第六章庫(kù)存控制管理

1、第六章 庫(kù)存控制管理 企業(yè)存儲(chǔ)的各種物品與資源的總和 企業(yè)中用于今后銷售或使用的儲(chǔ)備物資 一切閑置的用于未來的資源庫(kù)存的含義供應(yīng)商購(gòu)買原材料加工零部件庫(kù)存組裝產(chǎn)成品庫(kù)存運(yùn)輸分銷中心運(yùn)輸當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)用戶庫(kù)存的分類庫(kù)存庫(kù)存 物品物品商品商品 ( (銷銷售面售面) )制制品品( (生生產(chǎn)面產(chǎn)面) )半成品半成品半制半制品品原材料原材料成成品品為何必須要庫(kù)存生生產(chǎn)產(chǎn)量量 銷銷售量售量產(chǎn)生庫(kù)存生生產(chǎn)產(chǎn)量量 = 銷銷售量售量零零庫(kù)存要正確抓住銷售量十分困難，這一點(diǎn)也影響到庫(kù)存。需要庫(kù)存的最大原因是：防止防止錯(cuò)錯(cuò)失失銷銷售售機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)庫(kù)存為何不是好現(xiàn)象庫(kù)存等同于金錢庫(kù)存不足的缺點(diǎn)庫(kù)存過剩的缺點(diǎn)造成生產(chǎn)作業(yè)的障礙停

2、止出貨或造成積欠貨品容易造成喪失銷售的機(jī)會(huì)訂單次數(shù)越多成本亦隨之增加資金成為套牢現(xiàn)象靠借款維持著利息相當(dāng)可觀賣不出去則為不流通的存貨須負(fù)擔(dān)保管及倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用對(duì)業(yè)績(jī)、費(fèi)用、利潤(rùn)等皆有不良影響1）流動(dòng)資金占用 / 儲(chǔ)存成本； 2）掩蓋庫(kù)存管理諸多問題 庫(kù)存掩蓋所有問題維修問題效率問題質(zhì)量問題交貨問題庫(kù)存水平 降低庫(kù)存暴露問題維修問題效率問題質(zhì)量問題交貨問題庫(kù)存水平追求適當(dāng)庫(kù)存適當(dāng)庫(kù)存零庫(kù)存追求庫(kù)存的優(yōu)點(diǎn)將缺點(diǎn)減到最低盡盡可能的可能的嚴(yán)格堅(jiān)嚴(yán)格堅(jiān)守守幾幾近零的近零的狀態(tài)狀態(tài) 零庫(kù)存零庫(kù)存 零庫(kù)存/JIT庫(kù)存。水龍頭。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。1）無庫(kù)存；2）備貨周期

3、短；3）小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨；4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。度身定做（Tailor-made)。最低庫(kù)存極限。最小資金占用。 看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)；寄售/consignment確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”, 英文是Kan ； 確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱零部件加工工序 零部件組裝工序原材料供應(yīng)商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取 貨 看 板顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)總裝配工序1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計(jì)劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的

4、準(zhǔn)確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題 零庫(kù)存成功實(shí)例零庫(kù)存成功實(shí)例 日本汽車公司在其生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對(duì)每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)零部件的每天需求量都作出了精確的計(jì)劃，并通過較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營(yíng)資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對(duì)市場(chǎng)的反映速度。 利用零庫(kù)存概念而成功的企業(yè)還有很多，如電腦公司，采用零庫(kù)存技術(shù)系統(tǒng)后，庫(kù)存的周轉(zhuǎn)時(shí)間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國(guó)公司，如美國(guó)汽車公司在20世紀(jì)80年代用零庫(kù)存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫(kù)存僅僅增加6%。 工廠庫(kù)存控制案例工廠庫(kù)存

5、控制案例 （一）（一） 中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度, 與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法, 從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。 如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù), 再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù), 再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng), 減少了重復(fù)勞動(dòng), 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬元。 工廠庫(kù)存控制案例簡(jiǎn)介（二）工廠庫(kù)存控制案例簡(jiǎn)介（二） 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時(shí)一次發(fā)貨20車

6、皮, 使輪胎庫(kù)存高達(dá)2萬套。現(xiàn)實(shí)行多批分發(fā), 使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動(dòng)資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí), 信號(hào)燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個(gè)待加工工件, 工序件的在制品基本為零。庫(kù)存的作用 滿足預(yù)期顧客需要滿足預(yù)期顧客需要 平滑生產(chǎn)要求平滑生產(chǎn)要求 分離運(yùn)作過程分離運(yùn)作過程 防止脫銷防止脫銷 避免價(jià)格上漲避免價(jià)格上漲庫(kù)存的弊端庫(kù)存的弊端 庫(kù)存物資的采購(gòu)費(fèi)庫(kù)存物資的采購(gòu)費(fèi) 庫(kù)存系統(tǒng)的運(yùn)行費(fèi)庫(kù)存系統(tǒng)的運(yùn)

7、行費(fèi) 訂貨費(fèi)用訂貨費(fèi)用 庫(kù)存損耗與資金積壓所形成的機(jī)會(huì)成本庫(kù)存損耗與資金積壓所形成的機(jī)會(huì)成本 掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的矛盾掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的矛盾庫(kù)存的成本與費(fèi)用庫(kù)存的成本與費(fèi)用 1、采購(gòu)成本(Procurement Costs) 2、庫(kù)存持有成本(Carrying Costs) （1)空間成本 （2)資金成本 （3)庫(kù)存服務(wù)成本 （4)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本 3、 缺貨成本(Out of Stock Costs)庫(kù)存控制的目標(biāo) 兩點(diǎn)考慮： 顧客服務(wù)水平，即在正確的地點(diǎn)、正確的時(shí)間，有足夠數(shù)量的合適商品 訂貨成本與庫(kù)存儲(chǔ)備成本總目標(biāo)：在庫(kù)存成本合理范圍內(nèi)達(dá)到滿意的顧客服務(wù)水平 兩項(xiàng)基本決策訂多少貨?何時(shí)訂貨庫(kù)存控制

8、的基本決策兩次訂貨的間隔時(shí)間的確定每次訂貨的訂貨批量的確定每次訂貨提前期的確定庫(kù)存控制程度的確定，如滿足用戶需求的服務(wù)水平訂貨次數(shù)訂貨次數(shù)缺貨次數(shù)訂貨次數(shù)及時(shí)供貨次數(shù)服務(wù)水平顧客訂貨量訂貨量缺貨顧客訂貨量及時(shí)供貨量服務(wù)水平影響庫(kù)存控制決策的因素影響庫(kù)存控制決策的因素需求特性因素需求特性因素獨(dú)立型需求獨(dú)立型需求與與相關(guān)型需求相關(guān)型需求訂貨提前期訂貨提前期自制與外購(gòu)自制與外購(gòu)服務(wù)水平服務(wù)水平所謂服務(wù)水平，是指從庫(kù)存立即滿足用戶需求的概率。所謂服務(wù)水平，是指從庫(kù)存立即滿足用戶需求的概率。當(dāng)考慮服務(wù)水平時(shí)，有兩種衡量標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)考慮服務(wù)水平時(shí)，有兩種衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）根據(jù)缺貨次數(shù)來計(jì)算安全庫(kù)存。）根據(jù)缺貨次

