第十一章供應(yīng)鏈的績效評價

1、第十一講第十一講 供應(yīng)鏈的績效評價供應(yīng)鏈的績效評價1 1、供應(yīng)鏈績效評價的原則、供應(yīng)鏈績效評價的原則2 2、供應(yīng)鏈績效評價的指標體系供應(yīng)鏈績效評價的指標體系3、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容本課重點本課重點一、供應(yīng)鏈績效評價的目的一、供應(yīng)鏈績效評價的目的l對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價l對供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)做出評價l對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價l對企業(yè)起到激勵作用第一節(jié)第一節(jié) 供應(yīng)鏈績效評價概述供應(yīng)鏈績效評價概述二、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容二、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)容 供應(yīng)鏈的績效評價內(nèi)容分為供應(yīng)鏈的績效評價內(nèi)容分為: :一是內(nèi)部績效的衡量；一是內(nèi)部績效的衡量；二是外部績效的衡量

2、；三是供應(yīng)鏈綜合績效的衡量。二是外部績效的衡量；三是供應(yīng)鏈綜合績效的衡量。1 1內(nèi)部績效的衡量內(nèi)部績效的衡量 內(nèi)部績效的衡量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進內(nèi)部績效的衡量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價行評價, ,常見的評價指標有常見的評價指標有: :l成本成本l顧客服務(wù)顧客服務(wù)l生產(chǎn)率生產(chǎn)率l資產(chǎn)的衡量資產(chǎn)的衡量l質(zhì)量質(zhì)量2 2外部績效的衡量外部績效的衡量 外部績效的衡量主要是對供應(yīng)鏈上的外部績效的衡量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況企業(yè)之間運行狀況的評價。外的評價。外部績效衡量的主要指標有部績效衡量的主要指標有: :用戶滿意程度用戶滿意程度, ,最佳實施基準等。最佳實施基準等。3

3、3綜合供應(yīng)鏈績效的衡量綜合供應(yīng)鏈績效的衡量顧顧客客服服務(wù)務(wù) 生生產(chǎn)產(chǎn)與與質(zhì)質(zhì)量量 資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理 成成本本 飽和率 人均發(fā)運系統(tǒng) 庫存周轉(zhuǎn) 全部成本/單位成本 脫銷率 人工費系統(tǒng) 負擔成本 銷售百分比成本 準時交貨率 生產(chǎn)指數(shù) 廢棄的庫存 進出貨運輸費 補充訂貨 破損率 庫存水平 倉庫成本 循環(huán)時間 退貨率 供應(yīng)天數(shù) 管理成本 發(fā)運錯誤 信用要求數(shù) 凈資產(chǎn)回報 直接人工費 訂單準確率 破損物價值 投資回報 退費成本 三三、供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較、供應(yīng)鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較1 1現(xiàn)行企業(yè)績效評價的特點現(xiàn)行企業(yè)績效評價的特點 側(cè)重于單個企業(yè)，評價的對象是某個具體企業(yè)的

4、內(nèi)部側(cè)重于單個企業(yè)，評價的對象是某個具體企業(yè)的內(nèi)部職能部門或職工個人，其評價指標在設(shè)計上的特點為：職能部門或職工個人，其評價指標在設(shè)計上的特點為：l數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果；數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果；l主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況；主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況；l不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析，側(cè)重不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析，側(cè)重事后分析。事后分析。2 2供應(yīng)鏈績效評價指標的特點供應(yīng)鏈績效評價指標的特點 應(yīng)該能夠恰當?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)應(yīng)該能夠恰當?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤立地評價某一供應(yīng)商的點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤

5、立地評價某一供應(yīng)商的運營情況。運營情況。 現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于部門職能的績效評價指標現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于部門職能的績效評價指標供應(yīng)鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標供應(yīng)鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標 基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標, ,描述了規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)建描述了規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)建和優(yōu)化供應(yīng)鏈的途徑和方法和優(yōu)化供應(yīng)鏈的途徑和方法, ,突出了價值鏈社會化的增值能力。突出了價值鏈社會化的增值能力。一、建立供應(yīng)鏈績效評價體系應(yīng)遵循的原則一、建立供應(yīng)鏈績效評價體系應(yīng)遵循的原則 1.1. 要對要對關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標進行重點

