讓薪酬不“愁”-基于SMART原理的薪酬體系落地設計技術

1、薪酬不“愁”基于SMART原則的薪酬體系落地設計技術鄭指梁富士康江西工廠員工罷工要求加薪2013年1月，涉事的富士康公司在其招聘信息中稱，其基層員工月基本工資為16002200元，能夠享受空調(diào)車間和食宿補貼。但一位周姓員工在與IBTimes中文網(wǎng)的交流中說，公司所謂的“食宿補貼”是無中生有的事。真實情況是伙食很差，每天還要從工資中扣除每頓9元的餐費。公司也會從員工每個月的工資中扣除80元房費，缺少衛(wèi)生設施的宿舍情況糟糕，7人共擠一室是常態(tài)，有時甚至可能住進十來個人。由于廠區(qū)很大，治安情況也讓人難以滿意，員工的代步工具經(jīng)常會被偷走。富士康在中國大陸有近100萬雇員，但這家作為中國最大私有企業(yè)雇主

2、的管理層一直為外界所詬病。2010年其在大陸工廠的一連串跳樓自殺事件和2012年發(fā)生在其山西工廠的另一場騷亂，以及2012年下半年聯(lián)合中國地方政府強制學生進廠實習，引發(fā)國際社會紛紛批評鴻海的勞工政策。目前公司用人成本太高啦，且積極性不強，要想個法子改善一下！工資兩年都沒漲過啦，再這樣待下去真看不到希望啦！ 網(wǎng)絡上流傳著這樣一段話生動地描述著HR的工作狀態(tài)：十年生死兩茫茫，人難招，心欲亡。 招聘會場，簡歷太免強。 縱使招上又怎樣，今培訓，明換崗。 領導每天新想法，天天改，日日忙。 相顧無言，惟有淚千行。 每晚燈火闌珊處，人資部，又加班，工作狂，沒成 績，光白忙.SMART理論一、Strategy

3、1、企業(yè)利潤（投入產(chǎn)出）做大“米袋子”有米才能下鍋巧婦難為無米之炊2、人工成本（薪酬總額）關注“飯鍋子”一頓不吃餓得慌（固定成本）、人數(shù)量與鍋大小正相關（變動成本）一、Strategy3、企業(yè)周期（薪酬策略）強調(diào)“長身子”少年、成年與老年馬斯洛需求理論4、預則立、不預則廢（薪酬預算）樹“理子”西方預算管理思路的啟示付薪因果關系與人員編制控制一、Strategy搞掂老板所需知的薪酬理論理論理論提出人提出人內(nèi)容內(nèi)容價值價值維持工資理論維持工資理論威廉威廉配弟配弟提出工資是維持工人生活提出工資是維持工人生活所必需生活資料的價值所必需生活資料的價值 最低工資的依據(jù)最低工資的依據(jù)工資差別理論工資差別理論

4、亞當亞當斯密斯密工資差別主要是職業(yè)性工資差別主要是職業(yè)性質(zhì)與工資政策造成的質(zhì)與工資政策造成的崗位評估的依據(jù)崗位評估的依據(jù)人力資本理論人力資本理論西奧多西奧多舒爾茨舒爾茨個人人力資本勞動生個人人力資本勞動生產(chǎn)率邊際產(chǎn)品價值產(chǎn)率邊際產(chǎn)品價值工資待遇高工資待遇高工資差異的依據(jù)工資差異的依據(jù)分享經(jīng)濟理論分享經(jīng)濟理論馬丁馬丁魏茨曼魏茨曼工資與企業(yè)利潤掛鉤工資與企業(yè)利潤掛鉤員工持股計劃的依據(jù)員工持股計劃的依據(jù)寬帶薪酬理論寬帶薪酬理論艾德華艾德華海海 用薪酬區(qū)間代替崗位薪用薪酬區(qū)間代替崗位薪酬數(shù)量酬數(shù)量多通道員工薪酬設計多通道員工薪酬設計及解釋員工工資高于及解釋員工工資高于總經(jīng)理現(xiàn)象總經(jīng)理現(xiàn)象自助薪酬理論自