9、數(shù)來計(jì)算安全庫(kù)存。即即（2）根據(jù)缺貨量計(jì)算安全庫(kù)存。）根據(jù)缺貨量計(jì)算安全庫(kù)存。獨(dú)立型需求獨(dú)立型需求 一種物資的需求與其它物資的需求無關(guān) 用戶對(duì)某種庫(kù)存的需求與其它種類的庫(kù)存項(xiàng)目無關(guān) 不確定、隨機(jī)性、且企業(yè)自身所不能控制的需求 相關(guān)型需求相關(guān)型需求 某種需求與其它需求之間有內(nèi)在的相關(guān)性庫(kù)存成本庫(kù)存成本訂貨成本 僅與訂貨次數(shù)有關(guān)保管成本 取決于庫(kù)存量與庫(kù)存時(shí)間購(gòu)置成本 購(gòu)買物資花費(fèi)的貨款缺貨成本 誤期而付出的額外費(fèi)用和對(duì)企業(yè)收入的影響庫(kù)存冰山說庫(kù)存冰山說庫(kù)存管理的目的庫(kù)存管理的目的掌握每個(gè)銷售機(jī)會(huì)(滿足客戶需求)合理管理庫(kù)存確保資金的使用效率(滿足股東的需求)需要有效的庫(kù)存管理方法庫(kù)存控制方法AB

10、C分類法原理：根據(jù)20/80控制關(guān)鍵項(xiàng)，重要的少數(shù)，不重要的多數(shù)內(nèi)容：1、根據(jù)影響庫(kù)存效率大小，從價(jià)值上確定重點(diǎn)和一 般物料。 2、根據(jù)所定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)物料分類排隊(duì)。 3、提供物料系列重要程度的信息，進(jìn)行相應(yīng)的控制。 庫(kù)存的庫(kù)存的 ABC控制控制 A類類：數(shù)量占庫(kù)存物資：數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的總數(shù)的10%、金額占庫(kù)、金額占庫(kù)存總金額的存總金額的70%左右的左右的物資物資 B類類：數(shù)量占庫(kù)存物資：數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的總數(shù)的20%、金額占庫(kù)、金額占庫(kù)存總金額的存總金額的20%左右的左右的物資物資 C類類：數(shù)量占庫(kù)存物資：數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的總數(shù)的70%、金額占庫(kù)、金額占庫(kù)存總金額的存總金額的10%左右

11、的左右的物資物資品種累計(jì)%金額累計(jì)%1009070 0 10 30 100 例：品種項(xiàng)數(shù)占總項(xiàng)數(shù)的比例類 別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%BAC70%20%10%10100907010030金額百分比物料種類百分比ABC分類法分類法ABC分類法的原則分類法的原則 成本成本效益原則。無論采用何種方法，只有其付效益原則。無論采用何種方法，只有其付 出的成本能夠得到完全補(bǔ)償?shù)那闆r下才可以施行出的成本能夠得到完全補(bǔ)償?shù)那闆r下才可以施行 “最小最大最小最大”原則。我們要在追求原則。我們要在追求ABC分類管理的分類管理的 成本最小的同時(shí)，追求其效果的最優(yōu)成本最小的同時(shí)，追求其效果的最優(yōu)

12、 適當(dāng)原則。在施行適當(dāng)原則。在施行ABC分析進(jìn)行比率劃分時(shí)，要分析進(jìn)行比率劃分時(shí)，要 注意企業(yè)自身境況，對(duì)企業(yè)的存貨劃分注意企業(yè)自身境況，對(duì)企業(yè)的存貨劃分A類、類、B類、類、C類并沒有一定的基準(zhǔn)。類并沒有一定的基準(zhǔn)。 1、調(diào)查各個(gè)物品的金額2、以其金額多寡為依據(jù)依序列出3、將各個(gè)商品金額的構(gòu)成比例以累計(jì)法計(jì)算之(總數(shù)為100%)4、將累計(jì)之金額的構(gòu)成比例圖表化5、將其最高點(diǎn)以相連結(jié)成曲線圖6、將累計(jì)的比例以70%、90%、100%為界線分為三部份實(shí)行ABC分析法的六大步驟 （3）制作）制作ABC分析表分析表物品名稱品目數(shù)累計(jì)品目數(shù)累計(jì)百分?jǐn)?shù)物品單價(jià)平均庫(kù)存物品單價(jià)乘以平均庫(kù)存平均資金占用額累計(jì)

13、平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)分類結(jié)果123456789 ABC分類的商品庫(kù)存管理重點(diǎn)例題練習(xí)生命周期的概念時(shí)間$營(yíng)業(yè)額利益導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期生命周期各階段的庫(kù)存管理對(duì)策特質(zhì)特質(zhì)導(dǎo)導(dǎo)入期入期成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期成熟期成熟期衰退期衰退期訂單集中程度高；數(shù)量極少的先鋒者隨著更多競(jìng)爭(zhēng)者的加入而衰退在競(jìng)爭(zhēng)淘汰后增加高；留下極少數(shù)的收成者產(chǎn)品差異程度低，幾乎沒有提高；模仿與變化高；市場(chǎng)區(qū)隔化提高隨著競(jìng)爭(zhēng)者的離開而降低進(jìn)入障礙高；如果產(chǎn)品能夠加以保護(hù)的話提高；成長(zhǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)移隨著資本密集的增加而提高高資本密集但是低回收退出障礙低；極低的投資低；不過增加中對(duì)大型公司而言很高逐步降低；游戲結(jié)束需求的價(jià)格彈性沒有彈性；極少

14、的客戶彈性提高中只在區(qū)隔市場(chǎng)中沒有彈性非常有彈性；買方的討價(jià)還價(jià)能力高戰(zhàn)略焦點(diǎn)擴(kuò)大市場(chǎng)引導(dǎo)客戶認(rèn)知程度滲透市場(chǎng)建立品牌維持市場(chǎng)占有率進(jìn)行促銷活動(dòng)減少行銷費(fèi)用與降低成本客戶服務(wù)水準(zhǔn)低逐漸提高非常高逐漸降低庫(kù)存資產(chǎn)水準(zhǔn)低提高高；改善需求預(yù)測(cè)程度佳而逐漸降低低作業(yè)成本水準(zhǔn)低逐漸提高因規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大而逐漸降低低ABC分析法組別CBAC XYZ物料分類對(duì)于銷售的成品，按照全年預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率從大到小排序，然后劃分為X類、Y類、Z類。X類成品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率最高，可以適當(dāng)調(diào)低庫(kù)存，處于中間的Y類可以存放一定數(shù)量的庫(kù)存，而Z類最不準(zhǔn)確，有必要考慮比較高的庫(kù)存。管理XYZ分類法的原則是通過降低比較容易預(yù)測(cè)的成品庫(kù)存從而減

