戰(zhàn)略管理第8章_并購(gòu)與重組戰(zhàn)略.

1、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理Strategic Management并購(gòu)與重組戰(zhàn)略并購(gòu)與重組戰(zhàn)略 武漢科技大學(xué)管理學(xué)院武漢科技大學(xué)管理學(xué)院案例案例吉利并購(gòu)沃爾沃吉利并購(gòu)沃爾沃l2010年3月28日晚浙江吉利控股集團(tuán)有限公司28日晚宣布，已與福特汽車簽署最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司100的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)）。這意味著這家1997年才進(jìn)入轎車領(lǐng)域中國(guó)民營(yíng)汽車企業(yè)，將吃下1927年就已成立的豪華汽車生產(chǎn)商沃爾沃汽車公司。l吉利對(duì)沃爾沃的收購(gòu)，將使中國(guó)自主品牌汽車企業(yè)首次擁有一個(gè)全球通行，尤其是歐美日等汽車發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)也認(rèn)可的價(jià)值巨大的豪華品牌。吉利可以依托沃爾沃的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，打造全

2、新的高端品牌，進(jìn)一步提升吉利制造乃至中國(guó)制造的品牌形象和國(guó)際認(rèn)知度。l回顧吉利造車年來(lái)走過(guò)的路，其品牌理念和企業(yè)發(fā)展思路一直在不斷進(jìn)化。從最早吉利提出的“要造老百姓買得起的車”，到后來(lái)變成“要造老百姓買得起的好車”，再到“要造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的汽車”，吉利的管理理念、競(jìng)爭(zhēng)策略和發(fā)展模式不斷隨著國(guó)家政策的倡導(dǎo)和市場(chǎng)需求的走向作出相應(yīng)調(diào)整。l 從最早殺入萬(wàn)元以下汽車市場(chǎng)血拼起家，到果斷舍棄萬(wàn)元以下市場(chǎng)，推出帝豪、上海英倫、全球鷹等中高端品牌拉高形象，再到收購(gòu)全球豪華品牌沃爾沃欲圓豪華夢(mèng)，吉利的成長(zhǎng)歷程也是中國(guó)制造在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車業(yè)中轉(zhuǎn)變發(fā)展方式尋求突圍的縮影。案例案例吉利并購(gòu)沃爾沃吉利并

3、購(gòu)沃爾沃l環(huán)球財(cái)經(jīng)雜志總編輯向松祚則認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案中失敗很多，李書(shū)福面臨最大的挑戰(zhàn)是沃爾沃的技術(shù)和品牌，特別是企業(yè)文化和管理模式如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。例如，聯(lián)想收購(gòu)個(gè)人電腦部門(mén)之后的5年時(shí)間里，聯(lián)想并沒(méi)有能夠保留住原有的IBM客戶，還不得不在今天依舊采用Thinkpad和IBM的品牌進(jìn)行宣傳，聯(lián)想自身的品牌并沒(méi)有通過(guò)并購(gòu)得到有效加強(qiáng)。沃爾沃作為福特旗下在全球汽車市場(chǎng)上具有很高聲望的知名企業(yè)，有許多歐洲和美國(guó)的成分，能否完全被吉利消化吸收還是個(gè)懸念。特別在許多重大戰(zhàn)略決策、未來(lái)品牌的運(yùn)營(yíng)等方面，能否與瑞典方面很好地溝通，這非常關(guān)鍵。2009年，在歐美日等主要豪華車市場(chǎng)大幅萎縮的背景下，中國(guó)豪華

4、車市場(chǎng)卻以超過(guò)40%的增速高速增長(zhǎng)，其中，沃爾沃轎車去年在中國(guó)的銷量增長(zhǎng)了80以上。 2009年中國(guó)汽車共生產(chǎn)1379.10萬(wàn)輛,2010年中國(guó)汽車產(chǎn)銷量雙超1800萬(wàn)輛 。中國(guó)汽車市場(chǎng)也將在未來(lái)幾年，在汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃的護(hù)航下，進(jìn)入又一個(gè)黃金發(fā)展期。這些都給吉利收購(gòu)沃爾沃帶來(lái)巨大的“加分因素”。 案例案例背景資料：吉利集團(tuán)介紹背景資料：吉利集團(tuán)介紹l浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來(lái)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值超過(guò)140億元。連續(xù)六年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng), 連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)

