企業(yè)組織氣氛培訓(xùn)材料

1、企業(yè)組織氣氛培訓(xùn)材料一、組織氣氛概述一、組織氣氛概述二、組織氣氛測評技術(shù)二、組織氣氛測評技術(shù)三、如何營造健康的組織氣氛三、如何營造健康的組織氣氛美國哈佛大學(xué)W.James教授：薪酬制度能讓員工發(fā)揮20% 30%的能力；良好的工作氛圍，員工可發(fā)揮80% 90%的能力；雁行理論雁行理論討論討論什什么么是是組組織織氣氣氛氛? ?組織氣氛概述是指在特定環(huán)境下工作的感覺，是“工作場所的氛圍”它是一個復(fù)雜的綜合體，包括影響個人和群體行為模式的規(guī)范、價值觀、期望、政策、流程等。簡言之，就是人們對在那兒做事的感覺。組織氣氛定義組織氣氛定義衡量組織氣氛的六個因素衡量組織氣氛的六個因素1、靈活性2、責(zé)任性3、標(biāo)準(zhǔn)

2、性4、獎勵性5、明確性6、凝聚性 一則故事一則故事靈活性靈活性 員工工作時對受限程度的感受；即不必要的規(guī)則、程序、政策，及干擾任務(wù)完成的事情的減少程度，易于接受新思想的程度。要點：要點： 官僚最小化：不必要的程序、政策和手續(xù)的減少程度。 創(chuàng)新：員工提出新思想和新方法受鼓勵的程度。責(zé)任性責(zé)任性 員工對被授權(quán)多少的感受，即對他們可以自行開展工作而無需每件事都請示上司及感覺對工作結(jié)果負有完全責(zé)任的程度。要點：要點： 自主性：員工可以自行決定怎樣完成其工作而不需請示。 承擔(dān)責(zé)任：員工受鼓勵冒經(jīng)過計算的風(fēng)險，并對結(jié)果負責(zé)的程度。進取性進取性 員工對管理層強調(diào)改進績效和盡最大努力的感受，包括感覺對員工個人

3、和組織設(shè)置挑戰(zhàn)性強但可達到目標(biāo)的程度。要點：要點： 改 進：管理層鼓勵員工績效改進的程度。 追求卓越：管理層設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的程度。南風(fēng)法則獎勵性獎勵性 員工感覺對好好工作獲認可及獎勵的程度，而這種認可是與工作績效直接相關(guān)的。要點：要點： 績效導(dǎo)向：員工感到獎勵是基于績效的程度。 認可和表揚：認可和表揚遠遠多于威脅和批評的程度。AorB明確性明確性 每個人知道組織對其的期望及了解這些期望與組織使命和目標(biāo)之間聯(lián)系的程度。要點：要點： 使命和方向：員工了解整個公司的遠景和達成遠景的清晰計劃的程度。 組織和期望：組織具有易于理解的架構(gòu)和工作期望，清楚的角色及有效的職責(zé)分工。蟻群效應(yīng)蟻群效應(yīng)凝聚

4、性凝聚性 員工對其所在組織感到自豪，當(dāng)需要時愿意付出超額努力，信賴組織中的每個人都是為共同的目標(biāo)而工作的程度。要點：要點： 同心同德：同事之間相互信任相互喜歡。 合 作：同事之間互相幫助完成工作。 奉獻精神：當(dāng)需要時員工付出額外努力的程度。 團隊自豪感：員工身為組織一員感覺自豪的程度。 組織氣氛對員工行為和組織績效的影響組織氣氛對個體行為的影響B(tài)F（P，E）B：個體行為P：個體特征，指知識、技能、社會角色、自我評價、 性格、動機等。E：環(huán)境素質(zhì)模型冰山理論：知識、技能是可以看得到的，只是冰山的一角， 動機、素質(zhì)是隱藏最深的。麥 克 雷 戈 ： 最重要的在于掌握個體特征和環(huán)境特征之間的關(guān)系。勞倫

