom

7、 PetersTom Peters二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（ImpactImpact）影響力的來源影響力的來源1 12 23 34 4法法定定權(quán)權(quán)力力獎獎賞賞權(quán)權(quán)力力強強制制權(quán)權(quán)力力專專家家權(quán)權(quán)力力5 5參參照照權(quán)權(quán)力力職位權(quán)力職位權(quán)力個人權(quán)力個人權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力的種類領(lǐng)導(dǎo)者影響力的種類影影響響力力權(quán)力性影響力權(quán)力性影響力：職位職位 傳統(tǒng)傳統(tǒng) 資歷資歷非權(quán)力性影響力：非權(quán)力性影響力：品格品格 能力能力 知識知識 感情感情兩種兩種影響力影響力特征的比較特征的比較 權(quán)力性影響力權(quán)力性影響力 非權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力強制性強制性 有有 無無作用方式作用方式 外推力外推力 內(nèi)在感染內(nèi)

8、在感染被影響者心被影響者心 被動服從被動服從 主動隨從主動隨從理和行為理和行為 自覺自覺服從服從 非權(quán)力性影響力占主導(dǎo)地位，起決定作用非權(quán)力性影響力占主導(dǎo)地位，起決定作用持續(xù)成長的學(xué)習(xí)力持續(xù)成長的學(xué)習(xí)力帶隊育人的教導(dǎo)力帶隊育人的教導(dǎo)力多謀善斷的決斷力多謀善斷的決斷力達成績效的推行力達成績效的推行力整合資源的組織力整合資源的組織力凝聚人心的感召力凝聚人心的感召力六維六維領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的六維模型領(lǐng)導(dǎo)力的六維模型三、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力三、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求n政治思想政治思想素質(zhì)素質(zhì)n文化文化素質(zhì)素質(zhì)n業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)素質(zhì)素質(zhì)n智能智能素質(zhì)素質(zhì)n身體和心理身體和心理素質(zhì)素質(zhì)

9、卓越卓越領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力應(yīng)具備的能力遠(yuǎn)見卓識遠(yuǎn)見卓識 選才用人選才用人邏輯思維邏輯思維 激勵下屬激勵下屬預(yù)見決策預(yù)見決策 靈活應(yīng)變靈活應(yīng)變組織指揮組織指揮 溝通力強溝通力強時間管理時間管理 人際關(guān)系人際關(guān)系五、領(lǐng)導(dǎo)的作用五、領(lǐng)導(dǎo)的作用n指指 揮揮 作作 用用n協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào) 作作 用用n溝溝 通通 作作 用用n激激 勵勵 作作 用用六、領(lǐng)導(dǎo)效能六、領(lǐng)導(dǎo)效能(Leading efficiency)(Leading efficiency) ( (一一) )定義定義- -領(lǐng)導(dǎo)者在實施領(lǐng)導(dǎo)活動過程中，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在實施領(lǐng)導(dǎo)活動過程中，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo) 活動目標(biāo)的活動目標(biāo)的能力能力與所獲得的與所獲得的領(lǐng)導(dǎo)

10、效率領(lǐng)導(dǎo)效率領(lǐng)導(dǎo)效果領(lǐng)導(dǎo)效果領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)效益效益以及所引起的組織狀態(tài)以及所引起的組織狀態(tài)組織環(huán)境和組組織環(huán)境和組 織關(guān)系的織關(guān)系的有效變化有效變化的的系統(tǒng)綜合系統(tǒng)綜合。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)效能的主要因素構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)效能的主要因素n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)能力能力n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)目標(biāo)n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)效率效率n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)效益效益領(lǐng)導(dǎo)效能的基本內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)效能的基本內(nèi)容n時間時間效能效能n用人用人效能效能n決策辦事決策辦事效能效能n組織整體貢獻組織整體貢獻效能效能領(lǐng)導(dǎo)效能的特點領(lǐng)導(dǎo)效能的特點 綜合性綜合性 社會性社會性 歷史繼承性歷史繼承性 主觀與客觀的統(tǒng)一性主觀與客觀的統(tǒng)一性 動態(tài)變化性動態(tài)變化性 形式多樣性形式多樣性第二知識點第二知識點 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)

