某咨詢XXXX淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

1、copyright 2006 by allpku management consultants l未經(jīng)許可，不得外傳淮北礦業(yè)集團(tuán)總部淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告2006年11月北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫機(jī)密機(jī)密（討論稿）（討論稿） 2 北大縱橫導(dǎo)論導(dǎo)論n淮北礦業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) - 組織設(shè)計(jì)原則和思路組織設(shè)計(jì)原則和思路l集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則l組織結(jié)構(gòu)模式借鑒- 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì) 3 北大縱橫設(shè)計(jì)淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)地考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)

2、現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略淮北礦業(yè)集團(tuán)總淮北礦業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素的影響因素n集團(tuán)總部需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？n集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？n行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得借鑒？n這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用于淮北礦業(yè)集團(tuán)？n新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問題？n內(nèi)部人員對(duì)未來的組織體系和管理方法有什么期望？ 4 北大縱橫淮北礦業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)其未來的集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求淮北礦業(yè)集團(tuán)

3、戰(zhàn)略對(duì)其未來的集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求n滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要n高效而精簡(jiǎn)的總部職能部門n對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行更加科學(xué)具有針對(duì)性的管理控制n加強(qiáng)核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率n強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強(qiáng)化投資融資管理能力集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)n充分利用現(xiàn)有核心骨干人員，保持隊(duì)伍精干 5 北大縱橫集團(tuán)總部目前的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與集團(tuán)和市場(chǎng)發(fā)展的階集團(tuán)總部目前的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與集團(tuán)和市場(chǎng)發(fā)展的階段之間存在嚴(yán)重的錯(cuò)位段之間存在嚴(yán)重的錯(cuò)位市場(chǎng)與集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意市場(chǎng)與集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意集集團(tuán)團(tuán)組組織織成成熟熟度度集集團(tuán)團(tuán)市市場(chǎng)場(chǎng)成成熟熟

4、度度起步期起步期增長(zhǎng)期增長(zhǎng)期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期；再興下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職組織以分散的職能為主能為主權(quán)力分散，以事業(yè)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)部為主導(dǎo)整合資源整合資源，以矩陣，以矩陣為主導(dǎo)為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序統(tǒng)新秩序企業(yè)失去企業(yè)失去活力，需活力，需重組以創(chuàng)重組以創(chuàng)新新單一產(chǎn)品市場(chǎng)單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國際化產(chǎn)品、市場(chǎng)國際化產(chǎn)品、市場(chǎng)錯(cuò)位錯(cuò)位 6 北大縱橫在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下與領(lǐng)導(dǎo)

5、人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法，已逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張分權(quán)管理的要求的管理方法，已逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張分權(quán)管理的要求計(jì)劃體制下，業(yè)務(wù)單一規(guī)模小，管理計(jì)劃體制下，業(yè)務(wù)單一規(guī)模小，管理內(nèi)容少，外部環(huán)境變化較少內(nèi)容少，外部環(huán)境變化較少業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，規(guī)模變大，管理復(fù)雜業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，規(guī)模變大，管理復(fù)雜性增加，外部環(huán)境快速多變性增加，外部環(huán)境快速多變權(quán)威型管理權(quán)威型管理風(fēng)格和控制風(fēng)格和控制型管理方法型管理方法- 符合外部市場(chǎng)環(huán)境變化緩慢單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和較小的規(guī)模- 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較

6、強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力- 總部決策對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性很強(qiáng) - 在下屬業(yè)務(wù)單位尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，適當(dāng)時(shí)間內(nèi)的權(quán)威型管理和集中決策可以緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力- 過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力- 不利于集團(tuán)內(nèi)部由上至下的決策體系的建立- 容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為- 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任權(quán)向行為方式- 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)的運(yùn)作- 決策集中于總部，下屬無法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問題 7 北大縱橫隨著集團(tuán)的發(fā)展，需要讓各部門隨著集團(tuán)的發(fā)展，需要讓各部門/ /下屬單位管理人員具有一定的決下屬單位管理人員具有一定的決策權(quán)力，否則會(huì)導(dǎo)致

7、最高領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間無法集中到核心決策上策權(quán)力，否則會(huì)導(dǎo)致最高領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間無法集中到核心決策上核心管理層核心管理層發(fā)展中企業(yè)模型例如銷售額：人民幣1-5億專業(yè)成熟企業(yè)模型銷售額：人民幣10-50億1千萬1百萬1億1千萬1百萬業(yè)務(wù)復(fù)雜化與企業(yè)發(fā)展需要有效的授權(quán) 決策中涉及的資金量（人民幣）決策中涉及的資金量（人民幣）10萬10萬1萬 8 北大縱橫在企業(yè)向?qū)I(yè)成熟轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)最高管理層的責(zé)任也將隨在企業(yè)向?qū)I(yè)成熟轉(zhuǎn)變的過程中，企業(yè)最高管理層的責(zé)任也將隨之發(fā)生變化之發(fā)生變化專業(yè)成熟型企業(yè)最高管理層的職責(zé)發(fā)展中企業(yè)最高管理層的職能大量時(shí)間投入每日運(yùn)營(yíng)層面的決策高度集權(quán)管理重心在銷售、生產(chǎn)而較少精力投

8、入人力資源、信息技術(shù)和財(cái)務(wù)有限的授權(quán)額外的審核確定公司發(fā)展方向培養(yǎng)人才建立管理體系分配資源提高業(yè)務(wù)表現(xiàn)n不再通過對(duì)具體運(yùn)營(yíng)的直接參與而實(shí)現(xiàn)管理，而通過一系列有效的控制手段和杠杠來促使下屬高效地完成所設(shè)定的目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)有效的管理；是“教練” 而非“運(yùn)動(dòng)員”；n“成熟企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)部門要建立這樣的組織結(jié)構(gòu)：使得員工能不斷的增強(qiáng)能力，理解業(yè)務(wù)復(fù)雜性，了解公司發(fā)展目標(biāo),提升共享的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。” 9 北大縱橫集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求未來集團(tuán)總部職能定位必須轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、投集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求未來集團(tuán)總部職能定位必須轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃、內(nèi)部資源配置與效果監(jiān)控等更為全局和關(guān)鍵的事務(wù)資規(guī)劃、內(nèi)部資源配置與效果監(jiān)控等更為全局和

9、關(guān)鍵的事務(wù)組織創(chuàng)始期組織創(chuàng)始期組織發(fā)展期組織發(fā)展期組織成熟期組織成熟期職能型設(shè)立職能部門管理業(yè)務(wù)母子公司型戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作產(chǎn)權(quán)管理控股型投資管理產(chǎn)權(quán)管理資本運(yùn)作控制程度嚴(yán)格松散支持服務(wù)職能管理事業(yè)部型財(cái)務(wù)管理成本控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,服從戰(zhàn)略的要求進(jìn)行調(diào)整淮北礦業(yè)集團(tuán)母子公司職能定位淮北礦業(yè)集團(tuán)母子公司職能定位示意圖示意圖總部總部下屬子公司下屬子公司戰(zhàn)略中心投資中心業(yè)績(jī)監(jiān)控中心利潤(rùn)中心 責(zé)任中心投資中心 成本中心 10 北大縱橫集團(tuán)總部職能定位的轉(zhuǎn)變，意味著兩個(gè)方面的變化，首先是集團(tuán)集團(tuán)總部職能定位的轉(zhuǎn)變，意味著兩個(gè)方面的變化，首先是集團(tuán)總部對(duì)于下

