某旅業(yè)開發(fā)有限公司房地產(chǎn)成本控制分析教材

1、應用科學學院經(jīng)濟管理系會計學專業(yè)2015屆畢業(yè)設計（論文）海南成懋旅業(yè)開發(fā)有限公司房地產(chǎn)成本控制分析姓名：王?；▽I(yè)：會計113班導師：丁玲琳2015年4月摘 要房地產(chǎn)項目開發(fā)是一項綜合性很強的經(jīng)濟活動。但是，很多房地產(chǎn)開發(fā)公司在項目開發(fā)過程中，因為缺乏系統(tǒng)的成本控制思想，所以導致項目總體成本無法有效控制。此文分析海南成懋旅業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司在成本控制中存在的問題，通過供應鏈理論的導入，構(gòu)建房地產(chǎn)成本控制體系，將房地產(chǎn)開發(fā)過程各項活動納入這一控制體系，從而達到在時間、成本、質(zhì)量等方面為顧客提供性價比最好的產(chǎn)品與服務。當前，無論是從宏觀經(jīng)濟環(huán)境還是從市場微觀層面來看，我國的房地產(chǎn)業(yè)已進入買方市

2、場，消費者逐漸趨于成熟和理性，在此背景下，引入供應鏈管理理論，運用價值工程的分析工具，提供綜合性價比最佳的產(chǎn)品則成了廣大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)求生存謀發(fā)展的主要法寶。 關鍵詞：供應鏈成本；房地產(chǎn)開發(fā)公司；成本控制ABSTRACTThe development of real estate project is acomprehensive and economic activity.However, in the project development process, many real estate corporationscan not be effectively controlled the

3、 overall projectcost, because of the lack ofsystematicthought of the cost control.This paper analysis theproblem of HainanTourismReal Estate Development Limited Companypresence in theprocess of cost control,through the introduction of supply chain theory, construct thesystem of cost controlof real e

4、state, thereal estate development processwill beincluded in thiscontrolsystem,so as toprovide products and servicesto customerswith the best pricein the aspect oftime,cost,quality.At present,whether it is from the macroeconomic environmentor from themarketperspective, the real estate industry of our

5、 countryhas entered intoa buyers market,consumers gradually become mature and rational,in this context, the theory of supply chain management,the use of value engineeringanalysistools,to providecomprehensivepriceand the best producthas become themainweaponof the majority of the real estatethe develo

6、pment ofenterprisesurvival and development.key words: the cost of supply chain, real estate company, cost control目 錄摘要1第一章 緒論11.1 選題背景11.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2第二章 房地產(chǎn)成本控制的概述42.1 公司簡介42.2 公司房地產(chǎn)控制概述6第三章 公司房地產(chǎn)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題133.1公司房地產(chǎn)成本控制的現(xiàn)狀133.2公司房地產(chǎn)成本控制選擇中存在的問題14第四章 公司房地產(chǎn)成本控制的對策19致謝34參考文獻35第一章 緒論1.1 選題背景自 2009 年，房

7、價進入第二個瘋漲期，房價漲幅遠遠大于居民收入增長速度，給社會造成了不穩(wěn)定因素，也不利于我國市場經(jīng)濟的正常發(fā)展，這也引起了我國政府的高度重視，2010 年政府出臺了一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策、措施。這其中包括“國八條”和近期新一屆政府新出臺的“國五條”，這一切都是為抑制房價過快增長，合理引導住房需求，引領房地產(chǎn)市場健康、可持續(xù)發(fā)展。在一定時期內(nèi)，調(diào)控政策提出了嚴格的房屋限購、限貸政策：對已有 1 套住房的當?shù)貞艏用窦彝ズ驮诋數(shù)丶{稅一年以上的外地居民，限購 1 套，對當?shù)鼐用褚延?2 套或外地居民已有一套住房的，均暫停售房，同時還提高了第二套住房的首付比例和貸款利率。在新的“國五條”中，又嚴格明確了“

8、個人售房將按轉(zhuǎn)讓所得征收 20%個人所得稅”，這一政策嚴重打擊了二手房市場的買賣，將逐步影響到一手房市場，起到全力遏制投機的目的，將嚴重改變市場供需關系 2。各地方政府法規(guī)出臺的預售資金監(jiān)管制度及銀行提高貸款利率、限制貸款資格，給房地產(chǎn)開發(fā)商資金的流轉(zhuǎn)，造成了重大的打擊，也促使了建設成本的增加。 這一系列政策的影響，導致房地產(chǎn)市場不再火爆，行業(yè)面臨有史以來最大的壓力。如今加之國家整理土地成本的不斷增大，也已不太會出現(xiàn)前幾年，拿地開發(fā)就賺錢，僅土地增值一兩年間就翻一番的現(xiàn)象。尤其是我們中小型房地產(chǎn)公司，在這中生存環(huán)境下就更應苦練內(nèi)功，從自身挖企業(yè)利潤 3。因此房地產(chǎn)企業(yè)應將重心放在成本管理，嚴格

9、成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)成本控制包括環(huán)節(jié)眾多，只有嚴把每個環(huán)節(jié)的成本關，從整個開發(fā)項目的各個階段，通過科學的方式、積極的措施壓縮成本，最大程度的發(fā)揮投資效果，才能使企業(yè)實現(xiàn)效益最大化，提升房地產(chǎn)企業(yè)科學、協(xié)調(diào)、健康發(fā)展。并且通過控制成本、擴大利潤空間、制定正確銷售策略，對于企業(yè)在市場競爭有著重要的意義。1.1.1 研究的目的和意義成本控制是企業(yè)集約化發(fā)展的要求。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模隨之逐漸擴大，由于規(guī)模效應的作用，企業(yè)的效益會隨之增長，并且增長的幅度大于規(guī)模擴張的速度。但是，對于粗放型企業(yè)來說，在企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，內(nèi)部的管理層級增加，各部門協(xié)調(diào)困難提高，成本上升的速度加快，造成企業(yè)績效