15、少總庫(kù)存，但又不至于斷貨。其實(shí)可以延伸到XYZ- ABC-XYZ物料分類 綜合了ABC和XYZ分類法的優(yōu)點(diǎn) 價(jià)值低但是預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的物料適當(dāng)存放多一些 價(jià)值高并且預(yù)測(cè)比較準(zhǔn)確的物料應(yīng)當(dāng)降低庫(kù)存.CXBXAXXYBYAYCZBZAZ價(jià)值高庫(kù)存預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性擴(kuò)展應(yīng)用：ABC分類法在客戶管理中的應(yīng)用 客戶分類是市場(chǎng)營(yíng)銷管理的內(nèi)在要求。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家及社會(huì)學(xué)家維爾弗雷多.帕拉多創(chuàng)立的“80/20原則”，闡述的中心思想是80%的結(jié)果來自于20%的原因. 客戶分類的工作步驟客戶分類的工作步驟1、細(xì)分客戶群的標(biāo)準(zhǔn)。主要有客戶個(gè)性化資料、客戶的消費(fèi)量與頻率、客戶的消費(fèi)方式與習(xí)慣、客戶的地理位置、客戶的行業(yè)(或職業(yè))、

16、客戶的社會(huì)特性等。對(duì)企 業(yè)最重要的是按照客戶給企業(yè)帶來盈利能力的標(biāo)準(zhǔn)分類。2、對(duì)不同客戶群信息的進(jìn)一步比較分析。主要內(nèi)容有： (1)分析各類客戶群的消費(fèi)額在總消費(fèi)額中的比重； (2)找出各類客戶群中消費(fèi)額靠前的客戶，并計(jì)算其 在該類消費(fèi)額中的比重； (3)按照不同產(chǎn)品消費(fèi)額的大小進(jìn)行排序，分析產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率和客戶的需求量； (4)按照產(chǎn)品銷售毛利率大小對(duì)分類客戶進(jìn)行排序；(5)對(duì)各類客戶消費(fèi)趨勢(shì)、發(fā)展前景進(jìn)行分析； (6)分析各類客戶對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的期望值；(7)分析各類客戶對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性；(8)對(duì)客戶的信用度進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。3、繪制客戶分類管理圖 客戶分類管理圖客戶分類管理圖4.對(duì)不同客戶群的管

17、理 （1）黃金級(jí)客戶 這類客戶是公司的優(yōu)質(zhì)核心客戶群，能給公司帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的收入，值得公司花費(fèi)大量時(shí)間和精力來提高該類客戶的滿意度。對(duì)這類客戶的管理應(yīng)做到以下幾點(diǎn)： a.指派專門的營(yíng)銷人員(或客戶代表)經(jīng)常聯(lián)絡(luò)，定期走訪，為他們提供最快捷、周到的服務(wù)，享受最大的實(shí)惠；公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)定期去拜訪他們。 b.密切注意該類客戶的所處行業(yè)趨勢(shì)、企業(yè)人事變動(dòng)等其它異常動(dòng)向。 c.應(yīng)優(yōu)先處理該類客戶的抱怨和投訴。 （2）白銀級(jí)客戶 一般來說是公司的大客戶，但不屬于優(yōu)質(zhì)客戶。由于他們消費(fèi)量大且穩(wěn)定性較差，對(duì)公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成的好壞構(gòu)成直接影響，不容忽視，企業(yè)應(yīng)花上相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力關(guān)注這類客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況并有針對(duì)

18、性地提供服務(wù)。對(duì)這類客戶的管理應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：a.指派專門的營(yíng)銷人員(或客戶代表)經(jīng)常聯(lián)絡(luò)，定期走訪，為他們提供服務(wù)的同時(shí)更多的是關(guān)注；營(yíng)銷主管也應(yīng)定期去拜訪他們。b.密切注意該類客戶的產(chǎn)品銷售、資金支付能力、人事變動(dòng)、重組等異常動(dòng)向，以避免倒賬的風(fēng)險(xiǎn)。 (3）青銅級(jí) 此類客戶數(shù)量眾多，具有“點(diǎn)滴匯集成大?！钡脑鲩L(zhǎng)潛力，對(duì)公司經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成具有一定影響，公司應(yīng)按照“方便、及時(shí)”的原則，為他們提供大眾化的基礎(chǔ)性服務(wù)。 ABC ABC重點(diǎn)控制法重點(diǎn)控制法定量訂貨法 定量訂貨方式是指當(dāng)庫(kù)存量下降到預(yù)定的最低庫(kù)存數(shù)量即訂貨點(diǎn)時(shí)，按規(guī)定數(shù)量 (一般以EOQ為標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫(kù)存控制方式，又稱（Q

19、，R）訂貨策略。 LLLLRBIIVIIIII0Q定量訂購(gòu)的特征即使不知道需求的變動(dòng)也能管理；不適合于需求量變動(dòng)劇烈的項(xiàng)目；運(yùn)作費(fèi)用可減少；可進(jìn)步為自動(dòng)訂貨制度；訂貨事務(wù)作業(yè)平均化；庫(kù)存量容易增加。定量訂購(gòu)的適合對(duì)象消費(fèi)、使用量基本固定的物料；容易獲得和保管的物料；價(jià)格較便宜的物料；即以B、C類物料為對(duì)象的庫(kù)存管理方法 采用定量訂購(gòu)，是為了簡(jiǎn)化對(duì)B、C類物料的管理，為此應(yīng)盡量避免依賴帳冊(cè)的管理，多采用現(xiàn)貨本位的目視管理方式。下面我們來介紹幾種方法。 定量訂購(gòu)的實(shí)施方法 雙箱法 將物料存放于兩個(gè)貨架或容器（箱子）內(nèi)。先使用其中一個(gè)貨架，用完轉(zhuǎn)而使用另一個(gè)貨架的貨。此時(shí)即刻補(bǔ)貨，補(bǔ)的貨放置前一貨架

20、。兩個(gè)貨架不斷循環(huán)使用，即為雙箱法。 所以不必借助倉(cāng)庫(kù)帳，此外，由于這個(gè)方法是輪流使用兩個(gè)貨架，所以有促進(jìn)庫(kù)存新陳代謝的優(yōu)點(diǎn)。 三架法 將同一物品，放置于三層貨架。先使用上層的貨，用完后訂貨，然后使用中層的貨，當(dāng)中層的貨用完，正常情況下，所訂的貨應(yīng)到位并放入上層貨架。若此時(shí)上層的貨未到，就要催貨。 三架法實(shí)施說明最下層的貨放安全庫(kù)存量，很少變動(dòng)，要注意保存期限及變損程度，盡量予以滾動(dòng)使用； 中層放訂貨點(diǎn)庫(kù)存量減安全存量的余數(shù)；上層放最高存量扣除安全存量與中層存量后的余數(shù)。 定期訂貨法定期訂貨法 定期訂貨方式是指按預(yù)先確定的訂貨間隔期t，定期檢查庫(kù)存并進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫(kù)存控制方式，又稱（t，S

21、）策略。IVFIVIIIII供應(yīng)間隔期訂購(gòu)周期L0BE定期訂購(gòu)的特征訂貨時(shí)期一定訂貨量不固定較好應(yīng)對(duì)需求的變動(dòng)減少訂貨量 定期訂購(gòu)的適用對(duì)象單價(jià)高的A類物品；需求變動(dòng)大，且不穩(wěn)定的物品；共用性差，專用性強(qiáng)，且不易保管的物品；訂貨前置時(shí)間長(zhǎng)的物品；可以預(yù)測(cè)需求量的物品。 定量訂貨與定期訂貨方法比較 方法比較項(xiàng)目定量訂貨方式定期訂貨方式管理要點(diǎn)1、降低購(gòu)買經(jīng)費(fèi)2、為防止庫(kù)存不足，供應(yīng)度增加。1、縮減周轉(zhuǎn)金特征訂貨量固定變動(dòng)訂貨時(shí)間不固定固定適合對(duì)象單價(jià)便宜（B、C類）高（A類）訂貨量比較穩(wěn)定變動(dòng)大消耗量高不穩(wěn)定共用性大少前置時(shí)間不一定比較長(zhǎng)預(yù)測(cè)性可優(yōu)點(diǎn)1、事務(wù)處理簡(jiǎn)單，管理容易。2、訂貨費(fèi)用減少（