11、導(dǎo)理論理論領(lǐng)導(dǎo)理論的類型領(lǐng)導(dǎo)理論的類型: : 特征領(lǐng)導(dǎo)理論特征領(lǐng)導(dǎo)理論 行為領(lǐng)導(dǎo)理論行為領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)方式論領(lǐng)導(dǎo)方式論一、特征領(lǐng)導(dǎo)理論一、特征領(lǐng)導(dǎo)理論n吉塞利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論吉塞利的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論n斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個人因素論斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個人因素論n鮑莫爾的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論鮑莫爾的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論研究領(lǐng)導(dǎo)者的特有的特征研究領(lǐng)導(dǎo)者的特有的特征個性特征個性特征能力特征能力特征激勵特征激勵特征二、行為領(lǐng)導(dǎo)理論二、行為領(lǐng)導(dǎo)理論n領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式方式論論n領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖四分圖理論理論n管理管理方格方格理論理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式研究領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式( (一一) )領(lǐng)導(dǎo)方式論領(lǐng)導(dǎo)方式論n獨裁式領(lǐng)導(dǎo)獨裁式領(lǐng)導(dǎo)

12、n民主式領(lǐng)導(dǎo)民主式領(lǐng)導(dǎo)n放任式領(lǐng)導(dǎo)放任式領(lǐng)導(dǎo)( (二二) )領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論 高高 關(guān)關(guān) 心心 人人 低低 關(guān)心任務(wù)關(guān)心任務(wù) 高高 低任務(wù)低任務(wù)高關(guān)心人高關(guān)心人高任務(wù)高任務(wù)高關(guān)心人高關(guān)心人低任務(wù)低任務(wù)低關(guān)心人低關(guān)心人高任務(wù)高任務(wù)低關(guān)心人低關(guān)心人( (三三) ) 管理方格理論管理方格理論( (三三) ) 管理方格理論管理方格理論n9.99.9型管理型管理協(xié)作式協(xié)作式管理管理n5.55.5型管理型管理中庸式中庸式管理管理n1.91.9型管理型管理俱樂部式俱樂部式管理管理n9.19.1型管理型管理權(quán)威式權(quán)威式管理管理n1.11.1型管理型管理貧乏式貧乏式管理管理三、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論三

13、、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 權(quán)變理論權(quán)變理論（費德勒）（費德勒） 情景領(lǐng)導(dǎo)理論情景領(lǐng)導(dǎo)理論 路徑路徑目標(biāo)理論目標(biāo)理論( (一一) )費德勒的權(quán)變理論費德勒的權(quán)變理論n任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能有效，其有效性完全取決于與任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能有效，其有效性完全取決于與所處的環(huán)境是否適應(yīng)。所處的環(huán)境是否適應(yīng)。n有效性的情境因素有效性的情境因素 上下級關(guān)系上下級關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)( (二二) ) 情境領(lǐng)導(dǎo)理論情境領(lǐng)導(dǎo)理論n主要觀點：主要觀點：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)下屬的成熟程度領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)下屬的成熟程度n成成 熟熟 度度：個體對自己行為直接負(fù)責(zé)任的能力：個體對自己行為直接負(fù)責(zé)任的能力和意愿的大小，包

14、括：和意愿的大小，包括：n工作工作成熟度和心理成熟度成熟度和心理成熟度情境領(lǐng)導(dǎo)模式情境領(lǐng)導(dǎo)模式n員工成長分四個階段：員工成長分四個階段：n 第一階段為第一階段為R1“R1“沒能力，沒意愿并不安沒能力，沒意愿并不安”；n第二階段為第二階段為R2“R2“沒能力，有意愿或自信沒能力，有意愿或自信”；n第三階段為第三階段為R3“R3“有能力，沒意愿或不安有能力，沒意愿或不安”；n第四階段為第四階段為R4“R4“有能力，有意愿并自信有能力，有意愿并自信”。n4 4種相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：種相對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令型命令型 說服型說服型 參與型參與型 授權(quán)型授權(quán)型( (三三) ) 路徑路徑目標(biāo)理論目標(biāo)理論主要觀

15、點：主要觀點：職責(zé)是為下屬在工作中提供獲得滿足需要的機會職責(zé)是為下屬在工作中提供獲得滿足需要的機會 （即目標(biāo)）（即目標(biāo)） 幫助下屬找到達到目標(biāo)的途徑或方法幫助下屬找到達到目標(biāo)的途徑或方法4 4種領(lǐng)導(dǎo)方式：種領(lǐng)導(dǎo)方式： 指示型指示型 支持型支持型 參與型參與型 成就導(dǎo)向型成就導(dǎo)向型第三知識點第三知識點 管理者的管理者的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)藝術(shù)一、管理者威信與形象塑造一、管理者威信與形象塑造n了解個人的了解個人的管理者類型管理者類型n提高個人的提高個人的組織管理能力組織管理能力n提高個人的提高個人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)n克服損害形象的克服損害形象的行為行為個人的個人的管理管理類型類型u 導(dǎo)師型導(dǎo)師型u 經(jīng)驗型