5、助薪酬理論約翰約翰特魯普曼特魯普曼員工為導向員工為導向解釋職業(yè)與個人生活解釋職業(yè)與個人生活之間矛盾（如帶寵物之間矛盾（如帶寵物上班）上班）SMART理論二、Match二、Match（一）數(shù)據(jù)匹配薪酬數(shù)據(jù)如何取得？1、財務提供2、向HR同行要3、向?qū)I(yè)公司買（二）分位值確定綜合評估很差差中等好很好薪酬運作體系內(nèi)部公平性薪酬與績效薪酬與能力薪酬結構設計薪酬結構劃分矩陣外部公平性薪酬體系的動態(tài)維護信息來源：訪談信息來源：調(diào)查問卷（三）調(diào)研評價（四）崗位價值評估（五）歸檔歸級寬帶薪酬有什么作用？寬帶薪酬疊幅與薪等結構（示例）1、給加薪到頂、但又不符合晉升條件的員工以緩沖；、給加薪到頂、但又不符合晉升條

6、件的員工以緩沖；2、1檔用于降薪不降崗；檔用于降薪不降崗；3、業(yè)績較差的特殊員工降崗不降薪；、業(yè)績較差的特殊員工降崗不降薪；3、跳崗時不至于幅度變化過大；、跳崗時不至于幅度變化過大；4、有利于不加薪情況下的崗位輪換。、有利于不加薪情況下的崗位輪換。1 1、基本要求本崗位工作經(jīng)驗專家10年以上或XX7年以上本崗位工作經(jīng)驗并且參與過至少三個大型的項目；資深 67年以上或在XX5年以上本崗位工作經(jīng)驗并且參與過至少兩、三個大型的項目；高級5年以上或在XX3年以上本崗位工作經(jīng)驗并且參與過至少兩個大型的項目；中級3年以上或在XX2年以上本崗位工作經(jīng)驗并且參與過至少一個大型的項目（或兩個以上中心項目）；初級

7、12年左右；助理工程師應屆畢業(yè)生。在同一系列（高、中、低）中，高于現(xiàn)有年薪的人員比例不得超過20%；根據(jù)現(xiàn)有年薪折算成新的月工資，按照本辦法確定人員初步薪檔；特殊情況處理：對目前年薪明顯偏高的人員，找與目前年薪接近的崗位薪檔，并做出標記，通過績效考核來進行相應的降崗、降檔處理。2 2、薪檔確定1）非應屆生：a) 原則上起配第2檔，有特殊情況可酌情配到第3或者第4檔；b) 預留1檔給降級、外聘人員引進及跨級升崗用；c) 預留9檔給無法升崗但還需酌情考慮加薪的人員。2）應屆生：a) 大專生定崗：一律為J崗；b) 本科生定崗：10所重點大學為I8、I9（清華、北大、浙大、復旦、南大、中科大、上海交大

8、、西安交大、南郵、北郵），其它重點大學為I6、I7，一般大學為I3，I4，I5，較差大學為I1、I2；c) 碩士研究生定崗: 10所重點大學為H8、H9（清華、北大、浙大、復旦、南大、中科大、上海交大、西安交大、南郵、北郵），其它重點大學為H6、H7，一般大學為H3、H4、H5，較差大學為H1、H2。3）比例控制：a) 第9檔的人員配置比率控制在10%之內(nèi)；b) 第8檔的人員配置比率控制在15之內(nèi);c) 第7檔的人員配置比率控制在20%之內(nèi)；d) 其他各檔建議均勻配置。3 3、加薪規(guī)則1）總體原則：按員工所處崗級，橫向加滿至第8檔（J崗級可至第9檔）；2）考核得分與加薪對應關系：a) 按員工考

9、核得分劃分成A-F，設置如下：（具體根據(jù)當年公司及部門業(yè)績情況而定）A：加薪段，酌情可加2-4個檔級，至橫向加到頂為止；B：加薪段，酌情可加1-3個檔級，至橫向加到頂為止；C：加薪段，酌情可加1-2個檔級，至橫向加到頂為止；D：加薪段，酌情可加1個檔級，至橫向加到頂為止；E：不加薪；F：降檔不降薪（業(yè)績差的關系戶）。b) 公司每年根據(jù)經(jīng)營情況、部門業(yè)績及個人績效，調(diào)整A-F加薪檔級及加薪的人數(shù)。（六）測算1、A部年薪增加約28.8萬（人均1450元） ；薪酬增長率約為2.6%。2、B部年薪增加約42.8萬（人均6290元）；薪酬增長率約為8.4%。3、C部年薪增加約31.6萬（人均12640元

