ISO原理及在精細(xì)化管理中的應(yīng)用培訓(xùn)

1、ISO標(biāo)準(zhǔn)原理及在精細(xì)化管理中的應(yīng)用2開場白本次培訓(xùn)目的：希望與大家分享以下內(nèi)容：1、ISO及其他管理標(biāo)準(zhǔn)的核心內(nèi)容： 過程方法與審核；2、如何利用這些核心內(nèi)容，通過精細(xì)化思維指導(dǎo)關(guān)鍵工作： 在營銷、過程設(shè)計、成本、效率、人力資源、安全、環(huán)保管理方面的應(yīng)用；關(guān)鍵在“策劃”。3、市場環(huán)境變化帶來的東西，需要重新構(gòu)建過程： BAT公司（百度、阿里、騰訊）提出的生態(tài)系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng) 思維、分享與免費(fèi)；工業(yè)4.0與第四次工業(yè)革命等； 華為提出的以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變等；4、始于豐田的精細(xì)化管理是從客戶需求到產(chǎn)品交付之間最短的路，提高效率、降低成本、同時保障安全環(huán)保。 管理體系要“管用、高效”。3目

2、錄一、 ISO標(biāo)準(zhǔn)基本原理二、精細(xì)化的完整營銷體系三、精益（精細(xì)化）生產(chǎn)與工藝設(shè)計四、精細(xì)化的成本控制五、精細(xì)化最佳實(shí)踐結(jié)果六、中國中鐵精細(xì)化管理核心思想解讀及在設(shè)計院的應(yīng)用設(shè)想4一、管理標(biāo)準(zhǔn)的起源與演進(jìn) 50年代：美國美國MILQ9858A 70年代：BS5750、BS7750等 ISO9000：87版、 94版、00版、08版 ISO14000：96版、04版 90年代：年代：ISO16949(汽車行業(yè)汽車行業(yè))、ISO17799(信息安全）信息安全）、 ISO22000(HACCP)、ISO31000(風(fēng)險）等風(fēng)險）等 行業(yè)：OHSAS18001，HSE，TL9000，QS9000， A

3、PI，IRIS ，ISM。 00年代：ISO50000（能源）、全面風(fēng)險管理、可持續(xù)發(fā)展等 目前：ISO9000、14000等正在準(zhǔn)備實(shí)施2015年版本。 兩化融合。 上述全部建立在9000基礎(chǔ)上。5一、9000標(biāo)準(zhǔn)基本原理 大量管理思想出現(xiàn)。 目前唯一可操作的思路與方法。 9000作者思路： 控制工作質(zhì)量保證產(chǎn)品質(zhì)量。 9000基本原理： 過程方法（PDCA循環(huán)）、審核。6人設(shè)施環(huán)境活動活動 一、過程方法一、過程方法 將活動和相關(guān)資源作為過程將活動和相關(guān)資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。期望的結(jié)果。輸入輸入輸出輸出7“假設(shè)”及其重要性1、對任何事物的

4、認(rèn)識，都是建立在“假設(shè)”基礎(chǔ)上的。如平面幾何完全建立在6個公理基礎(chǔ)上，公理就是假設(shè)。公理是無法證明的真理。2、任何理論體系都是在假設(shè)基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)密的邏輯推理建立起來的。只要假設(shè)本身經(jīng)得起常識的檢驗(yàn)，這套體系就可以與實(shí)際相符，從而起到指導(dǎo)實(shí)踐的作用。3、過程方法的假設(shè)：任何事物的結(jié)果都是通過一個過程出來的結(jié)果。有了這一假設(shè)，過程方法就可以成立。到目前為止，我們還沒有觀察到哪件事情不是由一個過程導(dǎo)致的。唯一可能的例外，是藝術(shù)創(chuàng)作，及“靈感”導(dǎo)致的藝術(shù)創(chuàng)作。4、過程方法的核心是任何結(jié)果都是一系列過程導(dǎo)致的結(jié)果，因此，在想明白一個過程的輸入與輸出后，只要控制輸入滿足要求，輸出就一定能滿足要求，這就是

5、過程方法。他的特點(diǎn)是高效與系統(tǒng)。到目前為止，還沒有發(fā)現(xiàn)其他方法在解決問題的效率與系統(tǒng)性上超過過程方法。5、導(dǎo)致上述結(jié)果的原因是：實(shí)施過程方法的第一步，首先得確定解決問題的過程及步驟，然后想明白期望的結(jié)果及輸出，然后確定必要的輸入條件及可以開始工作的前提條件，在此基礎(chǔ)上，只需要控制輸入滿足要求就能直接解決問題。6、假如輸入滿足要求了，但輸出不滿足要求，此時需要重新檢視原來設(shè)定的過程及其順序，再檢視輸入本身是否設(shè)定得合適，直到問題解決，然后重新啟動過程。因此過程方法是最高效最系統(tǒng)的解決問題的方法。8運(yùn)用過程方法注意事項(xiàng) 1、確定過程是關(guān)鍵：不能缺少必要過程，還要 確定過程順序。 2、控制過程結(jié)果的

6、關(guān)鍵是控制輸入。 3、標(biāo)準(zhǔn)的每一個條款是對一個過程的規(guī)范： 主要規(guī)范了該過程的輸入/輸出。 4、標(biāo)準(zhǔn)缺失的過程：戰(zhàn)略與總目標(biāo)制定、銷售的主要過程、人力資源的主要過程、財務(wù)與成本控制過程、現(xiàn)場管理、技術(shù)改造與設(shè)備更新。 5、 最關(guān)鍵的過程：營銷與過程策劃。9一、一、PDCA循環(huán)循環(huán)PCDAPCDAPCDAPCDAPDCAPDCA循環(huán)圖循環(huán)圖1010ISO9001標(biāo)準(zhǔn)對PDCA的描述 稱之為PDCA的方法可適用于所有過程。PDCA模式可簡述如下； P一一策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程 D-實(shí)施：實(shí)施過程； C -檢查；根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視

