績效考核法在人力資源管理中的應用研究

1、安陽師范學院績效考核法在人力資源管理中的應用研究院系：經(jīng)濟與管理系專業(yè)：人力資源管理學號：114981028姓名：李東目 錄摘要2Summary3第一章 績效考核41.1什么是績效考核41.2績效考核的內(nèi)容41.3績效考核的目的51.4績效考核的具體方法51.5績效考核的一般程序6第二章 績效考核在人力資源管理中的應用72.1績效考核是人員任用的依據(jù)72.2績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化 72.3績效考核是薪酬分配的依據(jù)72.4績效管理保證組織目標的實現(xiàn)82.5績效考核是平等競爭的前提8第三章 人力資源管理在績效考核中存在的問題93.1 我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析93.2績效考核存在的問題

2、93.2.1考核標準不清晰9第四章 提高績效考核在人力資源管理中的實際應用具體措施114.1制定科學的動態(tài)業(yè)績考核體系114.2合理制定與分解績效目標114.3獎勵和激勵員工114.4培訓和發(fā)展員工12第五章 企業(yè)在績效管理方面注意的問題13總結(jié)15參考文獻16績效考核法在人力資源管理中的應用研究摘要績效考核是晉升和培訓工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言的機會，有機會揭示出工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強化已有的正確行為?？冃Э己诉€是獎勵的合理依據(jù)。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場

3、”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作進行分析、提出對策并設定科學的績效考核體系不僅是可行的而且是必績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已在我國企業(yè)得到廣泛認同，相當一批企業(yè)在這方面進行了積極探索，并投入了較大的精力。但是令人遺憾的是我們看到真正通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻非常少，大多數(shù)企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以說，績效考核似乎成了中國企業(yè)改善人力資源管理的滑鐵盧。隨著信息時代的到來，人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中起著越來越重要的作用。績效考核作為提高企業(yè)管理的重要工具顯得越

4、來越重要。 關(guān)鍵字：績效考核 人力資源管理 應用Summary The performance appraisal is the basis for promotion and training. Through regular assessment, and also allows staff to understand what has to improve, in which there are less than. Performance appraisal of all the personnel of the organization a chance to speak, have

5、 the opportunity to reveal inefficient behavior in the work, but also can help employees to strengthen the existing correct behavior. A reasonable basis for performance evaluation or reward. In reality, the performance evaluation of many companies have become skimming, there are no standard practice

6、 in the assessment process, which did not play the role of performance appraisal, and even to its antithesis. Therefore, performance assessment of Chinas enterprises to analyze, to propose a solution and set scientific performance appraisal system is not only feasible but necessary performance appra

7、isal as a human resource management tools and methods, the importance of business management in China is widely recognized, a considerable number of enterprises in this regard and actively explore and put into a larger energy. But, regrettably we have seen real enterprises to achieve the desired obj

8、ectives through the performance appraisal is very small, most businesses last is not a mere formality, is aborted. Can even say that the performance appraisal seems to be the Chinese enterprises to improve human resourcemanagementWaterloo.With the advent of the information age, human resource develo

9、pment and plays an increasingly important role in the enterprise. Performance appraisal as an important tool to improve corporate management become increasingly important.Keywords: performance appraisal ,human resource management , application第一章 績效考核1.1什么是績效考核績效考核（performance examine）是一項系統(tǒng)工程?？冃Э己说亩?/p>

10、義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。 明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關(guān)系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產(chǎn)生影響。1.2績效考核的內(nèi)容績效考核包括兩大部分： 1、業(yè)績考核 2、行為考核 現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強調(diào)了業(yè)

11、績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。 因此，考核員工的業(yè)績和行為一般分為1.3績效考核的目的企業(yè)之所以進行效績考核，是因為通過效績考核，可以為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對員工的績效考評的反饋；對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；對員工的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；了解員工和團隊的培訓和教育的需要；對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等。1.4績效考核的具體方法1、圖尺度

12、考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。 3、配對比較法（Paired

13、Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 4、強制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表

14、現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。 6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況

15、可以作為評價員工的依據(jù)。 8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。 10、平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：是一種全新企業(yè)綜合測評體系，代表了國際上最前沿的管理思想。圍繞企

16、業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內(nèi)部過程、學習與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。平衡計分卡被譽為“75年來最偉大的管理工具”，已廣泛應用于西方國家。1.5績效考核的一般程序1.人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表2.員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分3.直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語4.業(yè)務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員 工5.由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出

17、最終考核。員工應理解和服從考核結(jié)果6.季度或半年考核時，各業(yè)務部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務部或職能部門。年終考核時，應將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送交人力資源部7.員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核第二章 績效考核在人力資源管理中的應用2.1績效考核是人員任用的依據(jù)績效考核是選人、用人的重要依據(jù)。人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌藛T任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過績效考核。對人員的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)，知識素質(zhì)

18、、業(yè)務素質(zhì)、工作作風、工作態(tài)度以及履行崗位職責的情況進行評價，并在此基礎(chǔ)上對員工的能力和專長進行判斷。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質(zhì)，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。2.2績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化 績效管理促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化。企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾

19、個方面的問題，上述四個環(huán)節(jié)的不同安排都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務流程。2.3績效考核是薪酬分配的依據(jù) 績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。按勞分配是公認的企業(yè)員工分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。目前，很多企業(yè)是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤，年度績效考核

