第三章·員工組織關(guān)系

1、Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式單擊此處編輯母版文本樣式第二級第三級第四級第五級*企業(yè)文化管理學(xué) 課件（管理類本科教學(xué)使用）講解人：程宇宏E-mail:Tel南理工大學(xué)工商管理學(xué)院第三章 員工組織關(guān)系（ EOR ）員工組織關(guān)系（employee-organization relationship），也叫雇傭關(guān)系（employment relationshi

2、p）。巴納德（Barnard，1938）和西蒙（Simon，1958）認(rèn)為，EOR是一種交換關(guān)系，即組織所期望員工帶來的貢獻與組織對員工的投資之間的交換關(guān)系。目前對于EOR的研究，主要的研究思路在于心理契約、組織承諾、組織公民行為、工作倦怠、“投資/貢獻”等問題。第一節(jié) 心理契約（Psychological Contract）心理契約，本是一個社會心理學(xué)的概念，20世紀(jì)60年代被引入管理學(xué)領(lǐng)域。本義是指組織成員與組織的關(guān)系中，除了正式的雇傭契約所規(guī)定的內(nèi)容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望。（一）心理契約概念的發(fā)展1、概念引入階段（20世紀(jì)60年代80年代）Chris Arg

3、yris（1960）的理解組織行為一書中運用這一術(shù)語描述主管領(lǐng)導(dǎo)方式與員工反應(yīng)方式之間的相關(guān)性，但未對這一術(shù)語作出明確界定。Levison（1962）認(rèn)為，心理契約是組織與員工之間隱含的未公開說明的“相互期望”的總和。Kotter（1973）將心理契約界定為存在于個人與組織之間的一份內(nèi)隱協(xié)議，協(xié)議中表達了在彼此關(guān)系中一方期望另一方付出的內(nèi)容和得到的內(nèi)容。Schein（1980）認(rèn)為心理契約是員工與組織之間的一系列不成文的期望，包括兩個水平：（1）個體水平對于相互責(zé)任的期望；（2）組織水平對于相互責(zé)任的期望。2、確定員工角度定義階段（20世紀(jì)80年代1995）美國學(xué)者Rousseau(1990，

4、1995)不同意將心理契約定義于層面，認(rèn)為組織不具有獨立的“人格”，因此不可能有確定的“期望”可言。認(rèn)為心理契約是員工個人以雇傭關(guān)系為背景，以許諾、信任和知覺為基礎(chǔ)而形成的關(guān)于“個體組織”雙方責(zé)任的各種信念。3、實證研究階段Rousseau狹義定義的引入，使心理契約概念的界定更明晰化和可操作化，使研究者將研究集中于：（1）心理契約的內(nèi)容構(gòu)成（2）心理契約的動態(tài)發(fā)展模式（3）心理契約的特點（4）心理契約違背，等。（二）心理契約的特點1、主觀性心理契約是個體對于“責(zé)任”的主觀認(rèn)知和主觀感受，而不是“責(zé)任”這一事實本身。2、動態(tài)性心理契約處于一種不斷變更與修訂的狀態(tài)。3、心理契約與“期望”（expe

5、ctation)存在差異“期望”未實現(xiàn)，個體產(chǎn)生失望感與沮喪；心理契約違背，則個體產(chǎn)生憤怒情緒。（三）心理契約的理論模型時間結(jié)構(gòu)心理契約類型績效要求具體、明確績效要求模糊、不確定短 期交易型有限責(zé)任短期性過渡型不信任不確定性破壞性長 期平衡型外部職業(yè)發(fā)展機會內(nèi)部發(fā)展機會動態(tài)績效要求關(guān)系型穩(wěn)定性忠誠度高Rousseau :“績效要求/時間結(jié)構(gòu)”模型（PC模型）Etzioni : “組織權(quán)力/成員參與”模型組織所用權(quán)力的類型強制型實用型規(guī)范型成員心理參與的類型離心型計較型道德型【注】（1）組織與成員、領(lǐng)導(dǎo)與下級兩對矛盾中的主導(dǎo)方面是組織與上級。（2）權(quán)力類型的選擇，基礎(chǔ)是組織對其成員的人性假設(shè)，選