7、和測量，并報告結(jié)果； A-處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程績效。 11運(yùn)用PDCA循環(huán)注意事項(xiàng) 1、需要在意識層面解決問題。 這是一個養(yǎng)成好的思維習(xí)慣的問題。 2、重點(diǎn)是P及策劃的過程。 3、另一個重點(diǎn)是A的過程。 4、一個策劃得好的過程一定遵循PDCA循環(huán)。 5、中國傳統(tǒng)文化中，在大眾層面基本沒有PDCA循環(huán)，尤其沒有P與A。注：包含PDCA的過程方法，是哲學(xué)層面的解決問題的工具，具有強(qiáng)大的生命力。管理標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)條款會隨著市場環(huán)境的變化而過時，但過程方法與審核這兩個最核心的工具不會過時。12一、審核方法每次審核，對每個被審核過程需要回答4個問題：1、過程是否確定？2、職責(zé)是否分配清楚？3、過程

8、準(zhǔn)則是否確定？4、過程結(jié)果是否有效？通過回答上述問題，能清晰的看到過程是否存在問題，對這些問題的改進(jìn)會直接導(dǎo)致體系的改進(jìn)。13運(yùn)用審核方法注意事項(xiàng) 1、問的順序一定按前述1到4的順序。 2、在其中任何一個問題回答是NO時，為了找到問題的所在，這些問題需要從頭問起，結(jié)合過程方法，尋找問題所在。 3、審核方法是一個檢查過程是否有效的工具。它可以檢查一個策劃好但還沒有實(shí)施的過程是否有效，也可以檢查一個實(shí)際已經(jīng)存在的過程是否有效。14一、ISO9001：2008主線結(jié)構(gòu)與框架標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計者構(gòu)建的能滿足顧客需要的必要質(zhì)量管理過程營銷過程8.2.17.2產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)7.37.17.47.56.4監(jiān)控8.2.38.

9、2.48.3資源6.1、6.2、6.3、7.6機(jī)構(gòu)與職責(zé)5.15.5自我完善機(jī)制8.2.2，5.6，8.4，8.5其他4.1，4.215二、精細(xì)化的營銷體系-成功營銷的16個過程1、依據(jù)能夠提供的產(chǎn)品識別現(xiàn)有與潛在顧客的過程。2、識別“顧客代表”的過程。3、與“顧客代表”建立正式聯(lián)系的過程。4、從正式聯(lián)系中獲得銷售信息的過程。5、對銷售信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析以識別顧客需求的過程。6、在銷售系統(tǒng)中共享分析結(jié)果的過程。7、設(shè)計公司產(chǎn)品組合以滿足顧客需求的過程。8、定價與制定價格政策過程。9、投標(biāo)與合同談判的過程。10、合同評審過程。11、合同信息內(nèi)部傳遞過程。12、監(jiān)控合同執(zhí)行情況并及時向“顧客代表”反

10、饋的過程。13、產(chǎn)品交付與售后服務(wù)過程。14、收集顧客對產(chǎn)品與服務(wù)滿意信息并用于改進(jìn)銷售活動與產(chǎn)品的過程。15、收取貨款的過程。16、收集前述各個過程關(guān)鍵記錄形成顧客檔案的過程。16二、成功營銷16個過程的意義 1、這、這16個過程是總結(jié)了個過程是總結(jié)了1700多家企業(yè)中成功與失敗案例的結(jié)多家企業(yè)中成功與失敗案例的結(jié)果，不是舶來品。果，不是舶來品。 2、這、這16個過程是最低過程，實(shí)際銷售過程只能比他多，不能個過程是最低過程，實(shí)際銷售過程只能比他多，不能比他少，否則銷售業(yè)績不可能理想。比他少，否則銷售業(yè)績不可能理想。 3、觀察上述、觀察上述1700多家企業(yè)中銷售業(yè)績做得不好的企業(yè)的實(shí)際多家企業(yè)

11、中銷售業(yè)績做得不好的企業(yè)的實(shí)際銷售過程，會發(fā)現(xiàn)他們的實(shí)際銷售過程全部低于銷售過程，會發(fā)現(xiàn)他們的實(shí)際銷售過程全部低于10個。換句話個。換句話說，如果企業(yè)的實(shí)際銷售過程低于十個，其銷售業(yè)績不可能做說，如果企業(yè)的實(shí)際銷售過程低于十個，其銷售業(yè)績不可能做好。好。 4、觀察上述、觀察上述1700多家企業(yè)發(fā)現(xiàn)：如果實(shí)際銷售過程高于十個多家企業(yè)發(fā)現(xiàn)：如果實(shí)際銷售過程高于十個，但低于，但低于16個，其銷售業(yè)績不會理想，但也不會傷筋動骨。個，其銷售業(yè)績不會理想，但也不會傷筋動骨。 5、16個過程中每個過程的重要性，對不同企業(yè)可能完全不同個過程中每個過程的重要性，對不同企業(yè)可能完全不同。 6、企業(yè)實(shí)際的銷售過程的

12、排列順序與前述、企業(yè)實(shí)際的銷售過程的排列順序與前述PPT描述的順序會有描述的順序會有極大的差異。實(shí)際銷售過程一定不會如本極大的差異。實(shí)際銷售過程一定不會如本PPT描述的順序是直描述的順序是直線排列的，一定是一個由這線排列的，一定是一個由這16個小過程構(gòu)成的一個完整的銷售個小過程構(gòu)成的一個完整的銷售網(wǎng)絡(luò)。如何排列，完全取決于企業(yè)當(dāng)前的銷售政策與策略。網(wǎng)絡(luò)。如何排列，完全取決于企業(yè)當(dāng)前的銷售政策與策略。17二、營銷16個過程的PDCA循環(huán)1、16個過程中，18這8個過程是策劃過程，即P過程。2、913、15這6個過程是執(zhí)行過程，即D過程。3、過程12、14是監(jiān)控過程，即C過程。4、過程14與16是

13、改進(jìn)過程，即D過程。5、每一個過程內(nèi)部又是一個小的PDCA循環(huán)。18二、營銷與銷售的區(qū)別1、營銷是賣出產(chǎn)品到收回貨款的全過程，及所謂“價值”實(shí)現(xiàn)的過程，把錢掙回來的過程。為了達(dá)到這一目的，是通過充分識別與滿足顧客需求這一手段來實(shí)現(xiàn)的。因此，營銷一定需要貫穿整個產(chǎn)品生產(chǎn)、交付、售后服務(wù)到收款的全過程，它是企業(yè)管理最核心的內(nèi)容。2、銷售只是把產(chǎn)品賣出去就完事，不管后續(xù)事情。目前我國絕大部分企業(yè)的所謂營銷實(shí)際上只是銷售，不是真正的營銷。19二、關(guān)于產(chǎn)品1、產(chǎn)品有四種通用類別：硬件、軟件、服務(wù)、流程性材料。 硬件：能表現(xiàn)為固定物理形態(tài)的東西。如汽車。 軟件：以知識產(chǎn)權(quán)形式表現(xiàn)的東西。如設(shè)計文件。 服務(wù)