10、屬業(yè)務(wù)單位管理思路和控制手段的變化總部對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單位管理思路和控制手段的變化集團(tuán)總部對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的管理，應(yīng)從過去的操作全過程的參與式管集團(tuán)總部對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的管理，應(yīng)從過去的操作全過程的參與式管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果式管理理，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果式管理集團(tuán)總部集團(tuán)總部人事控制財(cái)務(wù)控制權(quán)限控制信息控制控制手段控制手段設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)考核結(jié)果考核結(jié)果管理思路管理思路責(zé)任中心責(zé)任中心投資中心投資中心成本中心成本中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心收入中心收入中心明確各下屬單位的明確各下屬單位的責(zé)任主體地位，使責(zé)任主體地位，使其對(duì)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)其對(duì)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、各自經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)、各自經(jīng)營(yíng)結(jié)果完全負(fù)責(zé)結(jié)果完全負(fù)責(zé)n各下屬業(yè)務(wù)單

11、位責(zé)任主體的明確，使集團(tuán)從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而保證集團(tuán)總部可根據(jù)不同業(yè)務(wù)單位的運(yùn)作需求和法規(guī)設(shè)定集團(tuán)參與度和權(quán)利下放的程度；n每一個(gè)業(yè)務(wù)單位有唯一的負(fù)責(zé)人，改變由職能部室多頭管理，問題層層匯報(bào)，決策過于集中的現(xiàn)狀；n對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的業(yè)務(wù)單位提供不同的發(fā)展空間，改變集團(tuán)統(tǒng)一一套體制管理所有下屬單元的“大鍋飯”現(xiàn)象；n從組織體制上推動(dòng)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的理念，使各業(yè)務(wù)單位直接面向市場(chǎng)的壓力；n各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該單位的業(yè)績(jī)，這樣易于集團(tuán)董事會(huì)和總經(jīng)理進(jìn)行以經(jīng)營(yíng)成果為導(dǎo)向的績(jī)效管理，便于集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)將寶貴的精力和時(shí)間放在關(guān)鍵的管理事務(wù)上。集團(tuán)總部對(duì)各具體業(yè)務(wù)的管理不應(yīng)當(dāng)是面面

12、俱到的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”式管理，現(xiàn)有的規(guī)模和復(fù)雜程度，這種管理方式反而無效，而應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蜿P(guān)鍵領(lǐng)域的“以點(diǎn)帶面”式的宏觀管理。 11 北大縱橫其次是集團(tuán)總部所應(yīng)發(fā)揮職能重心的轉(zhuǎn)變，以及各職能部門運(yùn)作其次是集團(tuán)總部所應(yīng)發(fā)揮職能重心的轉(zhuǎn)變，以及各職能部門運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變、對(duì)具體運(yùn)營(yíng)職能管理深度的清晰界定模式的轉(zhuǎn)變、對(duì)具體運(yùn)營(yíng)職能管理深度的清晰界定總部職能重心的轉(zhuǎn)變總部職能重心的轉(zhuǎn)變生產(chǎn)技術(shù)人事項(xiàng)目安全戰(zhàn)略投資績(jī)效監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)控制執(zhí)行細(xì)節(jié)全程參與的微觀管理把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的宏觀管理總部各職能部門運(yùn)作總部各職能部門運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變、對(duì)管理模式的轉(zhuǎn)變、對(duì)管理深度的界定深度的界定戰(zhàn)略規(guī)劃投融資/項(xiàng)目管理人力資源財(cái)務(wù)

13、/資金信息技術(shù)安全生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)管理集團(tuán)管理 共享職能共享職能n共享職能是集團(tuán)內(nèi)為提高經(jīng)濟(jì)效益將某些職能集中運(yùn)作從而提高資源的利用率并達(dá)成比分散運(yùn)作更高的價(jià)值；n共享職能部同時(shí)為下屬單位和集團(tuán)本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)，在專項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強(qiáng)了集團(tuán)的管理力度。如人力資源、信息技術(shù)等同時(shí)兼有服務(wù)和管理的職能；n集團(tuán)管理職能如人力資源、財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎(chǔ)上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團(tuán)內(nèi)部“咨詢顧問”為集團(tuán)管理各類業(yè)務(wù)提供專業(yè)建議并在必要時(shí)協(xié)助下屬單位實(shí)施重要項(xiàng)目。

14、12 北大縱橫現(xiàn)有的集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，存在種種弊端，難以達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)有的集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)，存在種種弊端，難以達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的要求展的要求- 重新整合部門職能，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，做到部門職能專業(yè)化，按流程化設(shè)計(jì)n高度集權(quán)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)高度集權(quán)的直線職能制組織結(jié)構(gòu), ,機(jī)構(gòu)龐大機(jī)構(gòu)龐大, ,決策決策遠(yuǎn)離一線，反應(yīng)遲緩，不適合當(dāng)前快速變化的外部遠(yuǎn)離一線，反應(yīng)遲緩，不適合當(dāng)前快速變化的外部環(huán)境環(huán)境n部門職能交叉，有些部門權(quán)力集中，組織不平衡部門職能交叉，有些部門權(quán)力集中，組織不平衡- 新增戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部審計(jì)等重要職能部門或流程，補(bǔ)足薄弱職能，保證戰(zhàn)略執(zhí)行效果n重要職能缺失或職能薄弱重要職

15、能缺失或職能薄弱, ,直接影響集團(tuán)的運(yùn)作能直接影響集團(tuán)的運(yùn)作能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力- 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)按流程化設(shè)計(jì)，清晰界定流程中各部門、各崗位的職責(zé)和權(quán)限，形成責(zé)任追溯機(jī)制，以促進(jìn)組織內(nèi)橫向和縱向有效溝通n流程不清、缺失，協(xié)調(diào)靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，制度和流程流程不清、缺失，協(xié)調(diào)靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，制度和流程的執(zhí)行缺乏嚴(yán)肅性的執(zhí)行缺乏嚴(yán)肅性, ,n信息溝通不暢，缺乏有效的縱向和橫向溝通、協(xié)信息溝通不暢，缺乏有效的縱向和橫向溝通、協(xié)調(diào)的閉環(huán)通道調(diào)的閉環(huán)通道- 設(shè)計(jì)符合現(xiàn)代企業(yè)制度的組織結(jié)構(gòu)，建立高效靈活的管理機(jī)制，保障下屬各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性- 強(qiáng)化投資管理職能，處理不良資產(chǎn)，該剝離的剝離n組織的功

16、能和管理方式沿用煤炭生產(chǎn)的行政指令組織的功能和管理方式沿用煤炭生產(chǎn)的行政指令生產(chǎn)方式，方式單一，不利于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展生產(chǎn)方式，方式單一，不利于非煤產(chǎn)業(yè)的發(fā)展n企業(yè)辦社會(huì)吞噬主業(yè)利潤(rùn)企業(yè)辦社會(huì)吞噬主業(yè)利潤(rùn)診斷報(bào)告中涉及的組織結(jié)構(gòu)的問題診斷報(bào)告中涉及的組織結(jié)構(gòu)的問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中如何解決組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中如何解決 13 北大縱橫結(jié)合戰(zhàn)略的要求以及目前現(xiàn)狀的差距，對(duì)于集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)結(jié)合戰(zhàn)略的要求以及目前現(xiàn)狀的差距，對(duì)于集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需遵循以下基本指導(dǎo)原則計(jì)需遵循以下基本指導(dǎo)原則n集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略控制型集團(tuán)，總部主要職責(zé)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓(xùn)優(yōu)秀的管理人才，制