6、擇了一定類型的權(quán)力，便會引來成員對應(yīng)類型的心理參與。Robinson：心理契約的內(nèi)容構(gòu)成Robinson、Rousseau等人對心理契約的內(nèi)容進行研究，通過聚類分析得出：（1）存在7個“組織的責(zé)任”項目：豐富化的工作、公平的工資、成長機會、晉升、充分的工具和資源、支持性的工作環(huán)境、有吸引力的福利。（2）存在8個“員工的責(zé)任”項目：忠誠、加班工作、自愿做非要求的工作、接受工作調(diào)動的要求、拒絕為競爭對手提供支持、保護組織私有信息、離職前提前通告、在組織中至少工作兩年。Robinson等人對心理契約的內(nèi)容歸納為兩種主要成分：交易型成分、關(guān)系型成分。研究表明，交易型取向的心理契約相比關(guān)系型取向的心理契

7、約，員工對組織的信任度更低、對組織變革更加抵制。心理契約違背（Psychological Contract Violation）Morrison，Robinson（1997）強調(diào)區(qū)分“契約未履行的認(rèn)知”與“心理契約違背”兩個概念：前者指個體對于組織未完成其在心理契約中應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的認(rèn)知；后者在此認(rèn)知基礎(chǔ)上的情緒體驗，其核心是憤怒情緒，個體感到組織背信棄義或自己受到不公正對待。Robinson、Rousseau（1994）發(fā)現(xiàn)，關(guān)系型取向的心理契約被違背后，契約中交易型成分加強、關(guān)系型成分減弱；員工對組織的情感投入減少，更關(guān)注經(jīng)濟利益。Herriot（1996）發(fā)現(xiàn)，交易型契約違背導(dǎo)致明確的談判、

8、對自己投入的調(diào)整或終止工作。關(guān)系型契約違背，會導(dǎo)致強烈的情緒反應(yīng)（失望、不信任感），同時契約中的交易型成分增加。心理契約失信導(dǎo)致的員工行為反應(yīng)模式消極的積極的建設(shè)性的沉 默表 達破壞性的退 出忽 視二、組織承諾（Organizational Commitment）組織承諾，又譯“組織承諾感”、“組織歸屬感”。在組織行為學(xué)上，組織承諾是員工滿意度、離職率、缺勤率的重要預(yù)測指標(biāo)，近20年來日益受到學(xué)界的重視。在企業(yè)文化管理學(xué)中，組織承諾是描述組織文化凝聚力、組織成員向心力的關(guān)鍵因素，也受到學(xué)者們的重視。（一）組織承諾的概念演變Becker H.S是最早研究組織中的員工承諾行為的學(xué)者。他認(rèn)為，員工的

9、組織承諾是指員工隨著對組織的單方面投入的增加而產(chǎn)生的一種甘愿全身心地參與組織各項工作的意愿（1960）。Buchanan B.（1974）、Poter L.W（1976）等人則指出，員工的組織承諾更多地表現(xiàn)為對組織的一種感情依賴，而非Becker所說的“經(jīng)濟上”的算計。Meyer J.P與Allen N.J（1983）將組織承諾歸納為兩種類型：（1）持續(xù)性承諾（Continuance Commitment），其本質(zhì)即“功利性承諾”。（2）感情性承諾（ Affective Commitment ），即員工對其所屬的組織與工作的一種積極的情感。表現(xiàn)為對組織的認(rèn)同、依戀以及對工作的積極參與，而且沒有

10、經(jīng)濟上的考慮。1990年， Allen N.J與Meyer J.P進一步將組織承諾歸納為三種類型：（1）持續(xù)性承諾（2）感情性承諾（3）規(guī)范性承諾 （即員工對組織的責(zé)任感，包括組織成員個人長期所形成的責(zé)任感、社會規(guī)范的約束等。）Porter L.M等人將“組織承諾”定義為：“個體對組織的投入與認(rèn)同程度”，并認(rèn)為這一概念主要由三部分組成：其一，對組織目標(biāo)強烈的信念和接受；其二，渴望為組織發(fā)揮作用；其三，強烈的維持組織成員資格的欲望。（二）組織承諾的影響因素 （前因變量、中介變量）Becker H.S認(rèn)為，員工對組織投入的多少是影響員工承諾行為的主要原因，這些要素包括：員工的工作年限、投資額、工作

11、努力程度、另找工作的可能性，等。如：員工的工作年限越長，其組織承諾越高。Becker 的理論又被稱作“單方面投入理論”（Side-Bet Theory）。Meyer J.P與Allen N.J對組織承諾影響因素的分析：持續(xù)性承諾的影響因素包括：所掌握技術(shù)的應(yīng)用范圍、受教育程度、改行的可能性、個人對組織的投入狀況、福利因素、在本地居住時間長短、找到別的工作的可能性，等。感情性承諾的影響因素包括：工作挑戰(zhàn)性、職位的明確度、目標(biāo)的明確度、目標(biāo)難度、管理層對創(chuàng)新的接納度、同事關(guān)系的親密度、組織可靠性、公平性、個人的重要性，等。規(guī)范性承諾的影響因素包括：組織對規(guī)范承諾的要求、員工的個性特征、受教育類型，