5、”和首批“國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長(zhǎng)最好”的企業(yè) 。l集團(tuán)總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭建有六個(gè)汽車整車和動(dòng)力總成制造基地，擁有年產(chǎn)30萬(wàn)輛整車、30萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器的生產(chǎn)能力。l集團(tuán)現(xiàn)有吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠(yuǎn)景、吉利熊貓、上海華普、中國(guó)龍等八大系列30多個(gè)品種整車產(chǎn)品；擁有1.0L-1.8L八大系列發(fā)動(dòng)機(jī)及八大系列手動(dòng)與自動(dòng)變速器。上述產(chǎn)品全部通過(guò)國(guó)家的3C認(rèn)證，并達(dá)到歐排放標(biāo)準(zhǔn)，部分產(chǎn)品達(dá)到歐標(biāo)準(zhǔn)，吉利擁有上述產(chǎn)品的完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。l集團(tuán)已在國(guó)內(nèi)建立了完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有近500個(gè)4S店和近600家服務(wù)站；投資近千萬(wàn)元

6、建立了國(guó)內(nèi)一流的呼叫中心，為用戶提供24小時(shí)全天候快捷服務(wù)；率先在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)和售后服務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了用戶需求的快速反應(yīng)和市場(chǎng)信息快速處理。吉利汽車?yán)塾?jì)社會(huì)保有量已經(jīng)超過(guò)120萬(wàn)輛，吉利商標(biāo)被認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)。l集團(tuán)已在海外建有近300個(gè)銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在烏克蘭、俄羅斯和印度尼西亞等國(guó)家設(shè)廠進(jìn)行SKD/CKD組裝生產(chǎn)和銷售，累計(jì)實(shí)現(xiàn)海外銷售十幾萬(wàn)輛，位居中國(guó)轎車出口前列。 案例案例背景資料：吉利集團(tuán)介紹背景資料：吉利集團(tuán)介紹 本著本著“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，時(shí)刻對(duì)品牌負(fù)責(zé)，永遠(yuǎn)讓造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，時(shí)刻對(duì)品牌負(fù)責(zé)，永遠(yuǎn)讓顧客滿意顧客滿意”的質(zhì)量方針，

7、集團(tuán)狠抓質(zhì)量體系建設(shè)，已通過(guò)了的質(zhì)量方針，集團(tuán)狠抓質(zhì)量體系建設(shè)，已通過(guò)了ISO9000ISO9000質(zhì)量質(zhì)量體系認(rèn)證、體系認(rèn)證、TS16949:2002TS16949:2002質(zhì)量管理體系認(rèn)證和綠色環(huán)境標(biāo)識(shí)認(rèn)證；為適應(yīng)質(zhì)量管理體系認(rèn)證和綠色環(huán)境標(biāo)識(shí)認(rèn)證；為適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)需要，全面啟動(dòng)了歐盟的國(guó)際市場(chǎng)需要，全面啟動(dòng)了歐盟的ECEECE、EECEEC、海灣、海灣GGCGGC等國(guó)際認(rèn)證工作。等國(guó)際認(rèn)證工作。 本著本著“總體跟隨、局部超越、重點(diǎn)突破、招賢納士、合縱連橫、后來(lái)總體跟隨、局部超越、重點(diǎn)突破、招賢納士、合縱連橫、后來(lái)居上居上”的發(fā)展戰(zhàn)略的發(fā)展戰(zhàn)略. . 十年中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃：到十年中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃

8、：到20152015年，吉利汽車將擁有以左、右舵兼顧，年，吉利汽車將擁有以左、右舵兼顧，滿足各國(guó)法規(guī)和消費(fèi)習(xí)慣的滿足各國(guó)法規(guī)和消費(fèi)習(xí)慣的1515個(gè)系列個(gè)系列4242款整車；擁有滿足國(guó)內(nèi)外法規(guī)要求款整車；擁有滿足國(guó)內(nèi)外法規(guī)要求的汽、柴油兼顧的的汽、柴油兼顧的8 8個(gè)系列發(fā)動(dòng)機(jī)、個(gè)系列發(fā)動(dòng)機(jī)、7 7個(gè)系列手動(dòng)、自動(dòng)變速器；到個(gè)系列手動(dòng)、自動(dòng)變速器；到20152015年，年，吉利將在海外建成十五個(gè)生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)三分之二外銷的目標(biāo)。吉利將在海外建成十五個(gè)生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)三分之二外銷的目標(biāo)。 實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界