22、經(jīng)濟(jì)批量）1、能夠?qū)?yīng)需求的變化；2、庫(kù)存量減少；3、可同時(shí)訂購(gòu)許多物品。缺點(diǎn)1、不能對(duì)應(yīng)需求的變化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加費(fèi)用。1、事務(wù)處理繁雜；2、事務(wù)量不固定；3、必須努力管理。運(yùn)用要點(diǎn)1、檢討定貨和安全存量的基準(zhǔn)值；2、和制造部門密切聯(lián)系。1、做正確的需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃；2、從訂貨量的變動(dòng)提高管理的精密度。定期定量訂貨庫(kù)存控制方法最大-最小庫(kù)存控制方法 最小-最大庫(kù)存控制是利用定量訂貨庫(kù)存控制和定期訂貨庫(kù)存控制的組合而得到的，采用（R，Q）庫(kù)存計(jì)劃策略與（t，S）庫(kù)存計(jì)劃策略的結(jié)合。 該庫(kù)存控制方法要求企業(yè)確定庫(kù)存量的最高水平、再訂貨點(diǎn)和固定的盤存周期。企業(yè)的庫(kù)存

23、水平按照固定的時(shí)間間隔進(jìn)行檢查，若在檢查日庫(kù)存余額高于預(yù)定的再訂貨點(diǎn)，便不訂貨；若在檢查日庫(kù)存余額等于或低于再訂貨點(diǎn)時(shí)，便進(jìn)行訂貨。訂貨量等于最高庫(kù)存水平減去盤存時(shí)的庫(kù)存水平。CVA管理法CVA的基本思想是把存貨按照關(guān)鍵性分為三至五類:1、最高優(yōu)先級(jí) 經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性物品，不允許缺貨2、較高優(yōu)先級(jí) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的基礎(chǔ)性貨品，允許偶爾缺貨3、中等優(yōu)先級(jí) 屬于比較貴重的貨品，允許合理范圍內(nèi)的 缺貨4、較低優(yōu)先級(jí) 經(jīng)營(yíng)中需要這些貨品，但可替代性高，允許缺貨 VMI VMI庫(kù)存系統(tǒng)庫(kù)存系統(tǒng)供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存。雙贏(Win-win)。VMIVMI實(shí)施方略實(shí)施方略（1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與；（3

24、）庫(kù)存文件同步化；（4）EDI；（5）庫(kù)存計(jì)劃的共識(shí)；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。1）高效合作； 2）互利互惠；3）目標(biāo)一致； 4）連續(xù)改進(jìn)。（1）建立客戶信息庫(kù)； （2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMIVMI運(yùn)作模式運(yùn)作模式1、每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結(jié)余庫(kù)存與出貨資料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至EWR的銷售數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求，系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端的BPCS ERP系統(tǒng)中，依實(shí)際庫(kù)存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。3、10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福

25、。4、10:30-11:00家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改(量與品項(xiàng))后回傳至雀巢公司。5、11:00-11:30 雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。 聯(lián)合庫(kù)存聯(lián)合庫(kù)存 JMI強(qiáng)調(diào)供需雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈中的每個(gè)庫(kù)存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰各節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果。 便于準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)；暴露庫(kù)存缺陷。 襄漢公司簡(jiǎn)介襄漢公司簡(jiǎn)介 襄漢公司成立于1993年，是一家大型設(shè)備制造企業(yè)，主要生產(chǎn)舉重機(jī)械設(shè)備和混泥土設(shè)備，如汽車舉重機(jī)、混泥土運(yùn)輸車等，總資產(chǎn)超過25.8億，員工人數(shù)超過4000人，是武漢市重點(diǎn)扶植企業(yè)，實(shí)力雄厚。公司產(chǎn)品品種多，

26、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所需要的零部件和所用的材料種類多，庫(kù)存物料品種多，庫(kù)存管理難度大。 襄漢公司庫(kù)存管理存在的問題（1）庫(kù)存管理多級(jí)化襄漢公司沒有成立統(tǒng)一的物流中心，沒有建立大型立體化倉(cāng)庫(kù)，沒法對(duì)物料的采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送進(jìn)行統(tǒng)一管理。銷售、制造、計(jì)劃、采購(gòu)、運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程各自獨(dú)立，相互之間缺乏業(yè)務(wù)合作，從而導(dǎo)致多級(jí)庫(kù)存。物流部門控制原材料、外協(xié)件和外購(gòu)配件的庫(kù)存，制造和生產(chǎn)部門控制原材料到成品的轉(zhuǎn)化過程的半成品庫(kù)存和自制件庫(kù)存，銷售公司和售后服務(wù)中心分別控制成品庫(kù)存和備件庫(kù)存。物料由物流部門的倉(cāng)庫(kù)或制造部門的倉(cāng)庫(kù)流向售后服務(wù)中心的倉(cāng)庫(kù)，再流到各地服務(wù)中心辦事處的倉(cāng)庫(kù)，形成多級(jí)庫(kù)存管

27、理，增加了庫(kù)存占用資金和物流環(huán)節(jié)，延長(zhǎng)了物流的周期。 （2）庫(kù)存質(zhì)量控制成本高襄漢公司作為一家大型機(jī)械設(shè)備制造公司，是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，生產(chǎn)所需要原材料和零部件絕大多數(shù)來自對(duì)外采購(gòu)和對(duì)外協(xié)作，所需物料種類和規(guī)格型號(hào)多，企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量多，分布范圍廣，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，因此就增加了襄漢公司產(chǎn)品質(zhì)量控制的工作量，增加了檢測(cè)人員及檢測(cè)設(shè)備，從而導(dǎo)致庫(kù)存質(zhì)量控制成本高。與此同時(shí)，襄漢公司的部分供應(yīng)商是單一的加工企業(yè)，自身沒有產(chǎn)品研發(fā)能力和質(zhì)量保障能力，產(chǎn)品的質(zhì)量較差，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，襄漢公司同樣需要增加質(zhì)量檢測(cè)人員、檢測(cè)設(shè)施和檢測(cè)時(shí)間，從而也導(dǎo)致了公司庫(kù)存質(zhì)量控制成本居高不下。（3）庫(kù)存持有成本高襄漢公

