組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn)

1、.1組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)與組織管理培訓(xùn) .2組織結(jié)構(gòu)與組織管理組織結(jié)構(gòu)與組織管理n一、組織及組織工作一、組織及組織工作n二、組織理論的發(fā)展二、組織理論的發(fā)展n三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計三、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計n四、常見的組織結(jié)構(gòu)四、常見的組織結(jié)構(gòu)n五、組織變革五、組織變革.3n一、組織的基礎(chǔ)一、組織的基礎(chǔ)n1 1、組織和組織結(jié)構(gòu)的涵義、組織和組織結(jié)構(gòu)的涵義n組織是一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)組織是一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。構(gòu)的實體。n任何組織都具有以下三個特征：任何組織都具有以下三個特征：n一是每個組織都有一個明確的目的，這個目的一般是一是每個組織都有一個明確的

2、目的，這個目的一般是以一個或一組目標(biāo)來表示的；以一個或一組目標(biāo)來表示的；n二是每一個組織都是由人組成的；二是每一個組織都是由人組成的；n三是每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)三是每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。范和限制成員的行為。n所謂組織結(jié)構(gòu)描述的是組織的框架體系。指構(gòu)成組織所謂組織結(jié)構(gòu)描述的是組織的框架體系。指構(gòu)成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次各要素的排列組合方式，也就是組織各部門及各層次之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系，它是之間所建立的一種人與事、人與人的相互關(guān)系，它是人們實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。人們實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。.4n

3、2 2、組織設(shè)計的基本原則、組織設(shè)計的基本原則n因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則n組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，即即“事事有人做事事有人做”，而不是，而不是“人人有事做人人有事做”。 n但是組織設(shè)計過程中必須重視人的因素，這是多方面但是組織設(shè)計過程中必須重視人的因素，這是多方面的要求。的要求。 n組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機構(gòu)。在通常情況

4、下，我們遇到的的組織設(shè)計職務(wù)和機構(gòu)。在通常情況下，我們遇到的實際上是組織的再設(shè)計問題。隨著環(huán)境、任務(wù)等某個實際上是組織的再設(shè)計問題。隨著環(huán)境、任務(wù)等某個或某種影響因素的變化，重新設(shè)計或調(diào)整組織的機構(gòu)或某種影響因素的變化，重新設(shè)計或調(diào)整組織的機構(gòu)與結(jié)構(gòu)，這時就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的與結(jié)構(gòu)，這時就不能不考慮到現(xiàn)有組織中現(xiàn)有成員的特點特點 .5n組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘到每個職務(wù)所需的理想人員的。組織結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)到每個職務(wù)所需的理想人

5、員的。組織結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)的設(shè)計，也不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點。計，也不能不考慮到組織內(nèi)外現(xiàn)有人力資源的特點。n任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 n組織的設(shè)計也必須有利于人的能力的提高，必須有利組織的設(shè)計也必須有利于人的能力的提高，必須有利于人的發(fā)展，必須考慮到人的因素。于人的發(fā)展，必須考慮到人的因素。 n權(quán)責(zé)對等的原則權(quán)責(zé)對等的原則n為了保證為了保證“事事有人做事事有人做”，“事事都能正確地做好事事都能正確地做好”，則不僅要明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)則不僅要明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任，而且在組織設(shè)計中，還要規(guī)定相應(yīng)的

6、取得和利用人力、物力、財力計中，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)以及信息等工作條件的權(quán)力。沒有明確的權(quán)力，或權(quán)力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無法履力的應(yīng)用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成。行，任務(wù)無法完成。 .6n命令統(tǒng)一的原則命令統(tǒng)一的原則n除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門或負責(zé)人的命令，根據(jù)上級的指令開始或結(jié)束、進行或負責(zé)人的命令，根據(jù)上級的指令開始或結(jié)束

7、、進行或調(diào)整、修正或廢止自己的工作?；蛘{(diào)整、修正或廢止自己的工作。 n組織內(nèi)部的分工越細，越深入，統(tǒng)一命令原則對于保組織內(nèi)部的分工越細，越深入，統(tǒng)一命令原則對于保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)的作用越重要。證組織目標(biāo)的實現(xiàn)的作用越重要。n經(jīng)濟原則經(jīng)濟原則n由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)由于組織所擁有的資源是有限的，所以組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也要講求經(jīng)濟效益。機構(gòu)要合理，人員要精干。計也要講求經(jīng)濟效益。機構(gòu)要合理，人員要精干。 .7n3 3、組織機構(gòu)設(shè)置的基本過程、組織機構(gòu)設(shè)置的基本過程n崗位設(shè)計崗位設(shè)計n崗位是根據(jù)組織目標(biāo)需要設(shè)置的具有一個人工作量的崗位是根據(jù)組織目標(biāo)需要設(shè)置的具有一個人工作量的單元