16、經(jīng)驗型u 平易近人型平易近人型u 善解人意型善解人意型個人的組織個人的組織管理管理能力能力 培養(yǎng)責(zé)任感和自覺性培養(yǎng)責(zé)任感和自覺性 贏得下屬的支持贏得下屬的支持 傾聽、整合他人的意見傾聽、整合他人的意見 清晰地表達自己的觀念清晰地表達自己的觀念提高個人的提高個人的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)藝術(shù)l 把握全局，注意細(xì)節(jié)把握全局，注意細(xì)節(jié)l 揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢l 量力而行，量力而為量力而行，量力而為l 層次分明，秩序井然層次分明，秩序井然l 注意分才，掌握時機注意分才，掌握時機l 嚴(yán)格要求，精益求精嚴(yán)格要求，精益求精克服損害形象的行為克服損害形象的行為 墨守成規(guī)墨守成規(guī) 優(yōu)柔寡斷優(yōu)柔寡斷 不善授權(quán)

17、不善授權(quán)一、管理者威信與形象塑造一、管理者威信與形象塑造n了解個人的了解個人的管理者類型管理者類型n提高提高個人個人組織組織管理能力管理能力n提高個人的提高個人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)n克服損害形象的克服損害形象的行為行為二、管理者的授權(quán)藝術(shù)二、管理者的授權(quán)藝術(shù)n授權(quán)發(fā)生的因素授權(quán)發(fā)生的因素：1、當(dāng)管理者認(rèn)為、當(dāng)管理者認(rèn)為某個員工的能力足夠優(yōu)秀或卓越某個員工的能力足夠優(yōu)秀或卓越的的時候。時候。2、當(dāng)管理者想、當(dāng)管理者想提升某人或者給他增加責(zé)任提升某人或者給他增加責(zé)任的時候。的時候。3、當(dāng)管理者的主要關(guān)注點就是、當(dāng)管理者的主要關(guān)注點就是調(diào)整行業(yè)已進展良好調(diào)整行業(yè)已進展良好的技術(shù)、管理以及領(lǐng)導(dǎo)工作的技術(shù)

18、、管理以及領(lǐng)導(dǎo)工作的時候的時候。4、當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)公司中有些部門需要、當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)公司中有些部門需要擴展其員工的擴展其員工的實踐經(jīng)驗實踐經(jīng)驗的時候的時候。5、當(dāng)管理者、當(dāng)管理者希望自己的同事能夠大有作為希望自己的同事能夠大有作為的時候。的時候。6、當(dāng)管理者希望、當(dāng)管理者希望使員工為公司做出貢獻使員工為公司做出貢獻的時候。的時候。授權(quán)的概念授權(quán)的概念( (一一) ) 授權(quán)的意義授權(quán)的意義 貫徹分級管理原則的需要貫徹分級管理原則的需要 合理分配精力的需要合理分配精力的需要 調(diào)動下屬積極性的需要調(diào)動下屬積極性的需要( (二二) ) 授權(quán)的原則授權(quán)的原則 明確目的明確目的 合理合理授權(quán)授權(quán) 以信為重以信

19、為重 量力授權(quán)量力授權(quán) 帶責(zé)授權(quán)帶責(zé)授權(quán) 授中有控授中有控 寬容失敗寬容失敗( (三三) )授權(quán)的授權(quán)的過程過程n確定授權(quán)確定授權(quán)對象對象n明確授權(quán)明確授權(quán)內(nèi)容內(nèi)容n選擇授權(quán)選擇授權(quán)方式方式模糊授權(quán)惰性授權(quán)柔性授權(quán)（四）阻礙授權(quán)的因素（四）阻礙授權(quán)的因素障礙一：障礙一：不信任員工不信任員工 障礙二：障礙二：害怕失去對任務(wù)的控制害怕失去對任務(wù)的控制 障礙三：障礙三：過高強調(diào)自己在組織中的重要性過高強調(diào)自己在組織中的重要性 障礙四：障礙四：以為自己可以做得比別人好以為自己可以做得比別人好 障礙五：障礙五：害怕削弱自己在組織中的地位害怕削弱自己在組織中的地位 障礙六：障礙六：喜歡與部下爭功喜歡與部下