9、”理想！理想！ 20102010年年8 8月中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成并購(gòu)案例月中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成并購(gòu)案例4646起起 根據(jù)清科研究中心統(tǒng)計(jì)，2010年年8月中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成月中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成46起并購(gòu)起并購(gòu)交易，環(huán)比上升交易，環(huán)比上升27.8%；其中披露金額的；其中披露金額的42起并購(gòu)案例，涉及金額起并購(gòu)案例，涉及金額38.03億美元，環(huán)比上升億美元，環(huán)比上升87.3%，平均每起案例資金規(guī)模，平均每起案例資金規(guī)模9054萬(wàn)美元萬(wàn)美元。與上月相比，8月份并購(gòu)交易的數(shù)量和金額上都有大幅提升，幾筆跨國(guó)并購(gòu)案例的完成顯著的提升了8月份的交易規(guī)模。 8月份共有月份共有40起國(guó)內(nèi)并購(gòu)案例完成，占起國(guó)內(nèi)并購(gòu)案

10、例完成，占8月份并購(gòu)案例總數(shù)的月份并購(gòu)案例總數(shù)的87.0%，涉及金額涉及金額5.52億美元，占并購(gòu)總金額的億美元，占并購(gòu)總金額的14.5%；跨國(guó)并購(gòu)交易；跨國(guó)并購(gòu)交易6起，涉起，涉資資32.50億美元。億美元。具體來(lái)看，海外并購(gòu)有4起案例完成，占8月份并購(gòu)案例數(shù)的8.7%，其中披露金額的3起并購(gòu)交易涉資高達(dá)31.78億美元，占比83.6%；另外海外并購(gòu)有2起案例發(fā)生，披露金額的1起案例涉及金額0.72億美元，占8月份并購(gòu)金額的1.9%。根據(jù)清科研究中心的統(tǒng)計(jì)，8月份有月份有4起海外并購(gòu)案例完成，其中披起海外并購(gòu)案例完成，其中披露金額的案例數(shù)為露金額的案例數(shù)為3起，涉及資金起，涉及資金34.78

11、億美元，主要分布在汽車、能億美元，主要分布在汽車、能源及礦產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和機(jī)械制造四個(gè)行業(yè)。源及礦產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)和機(jī)械制造四個(gè)行業(yè)。20102010年年8 8月中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成并購(gòu)案例月中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成并購(gòu)案例4646起起 中國(guó)石油8月23日宣布，子公司中石油國(guó)際投資有限公司和澳洲殼牌能源控股有限公司以50:50比例組成的聯(lián)合體于2010年3月19日與澳大利亞煤層氣公司Arrow Energy簽署了股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，以每股現(xiàn)金4.7澳元的價(jià)格收購(gòu)Arrow公司的全部股份，收購(gòu)對(duì)價(jià)約為35億澳元。歷時(shí)5個(gè)月，目前該交易已順利通過(guò)Arrow公司股東大會(huì)、中澳兩國(guó)政府相關(guān)部門(mén)各項(xiàng)審批程序，8月23日完成交割

12、。成為8月份交易金額最大一筆并購(gòu)交易。另外一起大規(guī)模的交易案例為，吉利控股完成收購(gòu)沃爾沃轎車公司吉利控股完成收購(gòu)沃爾沃轎車公司。今年3月28日，吉利控股與沃爾沃轎車公司簽署股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，同意以18億美元的價(jià)格收購(gòu)沃爾沃轎車公司。8月2日，浙江吉利控股宣布完成收購(gòu)福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)。吉利控股集團(tuán)為完成收購(gòu)沃爾沃轎車公司開(kāi)出了2億美元票據(jù)并支付了13億美元現(xiàn)金，收購(gòu)資金來(lái)自吉利控股集團(tuán)、中資機(jī)構(gòu)以及國(guó)際資本市場(chǎng)。此最終交易價(jià)格是根據(jù)收購(gòu)協(xié)議針對(duì)養(yǎng)老金義務(wù)和運(yùn)營(yíng)資本等因素做出調(diào)整的結(jié)果。20102010年年8 8月中國(guó)的并購(gòu)月中國(guó)的并購(gòu)本章重點(diǎn)本章重點(diǎn)p并購(gòu)類型并購(gòu)類型p并購(gòu)動(dòng)