5、斯.M.密勒爾： 行為管理的目標(biāo)就是要弄清楚，在什么樣的環(huán)境中人 們更愿意工作， 就是造成一種盡可能理想的工作 環(huán)境，使人們工作得更有效率。 組織氣氛對組織績效的影響個人素質(zhì)管理風(fēng)格組織氣氛組織績效要求職位一、組織氣氛概述一、組織氣氛概述二、組織氣氛測評技術(shù)二、組織氣氛測評技術(shù)三、如何營造健康的組織氣氛三、如何營造健康的組織氣氛二、組織氣氛測評技術(shù)二、組織氣氛測評技術(shù)宣傳、松土問卷的發(fā)放與回收編碼錄入數(shù)據(jù)處理、結(jié)果分析訪談診斷報告組織氣氛類型定義組織氣氛類型定義產(chǎn)生高效績效的組織氣氛能夠使員工發(fā)揮最大的潛力。這種組織氣氛表現(xiàn)為員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任務(wù)。具有激發(fā)性的組織氣氛是

6、能夠促進（幫助）員工盡所能完成組織交給的任務(wù)。中立性組織氣氛的特征是有幾個維度之間的差異很大或有幾個維度的分值很低。在中立性組織氣氛中，員工并非盡所能完成工作任務(wù)，通過組織氣氛的改善可以極大地提高組織績效。消極性組織氣氛的特點是多數(shù)或所有的維度之間的差異都很顯著。消極性的組織氣氛可能會導(dǎo)致員工高的離職率和缺勤率，并且會限制員工的努力，以致員工不能以最佳狀態(tài)工作。高績效高績效激發(fā)性激發(fā)性中立性中立性消極性消極性衡量組織氣氛的維度衡量組織氣氛的維度官僚最小化官僚最小化創(chuàng)新創(chuàng)新靈活性靈活性自主性自主性冒險性冒險性責(zé)任性責(zé)任性績效改進績效改進追求卓越追求卓越進取性進取性績效導(dǎo)向績效導(dǎo)向認可和表揚認可和

7、表揚獎勵性獎勵性使命和方向使命和方向組織和期望組織和期望明確性明確性同心同德同心同德合作合作凝聚性凝聚性奉獻精神奉獻精神團隊自豪感團隊自豪感靈活性靈活性責(zé)任性責(zé)任性進取性進取性獎勵性獎勵性明確性明確性凝聚性凝聚性0 0101020203030404050506060707080809090100100百分比刻度理想狀況理想狀況現(xiàn)實狀況現(xiàn)實狀況指出組織氣氛差異組織氣氛組織氣氛基本維度基本維度官僚最小化官僚最小化創(chuàng)新創(chuàng)新自主性自主性冒險性冒險性進取性進取性追求卓越追求卓越績效導(dǎo)性績效導(dǎo)性認可和表揚認可和表揚使命和方向使命和方向組織和期望組織和期望同心同德同心同德合作合作奉獻精神奉獻精神團隊自豪感團

8、隊自豪感0 0101020203030404050506060707080809090100100百分比刻度理想狀況理想狀況現(xiàn)實狀況現(xiàn)實狀況指出組織氣氛差異責(zé)任性 靈活性 標(biāo)準(zhǔn)性 獎勵性 明確性 凝聚性 組織氣氛子維度靈活性靈活性責(zé)任性責(zé)任性進取性進取性獎勵性獎勵性明確性明確性凝聚性凝聚性0 0101020203030404050506060707080809090100100百分比刻度理想狀況理想狀況現(xiàn)實狀況現(xiàn)實狀況低維度組織滿足員工合理要求的能力如此的低（65%），即使尚未產(chǎn)生顯著差異，也已處在危險的邊緣顯著差異差異程度如此高（20%），已經(jīng)對員工激勵產(chǎn)生了不可忽視的負面影響現(xiàn)實狀況與理想

9、狀況理想狀況反映了員工的需求現(xiàn)實狀況反映了組織滿足員工需求的能力需求的滿足程度刻畫了員工受激勵的程度，基本決定了組織氛圍的類型理解組織氣氛測評圖相關(guān)含義理解組織氣氛測評圖相關(guān)含義一、組織氣氛概述一、組織氣氛概述二、組織氣氛測評技術(shù)二、組織氣氛測評技術(shù)三、如何營造健康的組織氣氛三、如何營造健康的組織氣氛組織氣氛改進評價調(diào)查診斷組織氣氛建設(shè)的循環(huán)模式調(diào)查：調(diào)查：問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合診斷：診斷：根據(jù)調(diào)查結(jié)果，指出組織氣氛的優(yōu)點與不足改進：改進：根據(jù)診斷報告，針對不足，制定改進計劃并實施評價：評價：對改進進行跟蹤，對結(jié)果作出客觀評價如何提高明確性如何提高明確性關(guān)鍵點關(guān)鍵點：明確組織的遠景目標(biāo)明確個人目