6、分析；進行重點分析；2.2. 要采用能反映供應(yīng)鏈要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程的績效指標體系；的績效指標體系；3.3. 指標要能反映指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況整個供應(yīng)鏈的運營情況, ,而不僅僅是反而不僅僅是反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況；映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況；4.4. 應(yīng)盡可能采用應(yīng)盡可能采用實時分析與評價實時分析與評價的方法；的方法；5.5. 采用能反映供應(yīng)商、制造商及客戶之間采用能反映供應(yīng)商、制造商及客戶之間關(guān)系關(guān)系的績效評的績效評價指標；價指標；6.6. 能夠全方位、多角度地反映供應(yīng)鏈的能夠全方位、多角度地反映供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢和競爭競爭優(yōu)勢和競爭能力。能力。第二節(jié)第二節(jié) 供應(yīng)鏈

7、績效評價體系供應(yīng)鏈績效評價體系二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標二、整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效評價指標1.1. 產(chǎn)銷率：產(chǎn)銷率：一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值又可分成又可分成: :1 1）供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率）供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率2 2）供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率）供應(yīng)鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷率3 3）供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率）供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率2.2. 平均產(chǎn)銷絕對偏差：平均產(chǎn)銷絕對偏差：反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平。反映在一定時間內(nèi)供應(yīng)鏈總體庫存水平。其值越大其值越大, ,說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大說明供應(yīng)鏈成品庫存量越大, ,庫存費用越高。

8、庫存費用越高。)()(PS數(shù)量一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)已銷售出去產(chǎn)銷率 nSPii/平均產(chǎn)銷絕對偏差3.3. 產(chǎn)需率：產(chǎn)需率：指在一定時間內(nèi)指在一定時間內(nèi), ,節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè)企業(yè)( (或用戶或用戶) )對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體分為對該產(chǎn)品的需求量的比值。具體分為: :4.4. 新產(chǎn)品開發(fā)率：新產(chǎn)品開發(fā)率：反映供應(yīng)鏈的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。指標數(shù)值越大，說明反映供應(yīng)鏈的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。指標數(shù)值越大，說明供應(yīng)鏈整體產(chǎn)品創(chuàng)新能力和快速響應(yīng)市場能力越強，具有旺盛和持供應(yīng)鏈整體產(chǎn)品創(chuàng)新能力和快速響應(yīng)市場能力越強，具有旺盛和持久的生命

9、力。久的生命力。業(yè)對該產(chǎn)品的需求量一定時間內(nèi)上層節(jié)點企生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率 品的需求量一定時間內(nèi)用戶對該產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)一定時間內(nèi)核心企業(yè)生供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率 現(xiàn)有產(chǎn)品總數(shù)已投產(chǎn)新產(chǎn)品數(shù)儲備新產(chǎn)品數(shù)在研究新產(chǎn)品數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)率5.5. 專利技術(shù)擁有比例專利技術(shù)擁有比例：反映供應(yīng)鏈的核心競爭能力。指標越大，說明反映供應(yīng)鏈的核心競爭能力。指標越大，說明供應(yīng)鏈整體技術(shù)水準高，核心競爭能力強，其產(chǎn)品不能輕易被競爭供應(yīng)鏈整體技術(shù)水準高，核心競爭能力強，其產(chǎn)品不能輕易被競爭對手所模仿。對手所模仿。6.6. 供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)指標或節(jié)拍指標：供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)指標或節(jié)拍指標：一般

10、指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線一般指節(jié)點企業(yè)混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的產(chǎn)出間隔期。上同一種產(chǎn)品的產(chǎn)出間隔期。(1)(1)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)( (或供應(yīng)商或供應(yīng)商) )零部件產(chǎn)出循環(huán)期零部件產(chǎn)出循環(huán)期(2)(2)供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)出循環(huán)期量全行業(yè)專利技術(shù)擁有數(shù)術(shù)擁有數(shù)量供應(yīng)鏈企業(yè)群體專利技專利技術(shù)擁有比例7.7. 供應(yīng)鏈總運營成本：供應(yīng)鏈總運營成本：包括供應(yīng)鏈通信成本、供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)包括供應(yīng)鏈通信成本、供應(yīng)鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用，它反映供應(yīng)鏈運營的效率。點企業(yè)外部運輸總費用，它反映供應(yīng)鏈運營的效率。8.8. 供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本指標供應(yīng)鏈核心企業(yè)