8、，是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體。單元，是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體。n崗位分類：就是將所有的工作崗位，按工作性質(zhì)分為崗位分類：就是將所有的工作崗位，按工作性質(zhì)分為若干崗組、崗系（從橫向上看）；然后按責(zé)任輕重、若干崗組、崗系（從橫向上看）；然后按責(zé)任輕重、工作難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分為若工作難易、所需資格條件和工作環(huán)境等因素劃分為若干崗級、崗等（從縱向是看），對每一崗位給予準(zhǔn)確干崗級、崗等（從縱向是看），對每一崗位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成崗位說明書，以此作為對聘用人的定義和描述，制成崗位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據(jù)。員管理的依據(jù)。.8n部門化部門化n所謂部門化是將整個管理系統(tǒng)分解

9、并再分解成若干個所謂部門化是將整個管理系統(tǒng)分解并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部的基礎(chǔ)上進行的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系也不同。組織設(shè)計中經(jīng)門以及各部門之間的相互關(guān)系也不同。組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。常運用的部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。n職能部門化職能部門化n根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門或者按履行的根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門或者按履行的職能組合工作活動。判斷某些活動是否相似的標(biāo)準(zhǔn)、職能組合

10、工作活動。判斷某些活動是否相似的標(biāo)準(zhǔn)、這些活動的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近，從事活動所需的業(yè)務(wù)這些活動的業(yè)務(wù)性質(zhì)是否相近，從事活動所需的業(yè)務(wù)技能是否相同，這些活動的進行對同一目標(biāo)的實現(xiàn)是技能是否相同，這些活動的進行對同一目標(biāo)的實現(xiàn)是否具有緊密相關(guān)的作用。否具有緊密相關(guān)的作用。n職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。.9n由于活動和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注由于活動和業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，各職能部門可能只注重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動，因此可能使本來相互依存重依據(jù)自己的準(zhǔn)則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。的部門之間的活動不

11、協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 n產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化n按職能設(shè)立部門往往是企業(yè)發(fā)展初期、品種單純、規(guī)按職能設(shè)立部門往往是企業(yè)發(fā)展初期、品種單純、規(guī)模較小時的一種組織形式。但是隨著企業(yè)的成長和品模較小時的一種組織形式。但是隨著企業(yè)的成長和品種多樣化，把制造工藝不同和用戶特點不同的產(chǎn)品集種多樣化，把制造工藝不同和用戶特點不同的產(chǎn)品集中在同一生產(chǎn)或銷售部門管理，會給部門主管帶來日中在同一生產(chǎn)或銷售部門管理，會給部門主管帶來日益增多的困難。因此，與擴大了的企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)，益增多的困難。因此，與擴大了的企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)，如果主要產(chǎn)品的數(shù)量足夠大，這些不同產(chǎn)品的用戶或如果主要產(chǎn)品的數(shù)量足夠大，這些不同產(chǎn)品

12、的用戶或潛在用戶足夠多，那么組織的最高管理層除了保留公潛在用戶足夠多，那么組織的最高管理層除了保留公關(guān)、財務(wù)、人事，甚至采購這些必要的職能外，就應(yīng)關(guān)、財務(wù)、人事，甚至采購這些必要的職能外，就應(yīng)該考慮根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把該考慮根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進行。行。.10n優(yōu)點：優(yōu)點：n按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護最高行政指揮的

13、權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性；最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性；n由于各部門只負責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利由于各部門只負責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流以及技術(shù)水平的提高。于工作人員的培訓(xùn)、相互交流以及技術(shù)水平的提高。n缺點：缺點：n由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都由于各種產(chǎn)品的原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同的部門進行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻集中在相同的部門進行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)分，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不易區(qū)分，因此不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；n由于各部門的負責(zé)人長期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管由于各部門的負

14、責(zé)人長期只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人才的培理，缺乏總體的眼光，因此不利于高級管理人才的培養(yǎng)；養(yǎng)；.11n優(yōu)點：優(yōu)點：n既可使企業(yè)因多元化經(jīng)營而減少市場風(fēng)險，提了經(jīng)既可使企業(yè)因多元化經(jīng)營而減少市場風(fēng)險，提了經(jīng)營的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營而提營的穩(wěn)定性，又可使企業(yè)的各部門因?qū)I(yè)化經(jīng)營而提高生產(chǎn)率，降低勞動成本。高生產(chǎn)率，降低勞動成本。n有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。按產(chǎn)品設(shè)立管理部門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益門，要比職能部門化更易區(qū)分和攤派各種產(chǎn)品的收益與成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對企

15、業(yè)的貢獻，與成本，從而更易考察和比較不同產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，因此有利于企業(yè)及時限制、甚至淘汰或擴大和發(fā)展某因此有利于企業(yè)及時限制、甚至淘汰或擴大和發(fā)展某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，使整個企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理。種產(chǎn)品的生產(chǎn)，使整個企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理。n有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。由于各個產(chǎn)品部門對有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。由于各個產(chǎn)品部門對企業(yè)的貢獻容易辨認(rèn)，因此可能導(dǎo)致部門間的競爭。企業(yè)的貢獻容易辨認(rèn)，因此可能導(dǎo)致部門間的競爭。這種內(nèi)部競爭如處理不當(dāng)，雖可能影響總體利益的協(xié)這種內(nèi)部競爭如處理不當(dāng)，雖可能影響總體利益的協(xié)調(diào)，但如加以正確引導(dǎo)，可以促進不同的產(chǎn)品部門努調(diào)，但如加以正確引導(dǎo)，可以促進不同的產(chǎn)品部

