人力資源訪談報(bào)告

1、訪談分析報(bào)告訪談分析報(bào)告1 1 江蘇公司核心員工江蘇公司核心員工訪談訪談31.1 1.1 訪談?wù)f明訪談?wù)f明訪談目的了解江蘇公司實(shí)際的工作狀況與問題，為后期本體建設(shè)工作開展做準(zhǔn)備訪談人員本體副總及員工關(guān)系專員訪談時間 3月5日3月12日訪談對象各部門副總及部分中層管理與業(yè)務(wù)骨干訪談形式一對一開放式談話訪談內(nèi)容江蘇公司本體建設(shè)工作開展情況，對目前公司績效、薪酬、培訓(xùn)、招聘、文化等本體建設(shè)工作的看法、認(rèn)識、建議等，對制度執(zhí)行的看法、認(rèn)識、建議等。4績效考核1.3.3 1.3.3 績效考核的看法、認(rèn)識和建議績效考核的看法、認(rèn)識和建議13 34 4 績效考核是必需的，但以公司的能力，無法獨(dú)立完成，希望能

2、夠提供一個合理、實(shí)用、正真激勵員工的績效考核體系。 績效考核停滯、部公司內(nèi)部開展了不系統(tǒng)的考核工作，由于績效工資得不到兌現(xiàn)，目前開展的績效考核已沒有激勵性對績效的認(rèn)識：對原績效考核體系的看法：原績效考核體系存在的問題：績效現(xiàn)狀：2 2由于考核系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性原因，使得考核更多是關(guān)注跑冒滴漏小事情的異常項(xiàng)次，并非真正的績效考核。大部分被訪談?wù)哒J(rèn)為績效體系中實(shí)施的橫比無可比性。特被訪談的高層管理人員認(rèn)為，指標(biāo)沒有目標(biāo)值是原績效體系的一大漏洞。認(rèn)為設(shè)計(jì)的初衷很好，但在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏 差，導(dǎo)致結(jié)果不夠合理。51.3.4 1.3.4 對薪酬的看法、認(rèn)識和建議對薪酬的看法、認(rèn)識和建議1234被訪談的大部分

3、人認(rèn)可目前的薪酬水平，認(rèn)為目前的薪酬水平基本上使較為合理 被訪談的大部分人認(rèn)為存在局部不合理的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在：部分崗位或者部分結(jié)構(gòu)不合理（部分勞動強(qiáng)度大、勞動環(huán)境差的崗位相對工資較低），需要進(jìn)行調(diào)整，而從了解的離職人員崗位來看，也以這類崗位偏多。訪談人對目前工資的發(fā)放普遍表示不太滿意，部分崗位只能發(fā)放一部分工資，營銷員如果有欠款和桶，要扣40的工資作為保證金，但沒有規(guī)定返回時間，管理人員的績效工資不能全額發(fā)放等。對薪酬的看法、認(rèn)識和建議被放談?wù)呦Ｍ偛勘倔w建設(shè)中心在制定薪酬體系時能更加合理，與實(shí)際情況更加相符。61.3.5 1.3.5 對培訓(xùn)的看法、認(rèn)識和建議對培訓(xùn)的看法、認(rèn)識和建議 大部分

4、被訪談人認(rèn)為，培訓(xùn)工作開展較為困難。主要原因是整個培訓(xùn)體系未建立起來，培訓(xùn)課程和培訓(xùn)講師都很欠缺，導(dǎo)致本體建設(shè)部門認(rèn)為開展的培訓(xùn)不被下面員工認(rèn)可；而基層員工又認(rèn)為，開展的培訓(xùn)工作太少，得不到自我學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會。 目前開展的培訓(xùn)僅有新員工入職培訓(xùn)和制度培訓(xùn)。 大部分被訪談員工表示，希望加大培訓(xùn)力度，開展更多實(shí)用有效培訓(xùn)課程，包括業(yè)務(wù)技能、管理類等課程，如果有可能，希望能外部聘請專業(yè)人士來培訓(xùn)一些課程。12371.3.6 1.3.6 對體系文件管理的看法、認(rèn)識和建議對體系文件管理的看法、認(rèn)識和建議大部分被訪談員工表示體系文件很多，也很系統(tǒng)和完整，但很難真正落實(shí)，認(rèn)為體系文件的制定與實(shí)際管理需要脫