11、產(chǎn)品成本指標：是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根是供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)。根據(jù)核心企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標成本據(jù)核心企業(yè)產(chǎn)品在市場上的價格確定出該產(chǎn)品的目標成本, ,再向上游再向上游追溯到各供應(yīng)商追溯到各供應(yīng)商, ,確定出相應(yīng)的原材料、配套件的目標成本。當目標確定出相應(yīng)的原材料、配套件的目標成本。當目標成本小于市場價格時成本小于市場價格時, ,各個企業(yè)才能獲得利潤各個企業(yè)才能獲得利潤, ,供應(yīng)鏈才能發(fā)展。供應(yīng)鏈才能發(fā)展。9.9. 供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量：供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量：指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量指供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或零部件的質(zhì)量主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損

12、率、破損物價值等指標。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。三、供應(yīng)鏈企業(yè)之間的績效評價指標三、供應(yīng)鏈企業(yè)之間的績效評價指標供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈是由若干個節(jié)點企業(yè)所組成的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是由若干個節(jié)點企業(yè)所組成的一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu), ,如何選擇如何選擇供應(yīng)商、如何評價供應(yīng)商的績效以及由誰來評價等問題是必須明確供應(yīng)商、如何評價供應(yīng)商的績效以及由誰來評價等問題是必須明確的問題。相鄰層供應(yīng)商評價法的問題。相鄰層供應(yīng)商評價法, ,可以較好地解決這些問題。相鄰層可以較好地解決這些問題。相鄰層供應(yīng)商評價法的基本原則是通過上層供應(yīng)商來評價下層供應(yīng)商。供應(yīng)商評價法的基本原則是通過上層供應(yīng)商來評價下層供應(yīng)商。

13、滿意度指標滿意度指標是反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價是反映供應(yīng)鏈上、下節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系的績效評價指標指標, ,即在一定時間內(nèi)上層供應(yīng)商對其相鄰下層供應(yīng)商的綜合滿意即在一定時間內(nèi)上層供應(yīng)商對其相鄰下層供應(yīng)商的綜合滿意程度。程度。成本利潤率供應(yīng)商準時交貨率供應(yīng)商)()(jjCjjij產(chǎn)品質(zhì)量合格率供應(yīng)商)( jj1jjj1 1準時交貨率準時交貨率下層供應(yīng)商在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次下層供應(yīng)商在一定時間內(nèi)準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比。供應(yīng)商準時交貨率低，說明其協(xié)作配套的數(shù)的百分比。供應(yīng)商準時交貨率低，說明其協(xié)作配套的生產(chǎn)能力達不到要求，或者是對生產(chǎn)過程的組織管理跟生產(chǎn)

14、能力達不到要求，或者是對生產(chǎn)過程的組織管理跟不上供應(yīng)鏈運行的要求。不上供應(yīng)鏈運行的要求。2 2成本利潤率成本利潤率是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。產(chǎn)品是指單位產(chǎn)品凈利潤占單位產(chǎn)品總成本的百分比。產(chǎn)品成本利潤率越高，說明供應(yīng)商的盈利能力越強，企業(yè)的成本利潤率越高，說明供應(yīng)商的盈利能力越強，企業(yè)的綜合管理水平越高。綜合管理水平越高。3 3產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的百分比，它反映指質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量占產(chǎn)品總產(chǎn)量的百分比，它反映了供應(yīng)商提供貨物的質(zhì)量水平。產(chǎn)品質(zhì)量合格率指標與了供應(yīng)商提供貨物的質(zhì)量水平。產(chǎn)品質(zhì)量合格率指標與產(chǎn)品成本利潤率指標密切相關(guān)。供應(yīng)

15、鏈最后一層為最終產(chǎn)品成本利潤率指標密切相關(guān)。供應(yīng)鏈最后一層為最終用戶層，最終用戶對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的滿意度指標是供應(yīng)鏈用戶層，最終用戶對供應(yīng)鏈產(chǎn)品的滿意度指標是供應(yīng)鏈績效評價的一個最終標準。績效評價的一個最終標準。四、供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價指標四、供應(yīng)鏈分銷渠道的績效評價指標n渠道績效評價一般有定性和定量兩種方法。渠道績效評價一般有定性和定量兩種方法。定性評價方法主要用于評價：分銷渠道成員協(xié)作的程定性評價方法主要用于評價：分銷渠道成員協(xié)作的程度；分銷渠道成員矛盾沖突的程度；所需信息的可獲度；分銷渠道成員矛盾沖突的程度；所需信息的可獲得程度。得程度。定量評價方法主要用于評價：每單元的分銷成本；履定量

