三北茶語第0期【領(lǐng)導(dǎo)在危機時刻的意義給賦】

1、二一二年九月九日 當(dāng)今社會，由于組織環(huán)境的變化性、復(fù)雜性以及難以預(yù)測性，組織生存環(huán)境的不確定性增加，導(dǎo)致組織經(jīng)常會遭遇一些突如其來的沖擊，如自然災(zāi)害、行業(yè)違規(guī)、國際局勢動蕩等。這常會使組織成員身陷“意義缺失”狀態(tài)，這時最需要來自領(lǐng)導(dǎo)的指引。組織中領(lǐng)導(dǎo)的作用正是賦予混沌的情境一種行動主張，即提供一種“意義”訴求，來感召眾人、凝聚人心。意義給賦意義給賦（sense-giving）即是關(guān)注“特定的群體如何去影響其他人對于事件的理解”，它聚焦于“領(lǐng)導(dǎo)者試圖影響他人對組織現(xiàn)實的意義生成（sense-making）和意義建構(gòu)（meaning-construction），使之對組織現(xiàn)實的再定義朝影響者所期待

2、的方向發(fā)展的過程”。Sally Maitlis（2005）提出，“意義給賦”作為一種領(lǐng)導(dǎo)能力在影響組織成員意義生成過程中起著十分重要的作用。本文以珍珠港事件為例，分析當(dāng)時受命于危難之際的太平洋艦隊總司令切斯特 威廉 尼米茲（Chester William Nimitz）是如何帶領(lǐng)美國海軍走出困境的。引言 1941年12月7日清晨，日本海軍聯(lián)合艦隊以第一航空艦隊6艘航空母艦為主的海上機動部隊，成功偷襲了美國海軍太平洋艦隊的母港珍珠港基地。 此后的幾天中，美軍的航空母艦被命令滯留在海上，僅僅是為躲避日軍可能的再次空襲；大型艦船只有在急需補充油料和給養(yǎng)時才準予回港，并且只允許單艘返港，目的是在遭到日

3、軍新的襲擊時少受損失。但在外海豪無目標的巡航中，美軍的這些大型艦只將冒著隨時遭到日軍潛艇攻擊的危險。 經(jīng)過清點的損失報告交到了剛受命上任的尼米茲將軍手中，令他不忍卒讀：7艘大型艦艇沉沒，6艘遭到重創(chuàng)，飛機損失450架，傷亡3800人，機庫和其他建筑物起了大火然而，最要命的是彌漫在官兵和民眾心中無法驅(qū)散的悲觀甚至絕望情緒：許多人甚至持有失敗主義的觀點，每個人的臉上都充斥著對希望感到無限渺茫的神情。珍珠港事件重創(chuàng)美國海軍尼米茲通過多次會議和對周圍氣氛的觀察，發(fā)現(xiàn)珍珠港部隊的士氣低落，每況愈下。守備部隊和艦艇部隊?wèi)阎鴿M腔怒火準備進行反擊的勁頭，卻由于遲遲不見行動和不斷傳來的壞消息（尤其是增援威克島的

4、失?。┒尚赶聛?，現(xiàn)實情況十分棘手。尼米茲充分認識到事態(tài)的嚴重性，甚至他自己也有過困惑與擔(dān)憂。例如，當(dāng)?shù)弥＼娙藛T的傷亡數(shù)以千計，尼米茲感到十分悲憤，他對老朋友、航行局募兵處處長惠廷海軍上校說：“我們失敗得太慘了，不知道我們能否恢復(fù)創(chuàng)傷？”再比如，他回到家中，收拾行裝準備奔赴珍珠港上任時，他對妻子說：“親愛的，我不得不告訴你，這是萬萬不可以告訴這里任何人的，那里的艦隊已經(jīng)沉入海底了?！狈磻?yīng)與應(yīng)對然而，作為太平洋艦隊總司令，他深知自己肩負的使命，在準備發(fā)表任職聲明時，他寫道：“這是一項重大的使命，我將全力以赴?！焙髞?，尼米茲在致電羅斯?？偨y(tǒng)時，更清晰地表達了自己的觀點，他寫道：“大多數(shù)人已經(jīng)悲觀