10、標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系明確職責(zé)及分工團隊共同愿景與目標(biāo)團隊共同愿景與目標(biāo)團隊共同愿景與目標(biāo)團隊共同愿景與目標(biāo)團隊共同愿景與目標(biāo)團隊共同愿景與目標(biāo)共同向前共同目標(biāo)聯(lián)合&結(jié)成一體相互協(xié)作目標(biāo)肯定環(huán)信任&依賴猜疑&懷疑戰(zhàn)勝&避開 低調(diào)&微弱成功相互競爭目標(biāo)否定環(huán)互不相容團隊角色測試（時間：10分鐘）角色行 動特 征協(xié)調(diào)者闡明目標(biāo)和目的，幫助分配角色、責(zé)任和義務(wù)，為群體做總結(jié)穩(wěn)重，智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信推進者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并做出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺勵創(chuàng)新

11、者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督者分析問題和復(fù)雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動凝聚者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導(dǎo)向，不具決定作用信息者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神完美者強調(diào)完成既定程序和目標(biāo)的必要性，并且完成任務(wù)力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望實干者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞你是什么溝通風(fēng)格你是什么溝通風(fēng)格-溝通風(fēng)格測試溝通風(fēng)格測試 直觀型直觀型人際型人際型行動型行動型分析型分析型內(nèi)向內(nèi)向被動被動主

12、動主動外向外向傾聽能力測試1、我常常試圖同時聽幾個人的交談；2、我喜歡別人只給我提供事實，讓我自己做出解釋；3、我有時假裝自己在認真聽別人說話；4、我認為自己是非語言溝通方面的好手；5、我常常在別人說話之前就知道他要說什么；6、如果我不感興趣和某人交談，我常常通過注意力不集中的方式結(jié)束談話；7、我常常用點頭、皺眉等方式讓說話人了解我對他所說內(nèi)容的感覺；8、常常別人剛說完，我就緊接著談自己的看法；傾聽能力測試9、別人說話的同時，我也在評論他的內(nèi)容；10、別人說話的同時，我常常在思考接下來我要說的內(nèi)容；11、說話人的談話風(fēng)格常常影響到我對內(nèi)容的傾聽；12、為了弄清對方所說的內(nèi)容，我常常采用提問方式

13、，而不是進行猜測；13、為了理解對方的觀點，我總會很下功夫；14、我常常聽到自己希望聽到的內(nèi)容；15、當(dāng)自己和別人的意見不一致時，大多數(shù)人認為我理解了他們的觀點和想法。傾聽能力評判1、否；2、否；3、否；4、是；5、否；6、否；7、否、8、否；9、否；10、否；11、否；12、是；13、是；14、否、15、是最后得分105（錯誤的個數(shù)7)91-105 良好的傾聽習(xí)慣；7790 還有很大程度需要提高；76分以下 一個很差的傾聽者低于76分者制定一個改進計劃，至少三條改進的任務(wù)項。如何提高進取性如何提高進取性關(guān)鍵點關(guān)鍵點：績效計劃持續(xù)溝通有效激勵壓力管理時間管理績效計劃SMART原則社會交換理論參

14、與原則授權(quán)原則制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 與下屬討論達成目標(biāo)有哪些困難和需要哪些幫助 就目標(biāo)的重要性級別和完成每項任務(wù)享有的權(quán)力大小 等問題達成共識持續(xù)溝通持續(xù)溝通的目的：工作職責(zé)完成如何哪些方面進行得好，哪些方面進行得不好員工是否在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的方向前進如果偏離了方向，需要采取哪些補救措施在支持員工進步上能幫助作些什么工作是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或其重要次序 的變化，如果發(fā)生了變化，如何應(yīng)對有效的激勵員工績效=F（能力，激勵，機會）績效能力激勵機會壓力管理工作壓力產(chǎn)生的主要因素所做的不是自己愿意做的事（24%）在有限的時間內(nèi)完成工作（30%）工作負擔(dān)過重（18%）與同事之間的關(guān)系不融洽（10%）難以相