10、的增長逐漸放緩。利潤的增加漸漸跟不上規(guī)模擴張的步伐，甚至會出現(xiàn)負增長 4。在這樣的情況下，企業(yè)的發(fā)展就需要對成本進行控制，防止伴隨著規(guī)模擴張產(chǎn)生的成本增加吃掉企業(yè)的營業(yè)收入，實現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展。其次，成本控制是實現(xiàn)相關者利益最大化的要求。隨著時代的逐漸進步，企業(yè)的經(jīng)營理念也不斷更新?lián)Q代，由最初的專注股東利益到關注社會利益，進而確立相關者利益最大化作為企業(yè)的經(jīng)營目標。為了這一目標，企業(yè)需要一方面減低消耗，一方面增加收益，同時照顧這兩個方面，也就是要控制成本。最后，成本控制是在當前宏觀調(diào)控形勢下持續(xù)發(fā)展的要求 4。當前，國家進行宏觀調(diào)控，收縮銀根，控制信貸規(guī)模。同時，為了限制住房價的過快增長，推

11、出了相關調(diào)控政策。在這種情況下，房地產(chǎn)市場迎來了“嚴冬”。在這種環(huán)境下，開發(fā)商過冬，就要像冬眠的動物那樣降低消耗，也就是要控制成本。倘若不能將成本有效控制，就算不是“嚴冬”，房地產(chǎn)企業(yè)的生存也是難以為繼的。1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國在項目成本管理上存在那些問題，理論和實務界有不同的看法。從宏觀角度分析，存在三個不適應：一是成本管理體制不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。企業(yè)進入市場的機會和地位應該是平等的，但傳統(tǒng)成本管理體制是按企業(yè)所有制形式制定的，不利于公平競爭；同時我國的成本核算方法與國際慣例差距較大，也不利于國際經(jīng)濟交往。二是成本管理的效果不適應經(jīng)濟發(fā)展的要求。我國資源要素

12、綜合利用率只有25% 13,同發(fā)達國家有較大差距，資源利用率低，特別是近年來成本持續(xù)上升，與先進的成本管理水平差距進一步拉大。三是成本管理不符合經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。主要是成本補償不足，明虧暗虧嚴重。從微觀角度分析，則存在四個不適應，即呆板的成本計劃與靈活的市場不相適應；靜態(tài)的價格體系與市場調(diào)節(jié)不相適應；傳統(tǒng)的成本管理模式與市場競爭不相適應；成本責任體系與經(jīng)營目標不相適應 14。有的專家甚至對我國項目成本管理現(xiàn)狀評價歸納為：成本管理意識淡化、成本管理理論僵化、成本管理方法老化、成本管理作用弱化和成本管理組織軟化等。其中，在成本管理僵化方面主要表現(xiàn)在：只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本管理，而忽視產(chǎn)品設計及

13、生產(chǎn)要素的事前成本管理；只注重產(chǎn)品成本本身水平的降低，而忽視成本效益水平的提高；只注重微觀成本管理，而忽視宏觀成本管理。在成本管理方法和手段老化方面主要表現(xiàn)在：一是在成本管理理論上沒有真正形成科學、系統(tǒng)的方法體系；二是在成本管理的具體方法上，難以適應市場經(jīng)濟需要；三是在成本管理手段上，大多數(shù)仍舊處于手工操作段，缺乏社會化的計算機信息網(wǎng)絡對成本(造價)信息共享的軟硬件支持，計算機信息網(wǎng)絡技術(shù)在項目成本管理中應用跟不上形勢的要求。對于我國項目成本管理的評價，既不能完全否定，也不能完全肯定，我們應該辨證的看待我國成本管理的成功經(jīng)驗和存在的問題 15。我國在項目成本管理所取得的成功經(jīng)驗主要表現(xiàn)在以下五

14、個方面：一是在計劃成本方面，在長期實踐的基礎上，已基本形成了一套較為完整的體系和方法 16；二是在成本控制方面，針對不同的成本項目采用不同的成本控制方法，比如工資采用勞動定額、費用實行預算指標分解到責任單位等；三是在成本計算方面推行了成本計算定額法，初步解決了成本核算同成本控制、成本分析的有機結(jié)合問題；四是在成本分析方面，從注重一般性經(jīng)濟分析發(fā)展到與項目自身相聯(lián)系的成本技術(shù)與經(jīng)濟分析；五是在成本管理民主化和群眾化方面，創(chuàng)造了成本指標歸口分級管理，將成本目標逐級分解，落實到各部門、單位和個人，作為各責任單位的成本控制標準，以保證成本指標的貫徹執(zhí)行。在借鑒西方國家先進的項目成本管理理論的同時，根據(jù)

15、我國的客觀實際和社會主義市場經(jīng)濟的要求，形成了具有中國特色的標準成本制度、責任成本制度和分類成本制度。1.2.2 國外研究現(xiàn)狀美國著名管理學家德魯克（1954）在他的管理實踐一書中，提出“目標管理與自我控制”的主張。德魯克認為，如果一個領域沒有特定目標，這個領域必然會被忽視 17。如果沒有方向一致的分目標指示每個人工作，則企業(yè)的規(guī)模越大，人員越多，專業(yè)分工越細，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。目標成本法是起源于日本豐田汽車公司，已經(jīng)有五十多年的發(fā)展歷程，在理論和實踐上得到逐步完善。當時世界的大多數(shù)企業(yè)由于受石油危機的影響而努力尋求控制降低生產(chǎn)成本的管理方法，日本企業(yè)將成本管理的范圍逐漸從事后分析

16、和事中控制，延伸到事前的控制，這種管理思想逐漸形成了目標成本法。從一九五九年開始，日本豐田公司就首次提出“成本企畫”一詞，將其解釋為產(chǎn)品在研發(fā)設計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準備等各階段，各相關部門就應該通力合作以達成目標成本控制；到一九六一年，豐田開始根據(jù)不同車型和其坐在部門制定目標成本降低額，再利用價值分析（Value Analysis）改善其目標成本；再到一九六三年，豐田公司明確地提出“成本管理規(guī)則”即：為達成目標利潤，計劃、實施各種改善活動，評估其成本控制的成果，采取必要改善措施。豐田公司將成本管理體系劃分為成本維持、成本改善、成本企畫三大部分。成本維持就是將通過改善活動后的成本作為標準的目標成本，并

17、在后續(xù)生產(chǎn)活動中將實際成本控制維持到標準之下；成本改善是指在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中通過控制生產(chǎn)浪費而來降低成本；成本企畫就是指為降低成本及確保目標利潤而強制實行的各種成本控制的活動，其位于新產(chǎn)品的研發(fā)階段。從 20 世紀 80 年代以來，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)的生產(chǎn)制造過程普遍采用計算機控制技術(shù)。計算機和網(wǎng)絡的應用，使得信息的歸集和計算及分析成為可能，以此信息技術(shù)的開始廣泛應用到制造企業(yè)的目標成本控制，之后在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也漸漸得到更為廣泛的應用。第二章 房地產(chǎn)成本控制的概述2.1 公司簡介海南成懋房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司前身是成立于1996年12月30日的廊坊開發(fā)區(qū)成懋房地產(chǎn)開發(fā)有限