16、門努力改善本單位工作，從而有利于企業(yè)的成長。力改善本單位工作，從而有利于企業(yè)的成長。.12n有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個部門的經(jīng)理都需有利于高層管理人才的培養(yǎng)。每個部門的經(jīng)理都需獨當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動，這類獨當(dāng)一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動，這類似于對一個完整企業(yè)的管理。因此，企業(yè)可以利用產(chǎn)似于對一個完整企業(yè)的管理。因此，企業(yè)可以利用產(chǎn)品部門化來作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。品部門化來作為培養(yǎng)有前途的高層管理人才的基地。n缺點：缺點：n需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部門；產(chǎn)品部門；n各個部門的主管也可

17、能過分強調(diào)本單位的利益，從各個部門的主管也可能過分強調(diào)本單位的利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；n產(chǎn)品部某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致產(chǎn)品部某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。爭能力。.13n區(qū)域部門化區(qū)域部門化n區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。地區(qū)經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。n組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息

18、溝通困難曾經(jīng)是趨于部門化的主要理由。曾經(jīng)是趨于部門化的主要理由。 n根據(jù)地理位置的不同設(shè)立管理部門，甚至使不同區(qū)域根據(jù)地理位置的不同設(shè)立管理部門，甚至使不同區(qū)域的生產(chǎn)、經(jīng)營單位成為相對自主的管理實體，可以更的生產(chǎn)、經(jīng)營單位成為相對自主的管理實體，可以更好地針對各地區(qū)的勞動者和消費者的行為特點來組織好地針對各地區(qū)的勞動者和消費者的行為特點來組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。在國際范圍內(nèi)從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的跨國生產(chǎn)和經(jīng)營活動。在國際范圍內(nèi)從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的跨國公司尤其如此。它們不僅使分散在世界各地的附屬公公司尤其如此。它們不僅使分散在世界各地的附屬公司成為獨立的實體、而且對公司總部協(xié)調(diào)國際經(jīng)營的司成為獨立的實體、而且對公

19、司總部協(xié)調(diào)國際經(jīng)營的各級管理人員的業(yè)務(wù)劃分，也是根據(jù)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)來進行各級管理人員的業(yè)務(wù)劃分，也是根據(jù)區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)來進行的。的。n按區(qū)域劃分管理部門的貢獻和弊端類似于產(chǎn)品部門化。按區(qū)域劃分管理部門的貢獻和弊端類似于產(chǎn)品部門化。 .14n確定組織層次確定組織層次n在一個組織中，從高到低存在著層層的委托在一個組織中，從高到低存在著層層的委托-代理關(guān)系，代理關(guān)系，這也說明任何個人在一個組織中能夠直接有效地指揮這也說明任何個人在一個組織中能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下屬的數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。同樣由上到下，從組織的下屬數(shù)量被稱作管

20、理幅度。同樣由上到下，從組織的最高主管到具體工作人員之間形成了不同的管理層的最高主管到具體工作人員之間形成了不同的管理層次。次。n管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多；在組織規(guī)模既定的條件下，它與管理幅度成次越多；在組織規(guī)模既定的條件下，它與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度越小，則管理層次增加。反，管理幅度越小，則管理層次增加。n管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定

21、了兩種基本的管管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。 .15n管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。n扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理是指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。n優(yōu)點優(yōu)點：n由于層次較少，信息的傳遞速度快，從而可以使高由于層次較少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)

22、現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；糾偏措施；n由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較少；能性也較少；n較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。.16n缺點：缺點：n主管不能對每位下屬進行充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督主管不能對每位下屬進行充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督n每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息每個主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信

23、息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用，等等。響信息的及時利用，等等。n錐形結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)是管理幅度小、從而管理層次較多的高、尖、是管理幅度小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。細的金字塔形態(tài)。n優(yōu)點優(yōu)點：n較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究每個下屬較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳細的指導(dǎo)。那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳細的指導(dǎo)。.17n缺點缺點：n過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度層的速度n

24、由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認(rèn)識，從而可能使信息在傳遞過了許多自己的理解和認(rèn)識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；程中失真；n過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織過多的管理層次，可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮；n過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜過多的管理層次也往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化?；?18n在一個組織中，如何確定管理的幅度？主要取決于：在一個組織中，如何確定管理的幅度？主要取決于：n管理者的能力管理者的能力n下屬

25、的成熟度下屬的成熟度n工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度n工作條件工作條件n工作環(huán)境工作環(huán)境n人員配備人員配備n組織層級結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量與質(zhì)量、人員招聘、甄選、組織層級結(jié)構(gòu)、人員數(shù)量與質(zhì)量、人員招聘、甄選、培訓(xùn)等。培訓(xùn)等。.19n二、組織理論的發(fā)展二、組織理論的發(fā)展n1 1、古典組織理論、古典組織理論n古典組織理論包括古典組織理論包括20世紀(jì)初期由泰羅等人創(chuàng)立的科學(xué)世紀(jì)初期由泰羅等人創(chuàng)立的科學(xué)管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯韋伯發(fā)韋伯發(fā)展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻在展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻在于第一次運用科學(xué)的方法將