15、處的主管（18%）壓力低高工作績效高壓力與工作績效之間的倒U型關(guān)系模型壓力應(yīng)對策略個人解決途徑時間管理體育鍛煉進行放松訓(xùn)練加強人際交往主管解決途徑加強人事遴選和工作安排設(shè)置現(xiàn)實可行的目標(biāo)提高員工參與度，加強組織溝通開展身心健康活動如何提高責(zé)任性如何提高責(zé)任性關(guān)鍵點關(guān)鍵點：授權(quán)控制授權(quán)心智模式一：這工作只有我才能做心智模式二：花時間教別人怎么做，我自己也做好了心智模式三：授權(quán)給下屬會給我?guī)硗{授權(quán)的重要性完成工作的重要資源對問題最了解的人最有可能快速解決問題授權(quán)能產(chǎn)生激勵作用影響授權(quán)的因素影響授權(quán)的因素組織規(guī)模任務(wù)的重要性任務(wù)的復(fù)雜性組織文化下屬的才干授權(quán)的技巧授權(quán)的技巧1、授權(quán)、授權(quán)80%的

16、工作的工作2、量其能，授其權(quán)、量其能，授其權(quán)制約授權(quán)彈性授權(quán)不充分授權(quán)充分授權(quán)3、授權(quán)控制、授權(quán)控制目標(biāo)控制態(tài)度支持獎懲措施授權(quán)評估測試：授權(quán)的自我評估測試：授權(quán)的自我評估如果？1、假如你的分數(shù)低于、假如你的分數(shù)低于35分，你不運用部屬的問題可能相當(dāng)嚴(yán)重；分，你不運用部屬的問題可能相當(dāng)嚴(yán)重；2、分數(shù)在、分數(shù)在35至至54之間，顯示出你的授權(quán)習(xí)慣和態(tài)度可以大幅度地改善；之間，顯示出你的授權(quán)習(xí)慣和態(tài)度可以大幅度地改善；3、即使分數(shù)在、即使分數(shù)在55至至74之間也意味著你仍有一些成長的空間；之間也意味著你仍有一些成長的空間；4、若你的分數(shù)是、若你的分數(shù)是75分或以上，你可能是個有效的授權(quán)者。分或以上

17、，你可能是個有效的授權(quán)者。如何提高靈活性如何提高靈活性關(guān)鍵點關(guān)鍵點：規(guī)則與例外激發(fā)創(chuàng)新規(guī)則與例外規(guī)則與例外 規(guī)章制度、流程、手冊、操作規(guī)程是企業(yè)員工 工作經(jīng)驗的總結(jié)；是企業(yè)文化最基礎(chǔ)的部分， 是在普遍主義與特殊主義的價值兩難中，不斷 權(quán)衡與取舍中形成與發(fā)展的。將成功的行為模式和思維模式制度化、規(guī)范化 和流程化的同時，必須不斷地去發(fā)現(xiàn)例外，必 須具有靈活性。 激發(fā)創(chuàng)新問題意識： 今天的問題是昨天的解 找準(zhǔn)問題是正確徹底解決問題的前提改進意識： 倡導(dǎo)思想上艱苦奮斗 以韓愈的名言“ 行成于思而毀于隨” 作為自己的座佑銘機會意識： 抓住機遇 創(chuàng)造機會創(chuàng)造性潛意識三要素激發(fā)創(chuàng)新的因素結(jié)構(gòu)因素有機式結(jié)構(gòu)充

18、足的資源部門間密切的溝通文化因素鼓勵試驗接受風(fēng)險對失敗給予的地位注重結(jié)果強調(diào)信任、合作人力資源因素高培訓(xùn)發(fā)展投入有創(chuàng)造性的員工激發(fā)創(chuàng)新工作的挑戰(zhàn)性在于：工作的過程就是解決問題的過程。解決問題的挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在：問題明確性的程度-明確的問題是解決問題的前提；解決問題的方法規(guī)范的程度；解決問題的結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)性。1、單純能處理任何危機2、關(guān)上你的窗簾行之有效的創(chuàng)新往往只想達成一個具體的目標(biāo)，那些立志“在企業(yè)內(nèi)掀起一場革命”的龐大的計劃反倒很難實現(xiàn)。目標(biāo)專一是創(chuàng)新者成功的基礎(chǔ)；創(chuàng)新者必須具備知識、才能、正確的思維方法，但是如果沒有勤奮、毅力和獻身精神，那么，知識、才能和大腦都將于事無補。創(chuàng)新源自艱苦的工作，