13、機(jī)并購(gòu)動(dòng)機(jī)p提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)p企業(yè)戰(zhàn)略重組的常見(jiàn)形式企業(yè)戰(zhàn)略重組的常見(jiàn)形式并購(gòu)與重組的案例并購(gòu)與重組的案例中海油高調(diào)并購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科中海油高調(diào)并購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科海爾并購(gòu)美國(guó)美泰克海爾并購(gòu)美國(guó)美泰克華為與并購(gòu)英國(guó)馬可尼華為與并購(gòu)英國(guó)馬可尼凱雷并購(gòu)徐工凱雷并購(gòu)徐工法國(guó)法國(guó)SBE并購(gòu)蘇泊爾并購(gòu)蘇泊爾2003年年8 月，南孚突然被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列公司收購(gòu)。月，南孚突然被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列公司收購(gòu)。上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車上汽并購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車TCLTCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司思考：思考：1.如何保護(hù)我們的民族工業(yè)？如何保護(hù)我們的民族工業(yè)？ 2

14、.中國(guó)企業(yè)如何實(shí)施海外成功的并購(gòu)？中國(guó)企業(yè)如何實(shí)施海外成功的并購(gòu)？并購(gòu)及其類型并購(gòu)及其類型并購(gòu)（并購(gòu)（merger and acquisition, M&A）指企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制）指企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng) 兼并兼并/合并合并：兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，將：兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，將其擁有的資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理等資源進(jìn)行整合，創(chuàng)造出協(xié)同效應(yīng)。兼并分其擁有的資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理等資源進(jìn)行整合，創(chuàng)造出協(xié)同效應(yīng)。兼并分為狹義和廣義之分：兼并是以后總產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，是一種有償交易，交為狹義和廣義之分：兼并

15、是以后總產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)，是一種有償交易，交易可以通過(guò)購(gòu)買資產(chǎn)，也可以通過(guò)購(gòu)買股票進(jìn)行，支付手段可以是現(xiàn)金，易可以通過(guò)購(gòu)買資產(chǎn)，也可以通過(guò)購(gòu)買股票進(jìn)行，支付手段可以是現(xiàn)金，也可以是股票、債券或其他形式的回報(bào)。也可以是股票、債券或其他形式的回報(bào)。 我國(guó)公司法規(guī)定了兼并我國(guó)公司法規(guī)定了兼并/合并的兩種形式：吸收合并和新設(shè)合并合并的兩種形式：吸收合并和新設(shè)合并 收購(gòu)收購(gòu)：對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和股份購(gòu)買的行為，將資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理的控制：對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和股份購(gòu)買的行為，將資產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理的控制權(quán)從一個(gè)公司轉(zhuǎn)移到另一公司，前者變成后者的一個(gè)子公司。收購(gòu)的目權(quán)從一個(gè)公司轉(zhuǎn)移到另一公司，前者變成后者的一個(gè)子公司。收購(gòu)的目的

16、是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)的是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。力的目的。 資產(chǎn)收購(gòu)資產(chǎn)收購(gòu) 股權(quán)收購(gòu)：參股；控股；全面收購(gòu)股權(quán)收購(gòu)：參股；控股；全面收購(gòu) 接管接管（take over）：屬于收購(gòu)的一種。但被收購(gòu)的公司往往并非出于）：屬于收購(gòu)的一種。但被收購(gòu)的公司往往并非出于自愿與收購(gòu)者達(dá)成交易協(xié)議，接管往往伴隨交易戰(zhàn)爭(zhēng)。自愿與收購(gòu)者達(dá)成交易協(xié)議，接管往往伴隨交易戰(zhàn)爭(zhēng)。并購(gòu)的類型并購(gòu)的類型從行業(yè)角度劃分：從行業(yè)角度劃分： 橫向并購(gòu)：橫向并購(gòu)：企業(yè)并購(gòu)與其處于同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的行為，通過(guò)橫向企業(yè)并購(gòu)與其處于同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者的行為