26、組織問題系統(tǒng)化、理論化于第一次運用科學(xué)的方法將組織問題系統(tǒng)化、理論化與科學(xué)化。與科學(xué)化。n泰羅泰羅的科學(xué)管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其的科學(xué)管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設(shè)置計劃部門，實行職能制，組織理論思想主要有：設(shè)置計劃部門，實行職能制，和實行例外原則。和實行例外原則。.20n法約爾法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：的行政管理理論中的主要組織理論有：n從組織管理過程的角度提出了管理的從組織管理過程的角度提出了管理的5項基本職能，項基本職能，從組織職能角度提出了管理的從組織職能角度提出了管理的14條基本原則，條基本原則，n提出了建立層級組織的管理幅度概念

27、，提出了建立層級組織的管理幅度概念，n研究了企業(yè)職能機構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的研究了企業(yè)職能機構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)建了直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式，組織結(jié)構(gòu)形式，n提出了解決組織內(nèi)部管理效率問題提出了解決組織內(nèi)部管理效率問題“法約爾橋法約爾橋”思思路。路。.21法約爾的法約爾的1414條一般管理原則條一般管理原則n勞動分工勞動分工n權(quán)限與責(zé)任相符權(quán)限與責(zé)任相符n紀(jì)律紀(jì)律n命令統(tǒng)一性命令統(tǒng)一性n指揮的統(tǒng)一性指揮的統(tǒng)一性n雇員利益同整體利益的雇員利益同整體利益的一致一致n合理的報酬合理的報酬n集權(quán)制集權(quán)制n等級鏈等級鏈n建立秩序建立秩序n公平公平n保持人員穩(wěn)定保持人員穩(wěn)定n發(fā)揚首創(chuàng)精神發(fā)揚首創(chuàng)精神n團結(jié)就

28、是力量團結(jié)就是力量.22廠長廠長副廠長副廠長 BC 副廠長副廠長E 主任主任主任主任 D段長段長 FG 段長段長 班長班長 HI 班長班長工人工人 GG 工人工人 法約爾僑.23“組織理論之父組織理論之父” 馬克斯馬克斯韋伯韋伯對組織理論的主要貢獻是對組織理論的主要貢獻是提出了以提出了以“官僚模型官僚模型”為主體的為主體的“理想的行政組織體理想的行政組織體系系”。n他認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是他認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是“科層結(jié)構(gòu)科層結(jié)構(gòu)”，并且認(rèn)為官僚，并且認(rèn)為官僚組織是理想的組織模式。組織是理想的組織模式。n他認(rèn)為，法定的權(quán)威是構(gòu)建組織的基石；人類任何一他認(rèn)為，法定的權(quán)威是構(gòu)建組織的基石；人類任何一種組織

29、都應(yīng)該以某種特定的權(quán)威為作為基礎(chǔ)，缺失了種組織都應(yīng)該以某種特定的權(quán)威為作為基礎(chǔ)，缺失了權(quán)威的組織不可能統(tǒng)一行動和實現(xiàn)共同的目標(biāo)；合法權(quán)威的組織不可能統(tǒng)一行動和實現(xiàn)共同的目標(biāo)；合法的權(quán)威基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與的權(quán)威基礎(chǔ)有三種純粹形式：合理基礎(chǔ)、傳統(tǒng)基礎(chǔ)與神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)威才是官僚組織的構(gòu)建基神授基礎(chǔ)，但只有法定的權(quán)威才是官僚組織的構(gòu)建基礎(chǔ)。礎(chǔ)。.24n馬克斯馬克斯韋伯韋伯(Max Weber)1910年在其名作社會組年在其名作社會組織與經(jīng)濟組織理論一書中，提出了完全按照理性建織與經(jīng)濟組織理論一書中，提出了完全按照理性建立起來的理想化的、高效率的組織模式，這就是著名立起來

30、的理想化的、高效率的組織模式，這就是著名的的“官僚模型官僚模型”。n“官僚模型官僚模型”就是能夠就是能夠“既合法又合理既合法又合理”地行使職權(quán)地行使職權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點是的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的基本特點是:n(1)建立權(quán)威與職權(quán)等級制度建立權(quán)威與職權(quán)等級制度;n(2)專業(yè)化強，分工明確專業(yè)化強，分工明確;n(3)規(guī)章制度明確規(guī)章制度明確;n(4)有處理工作情況的程序系統(tǒng)有處理工作情況的程序系統(tǒng);n(5)人與人之間關(guān)系的非人格化人與人之間關(guān)系的非人格化;n(6)以技術(shù)能力作為挑選和提升組織成員的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。以技術(shù)能力作為挑選和提升組織成員的根據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。.25n韋伯認(rèn)為，按照以