28、司的各個(gè)事業(yè)部或分公司都有自己的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，單獨(dú)進(jìn)行庫(kù)存管理。倉(cāng)庫(kù)、貨場(chǎng)、設(shè)施和設(shè)備沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理，沒有得到充分利用，增加了庫(kù)存的空間成本。由于倉(cāng)庫(kù)沒有統(tǒng)一管理，公司不同的倉(cāng)庫(kù)持有同一種物料庫(kù)存，同時(shí)物料信息不共享，難以調(diào)節(jié)不同部門庫(kù)存物料的余缺，導(dǎo)致庫(kù)存占用資金增多，從而就增加了庫(kù)存的資金成本；由于缺少集中的倉(cāng)儲(chǔ)中心倉(cāng)庫(kù)，不能集中倉(cāng)儲(chǔ)和配送，為了保證對(duì)生產(chǎn)過程的連續(xù)供應(yīng)，部分工廠或車間都建立了材料和半成本庫(kù)，就會(huì)增加公司庫(kù)存數(shù)量、延長(zhǎng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間，從而也會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存占用資金增多，增加庫(kù)存的資金成本；由于倉(cāng)庫(kù)多，管理人員也就多，整體工作效率低，人員工資和辦公費(fèi)用多，提高了庫(kù)存的管理成本

29、。此外，由于部分外購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量差，需要相應(yīng)增加保險(xiǎn)儲(chǔ)備，從而增加了庫(kù)存占用資金和增加了庫(kù)存持有成本。 襄漢公司庫(kù)存管理存在問題的原因分析（1）面向企業(yè)外部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問題分析首先，面向供應(yīng)商方面，嚴(yán)重的制約了公司庫(kù)存管理。襄漢公司庫(kù)存控制的決策與供應(yīng)商聯(lián)系不緊密，沒有充分共享供需雙方庫(kù)存信息、采購(gòu)信息、供貨信息以及庫(kù)存中各種物資的歷史分布情況等。供應(yīng)商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預(yù)測(cè)、臨時(shí)加急訂貨和月消耗與庫(kù)存盤點(diǎn)的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補(bǔ)貨策略進(jìn)行研究，也沒有必要的信息共享。結(jié)果導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)顯著，大大增加了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平。 其次是面向公司的分銷商，需求的不穩(wěn)定，從而促使公司的庫(kù)存不穩(wěn)定

30、。由于分銷商的用戶的需求不是一成不變的，而是時(shí)常變化無常，這就使分銷商不得不加大庫(kù)存量，從而造成了供應(yīng)鏈的“牛鞭效益”，造成了公司供應(yīng)不及時(shí)。其實(shí)，這些產(chǎn)品并沒有真正銷售到用戶手中，可能積壓在分銷商手中，從而使分銷商不敢進(jìn)新產(chǎn)品銷售，造成公司和渠道的損失。（2）面向企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈庫(kù)存問題分析 造成生產(chǎn)系統(tǒng)的在制品庫(kù)存的主要原因是它對(duì)需求的處理方式。在以計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)中，對(duì)需求的處理方式是根據(jù)當(dāng)前生產(chǎn)系統(tǒng)的狀態(tài)和將要發(fā)生的變化對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過程進(jìn)行模擬，然后用計(jì)劃來表達(dá)模擬的結(jié)果，并用計(jì)劃來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。如果產(chǎn)生計(jì)劃的模擬過程能夠與實(shí)際生產(chǎn)過程足夠接近，那么生產(chǎn)系統(tǒng)能夠及時(shí)地為各個(gè)工作地按計(jì)劃提供

31、生產(chǎn)所需的物料，下游工地幾乎沒有等待的時(shí)間。但生產(chǎn)過程的復(fù)雜多變使得模擬十分困難，如車間的加工排序、提前期、物料到位狀況等方面的不確定性都會(huì)造成計(jì)劃與實(shí)際情況的偏差。而下游工作地為了緩沖這種偏差對(duì)其生產(chǎn)的沖擊，不得不設(shè)置一定數(shù)量的安全庫(kù)存，這就是企業(yè)的在制品庫(kù)存。 襄漢公司聯(lián)合庫(kù)存管理實(shí)施策略襄漢公司聯(lián)合庫(kù)存管理實(shí)施策略 （1）商務(wù)部作為聯(lián)系分銷商、經(jīng)銷商的橋梁，成立聯(lián)合庫(kù)存協(xié)調(diào)管理中心，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商、下級(jí)供應(yīng)部門交換物流過程中的各種信息、負(fù)責(zé)收集匯總物資采購(gòu)的各種信息。公司總部設(shè)立一個(gè)總庫(kù)作為產(chǎn)品和原材料儲(chǔ)備中心，并按照地理位置在全國(guó)范圍內(nèi)分片設(shè)立 5 個(gè)地區(qū)中心倉(cāng)庫(kù)，分別為東北區(qū)分庫(kù)、華北

32、區(qū)分庫(kù)、華東區(qū)分庫(kù)、西南區(qū)分庫(kù)、華南區(qū)分庫(kù)，其庫(kù)存全部為總庫(kù)庫(kù)存，由總部商務(wù)部統(tǒng)一調(diào)配 （2）總庫(kù)和分庫(kù)要建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，首先要總庫(kù)和分庫(kù)一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程中所需的信息和庫(kù)存控制參數(shù)，然后建立一種訂單處理的標(biāo)準(zhǔn)模式，把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能交給總部處理。其次，需要建立網(wǎng)絡(luò)，使分銷商能夠定期跟蹤和查詢到計(jì)算機(jī)的庫(kù)存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)（供應(yīng)）狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此，需要建立一種能夠使總庫(kù)和分銷商的庫(kù)存信息系統(tǒng)透明連接、可以實(shí)現(xiàn)查詢目的的方法。再次，為實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的聯(lián)合庫(kù)存，總部應(yīng)提供條形碼、條形碼應(yīng)用標(biāo)識(shí)符、EDI 或Inte

33、rnet 等支持技術(shù)。 （3）為了使聯(lián)合庫(kù)存管理順利實(shí)施，同時(shí)使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務(wù)，公司決策層選擇了物流外包方式。在全國(guó)范圍內(nèi)篩選了三家資質(zhì)優(yōu)良、實(shí)力雄厚的第三方物流企業(yè)，負(fù)責(zé)公司所有的物流業(yè)務(wù)。 就近設(shè)倉(cāng)成本分析就近設(shè)倉(cāng)成本分析比方說，預(yù)計(jì)每年在華北銷售5000個(gè)單位的商品，所有單個(gè)訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運(yùn)送的數(shù)量，若整車的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12500060000元，而整車運(yùn)送至銷售地北方倉(cāng)庫(kù)的費(fèi)用為8500040000元，因此整車運(yùn)送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉(cāng)庫(kù)送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)

34、和倉(cāng)儲(chǔ)本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去150005000元，則節(jié)約額為20000500015000元。再假設(shè)在倉(cāng)庫(kù)運(yùn)出之前平均每單位商品在倉(cāng)庫(kù)停留的時(shí)間為7天/星期，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為每周2元，每年的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)為2500010000元，減去這筆費(fèi)用，凈總節(jié)約額為15000100005000元。 多級(jí)庫(kù)存多級(jí)庫(kù)存供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈/SCM庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；高效合作。多級(jí)庫(kù)存流程圖多級(jí)庫(kù)存流程圖供應(yīng)商庫(kù)存 制造商庫(kù)存 分銷商庫(kù)存 多級(jí)庫(kù)存目標(biāo)多級(jí)庫(kù)存目標(biāo)庫(kù)存 優(yōu)化 時(shí)間 有效縮短有效縮短有效縮短有效縮短有效縮短有效縮短 供供供供供供 貨貨貨貨貨貨 時(shí)時(shí)時(shí)時(shí)時(shí)時(shí) 間間間