17、定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬子公司和業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件；n集團(tuán)下屬子公司和業(yè)務(wù)單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰、業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)，或權(quán)責(zé)明確的事業(yè)部業(yè)務(wù)單位。這些子公司和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元的業(yè)務(wù)發(fā)展方向需符合集團(tuán)整體的發(fā)展方向；n集團(tuán)總部及各下屬業(yè)務(wù)單元之間權(quán)責(zé)劃分明確；n集團(tuán)總部必須有能力對(duì)核心活動(dòng)(如戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資管理、核心人員薪酬和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定等活動(dòng))進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)控；n集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)需精干高效，部門職能高度專業(yè)化，并具有靈活反應(yīng)的能力；n組織結(jié)構(gòu)按流程化設(shè)計(jì)，且保證管理流程清晰簡(jiǎn)潔，管理幅度適當(dāng)；n打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系；n最大程度避免行政管理行為及個(gè)人

18、意志作用。 14 北大縱橫由此，未來集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)必須具備如下的特征由此，未來集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)必須具備如下的特征功能完善功能完善n 完善現(xiàn)在集團(tuán)總部還不具備的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、投資分析、資本運(yùn)營(yíng)等等功能，建立完善的職能體系來面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)靈活反應(yīng)靈活n 通過計(jì)劃和預(yù)算來控制，而不是事事審批，事事匯報(bào)，避免事無巨細(xì)都有直接地行政干預(yù)，給職能部門提供合適和廣闊的工作舞臺(tái)和空間，提高對(duì)外界和日常事務(wù)的快速反應(yīng)能力層次清晰層次清晰n 對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告制度嚴(yán)謹(jǐn)制度嚴(yán)謹(jǐn)n 整個(gè)集團(tuán)能夠通過制度來規(guī)范n

19、 不僅需要制定規(guī)范的制度，更重要是能夠有效地貫徹和執(zhí)行制度高效率運(yùn)作高效率運(yùn)作n 能夠有清晰的職責(zé)劃分，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，各自有清晰的責(zé)任劃分，提高整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的效率精干高效精干高效n 真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，保持精干高效的隊(duì)伍 15 北大縱橫導(dǎo)論導(dǎo)論n淮北礦業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) - 組織設(shè)計(jì)原則和思路組織設(shè)計(jì)原則和思路l集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則l組織結(jié)構(gòu)模式借鑒組織結(jié)構(gòu)模式借鑒- 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì) 16 北大縱橫組織結(jié)構(gòu)模式借鑒基本思路組織結(jié)構(gòu)模式借鑒基本思路國內(nèi)煤炭集團(tuán)國外煤炭集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)狀行業(yè)政策

20、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案國外企業(yè)集團(tuán)國內(nèi)其他大型企業(yè)集團(tuán)方案、經(jīng)驗(yàn)借鑒 17 北大縱橫神華集團(tuán)總部控股子公司制的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)神華集團(tuán)總部控股子公司制的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理辦辦公公廳廳規(guī)規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部企企業(yè)業(yè)策策劃劃部部科科技技發(fā)發(fā)展展部部安安全全健健康康環(huán)環(huán)保保部部煤煤制制油油與與煤煤化化工工部部國國際際合合作作部部紀(jì)紀(jì)檢檢監(jiān)監(jiān)察察審審計(jì)計(jì)部部黨黨群群工工作作部部信信息息中中心心行行政政后后勤勤下下派派監(jiān)監(jiān)事事會(huì)會(huì)全資子公司全資子公司1616個(gè)個(gè)控股子公司控股子公司1313個(gè)個(gè) 核心子公司（絕對(duì)控股）中國神華能源股份有限公司中國神華能

21、源股份有限公司（上市公司）接下頁公司介紹公司介紹：神華集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱神華集團(tuán)）是于1995年組建的國有獨(dú)資公司，是中央直管的53戶國有重要骨干企業(yè)之一。神華集團(tuán)以能源為主業(yè)，集煤礦、電廠、鐵路、港口、航運(yùn)為一體，實(shí)施跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)，是我國最大的煤炭企業(yè)。 目前，神華集團(tuán)擁有全資及控股子公司30家，職工約9萬人。v 控股子公司制的分權(quán)形式v 總部設(shè)立主要管理職能部門為下屬公司服務(wù)，設(shè)立煤制油與煤化工部扶植欠成熟業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展v 子公司自主經(jīng)營(yíng)，工作積極性高，下屬公司均為是獨(dú)立法人，母公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小v 總部沒有組建事業(yè)部，總部不設(shè)立生產(chǎn)職能部門借鑒分析借鑒分析圖例：職能部門子公

22、司 18 北大縱橫神華集團(tuán)下屬核心子公司神華能源具體運(yùn)營(yíng)煤炭主業(yè)神華集團(tuán)下屬核心子公司神華能源具體運(yùn)營(yíng)煤炭主業(yè)總裁總裁戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部資資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)部部科科技技發(fā)發(fā)展展部部安安全全健健康康環(huán)環(huán)保保部部生生產(chǎn)產(chǎn)裝裝備備部部運(yùn)運(yùn)輸輸管管理理部部?jī)?nèi)內(nèi)部部審審計(jì)計(jì)部部工工程程管管理理部部煤煤炭炭銷銷售售中中心心采采購購中中心心總總裁裁辦辦公公室室投投資資者者關(guān)關(guān)系系部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部總總調(diào)調(diào)度度室室公司介紹公司介紹：中國神華能源股份有限公司是神華集團(tuán)的核心子公司，于2005年6月15日在香港證交所上市(神華集團(tuán)現(xiàn)控股82.77%) 。 2006年上半年公司經(jīng)

23、營(yíng)收入295.33億元，經(jīng)營(yíng)收益131.71億元。 股東大會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)薪酬委員會(huì)健康、安全環(huán)保委員會(huì)健康、安全環(huán)保委員會(huì)v 董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、薪酬委員會(huì)和健康、安全環(huán)保委員會(huì)，保證董事會(huì)決策合理、準(zhǔn)確v 對(duì)照總部，得知煤炭生產(chǎn)職能都設(shè)在該子公司。減少總部經(jīng)營(yíng)決策層級(jí)，經(jīng)營(yíng)工作效率高v 設(shè)立安全健康環(huán)保部負(fù)責(zé)hse（健康、安全、環(huán)保）工作，避免多個(gè)部門管理的協(xié)調(diào)和效率低的問題，并節(jié)省人員配置借鑒分析借鑒分析圖例：職能部門 19 北大縱橫經(jīng)理層經(jīng)理層 董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)辦公室辦公室 檢察審計(jì)部檢察審計(jì)部 企業(yè)發(fā)展總

24、部企業(yè)發(fā)展總部 黨委工作部黨委工作部 股東大會(huì)股東大會(huì)均股公司均股公司2 2個(gè)個(gè)境外機(jī)構(gòu)和企業(yè)境外機(jī)構(gòu)和企業(yè)6 6個(gè)個(gè)全資子公司和控股公司全資子公司和控股公司1919個(gè)個(gè)企業(yè)管理總部企業(yè)管理總部人力資源總部人力資源總部法律事務(wù)部法律事務(wù)部信息技術(shù)管理中心信息技術(shù)管理中心財(cái)務(wù)管理總部財(cái)務(wù)管理總部投資管理中心投資管理中心基本建設(shè)部基本建設(shè)部離退休中心離退休中心生產(chǎn)協(xié)調(diào)部生產(chǎn)協(xié)調(diào)部安全監(jiān)察局安全監(jiān)察局國際合作部國際合作部服務(wù)中心服務(wù)中心總調(diào)度室總調(diào)度室3 3個(gè)委員會(huì)個(gè)委員會(huì)參股企業(yè)參股企業(yè)1010個(gè)個(gè)中煤集團(tuán)能源集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)分析中煤集團(tuán)能源集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)分析圖例：職能部門子公司公司介紹公司介紹