19、它不是天才的產(chǎn)物。如何提高獎勵性如何提高獎勵性關(guān)鍵點關(guān)鍵點：績效評價與行為強化員工參與職業(yè)生涯設(shè)計員工需要什么員工需要什么 排 列 等 第 主管的看法 員工自己的看法 希望有好的薪資 希望有職位保障 希望能與公司共同成長 希望能有良好的工作環(huán)境 希望能做有興趣的工作 希望管理階層對員工有誠意 希望能有好的紀(jì)律 希望他們的工作能得到賞識 肴望能了解他們的個人問題 希望能對工作有成就感 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 7 9 6 8 10 1 3 2 員工的需求 績效評價：將工作結(jié)果與已經(jīng)達成一致的績效 標(biāo)準(zhǔn)對照，作出客觀評價績效評價應(yīng)避免：暈輪效應(yīng)近因誤差感情效應(yīng)集中趨勢暗示效

20、應(yīng)個人偏見行為強化多用正強化，少用負強化及時進行強化間斷強化往往比連續(xù)強化更有效員工參與必須提供所有成員均等的表現(xiàn)機會，否則員工的創(chuàng)新與 建議會受到壓抑，從而企業(yè)也無從利用這些資訊。自下而上的溝通渠道的有無，是員工能否有均等表現(xiàn)機 會的必要條件。要讓所有成員都向企業(yè)最高負責(zé)人報告，事實上也是行 不通的，費時、延誤，不能做出快速反應(yīng)。職業(yè)生涯設(shè)計任職資格與職業(yè)發(fā)展通道技能培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)技能人際關(guān)系技能解決問題技能 如何提高凝聚性如何提高凝聚性關(guān)鍵點關(guān)鍵點：相互信任沖突管理奉獻精神什么是信任什么是信任“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意思地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的

21、地位和我的尊嚴(yán)置于這個團隊之中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)，甚至我的生活置于對方的手中?！?道格拉斯。麥格雷戈正直：誠實、可信賴能力：具有專業(yè)技能和人際交往能力一貫：行為可以預(yù)測，處理問題具有較 強的判斷力忠實：愿意為別人維護和保全面子開放：愿意與別人分享觀點和信息信任的維度信任的維度表明你既是在為自己的利益工作，又是在為別人的 利益工作成為團隊的一員，用語言和行動來支持你的團隊開誠布公公平表明指導(dǎo)你進行決策的基本價值觀是一貫的保密表現(xiàn)出你的專業(yè)技術(shù)才能，更應(yīng)該注意培養(yǎng)和表現(xiàn) 你的溝通和人際交往能力如何培養(yǎng)信任感如何培養(yǎng)信任感 評價團隊是杰出還是平庸，最可靠的是在討論問題時是否看得到

22、彼此間的沖突。 杰出團隊 問題沖突混沌清晰解決問題沖突管理沖突管理沖突處理風(fēng)格測試沖突處理風(fēng)格測試 人們使用人們使用5種不同的風(fēng)格處理沖突種不同的風(fēng)格處理沖突討論：您是一個新的團隊主管，一個員工不服你的管理，打報告給公司領(lǐng)導(dǎo)討論：您是一個新的團隊主管，一個員工不服你的管理，打報告給公司領(lǐng)導(dǎo)闡述你和團隊的種種不是，協(xié)作、遷就、妥協(xié)、回避、競爭，您常用那種風(fēng)闡述你和團隊的種種不是，協(xié)作、遷就、妥協(xié)、回避、競爭，您常用那種風(fēng)格進行沖突化解？格進行沖突化解？沖突水平低高部門績效高ACB分裂混亂無秩序不合作功能失調(diào)高C生命力強自我批評不斷變革功能正常最佳B低高低冷漠遲鈍對變化反應(yīng)慢缺乏新觀念功能失調(diào)低或