35、間間間顧客成本多級(jí)庫(kù)存控制的方法有兩種：一種是非中心化策略，另一種是中心化策略。非中心化策略是各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫(kù)存策略。這種策略在管理上比較簡(jiǎn)單，但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共享。用中心化策略，所有庫(kù)存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時(shí)決定的，考慮了各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)的相關(guān)關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫(kù)存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度增加時(shí)，增加了協(xié)調(diào)控制的難度。 級(jí)庫(kù)存級(jí)庫(kù)存= + 級(jí)庫(kù)存該級(jí)現(xiàn)有庫(kù)存 所有下游庫(kù)存 倉(cāng)庫(kù)的級(jí)庫(kù)存庫(kù)存控制模型 EOQ一、需求的相關(guān)的概念 1、確定

36、性需求：指未來需求是確定的，或需求速度為一常數(shù)。 2、隨機(jī)性需求：未來的需求是隨機(jī)的，可變的。 3、連續(xù)性需求：永遠(yuǎn)持續(xù)下去的需求。 4、一次性需求：某些產(chǎn)品的需求特點(diǎn)有很強(qiáng)的季節(jié)性或呈現(xiàn)出一次性或尖峰性特征。二、確定性需求的庫(kù)存控制模型（1）經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模型 前提：C2=;L=0；R、C1、C3均為常數(shù) 求：最佳訂貨批量Q*和最佳周期t*t0庫(kù)存量時(shí)間Q2t速率R單位時(shí)間平均總費(fèi)用tQ*C3/tCRtC121所以，在t時(shí)間內(nèi)的平均總費(fèi)用為：對(duì)上式求導(dǎo)，得 即每隔t*時(shí)間訂貨一次，可使平均總費(fèi)用最為節(jié)省。 t*稱為最佳訂貨周期。而最佳訂貨批量為：例、印刷廠每周需用紙32卷，每次訂貨費(fèi)

37、為250元，存儲(chǔ)費(fèi)為每周每卷10元，問每次訂貨多少卷可使總費(fèi)用最??？解：R=32卷/周， C3=250元， C1=10元，（卷）；（卷）；402*13 CRCQ（周周）。25. 13240* RQt注: (1)注意時(shí)間單位的統(tǒng)一；（2）若提前期L0，則當(dāng)庫(kù)存量降至RL時(shí)開始訂貨。稱為訂貨點(diǎn)主要指R和C1的時(shí)間單位例、投資某項(xiàng)目需向銀行貸款。設(shè)該項(xiàng)目每月需資金為R，銀行貸款月利率為r，每辦理一次貸款需手續(xù)費(fèi)等各種費(fèi)用為C，試確定應(yīng)多長(zhǎng)時(shí)間貸款一次及每次的貸款金額？分析：貸款需向銀行支付利息，相當(dāng)于存貯費(fèi)解：rRCRCCt2213 rCRRtQ2 （2）有數(shù)量折扣的經(jīng)濟(jì)訂貨批量有數(shù)量折扣的經(jīng)濟(jì)訂貨

38、批量 數(shù)量 單價(jià) 0-499 5.00元/件 499-999 4.50元/件 1000以上 3.90元/件 商家為了促銷，往往提出數(shù)量折扣優(yōu)惠，即采購(gòu)批量達(dá)到一定數(shù)量，可以給予價(jià)格折扣。經(jīng)濟(jì)訂貨批量的確定就要考慮這個(gè)問題。有數(shù)量折扣的經(jīng)濟(jì)訂貨批量問題，要從總費(fèi)用最低出發(fā)進(jìn)行綜合平衡 價(jià)格折扣模型的假設(shè)條件僅有一條，與EOQ模型假設(shè)條件不一樣，即允許有價(jià)格折扣，其余相同。u 計(jì)算步驟 取最低價(jià)格代入基本EOQ公式求出最佳訂貨批量Qo,若Qo可行(即所求的點(diǎn)在曲線CT), Qo即為最優(yōu)訂貨批量,停止。否則轉(zhuǎn)步驟2。 取次低價(jià)格代入基本EOQ公式求出Qo。如果Qo可行,計(jì)算訂貨量為Qo時(shí)的總費(fèi)用和所

39、有大于Qo的數(shù)量折扣點(diǎn)(曲線中斷點(diǎn))所對(duì)應(yīng)的總費(fèi)用,取其中最小總費(fèi)用所對(duì)應(yīng)的數(shù)量即為最優(yōu)訂貨批量，停止。 如果Qo不可行,重復(fù)步驟2，直到找到一個(gè)可行的EOQ為止。例：某電器公司每年需要4000只開關(guān)。開關(guān)的價(jià)格為：購(gòu)買數(shù)量在1-499之間時(shí)，每個(gè)開關(guān)0.90元；購(gòu)買數(shù)量在500-999之間時(shí)，每個(gè)開關(guān)0.85元；購(gòu)買數(shù)量在1000以上時(shí)，每個(gè)開關(guān)0.82元。每次訂貨費(fèi)用為18元，庫(kù)存保管費(fèi)用率為單價(jià)的18%，求經(jīng)濟(jì)訂貨批量和年總費(fèi)用。 解：已知 D=4000只， S=18元/次， I = 18% ，單位產(chǎn)品庫(kù)存保管費(fèi)隨其單價(jià)而變，具體結(jié)果如下：訂貨范圍單價(jià)（元）單位產(chǎn)品庫(kù)存保管費(fèi)用(元)1-

40、4990.900.18(0.90)=0.162500-9990.850.18(0.85)=0.1531000以上0.820.18(0.82)=0.1476第一步: 對(duì)每一個(gè)價(jià)格, 從低到高分別用EOQ公式計(jì)算可行解，先取單價(jià)等于0.82元計(jì)算: 因?yàn)镼*=988落在500-999區(qū)間內(nèi), 不是0.82元/只的優(yōu)惠范圍內(nèi), 所以不是可行解, 再取單價(jià)等于0.85元計(jì)算： Q*=970落在500-999區(qū)間內(nèi)，是可行解。進(jìn)入第二步。 QD SC I*.2240001801476988QDSCI*.224000180 153970第二步: 計(jì)算Q*=970的總費(fèi)用, 并且與取得最低價(jià)格折扣的最小數(shù)量

41、的總費(fèi)用比較, TC970 = CD =(1/2)9700.153+(4000/970)18+0.854000= 3548 元 TC1000 = CD =(1/2)10000.1476+(4000/1000)18+0.824000 = 3426 元 因?yàn)?TC1000 RtO庫(kù)存量時(shí)間速率RAB速率P-RT 本模型不再考慮貨物成本費(fèi)，而t時(shí)間內(nèi)的平均訂貨費(fèi)C1(t)=C3/t，平均庫(kù)存費(fèi)為：所以，在t時(shí)間內(nèi)的平均總費(fèi)用為 對(duì)上式子求導(dǎo)得：；RPPCRCQ 132*t*為最佳訂貨周期。而最佳訂貨批量為：注：此模型的結(jié)果與經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型相比，僅差一個(gè)因子RPP 當(dāng)PR時(shí)（即生產(chǎn)時(shí)間很短），1 R