25、：國資委管理的國有重要骨干企業(yè)，前身是中國煤炭進(jìn)出口總公司，經(jīng)3次重組后，于2003年更名為中國中煤能源集團(tuán)公司。2005年底，公司資產(chǎn)總額460億元，在冊(cè)職工9.7萬人。在煤炭行業(yè)連續(xù)三年排名第2位。 主業(yè)是：煤炭生產(chǎn)及貿(mào)易、煤化工、煤層氣開發(fā)、坑口發(fā)電、煤礦建設(shè)、煤機(jī)制造及相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)。 v 董事會(huì)下設(shè)3個(gè)委員會(huì)v 總部各職能部門主要履行服務(wù)職能，設(shè)黨委工作部統(tǒng)管黨政工作，設(shè)投資管理中心進(jìn)行資金的投融資管理v 具體生產(chǎn)管理技術(shù)工作也下放給子公司，沒有如通防、地測(cè)等具體生產(chǎn)技術(shù)管理部門，只設(shè)立生產(chǎn)協(xié)調(diào)部、基本建設(shè)部、總調(diào)度室抓生產(chǎn)口的基建、生產(chǎn)協(xié)調(diào)和調(diào)度工作借鑒分析借鑒分析 20 北大縱

26、橫兗礦集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)分析兗礦集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)分析公司介紹公司介紹：兗礦集團(tuán)有限公司前身是兗州礦務(wù)局，成立于1976年。集團(tuán)實(shí)施“以煤為主，煤與非煤并重”發(fā)展戰(zhàn)略，形成了以煤炭、煤化工、電解鋁為主體，多產(chǎn)業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)的格局。 集團(tuán)控股的兗州煤業(yè)股份有限公司5次發(fā)行股票，累計(jì)募集資金58億元人民幣，占中國煤炭行業(yè)證券市場(chǎng)融資總額36.2%。 2005年兗礦集團(tuán)在煤炭行業(yè)排名第4位 v 機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)v 專門委員會(huì)下設(shè)相應(yīng)職能部門，管理扁平化，執(zhí)行力強(qiáng)v 缺點(diǎn)：項(xiàng)目部等部門職權(quán)過大借鑒分析借鑒分析圖例：職能部門子公司決策中心利潤(rùn)中心總裁總裁 董事局董事局監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)

27、人力資源人力資源委員會(huì)委員會(huì)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目委員會(huì)目委員會(huì)資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)委員會(huì)委員會(huì)董事局辦公室董事局辦公室審計(jì)審計(jì)委員會(huì)委員會(huì)總總裁裁辦辦公公室室人人力力資資源源部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部計(jì)計(jì)劃劃部部經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)運(yùn)運(yùn)行行部部安安全全技技術(shù)術(shù)監(jiān)監(jiān)督督局局項(xiàng)項(xiàng)目目部部資資本本部部審審計(jì)計(jì)部部直屬機(jī)構(gòu)直屬機(jī)構(gòu)區(qū)域性能化公司區(qū)域性能化公司( (籌備處籌備處) )專業(yè)公司專業(yè)公司黨委黨委 21 北大縱橫職能部門事業(yè)部子/分公司圖例：總裁總裁董事局董事局監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)股東大會(huì)公共關(guān)系委員會(huì)黨委辦公室黨群工作部黨委會(huì)黨委會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)董事會(huì)秘書處生產(chǎn)安全委員會(huì)辦公室發(fā)展改革部財(cái)務(wù)

28、中心人力資源部資源工程部審計(jì)法律部煤炭事業(yè)部非煤事業(yè)部煤炭物資供應(yīng)分公司派出機(jī)構(gòu)兗礦集團(tuán)下屬專業(yè)子公司兗州煤業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程兗礦集團(tuán)下屬專業(yè)子公司兗州煤業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程綜合設(shè)備管理中心物資供應(yīng)中心經(jīng)理層經(jīng)理層 董事局董事局監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)股東大會(huì)秘書處辦公室計(jì)劃財(cái)務(wù)部勞動(dòng)人事部生產(chǎn)技術(shù)部設(shè)備動(dòng)力部煤炭運(yùn)輸部安全監(jiān)察部科技發(fā)展部煤煤礦礦原有模式原有模式未來調(diào)整目標(biāo)未來調(diào)整目標(biāo)煤炭運(yùn)銷分公司戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)分散戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)分散大權(quán)集中、小權(quán)分散大權(quán)集中、小權(quán)分散 22 北大縱橫 陜西煤業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職權(quán)寬陜西煤業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職權(quán)寬 公司介紹公司介紹：11個(gè)下屬單位或

29、分/子公司。2004年末集團(tuán)公司資產(chǎn)總額114.5億元，全年銷售收入68.9億元。2005年全國煤炭工業(yè)100強(qiáng)排行榜名列17名 戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：集煤、電、路、化綜合發(fā)展、實(shí)行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營(yíng)于一體的陜西特大型企業(yè) v 機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，扁平化v 集約經(jīng)營(yíng)模式v 優(yōu)點(diǎn)：工作效率高，下屬企業(yè)自主權(quán)大，便于總部集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃v 缺點(diǎn)：企業(yè)管理部職責(zé)過寬，過大，懷疑工作執(zhí)行效果欠佳借鑒分析借鑒分析董事會(huì)董事會(huì)秘書處秘書處規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理投融資委員會(huì)投融資委員會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)審計(jì)監(jiān)督委員會(huì)績(jī)效考核委員會(huì)績(jī)效考核委員會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理

30、副總經(jīng)理副總經(jīng)理（總工程師）（總工程師）副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（總會(huì)計(jì)師）（總會(huì)計(jì)師）人人力力資資源源部部生生產(chǎn)產(chǎn)技技術(shù)術(shù)部部綜綜合合部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資產(chǎn)產(chǎn)部部企企業(yè)業(yè)管管理理部部安全安全監(jiān)督監(jiān)督管理管理部部5 5個(gè)個(gè)礦礦務(wù)務(wù)局局陜陜煤煤運(yùn)運(yùn)銷銷集集團(tuán)團(tuán)黃黃陵陵礦礦業(yè)業(yè)公公司司陜陜煤煤建建工工陜陜西西彬彬長(zhǎng)長(zhǎng)公公司司天天地地地地質(zhì)質(zhì)公公司司物物資資供供應(yīng)應(yīng)公公司司圖例：職能部門子/分公司黨委黨委( (下設(shè)下設(shè)黨群工作部黨群工作部) ) 23 北大縱橫中國華能集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)中國華能集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)中國華能集團(tuán)中國華能集團(tuán)辦公辦公廳廳計(jì)劃計(jì)劃發(fā)展發(fā)展部部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部資產(chǎn)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)管理管