18、公司。于2002年12月31日整體變更為成懋房地產(chǎn)發(fā)展股份有限公司，公司于2003年1月20日在河北省工商行政管理局登記注冊，經(jīng)過歷次增資，公司股本總額變更為33,000萬股。公司并于2007年8月8日在深圳股票交易所整體上市。 海南成懋公司是一家致力于中等城市商品住宅的規(guī)模開發(fā)，專業(yè)化經(jīng)營，并穩(wěn)步成長的跨區(qū)域性的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。公司具有國家房地產(chǎn)開發(fā)一級資質(zhì)。公司以商品住宅開發(fā)為主導，以建筑設計、物業(yè)服務為支撐，專業(yè)化程度較高，具有跨地區(qū)經(jīng)營優(yōu)勢。 公司跨地區(qū)業(yè)務主要是圍繞珠三角經(jīng)濟圈的基礎上，立足于中等城市，穩(wěn)步涉足風險較小的大城市，公司除以房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)為主外，同時包括經(jīng)營物業(yè)、綠化

19、、設計及酒店管理等相關產(chǎn)業(yè)。 一直以來，某發(fā)展以“創(chuàng)造財富、培育人才、服務社會、報效國家”為宗旨，以“追求卓越”為核心價值觀，秉持“誠信、謙和、認真、苦干、拼搏、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，立足中等城市，穩(wěn)步涉足風險較小的大城市，努力為崇尚新生活和需要改善居住環(huán)境與條件、提高生活品質(zhì)的消費者打造“自然的園、健康的家”。 憑借獨特的市場定位、良好的品質(zhì)觀念和客戶意識，先進的管理模式及卓越的運營效率，某發(fā)展經(jīng)營業(yè)績持續(xù)、快速增長，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。截至2010年底，某發(fā)展總資產(chǎn)212.5億元，凈資產(chǎn)47.6億元，擁有土地儲備可開發(fā)面積超過1700萬平方米。 海南成懋房地產(chǎn)以頑強拼搏的企業(yè)精神、對品質(zhì)孜孜不倦

20、的追求、高度的責任心和使命感，贏得了社會的廣泛認同、客戶的高度贊賞，以及合作伙伴的尊重。先后多次被評為中國房地產(chǎn)企業(yè)信譽AAA級單位、AAA級信用企業(yè)等，并榮膺2007年度特級明星企業(yè)、海南省房地產(chǎn)開發(fā)綜合實力企業(yè)突出貢獻獎、中國房地產(chǎn)百強企業(yè)等諸多獎項、2008年中國人居環(huán)境與新城鎮(zhèn)發(fā)展推進工程授予“人居環(huán)境建設突出貢獻企業(yè)”、2010年中國中小板上市公司價值五十強、2010年中國中小板上市公司最具成長性的十強、第十三屆（2010年度）中國上市金牛獎等。公司下設六部一室，海南成懋大廈項目部、銷售部、預算部、材料部、財務部、綜合辦公室。其組織結(jié)構(gòu)圖如下：海南成懋房地產(chǎn)公司的成本管理是一項日常工

21、作的重點，公司各部門均有一定的成本管理責任和權(quán)限，具體權(quán)限分配如圖1.1：財務部負責項目投資的全部資金的籌集；負責項目總體經(jīng)營目標確定；負責項目投資使用計劃的編制、公司運營成本的控制。各項目部負責項目設計委托書審定、設計方案的優(yōu)化和施工圖的論證、評審、交底工作；負責工程設計、施工、監(jiān)理等的招投標；負責項目的現(xiàn)場施工組織與管理，施工質(zhì)量、進度與投資的監(jiān)管；負責工程施工聯(lián)系單、工程量的復核、現(xiàn)場簽證的管理和審批、工程竣工驗收、工程技術(shù)資料的歸檔。材料部負責建筑材料、建筑設備等的市場調(diào)查、分析與預測；甲供設備與材料的采購及合同簽訂；施工單位采購主要材料的認質(zhì)和認價。圖1.1 成懋房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)圖

22、預算部負責工程建設目標成本指標的分解和計劃編制，項目成本信息的采集和項目成本的內(nèi)部核算工作；負責工程項目的概算、預算、標底、工程進度款、決算的編制與審核；參與工程項目設計過程中的技術(shù)經(jīng)濟分析與投資控制。銷售部負責商品房銷售；訂立購房合同并按合同約定收回房款，相關資料的歸檔和管理工作。2.2 房地產(chǎn)開發(fā)成本控制概述2.2.1 成本控制的含義成本控制就是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標，對公司日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進行指導、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督。本著增產(chǎn)節(jié)約、杜絕鋪張浪費、講究經(jīng)濟效益的原則，將各項生產(chǎn)費用控制在原來所規(guī)定的標準和預算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差

23、或問題，應及時進行分析研究，查明原因，并及時采取有效措施，不斷降低成本，以保證實現(xiàn)規(guī)定的成本目標。廣義的成本控制，指成本的事前、事中、事后控制，其實質(zhì)是成本管理，而狹義的成本控制，僅指事后控制。2.2.2 房地產(chǎn)成本控制的必要性成本控制是企業(yè)集約化發(fā)展的要求。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模隨之逐漸擴大，由于規(guī)模效應的作用，企業(yè)的效益會隨之增長，并且增長的幅度大于規(guī)模擴張的速度。但是，對于粗放型企業(yè)來說，在企業(yè)規(guī)模達到一定程度后，內(nèi)部的管理層級增加，各部門協(xié)調(diào)困難提高，成本上升的速度加快，造成企業(yè)績效的增長逐漸放緩。利潤的增加漸漸跟不上規(guī)模擴張的步伐，甚至會出現(xiàn)負增長 4。在這樣的情況下，企業(yè)的發(fā)展