17、，通過(guò)橫向并購(gòu)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)力量的方式包括以降低成本為基礎(chǔ)和以增加銷售額并購(gòu)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)力量的方式包括以降低成本為基礎(chǔ)和以增加銷售額為基礎(chǔ)的兩種不同的協(xié)同效應(yīng)。為基礎(chǔ)的兩種不同的協(xié)同效應(yīng)。 比如：華為并購(gòu)港灣科技比如：華為并購(gòu)港灣科技http:/ 縱向并購(gòu)：縱向并購(gòu)：處于同一產(chǎn)品不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購(gòu)，從而實(shí)處于同一產(chǎn)品不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)。分為前向并購(gòu)（對(duì)下游企業(yè)的并購(gòu)）；后向現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略目標(biāo)。分為前向并購(gòu)（對(duì)下游企業(yè)的并購(gòu)）；后向并購(gòu)（對(duì)上游企業(yè)的并購(gòu)）；前后雙向并購(gòu)（對(duì)上下游企業(yè)的并購(gòu)）并購(gòu)（對(duì)上游企業(yè)的并購(gòu)）；前后雙向并購(gòu)（對(duì)上下游企

18、業(yè)的并購(gòu)） 混合并購(gòu)：混合并購(gòu)：處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)，而且這些產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)，而且這些產(chǎn)業(yè)部門(mén)之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)包括：產(chǎn)品擴(kuò)張沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)?；旌喜①?gòu)包括：產(chǎn)品擴(kuò)張性并購(gòu)；市場(chǎng)擴(kuò)張性并購(gòu)；純粹的并購(gòu)（生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此毫無(wú)關(guān)系的產(chǎn)性并購(gòu)；市場(chǎng)擴(kuò)張性并購(gòu)；純粹的并購(gòu)（生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此毫無(wú)關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的并購(gòu)）。品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的并購(gòu)）。并購(gòu)的類型并購(gòu)的類型 從并購(gòu)的融資方式劃分：從并購(gòu)的融資方式劃分： 杠桿收購(gòu)（杠桿收購(gòu)（leveraged buy-out，LBO）：）：籌資企業(yè)以其擬并購(gòu)目標(biāo)

19、的籌資企業(yè)以其擬并購(gòu)目標(biāo)的資產(chǎn)和未來(lái)收益能力作為抵押，通過(guò)大量的債務(wù)融資實(shí)現(xiàn)的并購(gòu)。一般資產(chǎn)和未來(lái)收益能力作為抵押，通過(guò)大量的債務(wù)融資實(shí)現(xiàn)的并購(gòu)。一般而言，杠桿收購(gòu)時(shí)依靠銀行完成的一種高風(fēng)險(xiǎn)的投資活動(dòng)，其本質(zhì)就是而言，杠桿收購(gòu)時(shí)依靠銀行完成的一種高風(fēng)險(xiǎn)的投資活動(dòng)，其本質(zhì)就是舉債并購(gòu)。舉債并購(gòu)。 例：吉利并購(gòu)沃爾沃例：吉利并購(gòu)沃爾沃 管理層并購(gòu)（管理層并購(gòu)（management buy-out, MBO）：）：企業(yè)的管理人員通過(guò)大企業(yè)的管理人員通過(guò)大舉借債與外界金融機(jī)構(gòu)合作，收購(gòu)該管理人員所在的企業(yè)，從而改變企舉借債與外界金融機(jī)構(gòu)合作，收購(gòu)該管理人員所在的企業(yè)，從而改變企業(yè)的所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)和

20、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組該企業(yè)的目的并獲業(yè)的所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組該企業(yè)的目的并獲得預(yù)期收益的一種并購(gòu)行為。得預(yù)期收益的一種并購(gòu)行為。 國(guó)際上對(duì)管理層收購(gòu)目標(biāo)公司設(shè)立的條件是國(guó)際上對(duì)管理層收購(gòu)目標(biāo)公司設(shè)立的條件是：企業(yè)具有比較強(qiáng)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流生：企業(yè)具有比較強(qiáng)且穩(wěn)定的現(xiàn)金流生產(chǎn)能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層在企業(yè)管理崗位上工作年限較長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)豐富，企業(yè)債務(wù)產(chǎn)能力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層在企業(yè)管理崗位上工作年限較長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)豐富，企業(yè)債務(wù)比較低，企業(yè)具有較大的成本下降、提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的潛力空間和能力。比較低，企業(yè)具有較大的成本下降、提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的潛力空間和能力。 例：四通集團(tuán)于例：四通集團(tuán)于1999年成