31、統(tǒng)一命令、明確職權(quán)、控制幅度為韋伯認(rèn)為，按照以統(tǒng)一命令、明確職權(quán)、控制幅度為特點建立起來的組織有利于目標(biāo)的合理化，組織運行特點建立起來的組織有利于目標(biāo)的合理化，組織運行有效率，工作可預(yù)測而便于監(jiān)管。有效率，工作可預(yù)測而便于監(jiān)管。n不足之處不足之處: :n因強調(diào)權(quán)威與規(guī)章而不考慮組織成員的心理與感情因因強調(diào)權(quán)威與規(guī)章而不考慮組織成員的心理與感情因素素; ;n因組織等級森嚴(yán)而使組織缺乏彈性。因組織等級森嚴(yán)而使組織缺乏彈性。n.26n基本評價：基本評價：n古典組織理論主要是針對組織內(nèi)部的分工與活動安排古典組織理論主要是針對組織內(nèi)部的分工與活動安排來進行研究，這一理論體系為組織內(nèi)部分工的合理化來進行研

32、究，這一理論體系為組織內(nèi)部分工的合理化與活動安排以及組織內(nèi)部制度建設(shè)提供了良好的理論與活動安排以及組織內(nèi)部制度建設(shè)提供了良好的理論指導(dǎo)。指導(dǎo)。n所有古典組織理論的共同出發(fā)點都是為了提高企業(yè)組所有古典組織理論的共同出發(fā)點都是為了提高企業(yè)組織的管理效率?？椀墓芾硇?。n古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結(jié)構(gòu)以及控制柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結(jié)構(gòu)以及控制幅度理論。幅度理論。.27n2 2、巴納德的系統(tǒng)組織理論、巴納德的系統(tǒng)組織理論(1938)(1938)n切斯特巴納德切斯特巴納德(chester 1B

33、arnard，18861961）是西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。是西萬現(xiàn)代管理理論中社會系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人。他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，他早年就學(xué)于蒙特赫蒙學(xué)院，19O61909年在哈佛年在哈佛大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟學(xué)課程，因缺少實驗學(xué)科的學(xué)分大學(xué)讀完了全部經(jīng)濟學(xué)課程，因缺少實驗學(xué)科的學(xué)分而未獲得學(xué)位，后來卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)而未獲得學(xué)位，后來卻由于他在研究企業(yè)組織的性質(zhì)和理論方面作出了杰出的貢獻，得到過和理論方面作出了杰出的貢獻，得到過7個榮譽博士學(xué)個榮譽博士學(xué)位，他于位，他于1909年進入美國電話電報公司工作，年進入美國電話電報公司工作，1927年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，

34、一直到退休。年起擔(dān)任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理，一直到退休。他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多他對組織管理工作的極大熱情還使他自愿參與了許多社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的社會組織的活動。他幫助制定過美國原子能委員會的政策，在新澤西緊急救濟隊、新澤西感化院、聯(lián)合勞政策，在新澤西緊急救濟隊、新澤西感化院、聯(lián)合勞務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。務(wù)組織擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。19481952年擔(dān)任洛克菲年擔(dān)任洛克菲勒基金會董事長。勒基金會董事長。.28n他最有名的是他最有名的是1938年出版的經(jīng)理人員的職能，被年出版的經(jīng)理人員的職能，被譽為美國現(xiàn)代管理科學(xué)的經(jīng)典著作。該書連同他譽為美國現(xiàn)代管理

35、科學(xué)的經(jīng)典著作。該書連同他10年年后出版的組織與管理是其系統(tǒng)組織理論的代表作，后出版的組織與管理是其系統(tǒng)組織理論的代表作，是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。是其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。n他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過他將社會學(xué)概念應(yīng)用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，并把研究重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出程，并把研究重點放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套協(xié)作和組織的理論。了一套協(xié)作和組織的理論。n他認(rèn)為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)他認(rèn)為，社會的各級組織包括軍事的、宗教的、學(xué)術(shù)的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一個協(xié)作的系統(tǒng)，的、企業(yè)的等多種類型的組織都是一

36、個協(xié)作的系統(tǒng)，它們都是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個部分和方面。它們都是社會這個大協(xié)作系統(tǒng)的某個部分和方面。n這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：協(xié)作的這些協(xié)作組織是正式組織，都包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系。.29n所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保所有的正式組織中都存在非正式組織。正式組織是保持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供持秩序和一貫性所不可缺少的，而非正式組織是提供活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的活力所必須的。兩者是協(xié)作中相互作用、相互依存的兩個方面。所有的協(xié)作行為都是物的因素、生物的因兩個方面。所有的協(xié)

37、作行為都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。素、人的心理因素和社會因素這些不同因素的綜合體。n一個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。個人可一個協(xié)作系統(tǒng)是由相互協(xié)作的許多人組成的。個人可以對是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個人以對是否參與某一協(xié)作系統(tǒng)作出選擇，這取決于個人的動機包括目標(biāo)、愿望和推動力，組織則通過其影響的動機包括目標(biāo)、愿望和推動力，組織則通過其影響和控制的職能來有意識地協(xié)調(diào)和改變個人的行為和動和控制的職能來有意識地協(xié)調(diào)和改變個人的行為和動機。機。n對于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了對于個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，巴納德提出了“有效性