16、評價方法主要用于評價：每單元的分銷成本；履行訂單的出錯率；商品的破損率等。行訂單的出錯率；商品的破損率等。n評價分銷渠道績效沒有通用標準，企業(yè)可以根據(jù)自身評價分銷渠道績效沒有通用標準，企業(yè)可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、運營環(huán)境、顧客的特殊需求等設(shè)計適合的戰(zhàn)略目標、運營環(huán)境、顧客的特殊需求等設(shè)計適合自己的標準。自己的標準。第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈標桿管理供應(yīng)鏈標桿管理一、標桿管理一、標桿管理標桿法標桿法(Benchmarking)(Benchmarking)是以定量方法分析自己公司現(xiàn)狀與其他是以定量方法分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較。標桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)公司現(xiàn)狀，并加以比較。

17、標桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準，以它們?yōu)閷W習的對象，迎頭趕上，并進而超過之。測定基準，以它們?yōu)閷W習的對象，迎頭趕上，并進而超過之。l績效標桿法認為傳統(tǒng)的建立績效目標的方法是不全面的。績效標桿法認為傳統(tǒng)的建立績效目標的方法是不全面的。l標桿法對那些沒有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)是非常有用的。標桿法對那些沒有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)是非常有用的。l行業(yè)領(lǐng)先者企業(yè)也應(yīng)該經(jīng)常性地開展標桿活動。行業(yè)領(lǐng)先者企業(yè)也應(yīng)該經(jīng)常性地開展標桿活動。在現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中，標桿法得到了越來越多的應(yīng)用。在現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中，標桿法得到了越來越多的應(yīng)用。標桿法廣泛用于建立績效標準、設(shè)計績效過程、確定度量方法及管理

18、標桿法廣泛用于建立績效標準、設(shè)計績效過程、確定度量方法及管理目標上。目標上。標桿的內(nèi)涵和分類標桿的內(nèi)涵和分類 標桿的內(nèi)涵標桿的內(nèi)涵可以概括為：以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準，將本可以概括為：以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定量評價和比較，分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在量評價和比較，分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，在此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu)策略。此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu)策略?？冃藯U一般分為以下三種：績效標桿一般分為以下三種：l第一種是戰(zhàn)略性標桿。第一種是戰(zhàn)略性標

19、桿。它包含一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)它包含一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略的比較。的市場戰(zhàn)略的比較。l第二種是操作性標桿。第二種是操作性標桿。操作性標桿以職能性活動的各個方面為操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各種職能上都能取得最好成績。重點，找出有效的方法，以便在各種職能上都能取得最好成績。l第三種是支持活動性標桿。第三種是支持活動性標桿。企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標桿控制內(nèi)部間接費爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標桿控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升。用和防止費用的上升。二、標桿管理

20、的實施步驟二、標桿管理的實施步驟1.1.明確標桿的內(nèi)容明確標桿的內(nèi)容2.2.選擇標桿企業(yè)選擇標桿企業(yè)( (或部門或部門) )3.3.收集資料和數(shù)據(jù)收集資料和數(shù)據(jù)4.4.分析差距分析差距5.5.制定績效目標制定績效目標6.6.綜合與交流綜合與交流7.7.標桿管理的成熟運用標桿管理的成熟運用三、供應(yīng)鏈的標桿管理三、供應(yīng)鏈的標桿管理自自19811981年美國施樂公司年美國施樂公司首創(chuàng)標桿管理制度以來，標桿首創(chuàng)標桿管理制度以來，標桿管理受到人們的廣泛關(guān)注。標桿管理不僅僅在傳統(tǒng)企業(yè)，管理受到人們的廣泛關(guān)注。標桿管理不僅僅在傳統(tǒng)企業(yè)，在供應(yīng)鏈的構(gòu)建或再建中的作用也日趨明顯，可以說供在供應(yīng)鏈的構(gòu)建或再建中的