14、：對人提供的幫助。如賓館服務(wù)、律師事務(wù)所服務(wù)。流程性材料：能在容器內(nèi)流動的東西，如汽油，化工品，鋼材。2、任何企業(yè)的產(chǎn)品，不會是上述四種通用產(chǎn)品中的一種，一定是上述四種通用產(chǎn)品中至少兩種的組合。如設(shè)計院的產(chǎn)品，不會僅僅只是軟件，至少是軟件與服務(wù)的組合。但大多數(shù)人，并不能認(rèn)識到這一點(diǎn)。在設(shè)計院的服務(wù)中，到底應(yīng)包含哪些內(nèi)容，是需要很好識別的。3、事實(shí)證明，任何單位對顧客提供的“服務(wù)”越多，越不收費(fèi)，其生意會越好，賺的會越多?？此泼赓M(fèi)的服務(wù)，最后都會被顧客主動的變成錢送回來。做生意的最高境界是顧客主動給你送錢，然后還要說聲謝謝！如目前流行的互聯(lián)網(wǎng)“用戶體驗(yàn)”等20三、精益（精細(xì)化）生產(chǎn)的起源日本豐田

15、為突破美國福特大規(guī)模制造的競爭而發(fā)明的新生產(chǎn)模式：JAST IN TIAN及及時生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程、充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)工作方式和集成的供應(yīng)鏈關(guān)系管理，逐步創(chuàng)立了獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的精益生產(chǎn)方法。1985 年，美國麻省理工學(xué)院的幾位教授用了近5 年的時間對90 多家汽車廠進(jìn)行對比分析，于1992 年出版了改造世界的機(jī)器一書，把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)，并對其管理思想的特點(diǎn)與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續(xù)篇精益思想，進(jìn)一步從理論的高度歸納了精益生產(chǎn)中所包含的新的管理思維。21三、精益（精細(xì)化）生產(chǎn)的起源日本豐田為突破美國福特大規(guī)模制造的競爭而發(fā)明的

16、新生產(chǎn)模式：豐田精益生產(chǎn)模式的根本方法是，通過對流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，調(diào)動員工的參與，實(shí)現(xiàn)流程的持續(xù)改進(jìn)和精益求精，改進(jìn)效率、減少浪費(fèi)、提高速度，最終降低成本提高效益。22三、精益（精細(xì)化）生產(chǎn)的起源日本豐田為突破美國福特大規(guī)模制造的競爭而發(fā)明的新生產(chǎn)模式：精益生產(chǎn)追求以越來越少的投入較少的人力、較少的設(shè)備、較短的時間和較小的場地創(chuàng)造出盡可能多的價值；同時也越來越接近用戶，提供他們確實(shí)要的產(chǎn)品。精益思想的核心是通過“及時適量”、“零庫存”、“看板”等現(xiàn)場管理手段實(shí)現(xiàn)“訂貨生產(chǎn)”，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量并降低成本。23三、精益（精細(xì)化）生產(chǎn)的起源美國學(xué)者萊克和梅爾在其豐田汽車：精益模式的實(shí)踐認(rèn)為，豐田

17、精益生產(chǎn)模式可以概括為14 條原則：第一，管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)也在所不惜。第二，建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。第三，使用“拉動式制度”以避免生產(chǎn)過剩。第四，使工作負(fù)荷均衡化，工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。第五，立即解決問題。第六，建立標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)和流程。第七，運(yùn)用目視管理，使問題無處隱藏。24三、精益（精細(xì)化）生產(chǎn)的起源美國學(xué)者萊克和梅爾在其豐田汽車：精益模式的實(shí)踐認(rèn)為，豐田精益生產(chǎn)模式可以概括為14 條原則：第八，使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程。第九，把那些徹底理解并擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。第十，培養(yǎng)與發(fā)展

18、信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。第十一，重視公司的供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并幫助他們改進(jìn)。第十二，親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。第十三，不急于制定決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。第十四，不斷反省與持續(xù)改進(jìn)。及豐田5問。25三、精細(xì)化過程控制最佳實(shí)踐工藝是制造企業(yè)最核心的技術(shù)能力 工藝完整性6+1要素： 一、工藝路線 二、做什么、目的 三、設(shè)備、工裝及其狀態(tài) 四、材料、能源消耗定額 五、工時定額 六、檢測檢測項(xiàng)目，檢測工具，判定準(zhǔn) 則，記錄及其傳遞、保存 +1、安全環(huán)保：危險源、環(huán)境因素識別、評價與控制措施26三、工藝好壞的結(jié)果比較案例一：山海關(guān)船廠與中遠(yuǎn)川崎的差異：案例一：山海

19、關(guān)船廠與中遠(yuǎn)川崎的差異：07年時，山海關(guān)船廠造一條2.5萬噸標(biāo)準(zhǔn)散貨船需要使用200萬總工時，材料利用率近80%，而中遠(yuǎn)川崎只需要28萬總工時，材料利用率98%，兩者就這兩項(xiàng)的成本差異至少4000萬人民幣。03年山海關(guān)船廠建造一條2.5萬噸標(biāo)準(zhǔn)散貨船賣價700萬美元，獲得的純利是700萬的6%；到了07年，他們建造一條2.5萬噸標(biāo)準(zhǔn)散貨船賣價3500萬美元，獲得的純利是3500萬的6%，期間成本上漲最高的不到4倍，如果以03年作為基數(shù)測算07年的純利，至少應(yīng)有3500萬的25%，但實(shí)際到手的只有6%，還有20%的應(yīng)該到手的利潤被糟糕的工藝給吃掉了。案例二：福建南平太陽電纜集團(tuán)案例：案例二：福建