12、等。POS（Perceived Organizational Support）理論Eisenberger等人（1997）認(rèn)為，影響員工承諾的關(guān)鍵在于員工所感受到的來自組織方面的支持，如員工感到組織對其很關(guān)心、支持、認(rèn)同時，員工會表現(xiàn)出較高的組織承諾。Shore L.M 與Wayne S.J 對感情性承諾、持續(xù)性承諾與POS進行了實證研究，發(fā)現(xiàn)：（1）員工感覺到組織的支持越大，感情性承諾越高；（2）越是利他主義者，感情性承諾越高；（3）越是利己主義者，持續(xù)性承諾越高；（4）越是順從的員工，越容易偏向感情性承諾；（5）越是不順從的員工，越容易形成持續(xù)性承諾。劉小平“組織承諾形成模型”（三）組織承諾

13、的結(jié)果變量與組織承諾存在相關(guān)的變量：離職意向工作滿意度組織績效組織公民行為其他Porter L.M等人發(fā)現(xiàn)承諾高的員工明顯表現(xiàn)為以下三個特點：其一，信賴并樂于接受組織目標(biāo)與價值觀；其二，對組織的各項工作樂于投入盡可能多的精力；其三，對保持該組織的成員身份具有自豪感。Allen N.J、Meyer J.P對不同承諾類型的員工的行為特征作了研究：（1）持續(xù)性承諾型員工，可能時刻準(zhǔn)備著“跳槽”，有時也可能積極工作，但常常表現(xiàn)出斤斤計較，或者只是敷衍應(yīng)該完成的工作。（2）感情性承諾型員工，常常表現(xiàn)出十足的干勁，對組織的任何工作都全身心投入，滿懷熱情地工作，極高的滿意度。（3）規(guī)范性承諾型員工 ，常常以

14、責(zé)任與義務(wù)作為行事的準(zhǔn)則，在應(yīng)盡的義務(wù)方面，他們表現(xiàn)非常突出，但不會表現(xiàn)出太多的熱情。三、組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior）組織公民行為概念的來源可以追溯到Barnard在1938年提出的“想要合作的意愿”( willingness to cooperate）。Barnard 指出:對整個組織系統(tǒng)而言，組織中個體的合作意愿是不可或缺的。古典組織管理理論假定組織的大多數(shù)參與者一并不具有自覺合作的傾向和個性，組織只能憑管理所規(guī)定和強調(diào)的正式結(jié)構(gòu)進行控制。Barnard則認(rèn)為，員工的合作意愿對正式結(jié)構(gòu)而言，是一個關(guān)鍵因素，否則組織就成了一個空殼。（

15、一）組織公民行為的概念演變Katz和Kahn在1966年提出“組織公民”的概念。Katz和Kahn認(rèn)為有效的組織應(yīng)該有三種基本功能：（1）必須吸引并留住員工；（2）確保員工以可信賴的方式符合組織特定角色的要求；（3）員工具有超越角色規(guī)范的創(chuàng)新和自發(fā)行為，包括：主動保護組織與資產(chǎn)、提出建設(shè)性意見、自我訓(xùn)練、營造良好的組織氛圍、與同事合作，等。Berteman等人將第三種行為稱之為“組織公民行為”，并把它定義為職務(wù)外行為,主要指對幫助同事和對組織的責(zé)任感?！景咐俊斑t到扣錢”與“合理怠工” 某家國營老字號商業(yè)企業(yè)，在員工政治思想工作中曾經(jīng)是全國的典范。1997年上任的董事長兼總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，該公司員工

16、勞動紀(jì)律松散，上班遲到現(xiàn)象普遍。常務(wù)副總經(jīng)理在總經(jīng)理的支持下，相信嚴(yán)格管理是不講情面的，主張實行“嚴(yán)格考勤，遲到罰款”的辦法，規(guī)定員工遲到一分鐘，不論何種原因，一律罰款50元。實行該制度后，遲到現(xiàn)象大為減少，但過了一段時間，員工不滿情緒越來越大，出現(xiàn)了“合理怠工”的現(xiàn)象。如一位倉庫管理員因特殊原因遲到而被罰款后，開始對上下班時間斤斤計較。一天上午，他正在配貨，下班時間到了，本來還有十分鐘就可以配完貨方便客戶提走貨。但他以下班時間到了為由拒絕“加班” ，客戶無奈只得等到下午來提貨。（資料來源：歐陽潤平：企業(yè)倫理學(xué)，長沙：湖南人民出版社，2003，P130）Organ將“組織公民行為”（OCB）定