5、節(jié)。對于現(xiàn)行的體系文件的管理方式與思路，大部分被訪談的人員認(rèn)為不太合理，主要表現(xiàn)在以下方面：l各部門設(shè)置體系員后，無形之中將本屬于部門負(fù)責(zé)人制定體系文件的職責(zé)轉(zhuǎn)到了體系員，在實(shí)際運(yùn)行過程中，體系員很多時候都承擔(dān)了體系文件的組織、編寫、審核等職責(zé)，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和所需要的專業(yè)知識，導(dǎo)致制定的文件與實(shí)際需要脫節(jié)。l如果部門有制定相應(yīng)的制度流程的需求，都需要通過體系部門的審核，無形之中增加了流程，降低了工作效率。l如果體系部門僅負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化審核，是能發(fā)揮體系的作用的；但如果對內(nèi)容也審核，不能熟悉所有的業(yè)務(wù)流程，比起具體的來說，在具體工作開展方面與相關(guān)業(yè)務(wù)人員相比，還是有很大差距。對現(xiàn)行體系文

6、件，大部分被訪談的員工表示，現(xiàn)行體系文件部分內(nèi)容制定過細(xì)，導(dǎo)致很多時候責(zé)任不清；同時大部分體系文件制定的不夠具體，對操作層面的指導(dǎo)不夠，大多都是一些什么該做，什么不該做，而對怎么做卻沒有說明。1232 2 新員工訪談新員工訪談92.1 2.1 訪談?wù)f明訪談?wù)f明，由本體建設(shè)中心組織，對新入職的部分員工進(jìn)行了訪談。 共計(jì)有：營銷中心2人，供應(yīng)中心1人，行政中心3人，財(cái)務(wù)中心5人，戰(zhàn)略投資中心2人。102.2.1 2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總新員工談到公司存在的問題匯總 （一）（一）大部分被訪談新員工認(rèn)為，公司整體工作沒有明確目標(biāo)，不知道到底為何工作，也不知道工作的目的，更談不上提高業(yè)績

7、和績工作效率。公司層面存在的問題大部分被訪談新員工認(rèn)為，公司工作缺乏統(tǒng)籌安排。工作看似細(xì)致，實(shí)際粗糙。如營銷中心抽調(diào)公司客服人員前來整理客戶資料，導(dǎo)致客服人員到崗后，還未安排好電腦；財(cái)務(wù)中心戴總?cè)肼毲?，電腦也未準(zhǔn)備好等。部分被訪談新員工認(rèn)為，目前對制度和流程的執(zhí)行存在問題，認(rèn)為公司目前有很多好的制度和流程，但書面流程與實(shí)際執(zhí)行的相差很大。大部分被訪談新員工認(rèn)為，工作很難推動。即使有計(jì)劃，有想法，也很難向前推進(jìn)；沒有授權(quán)，職責(zé)界定不清楚；即使得到授權(quán)，有時其他部門也難以配合，部門間沒有正常的協(xié)調(diào)工作機(jī)制部分新員工認(rèn)為，公司在行業(yè)雖內(nèi)有規(guī)模，但無規(guī)模優(yōu)勢，有核心競爭力，膽競爭力不明顯。各公司未形成

8、合力，營銷和采購方面表現(xiàn)尤為明顯。部分新員工表示，管理構(gòu)架不合理，各中心的管理職能未能充分發(fā)揮，而只是做做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析工作，沒有發(fā)揮管理作用。部分被訪談新員工認(rèn)為，現(xiàn)行部分人事政策讓員工缺乏安全感，勞動合同存在違反勞動法的條款，工資發(fā)放時間不確定，發(fā)放工資后沒有工資條等。部分新員工表示，工作缺乏計(jì)劃。制定的計(jì)劃流于形式，很難得到執(zhí)行，每月而且是為計(jì)劃而計(jì)劃月度工作計(jì)劃需花費(fèi)半月時間制定，做完計(jì)劃后寫總結(jié)，具體工作卻沒有時間開展，很多工作最后不了了之。12345678112.2.1 2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總新員工談到公司存在的問題匯總 （二）（二）內(nèi)部信息不暢，大部分員工不知道公