20、爭功 障礙七：障礙七：認(rèn)為授權(quán)會降低靈活性認(rèn)為授權(quán)會降低靈活性 障礙八：障礙八：害怕影響員工的正常工作害怕影響員工的正常工作 障礙九：障礙九：他們不了解公司的發(fā)展規(guī)劃他們不了解公司的發(fā)展規(guī)劃 （五）授權(quán)的方法（五）授權(quán)的方法n目標(biāo)目標(biāo)授權(quán)法授權(quán)法 充分充分授權(quán)法授權(quán)法n不充分不充分授權(quán)法授權(quán)法 彈性彈性授權(quán)法授權(quán)法n制約制約授權(quán)法授權(quán)法 逐漸逐漸授權(quán)法授權(quán)法n引導(dǎo)引導(dǎo)授權(quán)法授權(quán)法（六）授權(quán)的注意事項（六）授權(quán)的注意事項 授權(quán)規(guī)范化授權(quán)規(guī)范化 充分調(diào)動下屬的積極性充分調(diào)動下屬的積極性 保持溝通渠道暢通保持溝通渠道暢通 積極承擔(dān)責(zé)任積極承擔(dān)責(zé)任管理管理放風(fēng)箏，管理者就扮演風(fēng)箏操作者的角色放風(fēng)箏，管

21、理者就扮演風(fēng)箏操作者的角色被管理者被管理者風(fēng)箏風(fēng)箏管理方式管理方式風(fēng)箏線風(fēng)箏線放風(fēng)箏的目的放風(fēng)箏的目的風(fēng)箏能順利飛起來風(fēng)箏能順利飛起來需要的需要的三個條件三個條件合適的天氣合適的天氣（環(huán)境問題）（環(huán)境問題）好的設(shè)備好的設(shè)備（風(fēng)箏、線）（風(fēng)箏、線）掌握放飛的技巧掌握放飛的技巧（將環(huán)境、硬件、人因素綜合管理的（將環(huán)境、硬件、人因素綜合管理的技能技能）如何讓風(fēng)箏飛得更高如何讓風(fēng)箏飛得更高三、管理者的創(chuàng)新管理（三、管理者的創(chuàng)新管理（1 1）創(chuàng)新的創(chuàng)新的含義：含義：舊事舊事- -新作新作 創(chuàng)造創(chuàng)造- -新事物新事物創(chuàng)新的創(chuàng)新的內(nèi)容：內(nèi)容：制度、技術(shù)、市場、管理、文化制度、技術(shù)、市場、管理、文化創(chuàng)新的創(chuàng)新

22、的過程過程常用的創(chuàng)新常用的創(chuàng)新技術(shù)技術(shù)管理者的創(chuàng)新管理（管理者的創(chuàng)新管理（2 2）創(chuàng)新的過程創(chuàng)新的過程：尋找機會尋找機會 提出構(gòu)想提出構(gòu)想 迅速行動迅速行動 堅持不懈堅持不懈 管理者的創(chuàng)新管理（管理者的創(chuàng)新管理（3 3）常見創(chuàng)新技術(shù)：常見創(chuàng)新技術(shù)：頭腦風(fēng)景法：頭腦風(fēng)景法：（鼓勵員工敞開思想，提供創(chuàng)造的機會）（鼓勵員工敞開思想，提供創(chuàng)造的機會） 形態(tài)方格法：形態(tài)方格法：“舊因素的新組合舊因素的新組合”-F-F茨維基（茨維基（F.ZwickyF.Zwicky）教授組合教授組合 綜綜 攝攝 法：法：對不熟悉的事物對不熟悉的事物- -用熟悉的知識去分析用熟悉的知識去分析 對熟悉的事物對熟悉的事物- -

23、用不熟悉用不熟悉的的創(chuàng)造性思維創(chuàng)造性思維（牙膏事件）（牙膏事件）包裝材料包裝形狀包裝大小包裝顏色玻璃小口瓶0.4公斤銀灰色軟塑料圓筒狀0.3公斤紅色馬口鐵球狀0.2公斤桔紅色鋁箔袋式0.1公斤淺綠色特種紙玩具造型乳白色塑與紙復(fù)合材料 動物造型塑與鋁箔復(fù)合材以改進某種飲料的包裝為例：經(jīng)分析后可確定影響包裝的主要因素是包裝的材料、形態(tài)、大小和顏色。列出其可能形態(tài)的矩陣。下列矩陣中各因素及各種可能形態(tài)作任意組合，可得7*6*4*6=1008種可能構(gòu)想，這其中有些可能不是新東西，但很可能就有群眾喜愛的新的包裝形式。管理者在創(chuàng)新中的角色功能管理者在創(chuàng)新中的角色功能正確理解和扮演正確理解和扮演“管理者管理者”角色角色創(chuàng)造創(chuàng)新的組織氛圍創(chuàng)造創(chuàng)新的組織氛圍制定有彈性的工作計劃制定有彈性的工作計劃正確對待失敗正確對待失敗二、壓