20、南平太陽電纜集團(tuán)案例：該企業(yè)的工藝做到了前述6要素，且在完整基礎(chǔ)上，不斷追求合理性。結(jié)果是他在福建市場有定價權(quán)，其他的電纜，無論國內(nèi)還是國外品牌，只有比他低200元/噸才能賣得出去。案例三：重慶隆鑫集團(tuán)發(fā)動機(jī)廠案例：案例三：重慶隆鑫集團(tuán)發(fā)動機(jī)廠案例：80年代時，一臺80型摩托車的發(fā)動機(jī)可以賣到2000元以上，當(dāng)時他們獲得的利潤是賣價的10%；00年時同樣產(chǎn)品賣價已降到200元左右，利潤還是10%。27三、全面設(shè)備管理（TPM）的一些關(guān)鍵參數(shù)MTBF - 平均故障間隔時間MTTR - 平均修復(fù)時間PM% - 預(yù)防維護(hù)時間占總維護(hù)及維 修時間的百分比，目標(biāo) 70% 。2828三、豐田五問持續(xù)改進(jìn)

21、5 Why？例子：設(shè)備停機(jī)例子：設(shè)備停機(jī)第一個為什么：為什么停機(jī)了？第一個為什么：為什么停機(jī)了？ （ 機(jī)器過載，保險燒了）機(jī)器過載，保險燒了）第二個為什么：為什么會過載？（軸承潤滑不夠）第二個為什么：為什么會過載？（軸承潤滑不夠）第三個為什么：為什么潤滑不夠？（機(jī)油泵沒抽上足夠的油）第三個為什么：為什么潤滑不夠？（機(jī)油泵沒抽上足夠的油）第四個為什么：為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損）第四個為什么：為什么油泵抽油不夠？（泵體軸磨損）第五個為什么：為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中）第五個為什么：為什么泵體軸磨損？（金屬屑被吸入泵中）第六個為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？第六個為什么：為什么金屬

22、屑被吸入泵中？ （吸油泵沒有過濾器）（吸油泵沒有過濾器）。2929 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety+ Save 整理整理 整頓整頓 清潔清潔 標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化 保持保持 + 安全安全 + 節(jié)約節(jié)約三、5S-現(xiàn)場有序化3030三、三、不同生產(chǎn)組織方式的效率差異生產(chǎn)某產(chǎn)品生產(chǎn)某產(chǎn)品5個個 工序，每個工序工序，每個工序30秒，秒， 5個員工，需生產(chǎn)個員工，需生產(chǎn)5件產(chǎn)品件產(chǎn)品， 沒有（位置）移動時間，每個員工已就位沒有（位置

23、）移動時間，每個員工已就位 ，分別采用以下生，分別采用以下生產(chǎn)組織方式，其生產(chǎn)效率的差異：產(chǎn)組織方式，其生產(chǎn)效率的差異： 批量生產(chǎn)所需時間（每個員工干一個工序，5件產(chǎn)品一批，以批次按流程流動生產(chǎn)）: 5x30 x5 = 12分 30秒。 單件流動生產(chǎn)所需時間（每個員工一個工序，一次只加工一件，按流程流動生產(chǎn)）: 首件 5x30 = 2分30秒 ， 其余件 每30秒一個， 全部5個用時： 4分 30秒。 單件生產(chǎn)所需時間（每個員工獨(dú)立完成全部5個工序，一件一件生產(chǎn)）：5x30 = 2分30秒 ，全部5個用時 2分 30秒。 結(jié)論：單件生產(chǎn)效率最高，批次生產(chǎn)效率最低。但單件生產(chǎn)需要員工具有更高技能

24、，因此，綜合選擇，單件流動可能最合適。設(shè)計流程與生產(chǎn)組織形式時，應(yīng)充分考慮效率、成本、安全、可持設(shè)計流程與生產(chǎn)組織形式時，應(yīng)充分考慮效率、成本、安全、可持續(xù)性等方面的因素，綜合選擇。續(xù)性等方面的因素，綜合選擇。31三、HOLLYWELL的可視化管理1、霍尼韋爾的可視化管理是目前見到的最 先進(jìn)的現(xiàn)場管理方法。其核心是充分的溝通。充分的溝通。2、霍尼韋爾的可視化管理始于2008年：為 追求突破性變革突破性變革而實(shí)施的27個工具方法之一。3、2010年其西安報警裝置工廠實(shí)施可視化管理實(shí)施6個月后，在安全及總事故率、質(zhì)量及客戶缺陷、交付及及時率、存貨、成本五個指標(biāo)方面提高了50%以上。4、可視化管理6

25、要素：5S、指標(biāo)、安燈、問題可視化、存貨控制、生產(chǎn)狀態(tài)控制。5、可視化是一個比喻，用可知化可能更恰當(dāng)。 32三、HOLLYWELL的可視化管理可視化管理可視化管理6要素要素：5S、指標(biāo)、安燈、問題的可視化、存貨控制、指標(biāo)、安燈、問題的可視化、存貨控制、 生產(chǎn)狀態(tài)控制。生產(chǎn)狀態(tài)控制。 1、5S：5S是生產(chǎn)系統(tǒng)的一塊關(guān)鍵基石。5S創(chuàng)造了安全、有組織、清潔的工作環(huán)境，使得每日在工作場所內(nèi)的非增值時間得以減少。通過跟隨5S培訓(xùn)以及不斷的努力讓每項(xiàng)內(nèi)容（整理、存放、清潔、標(biāo)準(zhǔn)化、維持）都達(dá)到第五級別，您所在的工作區(qū)域會變得更加高效和多產(chǎn)。 2、指標(biāo)指標(biāo)：安全、質(zhì)量、交付、存貨、成本。3、安燈安燈（And

26、on） ：應(yīng)該在瓶頸工序或重要工序里使用安燈。安燈是一種簡單且廉價的突出顯示異常狀況的方式，具有可視和可聽的特點(diǎn)。在日語中，安燈的意思是“燈” ，是用來指示異常狀況、行動呼叫的信號。當(dāng)安燈信號中斷，操作人員應(yīng)該快速作出反應(yīng)。安燈的表現(xiàn)形式可以是一個喇叭、一面旗幟、一盞燈、或其他可以想到的能夠突出顯示異常狀況的工具。安燈可以連接在機(jī)器上、生產(chǎn)線上、甚至是指標(biāo)板上。我們期望所有的重要流程都有某種形式的安燈用以清晰的指示異常狀況。 33三、HOLLYWELL的可視化管理接上頁：4、問題的可視化問題的可視化：問題解決流程的關(guān)鍵步驟是將問題、對策、解決人、解決時間可視化并對其追蹤。對問題的可視化和追蹤的