20、為優(yōu)秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。因此，沒有績效考核，報酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結(jié)果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。也就提高不了員工的工作積極性和充分發(fā)揮員工的潛能。2.4績效管理保證組織目標的實現(xiàn)績效管理保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標，各個部

21、門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標。2.5績效考核是平等競爭的前提 績效考核是平等競爭的前提，是提高企業(yè)競爭力的手段。在企業(yè)內(nèi)部，由于某種原因，可能存在高崗低能或者低崗高能的現(xiàn)象；而且同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且越是在高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別越明顯。為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現(xiàn)內(nèi)部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。因此，企業(yè)必須建立有效的績效考核制度，只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現(xiàn)個人的最大價值，同時也提高了企業(yè)的競爭力。

22、第三章 人力資源管理在績效考核中存在的問題3.1 我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。第一類企業(yè)績效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)形成了完整的績效考核體系。第二類企業(yè)

23、的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當?shù)取?.2績效考核存在的問題現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，在對上述現(xiàn)狀進行分析后我們會發(fā)現(xiàn)在我國企業(yè)對員工的績效考核存在以下嚴重的問題，應當引起我們的高度關(guān)注。3.2.1考核標準不清晰在一些企業(yè)存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全、以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標準對員工進行考核，得到的

24、結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會得到被考核者的認同的。3.2.2考核方式單一考核結(jié)果不科學。有的企業(yè)在進行績效考核時，往往只是單向的考核，即上司對下屬的審查式考核。如果考核者與被考核者曾有過私人感情或沖突、存在偏見等許多非客觀的因素將勢必影響績效考核的結(jié)果，而且由于考核人員也有自己的職責分工，有的時候考核者也很難了解被考核者在上司不在場時的工作表現(xiàn)，這樣造成形成信息不全面，績效考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。3.2.3考核結(jié)果不反饋考核者一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結(jié)果和對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成暗箱操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些

25、需要改進，哪些需要加強。究其原因一般分為兩種，一種是考核者進行考核時僅憑長官意志，考核時不依據(jù)客觀事實，這樣的結(jié)果反饋，勢必引起下屬的嚴重反感，自己也無顏面對被考核者；第二種是考核者不了解績效考核的意義和目的，企業(yè)沒有良好溝通的習慣和民主氛圍。第四章 提高績效考核在人力資源管理中的實際應用具體措施4.1制定科學的動態(tài)業(yè)績考核體系 不斷發(fā)展的企業(yè)要求績效考核指標體系的建設一方面要為企業(yè)的未來發(fā)展保留充分的余地，另一方面應該逐步調(diào)整，使得指標體系的設定緊跟企業(yè)的發(fā)展，一般來講，績效考核體系應具有以下特征：(1)業(yè)績期望與考核標準，考核期前就必須清楚地對下屬說明其業(yè)績期望和如何考核。(2)公開交流和

26、信息反饋評價體系應對員工想知道自己業(yè)績的渴望提供持續(xù)反饋。通過考核可以讓管理者了解員工，也可以讓管理者更好地了解自己，發(fā)現(xiàn)自身努力的方向，所以業(yè)績考核結(jié)果的持續(xù)反饋十分必要4.2合理制定與分解績效目標談起績效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據(jù)可依；另一方而，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平這種困境造成的原因不外

27、乎一種認識的誤區(qū)：績效管理就是績效考核，重點在于如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關(guān)鍵在于績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理運行的效果。 4.3獎勵和激勵員工 激勵和獎勵員工，并在不斷變化的市場和組織環(huán)境中分配資源。首先，激勵和獎勵員工，這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監(jiān)控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據(jù)，通過一個增強的環(huán)路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動

28、改善績效。其次，為了在高度競爭的環(huán)境中生存，企業(yè)需要發(fā)掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產(chǎn)出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。4.4培訓和發(fā)展員工 培訓和發(fā)展員工，并給予員工有關(guān)工作情況的反饋。首先，通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發(fā)展。同時，通過考核，了解員工的潛質(zhì)為儲備后備干部或人員配置建立庫源。其次，我們考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關(guān)鍵在于過程監(jiān)控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。第五章 企業(yè)在績效管理方面注意的問題 第一，績效指標的確

29、定要具有科學性。選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理中的一個重要問題，同時也是比較難解決的問題。員工的績效評價指標中有一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為行為績效。對任務績效通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對行為績效通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效評價的指標形成了一套體系 。 第二，績效評價周期的設置要盡量合理。 所謂評價的周期，就是指多長時間進行一次評價。多數(shù)企業(yè)是

30、一年進行一次評價，也有一些企業(yè)一個季度或者半年評價一次，還有一些企業(yè)一個月評價一次。對于任務績效的指標，根據(jù)經(jīng)驗，大多數(shù)職能管理人員可以采取半年或一年評價一次的做法。而對于一些帶有生產(chǎn)性質(zhì)的人員，則可以縮短評價周期，以便及時對他們的工作進行認可。評價周期較短的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，評價者對被評價者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行評價，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時改。提高績效考核的有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理目前，在國有企業(yè)中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯誤認識，第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進行薪酬分配；第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施，必須樹立全員績效意識，尤其是改變管理者的觀念，因此： 1提升績效管理理念。高層管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立