21、為我國(guó)管理層收購(gòu)熱潮中的第一個(gè)吃螃蟹者。年成為我國(guó)管理層收購(gòu)熱潮中的第一個(gè)吃螃蟹者。 聯(lián)合并購(gòu)（聯(lián)合并購(gòu)（consortium offer）：）：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的并購(gòu)方，事先就指兩個(gè)或兩個(gè)以上的并購(gòu)方，事先就各自取得目標(biāo)并購(gòu)企業(yè)的某一部門(mén)以及進(jìn)行并購(gòu)時(shí)應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用達(dá)成協(xié)各自取得目標(biāo)并購(gòu)企業(yè)的某一部門(mén)以及進(jìn)行并購(gòu)時(shí)應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用達(dá)成協(xié)議而進(jìn)行并購(gòu)行為。議而進(jìn)行并購(gòu)行為。 例：例：2009年，年，中石化和中海油聯(lián)合收購(gòu)了美國(guó)馬拉松石油公司在安哥拉中石化和中海油聯(lián)合收購(gòu)了美國(guó)馬拉松石油公司在安哥拉32區(qū)塊區(qū)塊20%的權(quán)益，交易額為的權(quán)益，交易額為13億美元；中石油和中海油聯(lián)手向西班牙石油巨頭雷普索億

22、美元；中石油和中海油聯(lián)手向西班牙石油巨頭雷普索爾爾-YPF公司提出收購(gòu)其阿根廷子公司公司提出收購(gòu)其阿根廷子公司YPF的要約。的要約。并購(gòu)的動(dòng)機(jī)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)l減少交易費(fèi)用減少交易費(fèi)用l節(jié)省交易時(shí)間節(jié)省交易時(shí)間l繞開(kāi)或降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘繞開(kāi)或降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘l增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力l提高市場(chǎng)占有率提高市場(chǎng)占有率l實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)l獲得新的能力獲得新的能力發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)l生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)l管理協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)l經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)l財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 降低企業(yè)資本成本降低企業(yè)資本成本 提高企業(yè)的負(fù)債能力提高企業(yè)的負(fù)債能

23、力 進(jìn)行一定稅收籌劃進(jìn)行一定稅收籌劃 無(wú)形資產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng)無(wú)形資產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng)所有者和經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人動(dòng)機(jī)利益所有者和經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人動(dòng)機(jī)利益l股東追求利益最大化股東追求利益最大化l經(jīng)營(yíng)者的利益驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的利益驅(qū)動(dòng)l解決委托代理活動(dòng)的途徑之一解決委托代理活動(dòng)的途徑之一政府意圖政府意圖資料來(lái)源：根據(jù)肖海林.企業(yè)戰(zhàn)略管理M.北京： 中國(guó)人民大學(xué), 2008:228-229整理而成。并購(gòu)并購(gòu)（ Merger & Acquisition Merger & Acquisition ）并購(gòu)（并購(gòu)（ Merger & Acquisition ）方式：如何并購(gòu)？）方式：如何并購(gòu)？l整體整體M&am

24、p;Al投資控股投資控股M&Al股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓l股權(quán)無(wú)償劃撥股權(quán)無(wú)償劃撥l資產(chǎn)置換并購(gòu)資產(chǎn)置換并購(gòu)l二級(jí)市場(chǎng)并購(gòu)二級(jí)市場(chǎng)并購(gòu)并購(gòu)（并購(gòu)（ Merger & Acquisition ）方向：并購(gòu)什么？）方向：并購(gòu)什么？ 橫向并購(gòu)：并購(gòu)產(chǎn)品相同或相似的企業(yè)的方式橫向并購(gòu)：并購(gòu)產(chǎn)品相同或相似的企業(yè)的方式 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迅速擴(kuò)大生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 缺點(diǎn)：造成行業(yè)壟斷，不利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并可能引發(fā)管制成本；過(guò)分集中某個(gè)缺點(diǎn)：造成行業(yè)壟斷，不利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并可能引發(fā)管制成本；過(guò)分集中某個(gè)產(chǎn)業(yè)，提高了行業(yè)