17、義為：自發(fā)的、在組織正式的薪酬體系中尚未得到明確或直接的確認(rèn)，但從整體上有利于提高組織功能和運作成效的行為總和。這種行為不是工作描述或角色所強迫要求的，和員工與企業(yè)簽訂的合同的精確描述不同，它是出于個人選擇，它是出于個人選擇，沒有表現(xiàn)出來，也不會被懲罰。（Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome，1988）（二）組織公民行為的內(nèi)容關(guān)于“組織公民行為”的研究文獻，發(fā)現(xiàn)已被確認(rèn)的行為種類有三十多種，而其中有部分概念互相重疊，經(jīng)過歸納大致可以包涵37個維度:助人行為(helping behavior) 運動員精神(s

18、portsmanship)組織忠誠(organizational loyalty)組織遵從(organizational compliance) 個人首創(chuàng)(individual initiative)公民道德(civic virtue)自我發(fā)展(self development)（三）組織公民行為的影響因素 影響組織公民行為的因素歸結(jié)起來可以分為四類：1、工作任務(wù)特征Podsakoff與Mackenzie發(fā)現(xiàn)：三種形式的任務(wù)特征（任務(wù)反饋、任務(wù)常規(guī)化、任務(wù)的內(nèi)在激勵性）與利他、禮貌、責(zé)任意識、運動員精神和公民道德之間具有聯(lián)系。其中“任務(wù)反饋”和“任務(wù)的內(nèi)在激勵性”與OCB呈正相關(guān)；而“任務(wù)常規(guī)

19、化”與OCB呈負(fù)相關(guān)。2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究表明，“變革型領(lǐng)導(dǎo)”行為（魅力型領(lǐng)導(dǎo)、明確表達愿景、提供合適工作模式、鼓勵組織目標(biāo)的接受、高績效期望和智力啟發(fā)）與利他行為、禮貌、責(zé)任意識、運動員精神和公民道德有顯著正相關(guān)?！敖灰仔皖I(lǐng)導(dǎo)”行為與利他行為、禮貌、責(zé)任意識、運動員精神和公民道德也有顯著相關(guān)，其中獎勵行為與OCB正相關(guān)，懲罰與OCB負(fù)相關(guān)。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)行為對OCB的影響很大，幾乎所有的領(lǐng)導(dǎo)行為維度都與OCB有顯著相關(guān)。3、組織特征 組織特征變量與OCB的關(guān)系比較復(fù)雜。研究表明,組織的正規(guī)化、組織僵化、顧問員工支持(advisory-staff support)、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力距離與組織公民行為都存在

20、顯著相關(guān)。群體凝聚力與OCB的各個維度都有顯著正相關(guān)。知覺到的組織支持與利他行為有顯著正相關(guān)。4、個體變量（1）工作滿意感（2）公平認(rèn)知（3）角色認(rèn)知（4）組織承諾（5）個人主義與集體主義（6）其他個性特征（資料來源：吳志明，武欣：基于社會交換理論的組織公民行為影響因素研究，載人類功效學(xué)2006年第2期，8頁、9頁）【例】關(guān)于OCB的前因調(diào)節(jié)變量實證研究（四）組織公民行為的應(yīng)用研究1、OCB與組織績效的關(guān)系 研究者大都假設(shè)OCB可以增強組織績效,增進組織管理效能，但對這一假設(shè)進行直接驗證卻比較困難。已有的研究發(fā)現(xiàn)，OCB與組織的工作績效、產(chǎn)品質(zhì)量、小組的工作量都存在顯著相關(guān)；OCB與組織中的浪

21、費行為、操作效率、客戶抱怨、客戶滿意感、工作質(zhì)量等變量也有密切關(guān)系。在OCB各個維度中，以助人行為對組織總體績效的貢獻最為顯著。這些研究支持了Organ關(guān)于OCB影響組織績效和組織管理效能的假設(shè)。2、組織公民行為與員工績效的關(guān)系關(guān)于OCB與員工績效的觀點包括以下三種：（1）OCB本身就是周邊績效的一種。（2）OCB影響員工工作績效。（3）OCB與員工績效的因果關(guān)系難以確定。3、OCB的跨文化研究（樊景立）西方文化背景中的OCB維度中國文化背景中的OCB維度利他主義（Altruism）積極主動（Taking Initiative）責(zé)任意識 ( Conscientiousness )幫助同事（He