5、到了極點，他們認為，日本太過強大，美國已變成上帝的棄兒。我要做的最重要的事情，是幫助他們找到藏匿在烏云中的霞光。”報仇雪恥是軍人的天職，但作為一支軍隊的總司令，他認定自己的首要任務(wù)是盡快恢復(fù)太平洋艦隊的士氣和戰(zhàn)斗力。目標設(shè)定：恢復(fù)士氣和戰(zhàn)斗力在1941年 12月17日就職的當(dāng)天下午，尼米茲把珍珠港被襲事件中美軍參謀人員召集起來開了一個會。這些人都做好最壞的思想準備，他們猜想這位新來的司令長官一定會把他們分配到邊遠而又艱苦的地方去，這個會議，也許就是決定他們命運的會議。然而，出乎大家的意料，尼米茲面對滿臉愁容、心緒沉重的各位將領(lǐng)的參謀人員說了一番如春風(fēng)拂面的話語。他對大家說：“首先，我要對各位說

6、明，我對在座的每一個人都充分信任，我不認為你們對珍珠港事件要負什么責(zé)任。作為航行局前任局長，我知道選調(diào)到太平洋艦隊工作的人都是有才能的，我希望同你們一起堅守崗位。你們要繼續(xù)發(fā)揮各自的業(yè)務(wù)特長，盡忠職守?！彼€緩和地對大家說，如果有人想要調(diào)離，他愿意個別聽取意見，和他們共同商量，盡自己所能使每個人得到最好的發(fā)展。最后，尼米茲嚴肅地說：“對某些關(guān)鍵崗位上的工作人員必須堅決留任，這不容商量?！睂④娺@個簡明扼要的講話，無疑解除了珍珠港軍官的沉重的精神枷鎖。安撫軍官1941年12月24日，經(jīng)過精心準備，尼米茲對士氣低落的官兵們發(fā)表了“圣誕講話”，此演講的內(nèi)容分析如下一頁分析表所示：尼米茲沒有歷數(shù)這次艦隊

7、遭受的損失，而是直面官兵悲觀情緒，指出敵方在時間與目標選擇以及遺漏所造成的致命錯誤，從而強調(diào)太平洋艦隊的存在，因為存在而擁有的希望。鼓勵官兵的演講演講原文演講原文分析分析開場白開場白上帝是如此眷顧我們美國，他讓日本人在這一次精心策劃的襲擊中，犯下了至少3個致命錯誤。如果日本人少犯了其中的任何一個，太平洋艦隊都將不復(fù)存在。而現(xiàn)在，我、你們、太平洋艦隊都還站在這里！直面官兵悲觀情緒，指出敵方的致命錯誤，強調(diào)太平洋艦隊的存在，因為存在就有希望。正文正文第一個致命錯誤第一個致命錯誤，日本人將襲擊事件定在周日的早上。恰恰是這一天，每周只有這一天。十有八九的人都不在船艙里，而是在夏威夷的各處度周日。否則，

8、我們的損失將是38000人而不是3800人。時間選擇的錯誤，指出雖然有損失，但還不是那么慘重。第二個致命錯誤第二個致命錯誤，日本人只炸了艦艇而沒有炸船塢。如果船塢被炸毀，我們僅存的艦艇將無處停泊。大量損傷的艦艇也無處修復(fù)，難道將它們托運到幾千公里以外的本土去修復(fù)？日本人會給我們這么漫長的時間嗎？目標的錯誤，給我們修復(fù)的可能第三個致命錯誤第三個致命錯誤，日本人為我們留下了自衛(wèi)和復(fù)仇所必須的血液油料。它就在區(qū)區(qū)5英里以外的山上。在當(dāng)時的情況下，哪怕一架日本軍戰(zhàn)機飛到那里，就可以將它們炸得一滴不剩。倘若如此，我們所有的艦艇和飛機都將變成動彈不得的一堆廢鐵。遺漏的錯誤，給太平洋留下反擊的可能。結(jié)論結(jié)論