24、就需要對成本進行控制，防止伴隨著規(guī)模擴張產(chǎn)生的成本增加吃掉企業(yè)的營業(yè)收入，實現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展。其次，成本控制是實現(xiàn)相關者利益最大化的要求。隨著時代的逐漸進步，企業(yè)的經(jīng)營理念也不斷更新?lián)Q代，由最初的專注股東利益到關注社會利益，進而確立相關者利益最大化作為企業(yè)的經(jīng)營目標。為了這一目標，企業(yè)需要一方面減低消耗，一方面增加收益，同時照顧這兩個方面，也就是要控制成本。最后，成本控制是在當前宏觀調(diào)控形勢下持續(xù)發(fā)展的要求 4。當前，國家進行宏觀調(diào)控，收縮銀根，控制信貸規(guī)模。同時，為了限制住房價的過快增長，推出了相關調(diào)控政策。在這種情況下，房地產(chǎn)市場迎來了“嚴冬”。在這種環(huán)境下，開發(fā)商過冬，就要像冬眠的動物

25、那樣降低消耗，也就是要控制成本。倘若不能將成本有效控制，就算不是“嚴冬”，房地產(chǎn)企業(yè)的生存也是難以為繼的。2.2.3 房地產(chǎn)開發(fā)投資成本構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的投資和成本，與一般工業(yè)生產(chǎn)活動有較大差異。房地產(chǎn)開發(fā)項目有其自身的特點，如多是一次性、單件性、長周期性和政策導向性等等。房地產(chǎn)的成本管理是項目開發(fā)全過程的成本管理，因為成本的支出和資源的耗費發(fā)生在項目決策、征地、勘察、設計、施工、銷售運營等貫穿全過程對于開發(fā)模式下的房地產(chǎn)開發(fā)項目而言,房地產(chǎn)開發(fā)成本可分為以下幾類：（1）土地費用土地費用主要包括土地征用費、城鎮(zhèn)土地出讓費用、拆遷補償與臨時安置補助費、城市基礎設施配套費。我國土地出讓方式有招、

26、拍、掛三種形式，主要指招標出讓、拍賣出讓、協(xié)議出讓三種。目前我國出讓方式是以招標和拍賣為主。近些年來，隨著國家對土地管理的要求，土地費用有很大一部分上升的趨勢約占20%。通過拍賣方式取得開發(fā)項目用地的形式已成為不爭的事實。（2）前期工程費用前期工程費包括勘查設計費、可行性研究費、以及“三通一平”等土地開發(fā)費用，主要指項目開工前可能產(chǎn)生的成本。前期工程費，一般不會超過整個項目5-6%，所占整個項目的比例相對較低，但在后期的大部分費用起決定作用。（3）房屋開發(fā)費房屋開發(fā)費主要包括包含了建安工程費、室外工程費、附屬工程費和其它費用等四方面的內(nèi)容。他們大多數(shù)發(fā)生在房屋的建造過程中，也就是施工階段的成本

27、。按照項目的構(gòu)成比例來看，它們在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本中占有很大的比例。（4）管理費用管理費用主要包括管理人員工資、差旅費，辦公費、勞動保險費、咨詢費、排污費、審計費、土地使用稅、保險費、職工教育費，養(yǎng)老保險費等，主要是房地產(chǎn)企業(yè)為組織房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的費用。在整個項目構(gòu)成中所占比例很小，管理費約占項目費用總額的 3%左右。（5）銷售費用銷售費用是在銷售活動中發(fā)生的所有費用其中包括銷售人員工資、獎金、廣告宣傳費、銷售機構(gòu)的修理費、銷售許可證申領費、物料消耗費、折舊費及銷售服務費等費用。這些開支是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為銷售工作而產(chǎn)生的相關費用，約占銷售收入的 1%-3%。（6）財務費用財務費用是指

28、房地產(chǎn)項目因開發(fā)過程周期長，投資額較大，大部分房地產(chǎn)公司自有資金所占比例很小，因此必須依靠銀行的貸款或者發(fā)行相關的債券進行融資以完成項目的開發(fā)。所以通過各種借貸或融資而發(fā)生的利息及費用屬于項目成本的重要組成部分，其金額與項目的大小、融資多少有密切相關，因此所占比例相對不確定。（7）稅費稅費是指國家為滿足社會需要，依據(jù)其職能，按照法律的規(guī)定，參與分配的一種形式，它是國家經(jīng)費的主要來源。稅費包含兩個方面：一方面則是行政費用，主要由地方政府和行政主管部門向房地產(chǎn)企業(yè)收取的費用；另一方面是稅收，主要包括土地增值稅、耕地占有稅、房產(chǎn)稅、城鎮(zhèn)土地使用稅、企業(yè)所得稅、印花稅、契稅等。包括煤氣水電增容費、大市

29、政配套費、商品房交易管理費、人防費、開發(fā)管理費、征地管理費等。在我國房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成中所占比例較大，約占15%-25%左右。（8）其他費用其他費用包括臨時用地費、臨時建設費、標底審查費與工程合同預算、總承包管理費、施工圖預算與標底編制費、招標管理費等。（9）不可預見費不可預見費是指在在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，發(fā)生一些不可預料的成本損失，一般不可預見費約占項目總投資概算的 3%-7%在一些大型的或者復雜的項目上，有時也會占到 10%左右。 圖2.1 房地產(chǎn)項目投資構(gòu)成2.2.4 房地產(chǎn)項目成本管理的特點由于房地產(chǎn)業(yè)自身的特點，使得房地產(chǎn)項目成本管理也具有了其鮮明的行業(yè)特色。第一，全面性。房地產(chǎn)行業(yè)高

30、度集成的特點決定了房地產(chǎn)工程建設成本管理的全面性。房地產(chǎn)開發(fā)以開發(fā)商為核心，以設計、施工、監(jiān)理、造價等單位為參與主體，既有分工，又有合作，開發(fā)商必須站在整個項目的高度做好統(tǒng)籌規(guī)劃，全面做好成本管理工作。第二，系統(tǒng)性。房地產(chǎn)建設成本管理的具體工作，貫穿于項目開發(fā)建設的決策、設計、發(fā)包、施工、使用等各個階段，涉及到成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核等各項任務，因此要求房地產(chǎn)工程建設成本管理必須形成體系。第三，綜合性。房地產(chǎn)工程建設成本管理要綜合考慮成本、質(zhì)量和進度三者之間的關系，力求開發(fā)項目的成本目標、質(zhì)量目標、進度目標協(xié)調(diào)一致。脫離了質(zhì)量目標或者進度目標的成本目標，將會產(chǎn)生嚴重的錯誤導向，最