27、預(yù)期是：每個作業(yè)區(qū)域/單元每天將他們的主要問題可視化并對其追蹤，從而持續(xù)推進(jìn)改進(jìn)流程。每個區(qū)域都應(yīng)該公布一個該區(qū)域內(nèi)首要問題的清單，以及相應(yīng)對策、責(zé)任人和預(yù)期完成時間。這些信息需要每天進(jìn)行回顧。 5、存貨控制存貨控制：必須擁有可視化的控制來確定單元內(nèi)適當(dāng)?shù)膸齑媪恳约跋乱徊揭幚淼牧慵鞘裁础２牧峡刂颇茏屛覀儭翱吹健?所有的材料都是可用的。如果不是的話，這一異常狀況就會被突出顯示出來，同時會啟動相應(yīng)的問題解決方案。這些控制同樣管理著缺陷和報廢材料的安放、處置、分離。 6、生產(chǎn)狀態(tài)控制生產(chǎn)狀態(tài)控制：這類控制包括瓶頸識別，領(lǐng)先/落后狀態(tài)的可視化，針對員工、設(shè)備和材料的流程圖。最好的可視化控制是通過將

28、領(lǐng)先/落后狀態(tài)可視化、從而讓所有人清楚的看見該區(qū)域的即時狀態(tài)。這可以借助LED設(shè)備來顯示或通過追蹤每小時的產(chǎn)量來獲知。不管用哪一種可視化的形式，都必須能清楚的看到預(yù)期結(jié)果與實(shí)際情況的對比。這類可視化控制能夠產(chǎn)生一種催促的效果（緊迫感）從而確保每日的預(yù)期產(chǎn)量可以得到滿足。一旦知道了領(lǐng)先/落后狀態(tài)，就需要去識別瓶頸。每一個作業(yè)區(qū)域/單元都應(yīng)該確定哪一種方法能夠最好的將瓶頸流程或瓶頸區(qū)域可視化。 34四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐 成本控制的幾個假設(shè)： 效率的提升意味作成本的降低。效率與成本呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。 控制成本可采用過程方法，重點(diǎn)是控制過程的輸入與輸出。 盡可能使用ISO9000系統(tǒng)化思想，建立

29、系統(tǒng)化的成本管理系統(tǒng)。這比單純采取具體措施更有效。 成本不是固有特性，而是附加特性。成本管理不可能單獨(dú)存在，必須與設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、財務(wù)等結(jié)合進(jìn)行。 財務(wù)部門不是成本控制的核心，但他們能起到儀表盤的作用，將成本結(jié)果以財務(wù)數(shù)據(jù)形式顯示出來。 成本控制有下限。不可能無限降低成本。 35四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐成本控制的精髓：每個人都把手上的工作做到最好、最合理，此時成本最每個人都把手上的工作做到最好、最合理，此時成本最低低。如何做到？2條標(biāo)準(zhǔn)：1、做對的事做對的事。無效的事情、浪費(fèi)的事情不要去做；2、用正確的方法去做。用正確的方法去做。無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用。

30、如果員工知道自己負(fù)責(zé)什么成本指標(biāo)，參與了定額的制定，如果員工知道自己負(fù)責(zé)什么成本指標(biāo)，參與了定額的制定，理解標(biāo)準(zhǔn)建立的依據(jù)，又通過獎金制度把他激勵起來，這時理解標(biāo)準(zhǔn)建立的依據(jù)，又通過獎金制度把他激勵起來，這時候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕候他就會真正的改變自己的工作方式，提高工作效率、杜絕浪費(fèi)、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住。浪費(fèi)、花每一分錢都斤斤計較，成本就真正控制住。 36四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐 依據(jù)對成本形成影響程度大小， 核心環(huán)節(jié)依次是： 第一，設(shè)計，包括工藝；第一，設(shè)計，包括工藝； 第二，采購；第二，采購； 第三，制造過程控制，關(guān)鍵是控制浪費(fèi)；第

31、三，制造過程控制，關(guān)鍵是控制浪費(fèi)； 第四，倉儲與物流。第四，倉儲與物流。 37四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐 成本控制的五條重要思路：1、成本效益思路：把成本不看做是一種費(fèi)用或是消耗，而把它看成是一種投資。這里面包含有2個意思：（1）沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作。（2）凡是有回報的項(xiàng)目，成本再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行。 38四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐 成本控制的五條重要思路：2、化固定成本為變動成本：在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入； 3、化間接成本為直接成本：處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)偅謹(jǐn)?/p>

32、計入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。 39四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐 成本控制的五條重要思路：4、砍掉非附加價值成本：減少或消除浪費(fèi)。5、重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機(jī)制：如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關(guān)注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），而不會去關(guān)心這個資源是否是必要的，是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終產(chǎn)品所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上

33、的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。 40四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐 先進(jìn)的效率分析指標(biāo)-標(biāo)準(zhǔn)工時成本標(biāo)準(zhǔn)工時成本CPH： 公式如下： （1）CPH標(biāo)準(zhǔn)工時成本=（直接人工成本+制造費(fèi)用+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用）產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)工時。 （2）產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)工時=A產(chǎn)成品完工數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)工時+B產(chǎn)成品完工數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)工時+C產(chǎn)成品完工數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)工時+ 41四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐 CPH的3種應(yīng)用：1、判斷生產(chǎn)效率： CPH將費(fèi)用的發(fā)生與產(chǎn)出的產(chǎn)品之間做了連接，分子表示投入的費(fèi)用，分母表示產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)工時，這樣就創(chuàng)造出了一個非常好的效率衡量指標(biāo)。2、快速計算新產(chǎn)品成本和對外報價：新產(chǎn)品成本=新產(chǎn)品材料

34、成本+標(biāo)準(zhǔn)工時CPH 。3、分析不同產(chǎn)品線的利潤率：不同產(chǎn)品線的單獨(dú)利潤=該產(chǎn)品單價-材料成本-標(biāo)準(zhǔn)工時CPH。42四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪費(fèi)。 7大浪費(fèi)是指：大浪費(fèi)是指： （1）過量生產(chǎn)； （2）過量庫存； （3）多余搬運(yùn)與運(yùn)輸工作； （4）加工浪費(fèi)與返修工作； （5）多余處置； （6）多余動作； （7）等待動作； 43四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐 關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時及工時定額關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時及工時定額： 標(biāo)準(zhǔn)工時是指在正常的操作條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法、合理的勞動強(qiáng)度，完成符合質(zhì)量要求的工作所必須的時間。如日本企業(yè)規(guī)定，所謂合理的勞動強(qiáng)度是指由45歲左右