9、日本人為什么會犯下如此多的致命錯誤？只有一種解釋，那就是上帝在幫助我們。所以，上帝并沒有拋棄我們，他仍然和我們站在一起。有希望從其演講內(nèi)容上我們可以看到，尼米茲所用的意義給賦在于一種不同于官兵中彌漫的悲觀觀點的全新參照系的建構(gòu)，如下表所示。在這里尼米茲從大家所關(guān)注的“日本突襲的成功”轉(zhuǎn)而強調(diào)“日本突襲的致命失誤”，從以評價“失去的”轉(zhuǎn)而評價“留下的”，并使得失判斷從前期的“損失慘痛”到“雖有損失但還有希望”。這就改變了官兵的認知感受性從悲觀情緒漫延到受到鼓舞，看到希望。鼓勵官兵的演講參照系參照系官兵中彌漫的觀點官兵中彌漫的觀點尼米茲演講的觀點尼米茲演講的觀點評價標準失去的留下的引導(dǎo)關(guān)注點日本突

10、襲的成功日本突襲的失誤得與失慘痛損失有損失但還有希望下屬認知感受性悲觀情緒漫延受鼓舞、看到希望消極框定積極框定為了重建太平洋艦隊并戰(zhàn)勝日本海軍，尼米茲選拔重用英勇善戰(zhàn)的軍官（如哈爾西、斯普魯恩斯等），重建指揮系統(tǒng)以協(xié)調(diào)太平洋戰(zhàn)區(qū)的海陸空三軍力量，承接調(diào)撥給戰(zhàn)區(qū)的人員、武器和補給物資，參與華盛頓的最后決策以制定橫跨太平洋而戰(zhàn)勝日本的戰(zhàn)略計劃，親自籌劃切實可行的作戰(zhàn)行動方案。尼米茲于1942年1月指揮由2艘航空母艦組成的聯(lián)合編隊，對日軍控制的馬紹爾群島和吉爾伯特群島實施了一次閃電式突擊行動，取得戰(zhàn)果。這是美國海軍在第二次世界大戰(zhàn)中的首次得分，極大地鼓舞了美軍官兵的戰(zhàn)斗士氣。接著，尼米茲又開始策劃對

11、日本首都東京的空襲行動。4月18日，16架B25轟炸機滿載炸彈飛抵東京和名古屋等城市上空，投下炸彈和燃燒彈，從心理上打擊了日本的囂張氣焰，振奮了美國的民心士氣。經(jīng)過堅苦卓絕的斗爭，尼米茲領(lǐng)導(dǎo)太平洋艦隊取得了一次次戰(zhàn)役的勝利，同時配合其他地區(qū)的戰(zhàn)事，日本天皇終于在1945年8月15日宣布無條件投降。重振士氣領(lǐng)導(dǎo)扭轉(zhuǎn)危機的舉措應(yīng)該是一種系統(tǒng)思維的過程。借鑒席酉民等提出的“和諧管理理論”，可以更好地來說明尼米茲如何使人們從突襲的陰影中一步步走出來，而這正是一種意義給賦意義給賦的過程，即領(lǐng)導(dǎo)的所作所為強烈地影響著官兵以及民眾對于事件情境的理解和認知?！昂椭C管理理論”的基本思路是“問題導(dǎo)向”基礎(chǔ)上的，圍