31、終只會付出更大的成本代價。第四，動態(tài)性。房地產(chǎn)項目從前期決策階段到竣工交付使用，開發(fā)建設周期較長，期間受到國民經(jīng)濟、國家政策、市場環(huán)境等眾多不確定因素的影響，成本目標控制難度加大.同時在建設過程中定期對成本情況進行監(jiān)測、分析和考核，非常有助于企業(yè)掌握成本管理的真實成果，為下一步的成本管理工作提供依據(jù)。因此必須對房地產(chǎn)工程建設成本實行動態(tài)管理。2.2.5 房地產(chǎn)成本控制原則1、效益性原則 任何系統(tǒng)的控制都要講效益，效益性不僅是系統(tǒng)追求的目標，而且也是評價系統(tǒng)有效性的重要標準。成本控制遵循效益性原則，要求成本控制指標的確定、成本控制方法的選擇、成本控制組織體系的建立，都要以提高經(jīng)濟效益為出發(fā)點。

32、2、可控制原則 成本控制主體對其成本控制的結(jié)果承擔責任，為了合理反映成本控制主體應承擔的責任，其成本控制對象應為可控制成本。所謂可控制成本是指可以預先知道的，有辦法計量的，能為成本控制主體所控制、為其工作好壞所影響的成本。 3、全面性原則 成本控制的全面性，體現(xiàn)在一下三個方面：首先，成本控制的全面性表現(xiàn)在對項目成本形成的全過程進行控制。其次，成本控制的全面性表現(xiàn)在成本控制的全方位上。最后，成本控制還是一項要求企業(yè)全體職工都積極參與的管理活動。 4、例外管理原則 成本控制遵循例外管理原則，在利于將管理人員從煩瑣日常事務中解脫出來，集中力量抓顯著、突出的問題，從而提高控制效率。 5、分級控制原則

33、分級控制原則是統(tǒng)一領導、分級管理原則在成本控制中的具體運用。實行分級管理各自負責自身的成本控制指標，從而形成一個多級階梯控制網(wǎng)絡，確保成本控制目標的實現(xiàn)。第三章 公司房地產(chǎn)成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題3.1 成懋公司房地產(chǎn)成本控制的現(xiàn)狀成懋房地產(chǎn)企業(yè)，為加強控制項目開發(fā)成本，實現(xiàn)集團的低成本戰(zhàn)略目標，按照房地產(chǎn)公司行業(yè)特點，將項目開發(fā)成本劃分為未開發(fā)土地、樓體直接成本、項目分攤成本三大類二級科目輔助核算項目明細成本。 1、未開發(fā)土地成本是主要核算購買土地發(fā)生的全部成本費用，分為土地出讓金、契稅、交易代理費、權(quán)屬變更登記費、耕地補償費、拆遷補償費、土地測量費、土地使用稅、其他相關費用等九個三級科目

34、明細核算。 2、樓體直接成本是核算樓體內(nèi)部建造過程中發(fā)生的各項成本。以每棟樓為核算對象進行成本歸集，以準確核算出每一棟樓的成本支出。分為樁基工程、主體工程、項目分攤成本轉(zhuǎn)入三個三級明細科目，每個科目分明細核算。 （1）、樓體直接成本樁基工程，核算開發(fā)樓盤樁基處理過程中發(fā)生的成本。分為樁基施工、樁基檢測、挖槽及需要用到的主要材料等明細科目核算。 （2）、樓體直接成本主體工程，核算樓體施工發(fā)生的成本。分為主體施工、采暖工程、電氣工程、給排水工程、消防工程、燃氣工程、門窗安裝、電梯、外墻、裝飾裝修工程、通風空調(diào)工程、防災報警工程、主要供應材料等明細科目核算。 （3）、樓體直接成本項目分攤成本轉(zhuǎn)入，核

35、算項目樓體其他主體成本需要分攤轉(zhuǎn)入的施工成本。 3、項目分攤成本分為土地費用、綜合費、項目前期費用、環(huán)境綠化及零星配套、外線工程、公共配套設施、借款利息、直接費用等八個三級科目明細核算。 通過上訴三大類科目歸集的項目成本費用，項目決算時將項目成本輔助核算的成本費用按集團要求的原則核算出單體成本，分期成本及項目總體成本。具體使用原則如下： （1）直接成本以單體為項目進行項目輔助明細核算，以施工單位或個人為供應商進行供應商往來核算。如個人以其他單位為掛靠單位進行施工，則以被掛靠單位為供應商核算。 （2） 項目分攤成本以受益對象為項目進行項目輔助核算，具體分為項目總體和分期工程，以收款方為供應商進行

36、供應商往來核算。如項目分攤成本中存在應由幾期工程共同分攤的成本（如總體規(guī)劃設計費等）計入項目總體核算，按受益單位分攤結(jié)轉(zhuǎn)。在發(fā)生需要計入項目總體核算的成本費用時，填制成本分攤計算單。 3、地下車位單獨作為項目，以住宅模式只核算自身發(fā)生的直接成本，不負擔項目分攤成本。自用公共配套設施和會所單獨作為項目，以住宅模式核算自身發(fā)生的直接成本和分攤土地成本，不負擔土地成本以外的項目分攤成本。能辦理產(chǎn)權(quán)的地下室、樓體車庫、只核算自身建造成本和自身交納的綜合規(guī)費，不分攤門窗、外墻、防盜門、環(huán)境外線、土地和其他費用。不能辦理產(chǎn)權(quán)的地下室、樓體車庫不計算成本。3.2 公司房地產(chǎn)成本控制選擇中存在的問題以“海南成

37、懋文承苑”為例，主體工程的設計單位選擇沒有通過招投標來選擇設計單位，在設計、施工過程中存在以下問題：（1）招標過程中設計方案選擇主觀性強。設計工作是一項集合技術(shù)性、藝術(shù)性和規(guī)范性于一身的腦力勞動，設計工作以追求使用功能和資本投入的和諧統(tǒng)一為最終目的。設計師以業(yè)主提供的設計條件為框架，以相關的設計規(guī)范和設計標準為依據(jù)，充分發(fā)揮自身的想象力和創(chuàng)造力，設計出即能滿足既定的使用功能標準，又具有較高的經(jīng)濟價值，同時兼顧一定的建筑美感的產(chǎn)品。而作為建設單位，往往把經(jīng)濟效益看得很重，希望能夠以最低的成本代價達到最基本的使用功能要求，有時還會為了片面追求成本的降低向設計師提出一些違背設計規(guī)范的想法和要求，這就