21、作用也日趨明顯，可以說供應(yīng)鏈的標桿管理是一種新型的標桿管理方法。它是將標應(yīng)鏈的標桿管理是一種新型的標桿管理方法。它是將標桿管理的思想、工作方法貫穿于從供應(yīng)商、制造商、分桿管理的思想、工作方法貫穿于從供應(yīng)商、制造商、分銷商到第三方物流及最終用戶的整個供應(yīng)鏈過程。銷商到第三方物流及最終用戶的整個供應(yīng)鏈過程。四、標桿管理的效益分析四、標桿管理的效益分析作為管理者在做出標桿管理制度決策時，須考慮采用標作為管理者在做出標桿管理制度決策時，須考慮采用標桿管理后的收益是否大于投入成本。作為管理者只有在桿管理后的收益是否大于投入成本。作為管理者只有在對其欲采取的標桿管理做過成本效益評價，且確定其效對其欲采取的

22、標桿管理做過成本效益評價，且確定其效益將大于成本時，才能實施標桿管理。益將大于成本時，才能實施標桿管理。標桿管理的效益評價指標有標桿管理的效益評價指標有：（1 1）量化指標）量化指標（2 2）非量化指標）非量化指標（3 3）成本評價指標）成本評價指標第四節(jié)第四節(jié) 供應(yīng)鏈績效報告供應(yīng)鏈績效報告一、供應(yīng)鏈績效報告的作用與基本要求一、供應(yīng)鏈績效報告的作用與基本要求 績效報告績效報告是供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部管理控制過程中是供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部管理控制過程中的重要項目的重要項目, ,應(yīng)該定期應(yīng)該定期( (按月或季度按月或季度) )編制績效報告編制績效報告, ,以報以報告供應(yīng)鏈整體、供應(yīng)鏈企業(yè)及企業(yè)內(nèi)的

23、部門經(jīng)營績效告供應(yīng)鏈整體、供應(yīng)鏈企業(yè)及企業(yè)內(nèi)的部門經(jīng)營績效, ,主主要作用要作用: : 使供應(yīng)鏈各企業(yè)了解供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈各企業(yè)的工作概使供應(yīng)鏈各企業(yè)了解供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈各企業(yè)的工作概況和成果；況和成果； 使供應(yīng)鏈企業(yè)各部門了解本部門的工作概況及成果；使供應(yīng)鏈企業(yè)各部門了解本部門的工作概況及成果； 使各級管理人員能了解下屬工作的概況及成果。使各級管理人員能了解下屬工作的概況及成果。績效報告可以作為組織上下階層有效的溝通工具績效報告可以作為組織上下階層有效的溝通工具, , 要求要求: : 最高管理層需要了解整個供應(yīng)鏈及本企業(yè)全面營運狀況最高管理層需要了解整個供應(yīng)鏈及本企業(yè)全面營運狀況, ,績效報告績

24、效報告應(yīng)包括供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)的績效應(yīng)包括供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)的績效, ,本企業(yè)各部門的匯總總績效本企業(yè)各部門的匯總總績效, ,并標明重大的特殊事情；應(yīng)有詳細的附表以供跟蹤查核。并標明重大的特殊事情；應(yīng)有詳細的附表以供跟蹤查核。 中級管理層較最高管理層更注重例行性營運的控制中級管理層較最高管理層更注重例行性營運的控制, ,故其所需績效故其所需績效報告除包含匯總性信息外報告除包含匯總性信息外, ,另應(yīng)提供例行性營運的詳細信息。另應(yīng)提供例行性營運的詳細信息。 基層管理者完全以日常作業(yè)的協(xié)調(diào)與控制為主要任務(wù)基層管理者完全以日常作業(yè)的協(xié)調(diào)與控制為主要任務(wù), ,所用績效報所用績效報告應(yīng)詳細、易懂告應(yīng)詳細、