42、PP例、某廠每月需甲產(chǎn)品100件，每月生產(chǎn)率為500件，每批裝配費(fèi)為5元，每月每件產(chǎn)品存儲(chǔ)費(fèi)為0.4元，求最佳批量。解：C3=5，C1=0.4， P=500， R=100，RPPCRCQ132*；（件）（件）56 （4）允許缺貨模型（生產(chǎn)時(shí)間極短）前提：C2;L=0； R、C1、C3均為常數(shù)。求： Q*、t*、 B*（B為缺貨量）0B庫(kù)存量時(shí)間St1速率Rt2tQ=B+S；221132*CCCCRCQ ;2*22113CCCRCCt ;*2tRB 注: (1)當(dāng) 2C時(shí)化為模型一的情況；212312*CCCRCCC (2)221CCC 的含義： 允許缺貨時(shí)的訂貨量要比不允許缺貨時(shí)的訂貨量大，周

43、期也長(zhǎng)，而總費(fèi)用卻降低了。RCCCCCt)(2*212312 B庫(kù)存量時(shí)間Qt1速率Rt2tS*1tRS （最大庫(kù)存量）例、 某公司生產(chǎn)的產(chǎn)品需要一種配件。原先該公司已知采用不允許缺貨的經(jīng)濟(jì)批量公式確定訂貨批量，現(xiàn)出于成本原因公司考慮采用允許缺貨的策略。已知對(duì)該公司產(chǎn)品的需求為R=800件/年，每次對(duì)配件的訂貨費(fèi)用為C1=150,存儲(chǔ)費(fèi)為C2=3元/件年，發(fā)生缺貨時(shí)的損失為C3=20元/件年。（1）計(jì)算采用允許缺貨的策略較之原先不允許缺貨策略帶來的費(fèi)用上的節(jié)約；RCCCCCRCCC213232122例、某公司生產(chǎn)的產(chǎn)品需要一種配件。原先該公司已知采用不允許缺貨的經(jīng)濟(jì)批量公式確定訂貨批量，現(xiàn)出于

44、成本原因公司考慮采用允許缺貨的策略。已知對(duì)該公司產(chǎn)品的需求為R=800件/年，每次對(duì)配件的訂貨費(fèi)用為C1=150,存儲(chǔ)費(fèi)為C2=3元/件年，發(fā)生缺貨時(shí)的損失為C3=20元/件年。 （2）如果公司自己規(guī)定缺貨隨后補(bǔ)上的數(shù)量不超過總量的15%，任何一名顧客因供應(yīng)不及時(shí)需等下批貨到后補(bǔ)上的時(shí)間不超過3周，問這種情況下，允許缺貨的策略能否被采用？358. 27365)(2323122 RCCCCCt庫(kù)存量tQt1速率Rt2tBS%15136. 02333222 CCCttQB能被采用（5）允許缺貨模型（需補(bǔ)足缺貨，生產(chǎn)需一定時(shí)間需補(bǔ)足缺貨，生產(chǎn)需一定時(shí)間）前提：C2;L=0； R、C1、C3均為常數(shù)。

45、求： Q*、t*、 B*（B為缺貨量）O庫(kù)存量Q時(shí)間TSt1（存儲(chǔ)以P-R 速度增加）t2tBt3斜率= -R斜率=P-R故在一個(gè)周期0,t內(nèi)，t時(shí)間內(nèi)的平均訂貨費(fèi)為C1(t)=C3/t；t時(shí)間內(nèi)的平均缺貨費(fèi)為C2(t)=C2Rt1t2/2t；t時(shí)間內(nèi)的平均庫(kù)存費(fèi)為C3(t)=C1(P-R)(t3-t2)(t-t2)/2t。所以，在t時(shí)間內(nèi)的平均總費(fèi)用為：由此可解得：于是最佳訂貨周期為：最佳訂貨批量為：注：和EOQ公式相比，相差兩個(gè)因子例：企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的速度是每月300件，銷售速度是每月200件，存儲(chǔ)費(fèi)每月為4元，每次訂貨費(fèi)為80元，允許缺貨，每件缺貨損失費(fèi)為14月，求最優(yōu)生產(chǎn)批量和最優(yōu)訂

46、購(gòu)周期。三、隨機(jī)性需求的庫(kù)存決策模型（1）離散需求一次性訂貨模型 報(bào)童問題：銷售量r的概率為p（r），每賣一份報(bào)紙賺k元，報(bào)紙未賣出，每份賠h元，問報(bào)童每天最好準(zhǔn)備多少份報(bào)紙。 最優(yōu)訂購(gòu)量為Q1）供大于求時(shí)，損失期望值為2）供不應(yīng)求時(shí)，損失期望值為 )()(0rprQhQr)()(1rpQrhQr 綜合以上兩種情況，當(dāng)報(bào)童訂購(gòu)的數(shù)量為Q時(shí)，損失的期望值為： )()(0rprQhQr)()(1rpQrhQrC(Q)=+ 要得到最優(yōu)訂購(gòu)數(shù)量，要使上式取得最小值，有以下式子成立：(3.1)(3.2)由式3.1得： 將不等式兩端的相同項(xiàng)約去得：r于是，得到:同理，由式(3.2)可得：最后，得到報(bào)童應(yīng)訂

47、購(gòu)的最優(yōu)數(shù)量Q*可由下不等式確定例1：某種產(chǎn)品進(jìn)價(jià)為C=50元，售價(jià)為P=80元。若一個(gè)月內(nèi)賣不出，則每月按S=30賣出。求該商店該進(jìn)多少掛歷？ 該產(chǎn)品每個(gè)月的需求量的概率如下表需求量01020304050概率0.050.150.20.250.20.15例2：某批發(fā)商準(zhǔn)備訂購(gòu)一批圣誕樹供圣誕節(jié)期間銷售。該批發(fā)商對(duì)包括訂購(gòu)費(fèi)在內(nèi)的每棵樹要支付 $2，樹的售價(jià)為 $6。未出售的樹只能按 $1出售。節(jié)日期間圣誕樹需求量的概率分布如下表所示（批發(fā)商的訂貨量必須是10的倍數(shù)）。試求該批發(fā)商的最佳訂貨量。零庫(kù)存管理 零庫(kù)存管理從其誕生以來就受到了企業(yè)管理層的極零庫(kù)存管理從其誕生以來就受到了企業(yè)管理層的極大

48、關(guān)注，并逐漸成為庫(kù)存控制的一種新趨勢(shì)。戴爾大關(guān)注，并逐漸成為庫(kù)存控制的一種新趨勢(shì)。戴爾（Dell）作為實(shí)施零庫(kù)存管理的成功典范之一，推行所）作為實(shí)施零庫(kù)存管理的成功典范之一，推行所謂的謂的“黃金三原則黃金三原則”：摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟、堅(jiān)持直：摒棄庫(kù)存、與客戶結(jié)盟、堅(jiān)持直銷。提出了銷。提出了“以信息代替庫(kù)存以信息代替庫(kù)存”的核心理念，與供應(yīng)商的核心理念，與供應(yīng)商之間實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)迅速的信息交互，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線之間實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)迅速的信息交互，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客的時(shí)空距離，以謀求庫(kù)存的不斷減少。市場(chǎng)數(shù)據(jù)與顧客的時(shí)空距離，以謀求庫(kù)存的不斷減少。市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，顯示，Dell在全球的平均庫(kù)存天數(shù)可以