38、造成了建設單位和設計單位對設計工作的理解存在一定的偏差。如對海南成懋大廈外墻立面設計方案的確定，雖然收到了萬成公司，升宏公司和博美設計公司的三個設計方案，但是整個過程卻完全依靠人為的主觀判斷，沒有通過科學的計算方案對三項備選方案進行經(jīng)濟性和適用性比較，有相當?shù)拿つ啃院碗S意性。這也使得最后中標的萬成公司，價格在三家公司中并不是最實惠的。既花了錢，也沒有達到很好的效果。（2）設計單位成本意識不強。建設單位和設計單位之間是委托和被委托的關系，由于二者在項目管理中處于不同的角色，基于不同的利益，對于設計管理工作存在一定的思維偏差，尤其是體現(xiàn)在成本管理方面，設計單位的成本意識薄弱，有待于進一步提高。設計

39、管理工作的重點是要解決業(yè)主即建設單位和設計單位之間的思維偏差，作為設計單位，常常從建筑的使用功能角度出發(fā)，嚴格遵守設計規(guī)范甚至超越規(guī)范規(guī)定，安全系數(shù)非常保守,力求賦予建筑內(nèi)在的藝術(shù)氣質(zhì)，對設計產(chǎn)品的成本造價方面考慮較少。同樣的設計條件的約束下，設計師通過合理的空間功能布局，可能提高5%的建筑使用面積，顯著增加建設單位的經(jīng)濟效益。對于同樣一個設計方案，設計師通過技術(shù)手段反復進行優(yōu)化，可以有效降低工程造價5%以上。海南成懋大廈項目對設計單位在成本控制方面沒有做具體相關的規(guī)定，在實際操作過程中，設計師出于保護自身利益的想法，設計思想往往比較保守，不敢大膽采用新工藝新材料，對于建設單位提出的異議，總是

40、以設計規(guī)范為擋箭牌，利用雙方在信息掌握方面的不對等，抓住建設單位專業(yè)水平相對較弱的弱點，不肯在結(jié)構(gòu)形式、主要建材用量等方面做出讓步。在單位面積的鋼材和混凝土用量嚴重超標,鋼筋含量達到了120kg/m2。雖然大廈的使用用途有一定的關系，但在后來的分析中，也發(fā)現(xiàn)了設計單位的原因，采用的安全系數(shù)超過了正常的設計標準的最大值。（3）設計周期受到過度壓縮。設計工作表現(xiàn)為創(chuàng)造性的腦力勞動，有很大的潛力可挖，只有經(jīng)過長時間的反復思考推敲，才能使設計成果得到最大程度的優(yōu)化。設計工作還具有很強的綜合性，需要綜合考慮土建、水暖、通風、空調(diào)等各專業(yè)的功能要求，經(jīng)過不同專業(yè)間多方面的反復協(xié)調(diào)，達到設計方案的適用性和經(jīng)

41、濟性。因此為了保證設計工作的質(zhì)量，必須要對項目設計留有充足的設計周期。海南成懋大廈項目委托給的設計單位選擇的設計人員一部分是兼職人員，在設計時間上保證不了，又由于建設單位要求的設計時間短，在開工建設前，必須完成工程招投標、質(zhì)量安全監(jiān)督注冊、施工圖審查、施工許可證辦理等準備工作，留給設計的時間，不足一個月。海南成懋大廈雖然建設面積只有2 萬多平米，但由于是綜合性的智能化大樓，相對比較復雜。設計任務相當緊迫，如此過度壓縮設計周期，造成各專業(yè)設計人員沒有足夠的溝通協(xié)調(diào)，交叉專業(yè)只考慮自己的設計方便，造成在后來的施工過程中預留預埋位置不對、專業(yè)交叉打架現(xiàn)象嚴重，造成后來的設計變更太多，有的專業(yè)設計修改

42、量超過了50%，造成了成本的浪費，開發(fā)成本概預算的準確性難以控制。（4）目前，許多企業(yè)在施工成本控制管理方面還只是側(cè)重于被動的記錄施工過程中的各項支出，很少能夠在成本控制方面做出必要的反映和監(jiān)督。這樣一來，就成本控制認識上存在誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所想象的那樣，成本控制是財務人員的事情，和其他人員無關。另外施工過程中往往會出現(xiàn)忽視工程項目的質(zhì)量控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。保證質(zhì)量往往會增加成

43、本，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經(jīng)理為了免于承擔質(zhì)量責任，往往就片面地強調(diào)質(zhì)量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益；有的項目經(jīng)理片面強調(diào)工程的成本控制，致使質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，還會給企業(yè)帶來名譽上的損失。(5)人員管理問題在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預算在先，或做了再算和一邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級

44、的管理上溝通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因為沒有完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。(6)材料管理問題在項目的實施過程中因沒能嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料而沒有余料回收，浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，造成成本失控。(7)成本核算問題在項目成本核算時預結(jié)算員沒有很好的把施工成本預算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目

45、施工指導起到很好的作用。第四章 公司房地產(chǎn)成本控制的對策4.1 成懋房地產(chǎn)公司基于 ERP 系統(tǒng)的目標成本控制實施 4.1.1 基于 ERP 系統(tǒng)目標成本管理實施 房地產(chǎn)項目目標成本管理，就是要在項目立項時就確定房地產(chǎn)項目的成本目標、利潤目標，而實現(xiàn)這個成本目標、利潤目標的過程就是全面的目標成本管理。從房地產(chǎn)開發(fā)的土地獲取、方案設計、工程施工、項目決算、項目評估的整個項目開發(fā)周期，通過ERP 系統(tǒng)編制目標成本，開發(fā)過程實時收集動態(tài)成本，形成項目開發(fā)全過程的真實、詳盡的成本數(shù)據(jù)庫，以便為項目評估提供可靠的成本分析數(shù)據(jù)。構(gòu)成房地產(chǎn)開發(fā)過程的成本全過程監(jiān)控體系。 圖 4-4 目標成本監(jiān)控體系示意圖房