23、無A部門的績效水平部門的內(nèi)部特征沖突類型沖突水平情境沖突與部門績效解決沖突的技術(shù)解決沖突的技術(shù)問題解決問題解決沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論 來確定問題并解決問題。目標(biāo)升級目標(biāo)升級提出一個共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方 的協(xié)作努力是不可能達到的。資源開發(fā)資源開發(fā)如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資 源進行開發(fā)可以產(chǎn)生贏-贏解決辦法。回避回避逃避或抑制沖突緩和緩和通過強調(diào)沖突雙方的共同利益而減弱它們之 間的差異性。折衷折衷沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。官方命令官方命令管理層運用正式權(quán)威解決沖突，然后向卷入 沖突的各方傳遞他的希望。改變?nèi)说囊蛩馗淖內(nèi)说囊蛩剡\用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)

24、練），改 變造成沖突的態(tài)度和行為。如果你要改變你的生活，你必須開始改變你的思想。如果你要改變你的生活，你必須開始改變你的思想。 只要你愿意，問題總是可以轉(zhuǎn)到別的方向只要你愿意，問題總是可以轉(zhuǎn)到別的方向一幅有震撼力的國際大獎新聞圖片一幅有震撼力的國際大獎新聞圖片(南非攝影記者凱文南非攝影記者凱文卡特攝于蘇丹，獲美國卡特攝于蘇丹，獲美國1994年度普利策優(yōu)秀新聞攝影獎年度普利策優(yōu)秀新聞攝影獎)攝影師沒有在拍下畫面后立即救助兒童，也正是他等待的這一段時間，使他廣受非議和責(zé)難，攝影師沒有在拍下畫面后立即救助兒童，也正是他等待的這一段時間，使他廣受非議和責(zé)難，最終不堪精神重負自殺身死。最終不堪精神重負自

25、殺身死。 前面是一個爬行的小孩，已經(jīng)奄奄一息了，他的背后就是一只要吃人的禿鷲。要么救孩子，要么拍下這個圖片。 救孩子，不要圖片？要圖片，不救孩子！職業(yè)化工作本身沒有貴賤之分，但是對于工作的態(tài)度卻有高低之別?？匆粋€人是否能做好事情 ，只要看他對待工作的態(tài)度。而一個人的工作態(tài)度，又與他本人的性情、才能有著密切的關(guān) 系。一個人所做的工作，是他人生態(tài)度的表現(xiàn)，一生的職業(yè)，就是他志向的表示、理想的所 在。責(zé)任心只找辦法，不找借口，工作意味著責(zé)任只找辦法，不找借口，工作意味著責(zé)任對自己負責(zé)，對事業(yè)負責(zé)，對組織負責(zé)對自己負責(zé)，對事業(yè)負責(zé)，對組織負責(zé)職業(yè)人的責(zé)任意識職業(yè)人的責(zé)任意識無論從事什么職業(yè)，都應(yīng)該精通

26、它。讓這句話成為無論從事什么職業(yè)，都應(yīng)該精通它。讓這句話成為你的座右銘吧！下決心掌握自己職業(yè)你的座右銘吧！下決心掌握自己職業(yè) 領(lǐng)域的所有問領(lǐng)域的所有問題，使自己變得比他人更精通。如果你是工作方面題，使自己變得比他人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全的行家里手，精通自己的全 部業(yè)務(wù)，就能贏得良好部業(yè)務(wù)，就能贏得良好的聲譽，也就擁有了一種潛在成功的秘密武器。的聲譽，也就擁有了一種潛在成功的秘密武器。個人獨立的成功是可以預(yù)見其頂峰的，而團隊互賴的成功是無可限量。管理有效塑造組織氣氛的管理有效塑造組織氣氛的7070對組織的管理狀況進行分析的兩個方面：管理者的管理風(fēng)格組織的運作方法管理風(fēng)格