31、理部部安全監(jiān)督與科技環(huán)保部安全監(jiān)督與科技環(huán)保部基本基本建設(shè)建設(shè)部部國際國際合作合作部部人力人力資源資源部部監(jiān)察監(jiān)察部部審計(jì)審計(jì)部部思想思想政治政治工作工作部部工會(huì)工會(huì)工作工作委員委員會(huì)會(huì)事務(wù)事務(wù)部部法律法律事務(wù)事務(wù)部部扶貧扶貧辦公辦公室室離退休人員辦公室離退休人員辦公室基基建建辦辦公公室室黨黨校校( (教教育育培培訓(xùn)訓(xùn)中中心心) )華華能能技技術(shù)術(shù)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)研研究究院院信信息息服服務(wù)務(wù)中中心心地區(qū)分公司地區(qū)分公司5 5個(gè)個(gè)全資全資/ /控股公司控股公司1515個(gè)個(gè)職能部門直屬機(jī)構(gòu)子/分公司圖例：公司介紹公司介紹：中國華能集團(tuán)公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在原中國華能集團(tuán)公司基礎(chǔ)上改組的國有企業(yè)，以經(jīng)營(yíng)電力

32、產(chǎn)業(yè)為主，綜合發(fā)展的企業(yè)法人實(shí)體。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中電力占87.12%，非電力占12.88%。非電力產(chǎn)業(yè)以金融、能源交通為主。 2005年總資產(chǎn)2269億元 24 北大縱橫中國石油化工集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)中國石油化工集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書局董事會(huì)秘書局審計(jì)審計(jì)委員會(huì)委員會(huì)戰(zhàn)略戰(zhàn)略委員會(huì)委員會(huì)薪酬與考薪酬與考核委員會(huì)核委員會(huì)總裁班子總裁班子油田勘探開發(fā)事業(yè)部油田勘探開發(fā)事業(yè)部圖例：職能部門事業(yè)部子/分公司煉煉油油事事業(yè)業(yè)部部化化工工事事業(yè)業(yè)部部油油品品銷銷售售事事業(yè)業(yè)部部總總裁裁辦辦公公室室法法律律事事務(wù)務(wù)部部發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃部部生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理部部財(cái)財(cái)

33、務(wù)務(wù)部部科科技技開開發(fā)發(fā)部部人人事事部部安安全全環(huán)環(huán)保保部部外外事事部部物物資資裝裝備備部部信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理部部審審計(jì)計(jì)部部監(jiān)監(jiān)察察部部研發(fā)單位研發(fā)單位 油田分油田分( (子子) )公司公司 煉化分煉化分( (子子) )公司公司銷售分銷售分( (子子) )公司公司各專業(yè)公司各專業(yè)公司事業(yè)部模塊職能管理模塊公司介紹公司介紹：中國石油化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中國石化”）是上、中、下游綜合一體化的能源化工公司，是中國最大的上市公司。 2006年度世界500強(qiáng)中 名列23名，營(yíng)業(yè)收入987.84億美元。 v 事業(yè)部制和子公司事業(yè)部制和子公司混合模式混合模式v 各事業(yè)部有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，根據(jù)環(huán)境

34、變化可迅速做出反映v 有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，更加關(guān)注整體戰(zhàn)略發(fā)展借鑒分析借鑒分析 25 北大縱橫中國石油集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)中國石油集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)中國石油集團(tuán)中國石油集團(tuán)辦辦公公廳廳圖例：職能部門發(fā)發(fā)展展研研究究部部規(guī)規(guī)劃劃計(jì)計(jì)劃劃部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資產(chǎn)產(chǎn)部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部科科技技發(fā)發(fā)展展部部信信息息管管理理部部質(zhì)質(zhì)量量安安全全環(huán)環(huán)保保部部工工程程技技術(shù)術(shù)與與市市場(chǎng)場(chǎng)部部國國際際事事業(yè)業(yè)部部審審計(jì)計(jì)部部黨組紀(jì)檢組、監(jiān)察部黨組紀(jì)檢組、監(jiān)察部企企業(yè)業(yè)文文化化部部直直屬屬機(jī)機(jī)關(guān)關(guān)黨黨委委離離退退休休管管理理局局機(jī)關(guān)附屬及掛靠單位機(jī)關(guān)附屬及掛靠單位 四個(gè)四個(gè)控股公司控股公司1212個(gè)個(gè) 全資

35、公司全資公司4 4個(gè)個(gè) 煉化分煉化分( (子子) )公司公司直屬企事業(yè)直屬企事業(yè)4141個(gè)個(gè)參股公司參股公司8 8個(gè)個(gè)公司介紹公司介紹：中國石油天然氣集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中國石油集團(tuán)）是一家世界領(lǐng)先的綜合性能源公司。在世界50家大石油公司中排名第9位。 2005年底，公司資產(chǎn)總額11602.2億元，銷售收入6937億元。 人人事事勞勞資資部部資資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)部部子/分公司v 屬于控股集團(tuán)模式屬于控股集團(tuán)模式/ /子公司模子公司模式式v 母子公司之間主要是資產(chǎn)上的聯(lián)結(jié)關(guān)系，母公司靠股權(quán)控制子公司v 子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性，是一個(gè)投資中心借鑒分析借鑒分析 26 北大縱橫中國石油集團(tuán)下屬核心專業(yè)

36、子公司中國石油組織結(jié)構(gòu)中國石油集團(tuán)下屬核心專業(yè)子公司中國石油組織結(jié)構(gòu)公司介紹公司介紹：中國石油天然氣股份有限公司（簡(jiǎn)稱“中國石油”）是中國石油集團(tuán)于1999年重組成立的股份有限公司，是中國石油集團(tuán)的業(yè)務(wù)主體公司。 中國石油在2006年度世界500強(qiáng)中名列39名，營(yíng)業(yè)收入835.56億美元。 股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)秘書局秘書局投資與發(fā)展委員會(huì)投資與發(fā)展委員會(huì)考核和薪酬委員會(huì)考核和薪酬委員會(huì)總裁班子總裁班子科科技技管管理理部部法法律律事事務(wù)務(wù)部部資資本本運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)部部審審計(jì)計(jì)部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部?jī)?nèi)內(nèi)部部控控制制部部人人事事部部質(zhì)質(zhì)量量安安全全環(huán)環(huán)保保部部電電子子商商務(wù)務(wù)部部企企業(yè)業(yè)文文

37、化化部部信信息息管管理理部部研發(fā)單位研發(fā)單位 勘探與生勘探與生產(chǎn)公司產(chǎn)公司 煉油與銷售煉油與銷售公司公司化工與銷售化工與銷售分公司分公司辦公室辦公室審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)健康安全和環(huán)境委員會(huì)健康安全和環(huán)境委員會(huì)總裁辦公室總裁辦公室/ /外事辦公室外事辦公室規(guī)規(guī)劃劃計(jì)計(jì)劃劃部部天然氣與管道天然氣與管道分公司分公司控股公司控股公司對(duì)外合作對(duì)外合作經(jīng)理部經(jīng)理部各地區(qū)公司各地區(qū)公司圖例：職能部門子/分公司 27 北大縱橫寶鋼集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖寶鋼集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)常務(wù)常務(wù)委員會(huì)委員會(huì)董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理重重大大工工程程項(xiàng)項(xiàng)目目部部法法律律事事務(wù)務(wù)部

38、部資資產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)部部審審計(jì)計(jì)部部事事業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展部部保保安安部部人人力力資資源源部部培培教教中中心心安安全全生生產(chǎn)產(chǎn)監(jiān)監(jiān)督督部部企企業(yè)業(yè)文文化化部部監(jiān)監(jiān)察察部部辦辦公公室室戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部發(fā)發(fā)展展改改革革部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部公司介紹公司介紹：寶鋼集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱：寶鋼）是于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，是中國最具競(jìng)爭(zhēng)力的鋼鐵企業(yè)。年產(chǎn)鋼能力2000萬噸左右。 寶鋼在2006年度世界500強(qiáng)中名列296名，營(yíng)業(yè)收入215.01億美元。 薪酬與考核薪酬與考核委員會(huì)委員會(huì)提名提名委員會(huì)委員會(huì)內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)委員會(huì) 28 北大縱橫德國魯爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析德國魯爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