46、地產(chǎn)信息化 ERP 系統(tǒng)的目標成本監(jiān)控體系的功能實現(xiàn)如下： 1、全過程成本程監(jiān)控：成本監(jiān)控是貫穿項目規(guī)劃、拿地、設計、施工、竣工、評估各業(yè)務環(huán)節(jié)，形成自上而下的成本預算監(jiān)控，自下而上的合同執(zhí)行帶動成本動態(tài)變化，實現(xiàn)目標成本的全過程和全狀態(tài)的全面動態(tài)控制； 2、動態(tài)成本科目設置：統(tǒng)一目標成本結(jié)構(gòu)的標準，統(tǒng)一目標成本預算控制的科目，構(gòu)建目標成本分解與合同項目匹配的集團標準。 3、加強項目規(guī)劃的成本測算：建立各種類型產(chǎn)品的歷史成本數(shù)據(jù)庫，規(guī)劃階段就詳細測算目標利潤及目標成本，指導項目開發(fā)各階段目標成本的分解細化。 4、成本測算的版本管理：實現(xiàn)項目不同階段和不同細化程度的目標成本分解的版本追溯管理。

47、5、實時集成的動態(tài)成本：實現(xiàn)全項目開發(fā)過程，以合同為主線進行動態(tài)成本跟蹤，降低工程變更和簽證的隱性成本。 6、完善項目成本評估：建立項目歷史成本數(shù)據(jù)庫，逐步完善建全項目的成本、進度、質(zhì)量、合同等詳細的評估數(shù)據(jù)庫。 系統(tǒng)目標成本編制錄入、修訂及分解到各類產(chǎn)品的目標成本處理過程如下圖： 目標成本分解公式為：各產(chǎn)品的目標成本=目標成本錄入時的指定分攤+（本科目總目標成本-錄入時指定分攤）比例。圖 4-5 項目的目標成本分解圖目標成本最終需要分解到項目產(chǎn)品上，如每套住宅房間、底商、車庫等。通過目標成本錄入時指定需要分攤的成本，再加上總目標成本扣除指定分攤后乘以各產(chǎn)品的建筑面積的比例，計算出產(chǎn)品的目標成

48、本。通過信息系統(tǒng)功能對項目各產(chǎn)品做目標成本測算，經(jīng)過多次測算，目標成本達到比較科學合理的水平，就在系統(tǒng)進行鎖定發(fā)布，然后按此結(jié)果進行目標成本的責任分解。 成懋房地產(chǎn)公司項目新儒苑一期，總公司項目規(guī)劃部根據(jù)項目估算結(jié)構(gòu)制定各成本指標的目標成本金額，再根據(jù)各責任部門應負擔的成本比重分攤其目標成本，目標成本分解結(jié)果如下表： 表 4-1“文承苑一期”項目目標成本部門分解表4.1.2 基于 ERP 系統(tǒng)合同管理的實施 房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的目標成本控制中，對合同的管理是最重要工作,由于合同種類繁多，數(shù)量龐大，涉及部門多，審批過程長，管理比較復雜。ERP 系統(tǒng)對合同管理就是對合同的基本信息、合同的工程進度、

49、合同的付款審批、合同的結(jié)算等過程，進行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理、審批控制、及付款約束等實現(xiàn)更好的目標成本控制。信息化 ERP 系統(tǒng)的合同管理可以根據(jù)合同的性質(zhì),將合同分為工程采購合同、材料采購合同和其他服務合同等三大類，系統(tǒng)支持定義多種合同類別；合同錄入用于登記項目合同的詳細信息數(shù)據(jù)，包括合同的基本信息、詳細條款、合作單位、收付款條件、工程量標準單、材料清單、合同工程進度、合同工程質(zhì)量等；系統(tǒng)支持合同附件文檔的上傳下載、權(quán)限分配、資料檢索等功能，方便在施工過程中對合同文檔的隨時查閱。合同的變更是用于記錄由于工程變更、施工現(xiàn)場簽證等原因?qū)υ贤糠謨?nèi)容進行調(diào)整，通過對合同的拆分，把工程量清單、材料清單、收

50、付款等數(shù)據(jù)拆分到具體的項目工程任務和會計的成本科目上；合同結(jié)算可進行分部驗收結(jié)算，成本分攤，為動態(tài)成本計算提供數(shù)據(jù)源15。 在信息化 ERP 系統(tǒng)對項目各類合同做上述管理，并始終貫穿項目開發(fā)的全過程，通過合同管理來實現(xiàn)項目目標成本與動態(tài)成本控制過程如下圖： 圖 4-6 合同與動態(tài)成本管理的流程概況圖成懋 房地產(chǎn)公司把項目的每個合同基本信息都錄入 ERP 系統(tǒng)，包括簽訂單位供應商名稱、合同標號、合同內(nèi)容、合同付款條件等信息。當合同施工按工程進度驗收，將驗收結(jié)果錄入系統(tǒng)，財務付款時，系統(tǒng)會檢查工程完工進度是否符合付款條件，如果符合付款條件，才能按付款條件進行相應付款。通過 ERP 系統(tǒng)合同明細表可

51、以監(jiān)控每個合同具體執(zhí)行情況，如下表： 表 4-2 “文承苑”基樁合同執(zhí)行情況明細表成懋 房地產(chǎn)公司信息化 ERP 系統(tǒng)中記錄每個合同具體執(zhí)行情況，通過 ERP 系統(tǒng)就可以按每個項目的成本項來查看其合同成本情況，其中合同金額、已結(jié)算金額、未結(jié)算金額、實際成本與合同差額等，隨時可以查看到系統(tǒng)項目動態(tài)的合同成本。如下表： 表 4-3 “文承苑一期”項目合同成本分析明細表4.1.3 基于 ERP 系統(tǒng)資金控制管理實施 成懋 房地產(chǎn)公司通過信息化 ERP 系統(tǒng)建設，針對資金管理主要實現(xiàn)的功能及目標有以下幾個方面： 1、建立完整的項目資金計劃體系 各分子公司銷售部、工程部、開發(fā)部、財務部每月按照項目進度、

52、合同執(zhí)行情況及收付款申請制作各公司的銷售回款、工程投入、前期及規(guī)費報表和本月項目資金計劃表，上報至集團總部后，集團財務總監(jiān)會根據(jù)集團資金情況，平衡各公司對資金的需求使用情況，進行項目資金的整體調(diào)配。資金分配完畢資金計劃流轉(zhuǎn)回各公司，各公司再將批復資金分配至各部門，最終再將資金分配至各項目合同，本月項目資金計劃才正式生效。 2、建立項目資金計劃的全過程監(jiān)控 項目開發(fā)各部門提出無合同的付款申請、各類項目合同付款申請、以及進入系統(tǒng)前的各項審批流程；匯總付款申請后支付項目的款項，需要受控于各項目資金計劃體系中的控制方式；進行集中控制并配置集團審批的項目合同付款流程；可以在項目公司或集團的范圍內(nèi)，通過系