27、管理風(fēng)格組織氣氛組織氣氛員工努力員工努力不同的管理風(fēng)格不同的管理風(fēng)格名名稱稱強強制制型型權(quán)權(quán)威威型型親親和和型型民民主主型型定定步步速速型型教教練練型型要要點點 立立即即服服從從提提供供長長遠遠目目標(biāo)標(biāo)和和愿愿景景建建立立和和諧諧的的關(guān)關(guān)系系建建立立默默契契，產(chǎn)產(chǎn)生生新新思思想想追追求求卓卓越越的的高高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)長長期期的的職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展培培養(yǎng)養(yǎng)行行為為特特點點 不不斷斷地地下下命命令令告告訴訴下下屬屬做做什什么么，而而不不聽聽取取或或允允許許下下屬屬發(fā)發(fā)表表意意見見。 希希望望下下屬屬立立即即服服從從。 通通過過嚴(yán)嚴(yán)密密監(jiān)監(jiān)控控來來實實現(xiàn)現(xiàn)嚴(yán)嚴(yán)格格控控制制。 用用消消極極的的、指指責(zé)責(zé)性性的

28、的反反饋饋來來強強調(diào)調(diào)什什么么做做錯錯了了，有有時時使使用用使使人人難難堪堪的的方方法法來來使使之之服服從從。 通通過過陳陳述述對對不不服服從從的的消消極極后后果果來來激激勵勵下下屬屬而而不不是是獎獎勵勵服服從從。 承承擔(dān)擔(dān)開開發(fā)發(fā)和和規(guī)規(guī)劃劃一一個個職職位位的的清清晰晰方方向向和和愿愿景景的的責(zé)責(zé)任任。 引引導(dǎo)導(dǎo)員員工工了了解解愿愿景景及及達達到到愿愿景景的的最最佳佳途途徑徑，而而不不動動用用權(quán)權(quán)力力。 將將對對方方向向和和愿愿景景的的灌灌輸輸視視為為經(jīng)經(jīng)理理人人工工作作的的重重要要部部分分。 基基于于組組織織及及員員工工個個人人長長遠遠的的利利益益來來解解釋釋愿愿景景，從從而而說說服服員員

29、工工。 設(shè)設(shè)立立與與愿愿景景相相關(guān)關(guān)的的績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和和績績效效監(jiān)監(jiān)控控點點。 合合理理應(yīng)應(yīng)用用積積極極。 關(guān)關(guān)注注于于在在同同事事之之間間促促進進友友好好的的關(guān)關(guān)系系。 更更關(guān)關(guān)注注滿滿足足員員工工的的情情緒緒需需求求而而不不注注重重工工作作任任務(wù)務(wù)的的方方向向、目目標(biāo)標(biāo)及及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。 注注重重和和關(guān)關(guān)心心員員工工各各方方面面的的需需要要，并并努努力力使使員員工工“高高興興” 。 不不放放過過正正向向反反饋饋的的機機會會，并并避避免免與與績績效效有有關(guān)關(guān)的的沖沖突突。 獎獎勵勵下下屬屬時時將將個個人人特特點點與與工工作作績績效效同同等等對對待待，或或超超過過績績效效。 確確信信員員工工有

30、有能能力力為為自自己己和和組組織織找找到到合合適適的的發(fā)發(fā)展展方方向向。 讓讓員員工工參參與與對對其其工工作作有有影影響響的的決決定定。 一一致致通通過過決決定定。 經(jīng)經(jīng)常常召召集集會會議議，聽聽取取員員工工意意見見。 對對合合適適的的績績效效進進行行獎獎勵勵，很很少少給給予予消消極極反反饋饋或或懲懲罰罰。 樹樹立立榜榜樣樣或或模模式式。 有有高高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并并期期望望他他人人能能了了解解樹樹立立榜榜樣樣或或制制定定策策略略背背后后的的原原則則。 擔(dān)擔(dān)心心委委派派任任務(wù)務(wù)后后，別別人人不不能能以以高高標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來來完完成成。 一一旦旦發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)高高績績效效不不能能實實現(xiàn)現(xiàn)時時，把把任任務(wù)務(wù)從從他他人

31、人處處拿拿來來自自己己做做。 不不同同情情績績效效表表現(xiàn)現(xiàn)差差的的人人。 當(dāng)當(dāng)員員工工有有困困難難尋尋求求幫幫助助時時，對對其其緊緊急急施施予予援援手手，或或給給予予詳詳細細的的任任務(wù)務(wù)指指導(dǎo)導(dǎo)。而而無無助助于于員員工工的的提提高高。 只只有有會會影影響響緊緊急急任任務(wù)務(wù)時時才才與與他他人人協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)。 根根據(jù)據(jù)員員工工個個人人期期望望，幫幫助助員員工工確確認認他他們們獨獨特特的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢。 鼓鼓勵勵員員工工建建立立長長期期的的發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)。 在在發(fā)發(fā)展展過過程程中中就就主主管管和和員員工工的的角角色色與與員員工工達達成成共共識識。 提提 供供 不不 斷斷 的的 指指導(dǎo)導(dǎo)解解釋釋