10、） ；薪酬增長率約為17.9%。年總增：103.2萬（未考慮社保、個稅）增長率：8.9%SMART理論三、Appraisal（一）對應關系三、Appraisal（二）對應方法1、韋爾奇的“活力曲線”法三、Appraisal（二）對應方法1、韋爾奇的“活力曲線”法序號X=年終績效評估得分2013年員工年薪遞增備注1X90X不小于70290X1008%遞增3100X11015%遞增4110X12025%遞增5120X15035%遞增6150X年份20122013月薪（稅前元人民幣）部門績效得分90X100，月薪上調(diào)1檔(2)年薪部分(1)月薪部分三、Appraisal（二）對應方法2、累加提成額法

11、（對超額利潤）序號序號X=超額利潤（萬超額利潤（萬元人民幣）元人民幣）Y=分段累分段累加系數(shù)加系數(shù)A=總經(jīng)理總經(jīng)理=累累加提成額加提成額*以下系以下系數(shù)數(shù)B=（總監(jiān)（總監(jiān)部門經(jīng)理）部門經(jīng)理）=累累加提成額加提成額*以下以下系數(shù)系數(shù)C=員工員工= 累 加 提累 加 提成額成額*以下系以下系數(shù)數(shù)1X100Y1=40%30%50%20%2100X200Y2=30%3200X400Y3=25%4400X600Y4=20%5600X800Y5=15%6800X1000Y6=10%71000XY7=5%SMART理論四、Reaction1、試分析以下薪檔表的特點及不足之處2、掌握“薪酬疊幅”的設計（使用E

12、XCELL）薪酬檔級表薪酬檔級表1 1檔檔2 2檔檔3 3檔檔4 4檔檔5 5檔檔6 6檔檔7 7檔檔8 8檔檔9 9檔檔9 9檔檔/1/1檔檔1616級級1650165022502250340034005400540078007800102001020013000130001550015500240002400014.5 14.5 1515級級16001600220022003300330052005200750075009800980012500125001500015000234002340014.6 14.6 1414級級15501550215021503200320050005000

13、720072009400940012000120001450014500228002280014.7 14.7 1313級級15001500210021003100310048004800690069009000900011500115001400014000222002220014.8 14.8 1212級級14501450205020503000300046004600660066008600860011000110001350013500216002160014.9 14.9 1111級級14001400200020002900290044004400630063008200820010

14、500105001300013000210002100015.0 15.0 1010級級13501350195019502800280042004200600060007800780010000100001250012500204002040015.1 15.1 9 9級級130013001900190027002700400040005700570074007400950095001200012000198001980015.2 15.2 8 8級級125012501850185026002600380038005400540070007000900090001150011500192001

15、920015.4 15.4 7 7級級120012001800180025002500360036005100510066006600850085001100011000186001860015.5 15.5 6 6級級115011501750175024002400340034004800480062006200800080001050010500180001800015.7 15.7 5 5級級110011001700170023002300320032004500450058005800750075001000010000174001740015.8 15.8 4 4級級10501050

16、16501650220022003000300042004200540054007000700095009500168001680016.0 16.0 3 3級級1000100016001600210021002800280039003900500050006500650090009000162001620016.2 16.2 2 2級級95095015501550200020002600260036003600460046006000600085008500156001560016.4 16.4 1 1級級90090015001500190019002400240033003300420042005500550080008000150001500016.7 16.7 級差級差50505050100100200200300300400400500500500500600600后勤，生產(chǎn)基層及勤雜后勤，生產(chǎn)基層及勤雜助理助理員級員級主管主管經(jīng)理經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)副總副總總經(jīng)理及特殊人總經(jīng)理及特殊人才才0.223.33%33.33%46.67%60.00%62.67%66.67%5.5