53、統(tǒng)實時獲取及監(jiān)控項目資金的計劃及其使用情況； 3、項目資金和財務的整體管理 項目過程中的支付項目款、項目預付款和產(chǎn)生應付款時，經(jīng)過審批確認就自動進入財務系統(tǒng)，通過財務業(yè)務系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)財務與項目管理的高度一致性集成的應用；項目管理過程中的業(yè)務會自動生成財務憑證記賬到財務系統(tǒng)。 4、資金計劃執(zhí)行情況的考核評價 針對項目的資金管理的角色和承建商信用評價提供詳實的資金計劃考核分析指標。成懋 房地產(chǎn)公司會根據(jù)集團下年度項目開發(fā)情況編制年度經(jīng)營計劃，各公司根據(jù)項目各月份進度計劃分解資金月度計劃。信息化系統(tǒng)不僅需要幫助企業(yè)編制年度經(jīng)營計劃和月度資金計劃，還需要依據(jù)工程進度和合同執(zhí)行情況調(diào)控資金付款進度，計

54、算項目動態(tài)成本付款情況。資金計劃及其計劃執(zhí)行是資金管理核心內(nèi)容，如圖所示: 圖 4-7 資金管理控制流程圖成懋 房地產(chǎn)公司資本運營部在月中實時統(tǒng)計各公司資金收支的計劃執(zhí)行情況，并合理預測至月末的資金收支，分析資金余缺及對工程進度、土地購置的影響，出具資金調(diào)撥、籌措建議，報資金委員會。資金委員會根據(jù)各公司各時間段的資金余缺，對工程進度影響，結(jié)合未來時間段資金預測，做出資金調(diào)撥、籌措建議等，處理過程如下圖： 圖 4-8 資金計劃及執(zhí)行評估過程圖成懋房地產(chǎn)公司根據(jù) ERP 系統(tǒng)的資金計劃及項目實際發(fā)生的資金，按資金的流入和流出各項明細統(tǒng)計出項目開發(fā)過程使用資金詳細數(shù)據(jù)，并對本月資金計劃和實際發(fā)生進行

55、差異比較分析，找出資金使用或計劃過程中的問題，如下表：表 4-4“君蘭苑”項目資金計劃分析表成懋房地產(chǎn)公司再根據(jù)本公司各項目資金的實際流入和流出，通過 ERP 系統(tǒng)匯總出本期各項目資金流動狀況，比較分析各項目的資金凈流量，以便于準確控制項目成本，合理調(diào)配使用資金，并編制下期各項目的資金計劃，如下表： 表 4-5 成懋 房地產(chǎn)分公司資金流動分析表4.1.4 基于 ERP 系統(tǒng)動態(tài)成本核算實施 房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的成本控制常會提到“動態(tài)成本控制”，房地產(chǎn)動態(tài)成本控制的含義是在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中及時反映的項目實際成本，它由未結(jié)算合同性成本、已經(jīng)結(jié)算合同性成本、非合同性成本和待發(fā)生成本構(gòu)成。非合同

56、性成本是指發(fā)生在一個房地產(chǎn)項目所有沒有合同的支出，例如報建費、行政稅費、管理費等，雖然這部分成本所占的比重不大，但是為了準確核算房地產(chǎn)項目全部成本，非常有必要對這類成本進行統(tǒng)一管理。作為成本控制管理工作的最終目的，需要根據(jù)房地產(chǎn)項目的進度，計算項目的實際動態(tài)成本，并以目標成本控制為主線，對比實際動態(tài)成本與目標成本進行成本差異分析，從而為后期發(fā)生的工程項目成本提供依據(jù)，以進行有效的成本控制管理25。 項目開發(fā)過程中動態(tài)成本的核算公式：動態(tài)成本=合同成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。如下圖所示： 圖 4-9 動態(tài)成本構(gòu)成分析圖由于房地產(chǎn)市場是千變?nèi)f化的，且項目開發(fā)過程中有很多不可預見的影響因素，因此

57、，我們必須對整個開發(fā)項目的成本進行過程上的管理，進而要進行有效的成本控制的動態(tài)管理，那就必須建立一個詳細的和可操作的項目動態(tài)成本信息管理系統(tǒng)以及保持動態(tài)成本的監(jiān)控分析。 房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)項目動態(tài)成本控制，主要以項目合同為中心，以動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實際支付成本為監(jiān)控對象，對項目開發(fā)的綜合成本、整體進度、款項支付情況進行及時跟蹤和控制，及時掌握項目成本執(zhí)行全貌。動態(tài)成本反映各時段項目的綜合成本及分布結(jié)構(gòu)。實際發(fā)生成本是指項目已審定的工作量所發(fā)生成本，與動態(tài)成本對比反應項目整體進度。實付成本是指實際已支付給成本類支出的款項，與實際發(fā)生成本對比反映出款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三個成本反應項目建設中成本執(zhí)行的整體情況。項目決算完成后，動態(tài)成本就等于其核算的項目實際成本。 公式：各個產(chǎn)品的動態(tài)成本= 已發(fā)生制定分攤+ 待發(fā)生制定分攤+（本科目總成本- 已發(fā)生制定分攤- 待發(fā)生制定分攤）*比例圖 4-10 產(chǎn)品動態(tài)成本分解結(jié)構(gòu)圖企業(yè)在確定各成本費用科目的動態(tài)成本后，還需要計算分產(chǎn)品類型(如住宅、別墅、商鋪、車庫)的動態(tài)成本，以此作為產(chǎn)品的銷售定價依據(jù)。按開發(fā)產(chǎn)品類型計算其動態(tài)成本的核算報告，通過匯總項目產(chǎn)品直接歸屬的成本費用和其間接分攤歸屬的各項成本費用，進行產(chǎn)品動態(tài)成本即時計算。產(chǎn)品動態(tài)成本表即產(chǎn)品成本分攤表，是對產(chǎn)品動態(tài)成本數(shù)據(jù)的進一步