38、有效性”和和“能率能率”兩條原則。當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)兩條原則。當(dāng)一個組織系統(tǒng)協(xié)作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時，這個系統(tǒng)就是作得很成功，能夠?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)時，這個系統(tǒng)就是“有效性有效性”的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。的，它是系統(tǒng)存在的必要條件。.30n系統(tǒng)的系統(tǒng)的“能率能率”是指系統(tǒng)成員個人目標(biāo)的滿足程度，是指系統(tǒng)成員個人目標(biāo)的滿足程度，協(xié)作能率是個人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式協(xié)作能率是個人能率綜合作用的結(jié)果。這樣就把正式組織的要求同個人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上組織的要求同個人的需要結(jié)合起來，這在管理思想上是一個重大突破。是一個重大突破。n經(jīng)理人員的作用就是在一個正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)經(jīng)理

39、人員的作用就是在一個正式組織中充當(dāng)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的中心，并對組織成員的活動進行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的的中心，并對組織成員的活動進行協(xié)調(diào)，指導(dǎo)組織的運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員的主要職能有三個方面：方面：n（1）提供信息交流的體系；）提供信息交流的體系；n（2）促成個人付出必要的努力；）促成個人付出必要的努力；n（3）規(guī)定組織的目標(biāo)。）規(guī)定組織的目標(biāo)。n一個組織的生存和發(fā)展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適一個組織的生存和發(fā)展有賴于組織內(nèi)部平衡和外部適應(yīng)。應(yīng)。.31n經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。經(jīng)理人員作為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，必須具有權(quán)威。權(quán)威是存在

40、于正式組織內(nèi)部的一種權(quán)威是存在于正式組織內(nèi)部的一種“秩序秩序”，是個人，是個人服從于協(xié)作體系要求的愿望和能力。要建立和維護一服從于協(xié)作體系要求的愿望和能力。要建立和維護一種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣大種既能樹立上級權(quán)威，又能爭取廣大“不關(guān)心區(qū)域不關(guān)心區(qū)域”群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上群眾的客觀權(quán)威，關(guān)鍵在于能否在組織內(nèi)部建立起上情下達、下情上達的有效的信息交流溝通（對話）系情下達、下情上達的有效的信息交流溝通（對話）系統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時掌握作為決策基礎(chǔ)的統(tǒng)，這一系統(tǒng)既能保證上級及時掌握作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達和執(zhí)行。要維護準(zhǔn)確信息，又能保證指

41、令的順利下達和執(zhí)行。要維護這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時掌握準(zhǔn)確的信這種權(quán)威，身處領(lǐng)導(dǎo)地位的人必須隨時掌握準(zhǔn)確的信息，作出正確的判斷，同時還需要組織內(nèi)部人員的合息，作出正確的判斷，同時還需要組織內(nèi)部人員的合作態(tài)度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統(tǒng)的主要作態(tài)度。巴納德對信息交流溝通（對話）系統(tǒng)的主要要素進行了探討，他們對于大型組織（企業(yè)集團）建要素進行了探討，他們對于大型組織（企業(yè)集團）建立權(quán)威至關(guān)重要。立權(quán)威至關(guān)重要。.32n組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分組織的有效性取決于個人接受命令的程度。巴納德分析個人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂于接受指令的四個條件：析個人承認(rèn)指令的權(quán)威性并樂

42、于接受指令的四個條件：n他能夠并真正理解指令；他能夠并真正理解指令；n他相信指令與組織的宗旨是一致的；他相信指令與組織的宗旨是一致的；n他認(rèn)為指令與他的個人利益是不矛盾的；他認(rèn)為指令與他的個人利益是不矛盾的；n他在體力和精神上是勝任的。他在體力和精神上是勝任的。n經(jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行經(jīng)理人員不應(yīng)濫用權(quán)威，發(fā)布無法執(zhí)行或得不到執(zhí)行的命令。的命令。.33n巴納德在組織與管理一書中再次突出強調(diào)了經(jīng)理巴納德在組織與管理一書中再次突出強調(diào)了經(jīng)理人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個方人員在企業(yè)組織與管理中的重要領(lǐng)導(dǎo)作用，從五個方面精辟地論述了面精辟地論述了“領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)

43、的性質(zhì)”這一關(guān)系到企業(yè)生存這一關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的帶根本性的問題。和發(fā)展的帶根本性的問題。n構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運用手段，控構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)行為的四要素：確定目標(biāo)，運用手段，控制組織，進行協(xié)調(diào)。制組織，進行協(xié)調(diào)。n領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻領(lǐng)導(dǎo)人的條件：平時要冷靜、審慎、深思熟慮、瞻前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭前顧后、講究工作的方式方法；緊急關(guān)頭 則要當(dāng)機立則要當(dāng)機立斷，剛?cè)嵯酀?，富有獨?chuàng)精神。斷，剛?cè)嵯酀挥歇殑?chuàng)精神。n領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機立斷、循循善領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)：活力和忍耐力、當(dāng)機立斷、循循善誘、責(zé)任心以及智力。誘、責(zé)任心以及智力。n領(lǐng)導(dǎo)人的培