22、lping Coworkers）運動員精神 ( Sportsmanship )意見表達( Voice )文明禮貌( Courtesy )參與群體活動 (Participation in Group Activities)公民道德( Civic Virtue )樹立企業(yè)形象( Promoting Company Image )職能參與( Functional Participation )自覺學(xué)習(xí)( Self Learning )提倡參與(Advocacy Participation )參與公益活動( Social Welfare Participation)忠誠( Loyalty )維護節(jié)約組

23、織資源( Protecting and Saving Company Resource )意見表達( Voice )保持工作環(huán)境整潔( Keeping Workplace Clean )人際和諧( Interpersonal Harmony )遵守社會規(guī)范( Compliance with Social Norms )四、徐淑英“投資貢獻”模型徐淑英等人（1995）在巴納德理論的基礎(chǔ)上建立了一個投資（Investment）/貢獻（Contribution）模型，從組織角度定義了四種EOR，進行了一系列的實證研究。巴納德（Barnard）組織內(nèi)部平衡關(guān)系式：誘引貢獻（1）“誘引”，指組織給成員個

24、人的報酬，這種報酬可以是物質(zhì)的也可以是精神的。（2）“貢獻”，指個人為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而作出的貢獻和犧牲。（3）巴納德認(rèn)為，只有當(dāng)組織給個人的報酬大于或等于個人為組織所作出的貢獻時，個人才可能愿意為組織目標(biāo)的實現(xiàn)而作出個人的努力和貢獻。（一）“投資貢獻”模型（I/C模型）1、徐淑英I/C模型的操作定義：（1）投資：指組織對員工的各種投入，包括薪酬、福利、職業(yè)保障、培訓(xùn)、晉升機會，等。（2）貢獻：指組織期望員工為組織發(fā)展所作的貢獻。2、徐淑英將EOR歸納為兩大類：（1）工作導(dǎo)向（Job-focused）的EOR 。組織主要關(guān)注員工任內(nèi)的工作表現(xiàn)，任務(wù)定義的非常具體。（2）組織導(dǎo)向（Organiza

25、tional-focused）的EOR 。組織對工作任務(wù)的定義寬泛，不僅看職務(wù)內(nèi)還要看職務(wù)外的表現(xiàn)。（3）工作導(dǎo)向的EOR基礎(chǔ)上的組織成員交換關(guān)系主要是經(jīng)濟性的交換；而組織導(dǎo)向的EOR基礎(chǔ)上的組織成員交換關(guān)系則經(jīng)濟性與社會性交換交織在一起。3、 I/C模型的四種EOR策略，見下圖：徐淑英I/C 模型期望的貢獻低/狹窄高/寬泛提供的激勵低/狹窄臨時合同（IC）投資不足（IC）高/寬泛過度投資（IC）相互投資（IC）（二）EOR策略對員工績效和態(tài)度的影響員工績效水平在“相互投資EOR”中最高，在“過度投資EOR”中次之，在“投資不足EOR”中再次，“臨時合同EOR”中最低。組織公民行為在“相互投資

26、EOR”中最高，明顯高于“投資不足EOR”和“臨時合同EOR”，但與“過度投資EOR”相比差別不大。員工雇傭穩(wěn)定性在“相互投資EOR”中最高，“過度投資EOR”次之，“投資不足EOR”再次之，“臨時合同EOR”最低。出勤率在“相互投資EOR”中最高，在“過度投資EOR”中次之，在“投資不足EOR”中再次，“臨時合同EOR”中最低。員工的情感承諾在“過度投資EOR”和“相互投資EOR”中明顯比其他兩種關(guān)系高。員工的公平感在“過度投資EOR”和“相互投資EOR”中明顯比其他兩種關(guān)系高。同事之間的信任度在“相互投資EOR”中較高。（三）EOR策略對組織績效的影響王端旭、徐淑英、張一弛等人（2003）對EOR和公司績效的關(guān)系進行了實證研究。研究限定假設(shè)：在一個組織內(nèi)部，組織對所有中層經(jīng)理采用一致的EOR。結(jié)論：對中層管理人員使用“相互投資”和“過度投資”的EOR策略的公司，會比使用“投資不足”和“臨時合同”的EOR策略的公司，具有更高的組織績效。采用組織導(dǎo)向EOR的組織比工作導(dǎo)