25、的風(fēng)險(xiǎn)性產(chǎn)業(yè)，提高了行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性 縱向并購(gòu)：縱向并購(gòu)：企業(yè)對(duì)與其生產(chǎn)過(guò)程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接的企業(yè)的并購(gòu)行為企業(yè)對(duì)與其生產(chǎn)過(guò)程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接的企業(yè)的并購(gòu)行為 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：降低交易成本：降低交易成本 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：行業(yè)集中度增加，增加了風(fēng)險(xiǎn)性：行業(yè)集中度增加，增加了風(fēng)險(xiǎn)性并購(gòu)決策的基本原則并購(gòu)決策的基本原則企業(yè)的發(fā)展前途企業(yè)的發(fā)展前途：一般從產(chǎn)品的生命周期角度考慮：一般從產(chǎn)品的生命周期角度考慮進(jìn)入成本的因素進(jìn)入成本的因素：如何合理地確定并購(gòu)的價(jià)格，一般情況下行業(yè)：如何合理地確定并購(gòu)的價(jià)格，一般情況下行業(yè)吸引力越高，則并購(gòu)的難度越大吸引力越高，則并購(gòu)的難度越大資產(chǎn)評(píng)估：資產(chǎn)評(píng)估：對(duì)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的

26、評(píng)估對(duì)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：一般規(guī)則是，企業(yè)存在的時(shí)間越長(zhǎng)，則企業(yè)失敗的風(fēng)一般規(guī)則是，企業(yè)存在的時(shí)間越長(zhǎng)，則企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)越低，相應(yīng)的目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值越大。為降低風(fēng)險(xiǎn)，重要的險(xiǎn)越低，相應(yīng)的目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值越大。為降低風(fēng)險(xiǎn)，重要的一個(gè)方面，是需要對(duì)一個(gè)方面，是需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理者目標(biāo)企業(yè)的管理者進(jìn)行考察，樹(shù)立并購(gòu)為管進(jìn)行考察，樹(shù)立并購(gòu)為管理者提供更大機(jī)會(huì)的意識(shí)理者提供更大機(jī)會(huì)的意識(shí)并購(gòu)的陷阱并購(gòu)的陷阱并購(gòu)前的陷阱并購(gòu)前的陷阱并購(gòu)后的陷阱并購(gòu)后的陷阱高估并購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益高估并購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益忽視人員的整合忽視人員的整合并購(gòu)成本過(guò)高并購(gòu)成本過(guò)高/巨額或超巨額或超正常水平的債務(wù)正常水

27、平的債務(wù)管理短視管理短視帥選匹配不充分帥選匹配不充分抑制創(chuàng)新抑制創(chuàng)新管理層審查不足管理層審查不足管理限于僵化管理限于僵化韓國(guó)雙龍汽車申請(qǐng)破產(chǎn)韓國(guó)雙龍汽車申請(qǐng)破產(chǎn)上汽上汽40億元買個(gè)跨國(guó)并購(gòu)教訓(xùn)億元買個(gè)跨國(guó)并購(gòu)教訓(xùn)l上海汽車日前證實(shí)，控股子公司雙龍汽車為免破產(chǎn)已申請(qǐng)法院接管，這意上海汽車日前證實(shí)，控股子公司雙龍汽車為免破產(chǎn)已申請(qǐng)法院接管，這意味著上汽得放棄其股東管理權(quán)利。味著上汽得放棄其股東管理權(quán)利。而雙龍則可能成為全球首家在金融危機(jī)中而雙龍則可能成為全球首家在金融危機(jī)中倒下的車企。倒下的車企。 從銷量下滑、經(jīng)營(yíng)困難，到破產(chǎn)危機(jī)，再到申請(qǐng)法院托管，從銷量下滑、經(jīng)營(yíng)困難，到破產(chǎn)危機(jī)，再到申請(qǐng)法院托

28、管，下一步雙龍可能就是破產(chǎn)。這是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。下一步雙龍可能就是破產(chǎn)。這是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)。4 4年前，一個(gè)價(jià)值年前，一個(gè)價(jià)值5 5億美元億美元的企業(yè)，的企業(yè)，4 4年后可能分文不值，上汽用年后可能分文不值，上汽用4040億買了個(gè)教訓(xùn)。教訓(xùn)告訴我們，并億買了個(gè)教訓(xùn)。教訓(xùn)告訴我們，并購(gòu)有風(fēng)險(xiǎn)，投資要謹(jǐn)慎。購(gòu)有風(fēng)險(xiǎn)，投資要謹(jǐn)慎。上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司（簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”）成立于上個(gè)世紀(jì)60年代，是中國(guó)三大汽車集團(tuán)之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。上汽集團(tuán)2006年整車銷售超過(guò)134萬(wàn)輛，其中乘用車銷售91.5萬(wàn)輛，商用車銷售42.9萬(wàn)