9、司日常動態(tài)，沒有歸屬感和方向感。部門橫向溝通效果差，沒有正常的溝通機(jī)制和方式內(nèi)部資源不能共享導(dǎo)致效率不高。高層領(lǐng)導(dǎo)與中層之間的溝通存在問題。中層跟不上高層領(lǐng)導(dǎo)的思維，不能正確理解高層的意圖。溝通層面存在的問題沒有郵件系統(tǒng)和內(nèi)線電話系統(tǒng)12345122.2.1 2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總新員工談到公司存在的問題匯總 （三）（三）中層管理出現(xiàn)的問題部分新員工認(rèn)為，中層管理缺乏管理思想，對高層安排的工作是機(jī)械執(zhí)行，而不去思考做事的目的和方法，僅僅是應(yīng)付評審，至于具體能否達(dá)到預(yù)期及運(yùn)行結(jié)果不管不問。部分被訪談新員工認(rèn)為，部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬的工作指導(dǎo)不夠。認(rèn)為雖然大家都是有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，但畢

10、竟對具體業(yè)務(wù)不了解，在沒有指導(dǎo)的情況下，效率很低。部分被訪談新員工表示，下屬向部門領(lǐng)導(dǎo)反饋的問題，很多部門領(lǐng)導(dǎo)只是聽聽而已，并不去實(shí)際解決。存在多頭管理的問題。1234132.2.1 2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總新員工談到公司存在的問題匯總 （四）（四）少部分被訪談新員工表示對自身崗位職責(zé)與職能不很明確。大部分被訪談新員工指出，在入職后，部門內(nèi)沒有明確指定輔導(dǎo)人，缺乏在崗培訓(xùn)與指導(dǎo)，學(xué)習(xí)和工作效率較低。 大部分被訪談新員工表示，實(shí)際開展的工作較少，很少介入具體的工作123員工層面存在的問題142.2.1 2.2.1 新員工談到公司存在的問題匯總新員工談到公司存在的問題匯總 （五）（

11、五）其他問題234部分被訪談新員工認(rèn)為，目前的部分員工行為應(yīng)該得到約束，應(yīng)該與當(dāng)?shù)氐膽T例相符。幾乎每個被放談新員工都提到了吸煙問題，認(rèn)為公司應(yīng)該設(shè)指定的吸煙區(qū)，辦公室應(yīng)該禁止吸煙。大部分被訪談新員工認(rèn)為，現(xiàn)有員工的專業(yè)技能太差，需要加大培訓(xùn)力度。對于加班問題，大部分被訪談新員工表示，特殊情況可以理解。SAP原始數(shù)據(jù)錄入沒有關(guān)卡，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)。1152.2.22.2.2 新員工對公司的建議匯總新員工對公司的建議匯總新員工對公司的建議盡快設(shè)立內(nèi)部溝通的郵件系統(tǒng)和內(nèi)線電話，解決內(nèi)部溝通問題。規(guī)定吸煙區(qū)，辦公場所禁煙。明確相關(guān)人事管理規(guī)定。加強(qiáng)公司內(nèi)部溝通和信息共享。提升電腦配置，現(xiàn)有電腦運(yùn)行緩慢，嚴(yán)

12、重影響工作效率。對新員工應(yīng)該有更多的崗位指導(dǎo)對新員工應(yīng)該有更多的崗位指導(dǎo)。1234567162.3.1 2.3.1 本體建設(shè)中心對問題的分析本體建設(shè)中心對問題的分析本體建設(shè)中心對問題的分析公司對目標(biāo)定位不清晰，加上公司內(nèi)部信息不暢，導(dǎo)致員工工作沒有方向和目標(biāo) 長期形成的文化氛圍與工作習(xí)慣與當(dāng)?shù)氐膽T例不同，導(dǎo)致新員工不適應(yīng) 公司新來，對當(dāng)?shù)氐囊话阕龇ú惶私?，?dǎo)致新員工對軟環(huán)境不滿意 管理模式、文化等導(dǎo)致的深層次的結(jié)構(gòu)性問題部分人員工作能力與崗位要求有較大的差距12345172.3.2 2.3.2 本體建設(shè)中心對問題的建議本體建設(shè)中心對問題的建議對于一些能解決、容易解決的小問題馬上采取措施解決，