49、降到在全球的平均庫(kù)存天數(shù)可以降到5天，而康柏天，而康柏（COMPAQ）的同期存貨天數(shù)則為）的同期存貨天數(shù)則為26天。天。 那么，具體而言，什么是零庫(kù)存？與傳統(tǒng)的庫(kù)存管那么，具體而言，什么是零庫(kù)存？與傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式相比零庫(kù)存管理的目標(biāo)和特點(diǎn)是什么？如何實(shí)施理模式相比零庫(kù)存管理的目標(biāo)和特點(diǎn)是什么？如何實(shí)施零庫(kù)存管理？下面將逐一回答零庫(kù)存管理？下面將逐一回答 1. 零零庫(kù)存庫(kù)存概念概念的產(chǎn)生和含義的產(chǎn)生和含義零庫(kù)存的概念與內(nèi)涵 零庫(kù)存（Zero Inventory）的含義是在倉(cāng)庫(kù)中存儲(chǔ)的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量為零，即不保持庫(kù)存。從物流運(yùn)動(dòng)合理化的角度來看，零庫(kù)存的概念包含以下兩層意義： （1）

50、 庫(kù)存數(shù)量趨于零或等于零； （2）庫(kù)存設(shè)施、設(shè)備的數(shù)量及庫(kù)存勞動(dòng)消耗同時(shí)趨于零或等于零。 項(xiàng)項(xiàng) 目目 JITJIT采購(gòu)采購(gòu) 傳統(tǒng)采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇單源供應(yīng)單源供應(yīng)長(zhǎng)期合作關(guān)系長(zhǎng)期合作關(guān)系多源供應(yīng)多源供應(yīng)短期合作關(guān)系短期合作關(guān)系采購(gòu)批量采購(gòu)批量小批量小批量送貨頻率高送貨頻率高大批量大批量送貨頻率低送貨頻率低供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)價(jià)質(zhì)量、價(jià)格等質(zhì)量、價(jià)格等價(jià)格、質(zhì)量等價(jià)格、質(zhì)量等磋商重點(diǎn)磋商重點(diǎn)長(zhǎng)期合作關(guān)系、質(zhì)量長(zhǎng)期合作關(guān)系、質(zhì)量和合理的價(jià)格和合理的價(jià)格獲取最低的價(jià)格獲取最低的價(jià)格運(yùn)輸運(yùn)輸準(zhǔn)時(shí)送貨，準(zhǔn)時(shí)送貨，采購(gòu)者負(fù)責(zé)計(jì)劃安排采購(gòu)者負(fù)責(zé)計(jì)劃安排較低的成本，較低的成本，供應(yīng)商負(fù)責(zé)計(jì)劃安排供

51、應(yīng)商負(fù)責(zé)計(jì)劃安排包裝包裝特定要求特定要求常規(guī)包裝常規(guī)包裝檢驗(yàn)檢驗(yàn)開始時(shí)逐步減少，最開始時(shí)逐步減少，最終取消終取消收貨、點(diǎn)數(shù)統(tǒng)計(jì)、品收貨、點(diǎn)數(shù)統(tǒng)計(jì)、品質(zhì)鑒定質(zhì)鑒定JITE采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)對(duì)照 在必要的時(shí)候，以必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的制品零庫(kù)存：Just-in-TimeJIT的目的生產(chǎn)部門的活動(dòng)降低成本的對(duì)象是原料等的變動(dòng)成本部份責(zé)任者為生產(chǎn)副總活動(dòng)者為生產(chǎn)部門全員JIT的特征JIT的手段：Kanban 看板 -零件制造商成品制造商看板(訂單指示書)供給 零庫(kù)存采購(gòu) 零庫(kù)存生產(chǎn) 零庫(kù)存配送 零庫(kù)存銷售 零庫(kù)存的內(nèi)涵 1.零零庫(kù)存管理的目標(biāo)零庫(kù)存管理的目標(biāo)與特點(diǎn)零庫(kù)存管理的目標(biāo)與特點(diǎn) 零庫(kù)存（零庫(kù)存（J

52、IT）的目標(biāo)和核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，）的目標(biāo)和核心是消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，其根本目的在于降低成本和提高效益，具體而言就是要實(shí)現(xiàn)其根本目的在于降低成本和提高效益，具體而言就是要實(shí)現(xiàn)“五零五零”管理，即零庫(kù)存、零廢品、零準(zhǔn)備時(shí)間、零故障和管理，即零庫(kù)存、零廢品、零準(zhǔn)備時(shí)間、零故障和零生產(chǎn)。零生產(chǎn)。2.零庫(kù)存管理的特點(diǎn)零庫(kù)存管理的目標(biāo)與特點(diǎn)零庫(kù)存管理的目標(biāo)與特點(diǎn)零庫(kù)存管理與傳統(tǒng)庫(kù)存管理的區(qū)別在于三個(gè)方面：庫(kù)存行為的認(rèn)庫(kù)存行為的認(rèn)識(shí)識(shí)庫(kù)存管理區(qū)域庫(kù)存管理區(qū)域庫(kù)存管理的重點(diǎn)庫(kù)存管理的重點(diǎn)零庫(kù)存的應(yīng)用零庫(kù)存的應(yīng)用 零零庫(kù)存管理方式推行應(yīng)需注意以下原則: 1.轉(zhuǎn)變管理觀念，注重管理技術(shù)的投入 2.

53、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上各企業(yè)的聯(lián)合或協(xié)作，使整體庫(kù)存趨于零狀態(tài) 3.注重JIT實(shí)施的長(zhǎng)期性，不斷進(jìn)行完善安全庫(kù)存設(shè)置安全庫(kù)存的目的是為了防止缺貨，但防止缺貨要達(dá)到什么樣的程度?是絕對(duì)防止還是允許有-定的限度?安全庫(kù)存量的確定可以依據(jù)多種不同的標(biāo)準(zhǔn)。一種常見的方法是公司簡(jiǎn)單的規(guī)定應(yīng)該存儲(chǔ)幾周的供應(yīng)量作為安全庫(kù)存。另有一種更好的辦法是使用一種能跟蹤需求的變化幅度的方法。安全庫(kù)存量的設(shè)置取決于需求率和提前期的變動(dòng)情況，以及所準(zhǔn)備達(dá)到的對(duì)顧客的服務(wù)水平。 庫(kù)存控制的常用術(shù)語(yǔ)和符號(hào) D=年需求量或年用量 Q=每次訂貨批量 d=每日需求量 R=訂貨點(diǎn)的量 L=訂貨提前期 n=年訂貨次數(shù) IS=保險(xiǎn)儲(chǔ)備量 C1=年訂貨成本 C2=年保管成本 C3=缺貨成本 C=每次訂貨成本 P=物資單價(jià) H=年保管費(fèi)用率 公 式：LSZLdI)L(EDR0s式中： ED（L）提前期L內(nèi)的平均需求量 Z 保險(xiǎn)系數(shù) S0 日標(biāo)準(zhǔn)偏差 Is 保險(xiǎn)庫(kù)存量訂貨周期的確定訂貨周期的確定 計(jì)算Q* 計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨次數(shù)n=D/ Q* 計(jì)算訂貨周期T=1/ n庫(kù)存量TTTOt企業(yè)利潤(rùn)的測(cè)量器：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(次數(shù)) 出庫(kù)金額 庫(kù)存金額 出庫(kù)金額(或銷貨成本)一