35、的中年婦女能接受的勞動強(qiáng)度。 標(biāo)準(zhǔn)工時的制定，不同的企業(yè)各不相同，但是它應(yīng)該具備以下5項(xiàng)要求： （1）正常的操作條件：這個操作不容易引起疲勞； （2）熟練程度：要求大多數(shù)普通的、中等偏上的作業(yè)者能掌握，70-80%的人能夠做到； （3）作業(yè)方法：運(yùn)用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)定的方法去工作； （4）合理的勞動強(qiáng)度與勞動速度：適合大多數(shù)操作者； （5）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：以滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為準(zhǔn)。 44四、精細(xì)化成本控制-思路與實(shí)踐如何不斷壓縮標(biāo)準(zhǔn)工時如何不斷壓縮標(biāo)準(zhǔn)工時： （1）不斷的改善工作方法； （2）大量運(yùn)用工具、夾具、模具、刀具來提高工作效率； （3）機(jī)器設(shè)備在半自動化、全自動化方向上的不斷改善； （4）減少材

36、料、在產(chǎn)品在移動、搬運(yùn)方面的運(yùn)輸時間。 45四、成本控制案例一-豐田的成本企劃豐田成本企劃是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及確保利潤而實(shí)行的各種管理活動。主要做法如下：1，豐田汽車的全新改款通常每4年實(shí)施一次，于新車型上市前3年左右正式展開成本企劃。2，每一車種設(shè)一負(fù)責(zé)新車開發(fā)的產(chǎn)品經(jīng)理。3，以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，作新車開發(fā)提案：車子式樣及規(guī)格（長、寬、重量、引擎的種類、總排氣量、最高馬力、變速比、減速比、車體構(gòu)成等）、開發(fā)計劃、目標(biāo)售價及預(yù)計銷量等。4，其中目標(biāo)售價及預(yù)計銷量是經(jīng)由與業(yè)務(wù)部門充分討論（考慮市場動向、競爭車種情況、新車型的新功能的價值等）后而定。5，開發(fā)提案經(jīng)高階

37、主管所組成的產(chǎn)品企劃機(jī)能會議核準(zhǔn)承認(rèn)后，,進(jìn)入決定成本企劃目標(biāo)的階段。6，參考公司長期的利潤率目標(biāo)來決定目標(biāo)利潤率，再將目標(biāo)銷售價格減去目標(biāo)利益即得目標(biāo)成本。7，透過累計法計算出估計成本（即在現(xiàn)有技術(shù)水準(zhǔn)下，不積極從事降低成本活動下產(chǎn)生的成本）。46四、成本控制案例一-豐田的成本企劃8，目標(biāo)成本與估計成本的差額為成本企劃目標(biāo)，即透過設(shè)計活動所需降低的成本目標(biāo)值。9，接著進(jìn)入開發(fā)設(shè)計階段。為達(dá)成企劃目標(biāo)，以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，結(jié)合各部門的一些人員加入產(chǎn)品開發(fā)計劃，組成一跨職能的委員會。委員會的成員來自設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、采購、業(yè)務(wù)、生管、會計等部門的人員，為一超越職能領(lǐng)域的橫向組織，展開兩年多具體的成本

38、企劃活動，共同努力合作以達(dá)成目標(biāo)。10，成本企劃目標(biāo)的分配：將成本企劃目標(biāo)分配給負(fù)責(zé)設(shè)計的各個設(shè)計部，例如：引擎部、驅(qū)動設(shè)計部、底盤設(shè)計部、車體設(shè)計部、電子技術(shù)部、內(nèi)裝設(shè)計部。11，產(chǎn)品設(shè)計與VE活動（價值分析活動）：對設(shè)計部門來說，其目標(biāo)不僅是要設(shè)計出符合顧客需求并具良好品質(zhì)及功能的產(chǎn)品，且同時必須達(dá)成其成本目標(biāo)。12，設(shè)計部門根據(jù)零件目標(biāo)成本及其他相關(guān)部門提供的資訊制成“試作圖”，再根據(jù)試作圖實(shí)際試作。47四、成本控制案例一-豐田的成本企劃13，財務(wù)部內(nèi)的成本管理課為策定目標(biāo)利益案、估計內(nèi)制零件的價格，是掌控整體實(shí)績的事務(wù)局。14，技術(shù)部內(nèi)的成本企劃課，則是負(fù)責(zé)成本預(yù)估、確認(rèn)設(shè)計部門目標(biāo)達(dá)

39、成活動的情形、為負(fù)責(zé)VE活動的事務(wù)局。15，成本企劃課針對試作出的車子估計其成本，若估計出的成本與目標(biāo)成本間仍有差距、未達(dá)目標(biāo)成本，則再部署協(xié)力實(shí)施VE檢討，依照檢討結(jié)果對試作圖加以修正；再根據(jù)試作圖實(shí)際試作、估計其成本；未達(dá)目標(biāo)成本則再實(shí)施VE、修改試作圖。像這樣地重復(fù)著：畫制、修改試作圖實(shí)際制作（試作）估計成本（估計成本如何隨著設(shè)計變更而改變）（未達(dá)目標(biāo)成本）實(shí)施VE（如：透過改善材料式樣、零件數(shù)、加工方法、加工時間等）的程序（通常會經(jīng)3次試作），直至功能、品質(zhì)、成本的各目標(biāo)皆達(dá)成，設(shè)計作業(yè)方告完成，此時量產(chǎn)用的正式圖面也完成出爐。48四、成本控制案例一-豐田的成本企劃16，進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階

40、段，除檢查確認(rèn)生產(chǎn)設(shè)備及組裝線的準(zhǔn)備狀況、決定具體的制造程序、決定產(chǎn)品售價及采購部門開始進(jìn)行外購零件的價格交涉外，并根據(jù)正式圖進(jìn)行最終試作，成本企劃課執(zhí)行最后成本估計以確認(rèn)已達(dá)目標(biāo)成本（若因產(chǎn)品問題或生產(chǎn)問題而未達(dá)成，則再實(shí)施VE活動）。17，通常，唯有當(dāng)目標(biāo)成本確認(rèn)已達(dá)成，此新車型方能進(jìn)入量產(chǎn)。18，約進(jìn)入生產(chǎn)階段3個月后（因若有異常，較可能于最初3個月發(fā)生），檢視目標(biāo)成本的實(shí)際達(dá)成狀況，進(jìn)行成本企劃實(shí)績的評估，確認(rèn)責(zé)任歸屬，以評量成本企劃活動的成果；至此，新車型的成本企劃活動正式告一段落。19，成本企劃中的目標(biāo)成本尚有其他功能，即為制定制造階段的標(biāo)成本企劃中的目標(biāo)成本尚有其他功能，即為制定