44、養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強領(lǐng)導(dǎo)人一般性領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和訓(xùn)練：通過培訓(xùn)增強領(lǐng)導(dǎo)人一般性和專業(yè)性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，和專業(yè)性的知識，在工作實踐中鍛煉平衡感和洞察力，積累經(jīng)驗。積累經(jīng)驗。.34n領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機領(lǐng)導(dǎo)人的選拔：領(lǐng)導(dǎo)人的選擇取決于兩種授權(quán)機制制代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下代表上級的官方授權(quán)（任命或免職），代表下級的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的級的非官方授權(quán)（接受或拒絕），后者即被領(lǐng)導(dǎo)者的擁護程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔擁護程度是領(lǐng)導(dǎo)人能否取得成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)人選拔中最重要的條件是其過去的工作表現(xiàn)。中最重要的條

45、件是其過去的工作表現(xiàn)。n對于經(jīng)理人員，尤其是將一個傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代對于經(jīng)理人員，尤其是將一個傳統(tǒng)的組織改造為現(xiàn)代組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為組織的經(jīng)理人員來說，巴納德的價值尤其突出。因為傳統(tǒng)的組織偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝傳統(tǒng)的組織偏重于非正式組織和非結(jié)構(gòu)化的決策與溝通機制，目標(biāo)也是隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，通機制，目標(biāo)也是隱含的，要將其改造為現(xiàn)代組織，就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機制，明確就必須明確組織的目標(biāo)、權(quán)力結(jié)構(gòu)和決策機制，明確組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵機制，明確組織內(nèi)部的信息溝組織的動力結(jié)構(gòu)即激勵機制，明確組織內(nèi)部的信息溝通機制。通機制。.35n

46、3、行為組織理論（利克特的管理新模式）（、行為組織理論（利克特的管理新模式）（1961）n從動態(tài)的角度出發(fā)，以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)，從動態(tài)的角度出發(fā)，以建立良好的人際關(guān)系為目標(biāo)，來尋求建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。來尋求建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。n倫西斯倫西斯利克特（利克特（Rensis Likert）是美國現(xiàn)代行為科學(xué)是美國現(xiàn)代行為科學(xué)家，曾于美國密執(zhí)安大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)土學(xué)位，于哥倫家，曾于美國密執(zhí)安大學(xué)獲得文學(xué)學(xué)土學(xué)位，于哥倫比亞大學(xué)獲得理學(xué)博士學(xué)位。他是在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和組織行比亞大學(xué)獲得理學(xué)博士學(xué)位。他是在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和組織行為學(xué)領(lǐng)域卓有影響的密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的創(chuàng)始人為學(xué)領(lǐng)域卓有影響的

47、密執(zhí)安大學(xué)社會研究所的創(chuàng)始人和首任領(lǐng)導(dǎo)者，其對管理思想發(fā)展的主要貢獻主要在和首任領(lǐng)導(dǎo)者，其對管理思想發(fā)展的主要貢獻主要在領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵理論和組織理論等方面。他的主要著領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵理論和組織理論等方面。他的主要著作包括管理的新模式（作包括管理的新模式（1961）、人群組織：它）、人群組織：它的管理及價值的管理及價值 （1967）以及管理沖突的新途徑）以及管理沖突的新途徑（1976與人合作）等。與人合作）等。.36n利克特的管理新模式以密執(zhí)安大學(xué)社會研究所自利克特的管理新模式以密執(zhí)安大學(xué)社會研究所自1947年以來進行的數(shù)十項研究成果為依據(jù)，總結(jié)了美國企年以來進行的數(shù)十項研究成果為依據(jù)，總結(jié)了美國

48、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點，提出了一種提出了一種“新型管理原理新型管理原理”，并且比較詳細，并且比較詳細 系統(tǒng)地系統(tǒng)地闡述了闡述了“支持關(guān)系理論支持關(guān)系理論”和以工作集體為基本單元的和以工作集體為基本單元的新型組織機構(gòu)。新型組織機構(gòu)。n在此基礎(chǔ)上，利克特于在此基礎(chǔ)上，利克特于1967年提出了領(lǐng)導(dǎo)的四系統(tǒng)模年提出了領(lǐng)導(dǎo)的四系統(tǒng)模型，即把領(lǐng)導(dǎo)方式分成四類系統(tǒng)：剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、型，即把領(lǐng)導(dǎo)方式分成四類系統(tǒng)：剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為只有

49、第四系統(tǒng)主領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為只有第四系統(tǒng)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)才能實現(xiàn)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能正確地為組織設(shè)定目才能實現(xiàn)真正有效的領(lǐng)導(dǎo)，才能正確地為組織設(shè)定目標(biāo)和有效地達到目標(biāo)。標(biāo)和有效地達到目標(biāo)。.37n這種新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征：這種新型管理系統(tǒng)通常具有以下特征：n組織成員對待工作，對待組織的目標(biāo)，對待上級經(jīng)組織成員對待工作，對待組織的目標(biāo)，對待上級經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度；他們互相信任，與組織溶理采取積極和合作的態(tài)度；他們互相信任，與組織溶于一體。于一體。 n組織的領(lǐng)導(dǎo)者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵的辦法調(diào)動組織的領(lǐng)導(dǎo)者采用各種物質(zhì)和精神鼓勵的辦法調(diào)動員工的積極性。首要是讓員工認(rèn)識到自我