13、以改善總部軟環(huán)境盡快建立合理、規(guī)范的集團(tuán)工作機(jī)制，包括：溝通機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制等盡快明確總部的職責(zé)設(shè)定及崗位設(shè)置，以便于后期工作的順利開展適當(dāng)授權(quán)盡快采取措施融洽新老員工關(guān)系，以提升工作效率。123453 3 結(jié)論及后期工作開展思路結(jié)論及后期工作開展思路 193.1 3.1 公司所具備的優(yōu)勢公司所具備的優(yōu)勢3 34 41 12 2 結(jié)合兩次訪談的情況和其他渠道了解到的公司管理及本體建設(shè) 工作的實(shí)際情況來看，公司在以下方面具備較強(qiáng)的優(yōu)勢：公司具有規(guī)模優(yōu)勢，在行業(yè)中有較好的口碑和品牌優(yōu)勢。公司具備完備的管控體系和制度流程。7 78 85 56 69 9公司領(lǐng)導(dǎo)層有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，敏銳的商業(yè)敏

14、感度和較寬的視野。公司具有較強(qiáng)的產(chǎn)品優(yōu)勢，豐富的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和新產(chǎn)品儲備。公司在行業(yè)中有較強(qiáng)的產(chǎn)能優(yōu)勢。公司老員工對公司的忠誠度較高。公司具有較強(qiáng)的務(wù)實(shí)的氣質(zhì)。公司各級人員具有較強(qiáng)的執(zhí)行意識。公司管理層和各級員工有較好的績效意識，尊重和認(rèn)同業(yè)績導(dǎo)向。203.2 3.2 下階段本體建設(shè)工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議（一）下階段本體建設(shè)工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議（一）綜合兩次調(diào)研的信息，分析公司的優(yōu)勢和劣勢所在，初步形成下階段本體建設(shè)工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議：明確集團(tuán)與公司的管控關(guān)系是集團(tuán)組織和崗位體系職責(zé)的前提，由目前的松散型向政策指導(dǎo)監(jiān)督型逐步轉(zhuǎn)變。盡快明確

15、總部的各部門組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、職責(zé)設(shè)定及人員配備。 明確制定總部職級體系的設(shè)立，對應(yīng)出臺各級工資水平幅度和薪酬點(diǎn)，理順薪酬和職級崗位的匹配關(guān)系，同時為后續(xù)的人員招聘提供薪酬談判指導(dǎo) 統(tǒng)籌改善總部的組織氛圍，明確目標(biāo)和權(quán)責(zé)、豐富企業(yè)文化內(nèi)涵和導(dǎo)向、建立溝通機(jī)制，以促進(jìn)新老員工的觀念、工作方法和方式的互補(bǔ)和融合，營造目標(biāo)導(dǎo)向、開放心態(tài)、主動意識、責(zé)任承擔(dān)的工作氛圍。 理順集團(tuán)工作開展的層級關(guān)系，建立各層/部門的組織機(jī)制和責(zé)任體系，強(qiáng)化分層/歸口負(fù)責(zé)、重點(diǎn)突出，整體協(xié)調(diào)推進(jìn)的工作機(jī)制。 強(qiáng)化集團(tuán)員工工作開展和體系文件的執(zhí)行，轉(zhuǎn)變執(zhí)行思維，提升執(zhí)行能力。1 12 23 34 45 56 6213.2 3.2 下階段本體建設(shè)工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議（二）下階段本體建設(shè)工作開展的基本思路和對其他管理工作的建議（二）制定績效考核管理的相關(guān)基本制度，選擇集團(tuán)總部和一家公司作為試點(diǎn)，開始實(shí)施績效考核的工作。通過進(jìn)一步的調(diào)研、了解初步形成體系建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)工作的思路。 匯總、分析