25、易懂, ,且范圍僅限于各管理者的負責范圍。且范圍僅限于各管理者的負責范圍。 除滿足上述使用者的需求外除滿足上述使用者的需求外, ,為了使績效報告成為有效的溝通工為了使績效報告成為有效的溝通工具具, ,尚需考慮供應(yīng)鏈各企業(yè)的特性以及信息和管理控制方面的要求。尚需考慮供應(yīng)鏈各企業(yè)的特性以及信息和管理控制方面的要求。二、供應(yīng)鏈績效報告的設(shè)計與編制二、供應(yīng)鏈績效報告的設(shè)計與編制 績效報告必須依據(jù)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)的環(huán)境、組織、管理需求績效報告必須依據(jù)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈企業(yè)的環(huán)境、組織、管理需求等方面的不同而有不同的設(shè)計等方面的不同而有不同的設(shè)計, ,供應(yīng)鏈績效報告在設(shè)計與編制時必須供應(yīng)鏈績效報告在設(shè)計與編

26、制時必須符合下列原則符合下列原則: :1.1.配合組織構(gòu)架配合組織構(gòu)架2.2.重點例外報告重點例外報告3.3.內(nèi)容力求簡明相關(guān)內(nèi)容力求簡明相關(guān)4.4.區(qū)分可控和不可控項目區(qū)分可控和不可控項目5.5.報表格式的設(shè)計報表格式的設(shè)計6.6.適時提供績效報告適時提供績效報告7.7.協(xié)助決策的工具而非批評他人的依據(jù)協(xié)助決策的工具而非批評他人的依據(jù)三、供應(yīng)鏈績效報告的追蹤與考核三、供應(yīng)鏈績效報告的追蹤與考核追蹤考核秩序首先要求有關(guān)部門就重大差異的形成原追蹤考核秩序首先要求有關(guān)部門就重大差異的形成原因、必要對策、改善期限等提出書面報告；召集有關(guān)部門因、必要對策、改善期限等提出書面報告；召集有關(guān)部門人員開會人

27、員開會, ,以便協(xié)調(diào)所應(yīng)采用的措施；根據(jù)所制訂的期限評以便協(xié)調(diào)所應(yīng)采用的措施；根據(jù)所制訂的期限評估績效的改善情形估績效的改善情形, ,然后進行檢查然后進行檢查, ,檢查的范圍除不利差異檢查的范圍除不利差異之外之外, ,也應(yīng)涵蓋重大的有利差異也應(yīng)涵蓋重大的有利差異, ,并分析形成原因并分析形成原因, ,還應(yīng)做好還應(yīng)做好以下工作以下工作: :1 1）研究分析原來制訂的目標是否太低）研究分析原來制訂的目標是否太低, ,制訂適宜的目標；制訂適宜的目標；2 2）加強鼓勵績效優(yōu)秀的部門；）加強鼓勵績效優(yōu)秀的部門；3 3）績效良好的部門人員能否教育或協(xié)助其他部門人員等。）績效良好的部門人員能否教育或協(xié)助其他

28、部門人員等。第五節(jié)第五節(jié) 我國供應(yīng)鏈績效水平評價參考模型我國供應(yīng)鏈績效水平評價參考模型（SCPR1.0SCPR1.0）介紹）介紹SCPR1.0SCPR1.0是中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會經(jīng)過是中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會經(jīng)過對對SCORSCOR等各類國際供應(yīng)鏈績效管理模型的研究，結(jié)合上等各類國際供應(yīng)鏈績效管理模型的研究，結(jié)合上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司對青島啤酒等大型國企供應(yīng)海國通供應(yīng)鏈管理有限公司對青島啤酒等大型國企供應(yīng)鏈管理績效管理的業(yè)務(wù)實踐，由上海國通供應(yīng)鏈管理有鏈管理績效管理的業(yè)務(wù)實踐，由上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司起草、武漢大學等知名供應(yīng)鏈研究機構(gòu)參與修訂，限公司起草、武漢大學等

29、知名供應(yīng)鏈研究機構(gòu)參與修訂，歷時歷時1 1年，最終完成中國第一個自主的、具有知識產(chǎn)權(quán)的、年，最終完成中國第一個自主的、具有知識產(chǎn)權(quán)的、以供應(yīng)鏈反應(yīng)為核心的績效管理模型。以供應(yīng)鏈反應(yīng)為核心的績效管理模型。SCPRSCPR的推出，能夠協(xié)助各方科學、定量地評估企業(yè)的的推出，能夠協(xié)助各方科學、定量地評估企業(yè)的供應(yīng)鏈管理績效，為相關(guān)各方科學判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈管供應(yīng)鏈管理績效，為相關(guān)各方科學判斷企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平提供可信的依據(jù)，既可以用于企業(yè)自測，也可用理水平提供可信的依據(jù)，既可以用于企業(yè)自測，也可用于第三方的評估。于第三方的評估。SCPRSCPR的指標構(gòu)成的指標構(gòu)成SCPRSCPR共包括共包括5 5個一