41、制造階段的標(biāo)準(zhǔn)成本（豐田稱此為基準(zhǔn)成本）的基礎(chǔ)，且可延續(xù)至下一代新車準(zhǔn)成本（豐田稱此為基準(zhǔn)成本）的基礎(chǔ)，且可延續(xù)至下一代新車型，成為估計下一代新車型成本的起點(diǎn)。型，成為估計下一代新車型成本的起點(diǎn)。49四、成本控制案例二-美的供應(yīng)鏈管理美的為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存” 。 從2002年，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%20%。運(yùn)輸距離長（運(yùn)貨時間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會在

42、美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。 在ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過互聯(lián)頁（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購訂單就自然生成了。 實(shí)施VMI后，供應(yīng)商只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯桑挥脗浜芏嘭?，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。50四、成本控制案例二-美的供應(yīng)鏈管

43、理在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，即使備也是五臺十臺這種概念不存在以后再淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實(shí)際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度提升。 目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率大約接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫存周轉(zhuǎn)率提高1.52次。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電

44、腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷售量同比2001年度增長50%-60%，但成品庫存卻降低了9萬臺，因而保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋?1四、成本控制案例三-正泰的成本控制“混合型”生產(chǎn) ：自動生產(chǎn)線與手工組裝線同時并存，那種生產(chǎn)方式成本低就用那種。“定型的、量大的產(chǎn)品就用自動線?！?對于一些自動流水線生產(chǎn)效率并不高的工序，從整條生產(chǎn)線上抽離出來，采用密集勞力的方式單獨(dú)進(jìn)行加工，這樣改進(jìn)后發(fā)現(xiàn)效率提高很多。為了保證新招聘員工快速上手，

45、降低培訓(xùn)成本，對于包括技術(shù)文件等很小的細(xì)節(jié)，正泰也正在進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹！白寛D形發(fā)揮更大的價值”，采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很采用形象教育手段，工人在干中學(xué)，整體素質(zhì)提高很快快。在文件處理上，也盡可能采用讓較低文化程度的員工看得懂的表達(dá)方式。 正泰通過勞動競賽和獎罰制度、目標(biāo)定人定崗承包等方式，不斷調(diào)動非流水線部分的工人效率。同時建立了內(nèi)部計算機(jī)網(wǎng)，隨時了解一線生產(chǎn)情況，包括每個員工的出勤，員工的到位情況，員工的生產(chǎn)情況，缺勤的原因等。 52四、成本控制案例四-百安居的節(jié)儉百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)

46、該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。 與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。 辦公用品適用而不奢華 。百安居營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。 53 四、成本控制案例四-百安居的節(jié)儉他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤息息相關(guān)。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時

47、的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。 在此后的運(yùn)營過程中，會根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總（商店部門員工效率部門銷售實(shí)際部門人時；前后臺部門員工效率商店銷售實(shí)際部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。 54四、成本控制案例四-百安居的節(jié)儉精細(xì)化管理的立體行動 ：沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制：

48、對于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計劃，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤?！皢T工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物”5月份的營運(yùn)報表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷）53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。 每個月、每個季度、每一年都會由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。 55

49、四、成本控制案例四-百安居的節(jié)儉精細(xì)化管理的立體行動 ：百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。 一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個時間段，相隔最長的個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。 我們希望所有員工不要混淆摳門與成本控制的關(guān)系，原則上，要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢，我們要講究花錢的效益?！睜I運(yùn)控制手冊的前言部分如此寫

50、道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強(qiáng)化。 當(dāng)節(jié)儉成為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005年在中國做到100億“其實(shí)在看來100億是不求上進(jìn)的目標(biāo)”，自然很容易做到。 56四、成本控制案例五-美心門的供應(yīng)鏈聯(lián)合采購，分別加工： 針對中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭

51、力，規(guī)模擴(kuò)大，價格更低，形成良性循環(huán)。 原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴： 針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5%8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。 隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比

52、如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價格每噸可節(jié)約600元” 57四、成本控制案例五-美心門的供應(yīng)鏈新品配套，合作共贏 ：對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜 循環(huán)取貨，優(yōu)化物流 ：解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配

53、套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費(fèi)雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。 58五、知識管理-融合最佳實(shí)踐如何學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)：知識來源：5%-書本；10%-課堂；85%-工作中 。結(jié)論-在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。最重要的是在工作現(xiàn)場通過觀察

54、進(jìn)行學(xué)習(xí)。最重要的是在工作現(xiàn)場通過觀察進(jìn)行學(xué)習(xí)。1、利用內(nèi)部會議學(xué)習(xí)：一點(diǎn)課，內(nèi)部標(biāo)桿，不斷總結(jié)和融合最佳實(shí)踐。2、向供應(yīng)商學(xué)習(xí)。3、向顧客學(xué)習(xí)。4、向外部標(biāo)桿學(xué)習(xí)。59五、精細(xì)化知識管理-融合最佳實(shí)踐通過通過“知識共享知識共享”和和“標(biāo)桿學(xué)習(xí)標(biāo)桿學(xué)習(xí)”，刺激并推動組織，刺激并推動組織成為成為“最佳最佳”、走向卓越。、走向卓越。一點(diǎn)課一點(diǎn)課(OPL) ：是由員工挖掘 課題，編寫教材，經(jīng)評審后對班組的工友講解、培訓(xùn)，并將培訓(xùn)過的教材登記并公開展示，便于大家參考，最后編輯成冊，統(tǒng)一管理。不斷總結(jié)和融合最佳實(shí)踐。不斷總結(jié)和融合最佳實(shí)踐。60五、精細(xì)化班組活動最佳實(shí)踐霍尼韋爾的分層會議（每天）霍尼韋爾