12、繞“和諧主題”的“能動致變的演化機制”與“優(yōu)化設(shè)計的控制機制”雙規(guī)則的耦合。和諧管理理論為我們提供了一個系統(tǒng)思維的模型框架（如下一頁圖表）。領(lǐng)導(dǎo)在危機時刻的意義給賦系統(tǒng)任務(wù)/問題集領(lǐng)導(dǎo)主題生成組織過程耦合效果環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)敏銳性、方向感和主題思維能力領(lǐng)導(dǎo)通過一系列優(yōu)化設(shè)計來應(yīng)對危機事件。主要涉及：組織結(jié)構(gòu)、流程安排、管理制度等領(lǐng)導(dǎo)給賦意義：影響人們對事件的重新理解組織領(lǐng)導(dǎo)過程領(lǐng)導(dǎo)通過一系列情境演化行為來調(diào)動人的能動性應(yīng)對危機。主要涉及：領(lǐng)導(dǎo)主題框定、行為示范、互動反饋等反 饋和諧管理理論一方面，我們看到尼米茲首先對組織環(huán)境進行觀察分析，在復(fù)雜的問題與任務(wù)集中生成主題，即識別首要任務(wù)是恢復(fù)“士氣與戰(zhàn)斗

13、力”；進而，他通過“領(lǐng)導(dǎo)過程”來框定主題“日本的致命錯誤，我們的希望”，同時，安撫官兵“向前看，齊心作戰(zhàn)”；他用自己的強烈使命感所表現(xiàn)的實際行動來形成向下屬的行為示范，同時，尼米茲還與大家浴血奮戰(zhàn)共同迎接各種考驗。他通過諸領(lǐng)導(dǎo)過程，根據(jù)當(dāng)時官兵的現(xiàn)實情況采用權(quán)宜之策來贏得各指揮官的信任，化解下屬的悲觀情緒等，做了一系列積極的動員和激勵工作，這恰體現(xiàn)了“領(lǐng)導(dǎo)過程”能動致變的演化過程。另一方面，他又積極部署戰(zhàn)斗，調(diào)配各方資源，去爭取一次次戰(zhàn)役的勝利，這正是和諧管理理論中優(yōu)化設(shè)計的“組織過程”部分。而正是這兩部分的耦合，從而產(chǎn)生良好地意義給賦效果，使人們信心倍增，同時感受到戰(zhàn)事的希望和曙光。領(lǐng)導(dǎo)在危

14、機時刻的意義給賦系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)扭轉(zhuǎn)危機的過程是一個意義給賦的過程。在危機時刻，領(lǐng)導(dǎo)的工作不應(yīng)被理解為一個常規(guī)事務(wù)處理工作，即它不是簡單地開展對下屬安撫、勸說或一般性地重建工作，而應(yīng)該從意義給賦的高度來去看待這一扭轉(zhuǎn)危機的過程。從意義給賦的視角來看，在這一時刻，領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)自己的敏銳洞察力去探尋并發(fā)現(xiàn)情境特殊的“意義”，它完全不同于人們對危機情境的悲觀、消沉以至于茫然不知所措的困惑和失意。領(lǐng)導(dǎo)只有對情境生成特殊的意義，再通過系統(tǒng)的操作把其傳遞給下屬，來逐步影響與干預(yù)人們對于危機的消極理解和認知，從而使下屬產(chǎn)生信心并看到希望。在扭轉(zhuǎn)危機時，只有通過給賦情境新的意義著手，才能更好地促進事態(tài)的積極轉(zhuǎn)化和發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)在危機時刻的意義給賦系統(tǒng)在扭轉(zhuǎn)危機時，領(lǐng)導(dǎo)的意義給賦是一個復(fù)雜的系統(tǒng)過程。首先，通過組織當(dāng)前所面臨的任務(wù)和問題，敏銳地判斷識別以生成當(dāng)期的主題。其次，通過身體力行的領(lǐng)導(dǎo)過程來傳達領(lǐng)導(dǎo)的信心與決心，并