39、分析公司介紹公司介紹：德國魯爾集團(tuán)股份有限公司設(shè)址在埃森，是植根于魯爾地區(qū)的著名跨國工業(yè)集團(tuán)，是煙煤開采的領(lǐng)先者，在煤炭生產(chǎn)及其綜合利用方面一直保持著世界頂尖水平。 魯爾集團(tuán)的四大支柱領(lǐng)域是：能源、化工、采礦和房地產(chǎn)。 世界各地的公司員工近10萬人，2005年的營(yíng)業(yè)總額為219億歐元。 今年2月與淮南礦業(yè)締結(jié)煤炭戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。能源能源斯蒂亞格斯蒂亞格電廠經(jīng)營(yíng)天然氣分配分散式能源國內(nèi)煤炭貿(mào)易化工化工德固賽德固賽化學(xué)建材精細(xì)與工業(yè)化學(xué)品功能材料涂料與高級(jí)填料特種聚合物房地產(chǎn)房地產(chǎn)魯爾房地產(chǎn)魯爾房地產(chǎn)民用建筑房地產(chǎn)面積開發(fā)/工商建筑房地產(chǎn)房地產(chǎn)服務(wù) 營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)額:45:45億歐元億歐元 員工員工

40、:3:3萬多人萬多人德國煙煤德國煙煤煙煤開采焦炭生產(chǎn)魯爾國際魯爾國際煤炭煤炭國際煤炭貿(mào)易采礦技術(shù)ipp-國際業(yè)務(wù)焦油精煉德國魯爾集團(tuán)股份公司德國魯爾集團(tuán)股份公司營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)額: 219: 219億歐元億歐元 員工員工: : 近近1010萬人萬人采礦采礦 29 北大縱橫澳大利亞太平洋電力公司組織結(jié)構(gòu)澳大利亞太平洋電力公司組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總裁煤炭服務(wù)公司煤炭服務(wù)公司a a西部海岸發(fā)電公司西部海岸發(fā)電公司太平洋國際電力公司太平洋國際電力公司煤炭服務(wù)公司煤炭服務(wù)公司b b中部海岸發(fā)電公司中部海岸發(fā)電公司服務(wù)部服務(wù)部電網(wǎng)部電網(wǎng)部獵人峽谷發(fā)電公司獵人峽谷發(fā)電公司規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)金融控制部副總裁市場(chǎng)部秘書部 30

41、 北大縱橫澳大利亞太平洋電力公司組織模式特征澳大利亞太平洋電力公司組織模式特征公司簡(jiǎn)介：公司簡(jiǎn)介：n 澳大利亞辦電、管電的責(zé)任在州，新南威爾士州是電力規(guī)模最大的州。電力工業(yè)由州電力委員會(huì)經(jīng)營(yíng)管理，負(fù)責(zé)全州的發(fā)電與輸電，并自營(yíng)煤礦。1991年8月，新南威爾士州電力委員會(huì)改名為“太平洋電力”，在內(nèi)部重組6個(gè)更小的運(yùn)營(yíng)公司；1994年，太平洋電力公司輸電網(wǎng)絡(luò)作為獨(dú)立的法律實(shí)體開始運(yùn)營(yíng)，1995年，輸電機(jī)構(gòu)從太平洋公司分離出來，即新南威爾士州電網(wǎng)公司。模式介紹：模式介紹：n 公司總部主要職能部門只有3個(gè)，即規(guī)劃發(fā)展部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)金融控制部，擁有6家子公司n 太平洋電力公司是一家開拓國際市場(chǎng)的咨詢公司

42、，在東南亞、歐洲、北美一帶負(fù)責(zé)多年的咨詢工作，為世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、其他機(jī)構(gòu)提供服務(wù)。包括發(fā)電廠、輸電線和變電站設(shè)計(jì)，電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)，電力運(yùn)營(yíng)操作及強(qiáng)化培訓(xùn)，電廠設(shè)備審核及環(huán)保工作等。n 煤炭公司（2家）由過去電廠的自備煤炭礦分離后組建，他們與社會(huì)上的煤礦公平競(jìng)爭(zhēng)為電廠供煤，如果煤炭公司競(jìng)爭(zhēng)失利，自己的電廠不得向他們買煤n 西海岸發(fā)電公司、中部海岸發(fā)電公司、獵人峽谷發(fā)電公司是發(fā)電業(yè)務(wù)單元n 服務(wù)部主要負(fù)責(zé)工程建設(shè)、施工管理、財(cái)務(wù)服務(wù)等n 電網(wǎng)部主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)的規(guī)劃計(jì)劃、運(yùn)行調(diào)度、工程維修等。特點(diǎn)：特點(diǎn)：n 公司總部定位于戰(zhàn)略管理中心和投資決策中心，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn) 31 北大縱橫借鑒總結(jié)借鑒總結(jié)各方借

43、鑒各方借鑒國內(nèi)煤炭集團(tuán)國內(nèi)煤炭集團(tuán)u生產(chǎn)職能下放下屬公司，便于總部集中精力和資源關(guān)注集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略u(píng)鑒于安全問題對(duì)煤炭行業(yè)的重要性，總部多突出安全監(jiān)察部門的地位，以保證安全問題的較強(qiáng)執(zhí)行力u煤炭主業(yè)運(yùn)銷、采購職能或由總部集中管理，或成立獨(dú)立子/分公司獨(dú)自主管運(yùn)營(yíng)，保證其獨(dú)立性u(píng)成立專家委員會(huì)，進(jìn)行決策薪酬考核、戰(zhàn)略、審計(jì)工作，保證決策的科學(xué)性和權(quán)威性國外煤炭集團(tuán)國外煤炭集團(tuán)u集團(tuán)是相關(guān)多元化，加少量無關(guān)多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，集團(tuán)總部為戰(zhàn)略管控型管理模式u母公司通過完備的股東權(quán)益參與子公司的重大決策，子公司是一個(gè)投資中心u副總裁分管不同業(yè)務(wù)板塊，權(quán)責(zé)明晰u由于機(jī)械化程度高，人員相對(duì)少，人員管理、安置

44、難度小u因資本市場(chǎng)或金融銀行市場(chǎng)發(fā)展較成熟，法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，能保證戰(zhàn)略等重要決策的公正、科學(xué)國內(nèi)其他大型集團(tuán)國內(nèi)其他大型集團(tuán)u董事會(huì)下設(shè)專家委員會(huì)，保證重要決策的科學(xué)、準(zhǔn)確u總部設(shè)立對(duì)外協(xié)調(diào)部門，如國際事業(yè)部，統(tǒng)一利用資源，有利于對(duì)外職能的專業(yè)化u母子公司定位清晰，子公司按照專業(yè)化分工，服從戰(zhàn)略布局要求u以戰(zhàn)略控股形式為主，對(duì)各投資子公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約投資成本國外大型集團(tuán)國外大型集團(tuán)u u治理結(jié)構(gòu)規(guī)范，集團(tuán)總部、下屬業(yè)務(wù)單元（sbu）職能定位清晰u總部機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，把握核心功能和資源，著眼于全集團(tuán)范圍內(nèi)的資源整合和配置u各下屬業(yè)務(wù)單元按照專業(yè)或行業(yè)分工，各自有明確的定位和職能，