30、級指標，個一級指標，1818個二級指標，個二級指標，4545個三級指標。個三級指標。一級指標指標權(quán)重訂單反應(yīng)能力15%客戶滿意度15%業(yè)務(wù)標準協(xié)同20%節(jié)點網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)25%系統(tǒng)適應(yīng)性25%1 1訂單反應(yīng)能力訂單反應(yīng)能力一級指標一級指標二級指標二級指標三級指標三級指標指標權(quán)重指標權(quán)重訂單反應(yīng)能力反應(yīng)速度訂單信息處理方式15%訂單完成總平均周期10%訂單延遲率10%訂單貨件延遲率5%反應(yīng)可靠性訂單處理準確率10%訂單滿足率10%訂單協(xié)同程度10%反應(yīng)適應(yīng)性銷售預測準確率15%按照訂單生產(chǎn)比率10%訂單風險管理能力5%2 2客戶滿意度指標客戶滿意度指標 客戶滿意度指標包括客戶滿意度指標包括4 4個二級

31、指標、個二級指標、1010個三級指標。個三級指標。一級指標一級指標二級指標二級指標三級指標三級指標指標權(quán)重指標權(quán)重客戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量合格率5%產(chǎn)品價格同比價格比較優(yōu)勢5%平均單品促銷頻率10%客戶服務(wù)水平客戶抱怨處理率15%異常事件處理能力5%客戶查詢回復時間5%對賬處理15%退換貨處理10%產(chǎn)品可靠性準時交貨率15%客戶抱怨率15%3 3業(yè)務(wù)標準協(xié)同指標業(yè)務(wù)標準協(xié)同指標 業(yè)務(wù)標準協(xié)同指標包括業(yè)務(wù)標準協(xié)同指標包括4 4個二級指標、個二級指標、9 9個三級指標。個三級指標。一級指標一級指標二級指標二級指標三級指標三級指標指標權(quán)重指標權(quán)重業(yè)務(wù)標準協(xié)同業(yè)務(wù)標準相關(guān)性與系統(tǒng)功能的耦合性15%與現(xiàn)有

32、業(yè)務(wù)能力的相關(guān)性10%各項活動的協(xié)同性業(yè)務(wù)活動協(xié)同15%管理活動協(xié)同5%財務(wù)和資金協(xié)同10%業(yè)務(wù)標準靈活性持續(xù)優(yōu)化機制10%內(nèi)外標準協(xié)同15%業(yè)務(wù)標準執(zhí)行力業(yè)務(wù)標準是否盡知10%執(zhí)行控制力10%4 4節(jié)點網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標節(jié)點網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標 節(jié)點網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標包括節(jié)點網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)指標包括3 3個二級指標、個二級指標、8 8個三級指標。個三級指標。一級指標一級指標二級指標二級指標三級指標三級指標指標權(quán)重指標權(quán)重節(jié)點網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)系統(tǒng)覆蓋性協(xié)同使用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)15%外部節(jié)點覆蓋深度15%最低單一節(jié)點覆蓋面10%節(jié)點互動性是否支持移動應(yīng)用10%能否信息跟蹤和實時提醒10%系統(tǒng)依賴性業(yè)務(wù)對系統(tǒng)的依賴程度15%業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的依賴程度15%管理人員對系統(tǒng)依賴程度10%5 5系統(tǒng)適應(yīng)性指標系統(tǒng)適應(yīng)性指標 系統(tǒng)適應(yīng)性指標包括系統(tǒng)適應(yīng)性指標包括4 4個二級指標、個二級指標、8 8個三級指標。個三級指標。一級指標一級指標二級指標二級指標三級指標三級指標指標權(quán)重指標權(quán)重系統(tǒng)適應(yīng)性系統(tǒng)擁有成本一次性投入成本15%使用成本10%升級成本10%系統(tǒng)實現(xiàn)方式系統(tǒng)建設(shè)方式10%系統(tǒng)接入方式5%系統(tǒng)擴展性系統(tǒng)改進能力15%新