55、的分層會議（每天）：第一層，班組長與員工，5分鐘；第二層，工段長與班組長，10分鐘；第三層，部門經(jīng)理與工段長，15分鐘；第四層，廠長與部門經(jīng)理，15分鐘。五洲大氣社的五洲大氣社的KYK活動（每天）活動（每天）：KYK是日語危險預(yù)先告知的英文縮寫。每天上班前10分鐘。班組長在白板上用漫畫形式布置工作、講解工作過程中關(guān)鍵要求與可能出現(xiàn)的危險、及預(yù)防措施。所有KYK活動全部記錄。十幾年如一日。水電水電4局的班前會局的班前會：類似于KYK活動。關(guān)鍵是有效、堅持有效、堅持。中石油青縣管廠的列隊(duì)班前會中石油青縣管廠的列隊(duì)班前會：摒棄原來的5分鐘與10分鐘5S，采用列隊(duì)班前會（點(diǎn)名與觀察每個人的精神狀態(tài)是否

56、適合上班，否則勸其回家休息），取得了較好效果。61五、五洲大氣社的經(jīng)驗(yàn)大氣社是一家專門從事汽車涂裝生產(chǎn)線與工業(yè)空調(diào)設(shè)計、制造與設(shè)備集成、安裝調(diào)試到交付的日本企業(yè)。是一家世界五百強(qiáng)公司，該公司在中國的企業(yè)叫五洲大氣社，是我國五洲設(shè)計院與大氣社合資的公司。該公司在中國十多年的歷史中取得了每個工程純利潤超過20%（只在11年沒有實(shí)現(xiàn)，但實(shí)現(xiàn)了15%多）、工期準(zhǔn)時完成（要么按合同工期準(zhǔn)時交工，要么提前幾天，但最多不超過一周）、沒有發(fā)生過一起員工需要到醫(yī)院治療的傷害事故的業(yè)績。這家公司是我們認(rèn)證的企業(yè)中管理最好的企業(yè)之一。取得該業(yè)績的原因是針對每個可以獨(dú)立的作業(yè)活動都有一份完善的作取得該業(yè)績的原因是針對

57、每個可以獨(dú)立的作業(yè)活動都有一份完善的作業(yè)指導(dǎo)書，其次就是每天作業(yè)開始之前的業(yè)指導(dǎo)書，其次就是每天作業(yè)開始之前的KYK活動，再其次是每個作活動，再其次是每個作業(yè)正式開始前的樣件生產(chǎn)與確認(rèn)。業(yè)正式開始前的樣件生產(chǎn)與確認(rèn)。62五、兩個4星級酒店的經(jīng)驗(yàn)北京京倫飯店與民族飯店都是棣屬北京旅游集團(tuán)下屬的上市公司北京首都旅游股份有限公司的4星級酒店。兩個酒店同時于00年開始實(shí)ISO九千、一萬四與一萬八。京倫飯店只堅持了6年就放棄了，但民族飯店一致堅持到現(xiàn)在。京倫飯店地處東三環(huán)CBD核心區(qū)的大北窯，民族飯店地處西二環(huán)復(fù)興門金融街，地理位置各有千秋，硬件條件相當(dāng)。原來在首旅集團(tuán)內(nèi)部大家都認(rèn)為京倫飯店服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)

58、部管理、經(jīng)濟(jì)效益等各個方面全面優(yōu)于民族飯店。但現(xiàn)在民族飯店已全面超越京倫飯店，如年銷售收入民族已突破2億，京倫還在1.21.5億之間徘徊；服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部管理等也是如此。這些成績的取得，主要得益于民族飯店這些成績的取得，主要得益于民族飯店00年以來年以來3任總經(jīng)任總經(jīng)理對體系運(yùn)行的持續(xù)不斷的真誠推進(jìn)與真實(shí)貫標(biāo)。理對體系運(yùn)行的持續(xù)不斷的真誠推進(jìn)與真實(shí)貫標(biāo)。63五、五洲設(shè)計院的部分經(jīng)驗(yàn)1、人力資源管理：、人力資源管理：每個新進(jìn)員工都會安排一位導(dǎo)師帶每個新進(jìn)員工都會安排一位導(dǎo)師帶1年，導(dǎo)師需要年，導(dǎo)師需要為學(xué)員制訂每月培訓(xùn)計劃，并在專用員工成長記錄為學(xué)員制訂每月培訓(xùn)計劃，并在專用員工成長記錄本中記錄實(shí)

59、施培訓(xùn)的結(jié)果與效果，年底統(tǒng)一評價考本中記錄實(shí)施培訓(xùn)的結(jié)果與效果，年底統(tǒng)一評價考核，導(dǎo)師有專門培訓(xùn)獎勵。核，導(dǎo)師有專門培訓(xùn)獎勵。對導(dǎo)師有專門培訓(xùn)機(jī)制，其經(jīng)歷是晉升的主要依據(jù)。對導(dǎo)師有專門培訓(xùn)機(jī)制，其經(jīng)歷是晉升的主要依據(jù)。對員工的考核與激勵辦法能充分調(diào)動積極性。對員工的考核與激勵辦法能充分調(diào)動積極性。2、顧客滿意信息收集與利用：、顧客滿意信息收集與利用：主要通過回訪收集?；卦L前會發(fā)給顧客一個詳細(xì)的調(diào)查主要通過回訪收集?；卦L前會發(fā)給顧客一個詳細(xì)的調(diào)查表，詳細(xì)列出想要收集的信息內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)讓顧客填，實(shí)際表，詳細(xì)列出想要收集的信息內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)讓顧客填，實(shí)際調(diào)查時再核實(shí)。對顧客提出的問題會逐一書面回復(fù)。顧客調(diào)

60、查時再核實(shí)。對顧客提出的問題會逐一書面回復(fù)。顧客對這種方法非常滿意，也愿意反映真實(shí)問題。對這種方法非常滿意，也愿意反映真實(shí)問題。64五、中遠(yuǎn)川崎（NACKS）的經(jīng)驗(yàn)NACKS自1998年3月18日第一枚鋼板切割投產(chǎn)以來，NACKS的短工期、高質(zhì)量、低成本、安全整潔的作業(yè)環(huán)境讓世人刮目、讓船東青睞。在造船行業(yè)，現(xiàn)在NACKS已做到世界第一。 下面從五個方面簡要介紹NACKS生產(chǎn)管理的一般做法，僅供參考。 65五、中遠(yuǎn)川崎（NACKS）的經(jīng)驗(yàn)1、工程管理（及生產(chǎn)管理）1）、計劃體系：線表線表：它是船廠的經(jīng)營計劃，必須記入船名、船型、船東、起工日（鋪龍骨）、進(jìn)水日、實(shí)際交船日、合同交船日等。公司在收