45、集團(tuán)內(nèi)部形成高度專業(yè)化的分工協(xié)作體系，以達(dá)成規(guī)模效應(yīng)u各下屬業(yè)務(wù)單元以獨(dú)立法人形式存在，自負(fù)盈虧，有很高的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，充分保證其自主性、積極性 32 北大縱橫導(dǎo)論導(dǎo)論n淮北礦業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) - 組織設(shè)計(jì)原則和思路l集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置前提和原則l組織結(jié)構(gòu)模式借鑒- 組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì) 33 北大縱橫目前企業(yè)集團(tuán)組織管理模式有以下三種類型目前企業(yè)集團(tuán)組織管理模式有以下三種類型主要類型主要類型特點(diǎn)特點(diǎn)集權(quán)的職能制unity formn 企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)按不同的職能實(shí)行專業(yè)分工n 實(shí)行直線參謀制n 企業(yè)管理權(quán)高度集中n 整個(gè)企業(yè)通負(fù)盈虧分權(quán)的事業(yè)部制multidivisional

46、 formn 事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心n 企業(yè)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客劃分部門n 實(shí)行分權(quán)化管理控股子公司制holding company formn 子公司是投資責(zé)任中心n 母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，子公司在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)n 母公司憑借股權(quán)，在股東會(huì)和董事會(huì)的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長(zhǎng)和總經(jīng)理來貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖適用性適用性n 適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)n 由通用汽車最早實(shí)行，是為解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的制約而出現(xiàn)的組織設(shè)計(jì)，在大型工業(yè)公司中得到普遍應(yīng)用n 適用于實(shí)

47、行跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)公司，可使從事不同行業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)務(wù)單元具有足夠的獨(dú)立性，能夠根據(jù)待業(yè)特點(diǎn)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng) 34 北大縱橫三種類型的組織管理模式都有其相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用三種類型的組織管理模式都有其相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中更多采用混合的模式，基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略度身定制中更多采用混合的模式，基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略度身定制職能制職能制事業(yè)部制事業(yè)部制控股子公司制控股子公司制優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)缺缺點(diǎn)點(diǎn)n職能部門任務(wù)專業(yè)化，可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置n便于發(fā)揮職能專長(zhǎng)n降低管理費(fèi)用有規(guī)模效益n控制嚴(yán)密n不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化n不利于部門間的橫向溝通n不利于全能式人才的培養(yǎng)n多頭領(lǐng)導(dǎo)

48、，權(quán)責(zé)不清，下 級(jí)和員工無所適從，工作效率降低n員工眼界狹窄，看問題從自身出發(fā)，不能顧全大局n機(jī)構(gòu)重設(shè)，資源浪費(fèi)，管理費(fèi)用高n事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難n缺乏技術(shù)專門化n人員互換困難，相互支援較差n具有高度的產(chǎn)品前瞻性，能為不同的地區(qū)和客戶提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，能提高外部效益n有利于增強(qiáng)事業(yè)部?jī)?nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)溝通n能夠適應(yīng)環(huán)境的高速變化n由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率n有利于培養(yǎng)全能人才n母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)n以股權(quán)為主要手段進(jìn)行投資和管理，有助于集團(tuán)降低投資成本，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，便于實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張n子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營(yíng)積極性n母公司對(duì)子公司不

49、能直接行使行政指揮，通過股東會(huì)和董事會(huì)的決策對(duì)其影響較間接、緩慢，需建立規(guī)范有效的管理程序n母子公司為獨(dú)立納稅單位，雙重納稅沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，只有找尋最適合的組織結(jié)構(gòu)和管理模式組合以達(dá)到最大限度地利用既定資源，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 35 北大縱橫未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團(tuán)總部未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團(tuán)總部未來所應(yīng)行使的關(guān)鍵職能未來所應(yīng)行使的關(guān)鍵職能淮北礦業(yè)集團(tuán)母子公司職能定位淮北礦業(yè)集團(tuán)母子公司職能定位示意圖示意圖總部定位總部定位下屬子公司下屬子公司戰(zhàn)略中心投資中心績(jī)效監(jiān)控中心利潤(rùn)中心 責(zé)任中心投資中心 成本中心組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵職能組織結(jié)構(gòu)

50、中關(guān)鍵職能總部職能總部職能戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效監(jiān)控投資決策下屬子公司下屬子公司職能職能生產(chǎn)采購運(yùn)銷成本核算. . . . . . . . 36 北大縱橫綜合集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的綜合集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組進(jìn)一步明確集團(tuán)總部未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組進(jìn)一步明確集團(tuán)總部未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則路和原則滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要，集中有限資源，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展對(duì)子公司和下屬業(yè)務(wù)單元采用不同的管理和控制手段，戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)集權(quán)，一

51、線工作充分授權(quán)，保證各層次充分的積極性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同面向未來要求，建立并強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強(qiáng)化投資融資管理能力建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部精干高效，避免冗員和機(jī)構(gòu)臃腫在集團(tuán)內(nèi)部建立起完善的分工明確、職權(quán)到位的高度專業(yè)化的母子公司分工體系充分利用現(xiàn)有人才隊(duì)伍和核心骨干加強(qiáng)核心主業(yè)煤炭生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率 37 北大縱橫綜合考慮設(shè)計(jì)原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實(shí)施的先后難易程度，我們綜合考慮設(shè)計(jì)原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實(shí)施的先后難易程度，我們?cè)O(shè)計(jì)了近期、中期、遠(yuǎn)期三個(gè)方案，以保證集團(tuán)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡設(shè)計(jì)了近期、中期、遠(yuǎn)期三個(gè)方案，以保證集團(tuán)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡近期近期職能

52、加強(qiáng)職能加強(qiáng)高層職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4職能部門n中期中期混合式混合式高層職能部門1職能部門2職能部門3事業(yè)部1事業(yè)部n遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期控股模式控股模式高層職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4職能部門n直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠專業(yè)子公司直屬單位全資子公司控股子公司煤礦籌備處選煤廠 38 北大縱橫近期方案主要著眼對(duì)總部各部門職能重新進(jìn)行職能歸并和調(diào)整，突出總部關(guān)鍵近期方案主要著眼對(duì)總部各部門職能重新進(jìn)行職能歸并和調(diào)整，突出總部關(guān)鍵職能定位，將關(guān)鍵流程部門化，清晰界定職責(zé)和權(quán)力邊界職能定位，將關(guān)鍵流程部門化，清晰界定職責(zé)和

53、權(quán)力邊界主要思路：主要思路：基于未來戰(zhàn)略要求，強(qiáng)化總部關(guān)鍵職能，重新清晰界定各部門職權(quán)范圍，規(guī)范關(guān)鍵管理/業(yè)務(wù)流程，以培養(yǎng)新的專業(yè)能力和管理觀念，提高運(yùn)作效率，提升人員素質(zhì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理企業(yè)管理部工程管理部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部黨委工作部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資金管理中心武裝保衛(wèi)部工會(huì)人力資源部集團(tuán)辦公室信息中心生產(chǎn)管理部設(shè)備管理中心政策研究室戰(zhàn)略與投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司煤礦、洗煤廠全資子公司全資子公司參股公司運(yùn)銷公司供應(yīng)公司董事會(huì)秘書處安全監(jiān)督管理部全資子公司全資子公司各籌備處技術(shù)中心綜合辦黨政黨