29、輛，位居全國(guó)汽車大集團(tuán)銷量第一位。2007年，上汽集團(tuán)以180.1億美元的合并銷售收入，位列財(cái)富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)第402名。l雙龍汽車公司(Ssangyong Motor Company) 是韓國(guó)第四大汽車公司，主要生產(chǎn)中高檔越野車、高級(jí)轎車和房車。目前雙龍公司的生產(chǎn)能力為25萬(wàn)輛，其產(chǎn)品已出口到歐洲、亞洲、中南美洲及非洲等60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。l雙龍汽車公司前身為創(chuàng)立于1954年的東亞汽車公司，1988年3月更名為雙龍汽車公司。1997年，雙龍汽車公司因資不抵債而被大宇集團(tuán)收購(gòu)。1999年，大宇集團(tuán)解散時(shí)，雙龍汽車公司分離出來(lái)，成為獨(dú)立的上市公司。由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)瀕于破產(chǎn)。2004年10

30、月雙龍汽車公司的債權(quán)團(tuán)舉行會(huì)議，以投票方式?jīng)Q定以約5億美元的價(jià)格，將雙龍汽車公司48.9%的股權(quán)出讓給上汽集團(tuán)。有效的并購(gòu)有效的并購(gòu)特性特性結(jié)果結(jié)果1.被購(gòu)方具有與并購(gòu)方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或被購(gòu)方具有與并購(gòu)方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源資源2.并購(gòu)行為是善意的并購(gòu)行為是善意的3.并購(gòu)方認(rèn)真謹(jǐn)慎的選擇目標(biāo)公司和評(píng)并購(gòu)方認(rèn)真謹(jǐn)慎的選擇目標(biāo)公司和評(píng)價(jià)目標(biāo)公司（財(cái)務(wù)、文化和人力資源）價(jià)目標(biāo)公司（財(cái)務(wù)、文化和人力資源）4.并購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況（良好的現(xiàn)并購(gòu)方有寬松的財(cái)務(wù)狀況（良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況）金或債務(wù)狀況）5.被購(gòu)公司保持中低度程度的負(fù)債水平被購(gòu)公司保持中低度程度的負(fù)債水平6.一貫持續(xù)的重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新一貫持續(xù)

31、的重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新7.具有變化管理的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和具有變化管理的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性適應(yīng)性1. 通過(guò)保持優(yōu)勢(shì)獲得高協(xié)調(diào)作用和通過(guò)保持優(yōu)勢(shì)獲得高協(xié)調(diào)作用和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2. 迅速有效的整合；可能較低的費(fèi)迅速有效的整合；可能較低的費(fèi)用用3.購(gòu)得最具有互補(bǔ)性的公司，并且購(gòu)得最具有互補(bǔ)性的公司，并且避免了超額支付避免了超額支付4.輕易以低成本獲得融資輕易以低成本獲得融資5. 低融資成本、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)低融資成本、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)債帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)債帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)6.在市場(chǎng)上保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)7.快速有效的整合為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)快速有效的整合為達(dá)到協(xié)同效應(yīng)提供便利提供便利表表7-1 7-1 成功并購(gòu)的特性成功并購(gòu)的特性資料來(lái)源：希特資料來(lái)源：希特, 愛(ài)爾蘭愛(ài)爾蘭, 霍斯基森霍斯基森.戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理-競(jìng)爭(zhēng)與全球化（第六版）競(jìng)爭(zhēng)與全球化（第六版）M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2005:161.并購(gòu)的實(shí)施策略并購(gòu)的實(shí)施策略 一、并購(gòu)前目標(biāo)企業(yè)的確定一、并購(gòu)前目標(biāo)企業(yè)的確定 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析：行業(yè)分析；法律分析；經(jīng)營(yíng)狀況分析；對(duì)目標(biāo)企業(yè)的分析：行業(yè)分析；法律分析；經(jīng)營(yíng)狀況分析；財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估：目標(biāo)企