32、根根本本性性的的原原理理和和規(guī)規(guī)則則并并給給予予促促進進員員工工發(fā)發(fā)展展的的反反饋饋。 為為長長遠遠的的發(fā)發(fā)展展建建立立階階段段性性的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。最適合最適合強制型強制型權(quán)威型權(quán)威型親和型親和型民主型民主型定步速型定步速型教練型教練型 應(yīng)用于簡單明應(yīng)用于簡單明確的任務(wù)。確的任務(wù)。 危機情況下，危機情況下，下屬需清晰指令下屬需清晰指令且上司比下屬知且上司比下屬知道的多。道的多。 違背命令導(dǎo)致違背命令導(dǎo)致嚴(yán)重后果。嚴(yán)重后果。 遇 到 問 題 員遇 到 問 題 員工，當(dāng)所有其他工，當(dāng)所有其他管理手段失效而管理手段失效而只有改進或開除只有改進或開除兩種選擇的時兩種選擇的時候。候。 當(dāng) 需 要一 個當(dāng)

33、需 要一 個新 的 愿景 或新 的 愿景 或清 晰 的方 向清 晰 的方 向及標(biāo)準(zhǔn)時。及標(biāo)準(zhǔn)時。 當(dāng) 他 人認 為當(dāng) 他 人認 為經(jīng) 理 本人 為經(jīng) 理 本人 為“ 專 家 ” 或“ 專 家 ” 或“權(quán)威”時?！皺?quán)威”時。 當(dāng) 新 員工 要當(dāng) 新 員工 要依 賴 于主 管依 賴 于主 管主 動 指 導(dǎo)主 動 指 導(dǎo)時。時。 當(dāng)權(quán)威、民主、當(dāng)權(quán)威、民主、教練并用時。教練并用時。 當(dāng)員工績效表當(dāng)員工績效表現(xiàn)適度且進行現(xiàn)適度且進行例行工作時。例行工作時。 當(dāng)提供個人幫當(dāng)提供個人幫助時。助時。 當(dāng)不同的、有當(dāng)不同的、有沖突的人組成沖突的人組成小組需和睦工小組需和睦工作時。作時。 當(dāng)員工是有能力的當(dāng)員工

34、是有能力的至少與主管有一樣多的至少與主管有一樣多的信息和知識。信息和知識。 當(dāng)員工必須進行合作當(dāng)員工必須進行合作時。時。 當(dāng)主管自己也不清楚最當(dāng)主管自己也不清楚最佳途徑或方向，并擁有佳途徑或方向，并擁有有能力的員工，其想法有能力的員工，其想法可能更優(yōu)于主管?？赡芨鼉?yōu)于主管。 當(dāng)使用權(quán)威風(fēng)格來創(chuàng)造當(dāng)使用權(quán)威風(fēng)格來創(chuàng)造并得到擁有一致的遠景并得到擁有一致的遠景后，如果員工具有能力后，如果員工具有能力的且擁有關(guān)鍵信息，轉(zhuǎn)的且擁有關(guān)鍵信息，轉(zhuǎn)為民主型將有助于選擇為民主型將有助于選擇合適的達成目標(biāo)的方合適的達成目標(biāo)的方法。法。 當(dāng)員工被很好當(dāng)員工被很好激勵，有能力，激勵，有能力，并了解自己的工并了解自己的工作，而不需指導(dǎo)作，而不需指導(dǎo)和協(xié)調(diào)時。和協(xié)調(diào)時。 當(dāng)管理個人貢當(dāng)管理個人貢獻者時，管理者獻者時，管理者本人也負有個人本人也負有個人貢獻的責(zé)任。貢獻的責(zé)任。 當(dāng)要求盡快出當(dāng)要求盡快出成果時。成果時。 在培養(yǎng)與管理在培養(yǎng)與管理者 相 似 的 員 工者 相 似