54、政戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資及業(yè)績(jī)監(jiān)控投資及業(yè)績(jī)監(jiān)控主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)專業(yè)決策機(jī)構(gòu)專業(yè)決策機(jī)構(gòu)法律事務(wù)部征遷環(huán)保部 39 北大縱橫中期（未來中期（未來3 35 5年）方案則在鞏固集團(tuán)總部關(guān)鍵職能專業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，進(jìn)年）方案則在鞏固集團(tuán)總部關(guān)鍵職能專業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)事務(wù)合理劃分，日常經(jīng)營(yíng)重心下放，進(jìn)一步提高管理效率一步對(duì)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)事務(wù)合理劃分，日常經(jīng)營(yíng)重心下放，進(jìn)一步提高管理效率主要思路：主要思路：在總部關(guān)鍵職能專業(yè)化及人員能力提高的基礎(chǔ)上，對(duì)總部部門及人員進(jìn)一步精簡(jiǎn)，并將主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)充分下放，以事業(yè)部形式對(duì)煤炭主業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理，合理劃分事權(quán)，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)積極性董事會(huì)監(jiān)事

55、會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部投資管理部黨群工作部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資金管理中心集團(tuán)辦公室技術(shù)研究中心法律事務(wù)部安全環(huán)保部戰(zhàn)略與投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司參股公司煤炭事業(yè)部全資子公司全資子公司各煤礦、洗煤廠董事會(huì)秘書處信息中心生產(chǎn)安全管理部設(shè)備管理部運(yùn)銷公司供應(yīng)公司財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略、投資、業(yè)績(jī)監(jiān)控戰(zhàn)略、投資、業(yè)績(jī)監(jiān)控主業(yè)經(jīng)營(yíng)職能充分下放，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)積極主業(yè)經(jīng)營(yíng)職能充分下放，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)積極性性 40 北大縱橫在遠(yuǎn)期（未來在遠(yuǎn)期（未來1010年），隨著集團(tuán)所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸成熟，集年），隨著集團(tuán)所涉及業(yè)務(wù)

56、領(lǐng)域的逐漸成熟，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資控股模式團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資控股模式主要思路：主要思路：隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，所涉及各相關(guān)化業(yè)務(wù)單元都發(fā)展到較為成熟的階段，集團(tuán)總體業(yè)務(wù)規(guī)模較為龐大，總部集中精力在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、下屬業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)監(jiān)控、外部資源關(guān)系整合等事關(guān)全局的重大事務(wù)；各業(yè)務(wù)按照行業(yè)形成專業(yè)化的分工協(xié)作體系，日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)則充分放權(quán)，并以規(guī)范的法人形式進(jìn)行管理。董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理黨群工作部人力資源部集團(tuán)辦公室戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資金管理中心投資管理部法律事務(wù)部戰(zhàn)略與投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部煤業(yè)專業(yè)子公司電力子公司焦化子公司鹽化子公

57、司其他控股公司其他參股公司各煤礦選煤廠董事會(huì)秘書處信息中心 41 北大縱橫基于淮北礦業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)，項(xiàng)目組建議集團(tuán)在初期，重點(diǎn)解決總部職能定位調(diào)基于淮北礦業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)，項(xiàng)目組建議集團(tuán)在初期，重點(diǎn)解決總部職能定位調(diào)整、流程規(guī)范優(yōu)化，目的是提高運(yùn)營(yíng)效率、培養(yǎng)新的管理模式和觀念，采用近整、流程規(guī)范優(yōu)化，目的是提高運(yùn)營(yíng)效率、培養(yǎng)新的管理模式和觀念，采用近期方案以便打好基礎(chǔ)期方案以便打好基礎(chǔ)n明確總部職能定位，界定總部各部門管理重心、職責(zé)、權(quán)限及對(duì)下屬單位的管理深度；n強(qiáng)化總部關(guān)鍵職能，以職能的專業(yè)化和流程規(guī)范化，帶動(dòng)人員觀念、素質(zhì)的提升。董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理企業(yè)管理部工程管理部黨委工作部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資金管理

58、中心武裝保衛(wèi)部工會(huì)人力資源部集團(tuán)辦公室信息中心生產(chǎn)管理部設(shè)備管理中心政策研究室戰(zhàn)略與投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司全資子公司控股公司全資子公司全資子公司煤礦、洗煤廠全資子公司全資子公司參股公司運(yùn)銷公司供應(yīng)公司董事會(huì)秘書處安全監(jiān)督管理部全資子公司全資子公司各籌備處技術(shù)中心綜合辦黨政黨政戰(zhàn)略戰(zhàn)略投資及業(yè)績(jī)監(jiān)控投資及業(yè)績(jī)監(jiān)控主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)專業(yè)決策機(jī)構(gòu)專業(yè)決策機(jī)構(gòu)法律事務(wù)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部征遷環(huán)保部 42 北大縱橫集團(tuán)原有組織結(jié)構(gòu)主要變動(dòng)及調(diào)整思路集團(tuán)原有組織結(jié)構(gòu)主要變動(dòng)及調(diào)整思路董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理公司黨委紀(jì)委監(jiān)察處工會(huì)

59、宣傳部團(tuán)委機(jī)關(guān)黨委組織部礦工報(bào)社礦區(qū)電視臺(tái)退離休職工管理處資金管理中心政策研究室建設(shè)發(fā)展部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部人事部勞動(dòng)工資部安監(jiān)局通防處生產(chǎn)管理部機(jī)電處地測(cè)處技術(shù)中心綜合辦法律事務(wù)部武裝部&保衛(wèi)處辦公室社保中心環(huán)保處征遷復(fù)墾處設(shè)備管理中心監(jiān)事會(huì)辦公室（審計(jì)處）職能高度整合，取消多余管理層級(jí)，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中關(guān)鍵領(lǐng)域，排除無增值職能和流程黨委工作部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部工程管理部建設(shè)發(fā)展部原經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、基建項(xiàng)目管理兩不同層次、領(lǐng)域職能分開單設(shè)專業(yè)部門，以強(qiáng)化專業(yè)能力，保證處理效率人力資源部企業(yè)管理部職教辦原有各人力資源相關(guān)部門整合，提高專業(yè)管理及職能共享服務(wù)。安全監(jiān)督管理部生產(chǎn)管理部整合原有分散的安全、生產(chǎn)監(jiān)督、協(xié)

60、調(diào)、生產(chǎn)支持職能，改善專業(yè)協(xié)調(diào)效果董事會(huì)下增設(shè)專業(yè)委員會(huì)，以提高高層決策的專業(yè)性和科學(xué)性，規(guī)避決策風(fēng)險(xiǎn)征遷環(huán)保部紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 43 北大縱橫目前集團(tuán)辦公會(huì)的目前集團(tuán)辦公會(huì)的“三方合一三方合一”式的集體決策機(jī)制，決策層與管式的集體決策機(jī)制，決策層與管理執(zhí)行層不分，難以保證決策的科學(xué)性和獨(dú)立性理執(zhí)行層不分，難以保證決策的科學(xué)性和獨(dú)立性集團(tuán)辦公會(huì)集團(tuán)辦公會(huì)董事長(zhǎng)（黨委書記）副董事長(zhǎng)（副總經(jīng)理）董事（總經(jīng)理）董事（黨委副書記）董事（副總經(jīng)理）董事會(huì)構(gòu)成董事會(huì)構(gòu)成n集團(tuán)辦公會(huì)除董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員外，絕大多數(shù)成員都為經(jīng)理層和黨委會(huì)成員，這種人員結(jié)構(gòu)，客觀上影響了董事會(huì)作為最高決策機(jī)構(gòu)的地位；n決策程序不