50、的重要性和員工的積極性。首要是讓員工認(rèn)識到自我的重要性和價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔(dān)價值，例如鼓勵組織成員不斷進步，取得成就，承擔(dān)更大責(zé)任和權(quán)力，爭取受表揚和自我實現(xiàn)。同時也要更大責(zé)任和權(quán)力，爭取受表揚和自我實現(xiàn)。同時也要讓員工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神。當(dāng)然，讓員工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神。當(dāng)然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。n組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個系統(tǒng)組織中存在一個緊密而有效的社會系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、由互相聯(lián)結(jié)的許多個工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相

51、照顧的氣氛和群體意識，信參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識，信息暢通，運轉(zhuǎn)靈活。息暢通，運轉(zhuǎn)靈活。.38n4對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導(dǎo)向，對工作集體的成績進行考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用做實施監(jiān)督控制的工具。參與式管理和集不是單純用做實施監(jiān)督控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導(dǎo)致敵對態(tài)度的出現(xiàn)。則很容易導(dǎo)致敵對態(tài)度的出現(xiàn)。n在這種管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度是非常重要的，在這種管理系統(tǒng)中，組織成員的態(tài)度是非常重要的，而他們的態(tài)度又主要受到利克特提出的而他們的態(tài)度又主要受到利克特

52、提出的“支持關(guān)系支持關(guān)系”的影響。支持關(guān)系理論是管理新模式的核心，也是應(yīng)的影響。支持關(guān)系理論是管理新模式的核心，也是應(yīng)用于實踐的指導(dǎo)原則。用于實踐的指導(dǎo)原則。n支持關(guān)系理論可以簡要表述為：領(lǐng)導(dǎo)以及其他類型的支持關(guān)系理論可以簡要表述為：領(lǐng)導(dǎo)以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準(zhǔn)則和期望所形成的視角，按照自己的背景、價值準(zhǔn)則和期望所形成的視角，.39n從自己的親身經(jīng)歷和體驗中確認(rèn)組織與其成員之間的從自己的親身經(jīng)歷和體驗中確認(rèn)組織與其成員之間的關(guān)系是支持性的，組織里的每個人都受到重視，都有關(guān)系是支持性的，組織里

53、的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種自己的價值。如果在組織中形成了這種“支持關(guān)系支持關(guān)系”，員工的態(tài)度就會很積極，各項激勵措施就會充分發(fā)揮員工的態(tài)度就會很積極，各項激勵措施就會充分發(fā)揮作用，組織內(nèi)充滿協(xié)作精神，工作效率當(dāng)然很高。支作用，組織內(nèi)充滿協(xié)作精神，工作效率當(dāng)然很高。支持關(guān)系理論實際上要求讓組織成員都認(rèn)識到組織擔(dān)負持關(guān)系理論實際上要求讓組織成員都認(rèn)識到組織擔(dān)負著重要使命和目標(biāo)，每個人的工作對組織來說都是不著重要使命和目標(biāo)，每個人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰(zhàn)性的。可或缺、意義重大和富有挑戰(zhàn)性的。n所謂所謂“支持支持”是指員工置身于組織環(huán)境中，通過工

54、作是指員工置身于組織環(huán)境中，通過工作交往親自感受和體驗到領(lǐng)導(dǎo)者及各方面的支持和重視，交往親自感受和體驗到領(lǐng)導(dǎo)者及各方面的支持和重視，從而認(rèn)識到自己的價值。這樣的環(huán)境就是從而認(rèn)識到自己的價值。這樣的環(huán)境就是“支持性支持性”的，這時的領(lǐng)導(dǎo)者和同事也就是的，這時的領(lǐng)導(dǎo)者和同事也就是“支持性支持性”的。的。.40n在優(yōu)秀組織里，其成員并不是只作為單個員工發(fā)揮作在優(yōu)秀組織里，其成員并不是只作為單個員工發(fā)揮作用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者用，而是作為高效工作集體的一員發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在組織內(nèi)建立起這樣的集體，并通過應(yīng)該在組織內(nèi)建立起這樣的集體，并通過“雙重身份雙重身份成員成員”把各個工

55、作集體聯(lián)結(jié)起來，形成組織的有機整把各個工作集體聯(lián)結(jié)起來，形成組織的有機整體。體。n雙重身份成員雙重身份成員”指的是某一工作集體的領(lǐng)導(dǎo)者，同時指的是某一工作集體的領(lǐng)導(dǎo)者，同時充當(dāng)高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管充當(dāng)高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強調(diào)的不是理的基本單元的組織，強調(diào)的不是“一對一一對一”的等級的等級層次觀念，而是集體負責(zé)、集體決策和整體利益。層次觀念，而是集體負責(zé)、集體決策和整體利益。n這種工作集體不僅存在于企業(yè)的高層，同樣適用于企這種工作集體不僅存在于企業(yè)的高層，同樣適用于企業(yè)的中層和基層。為了保證整個組織以工作集體為基業(yè)的中層和基層。為了

56、保證整個組織以工作集體為基本單元一環(huán)扣一環(huán)地層層聯(lián)結(jié)起來，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要與本單元一環(huán)扣一環(huán)地層層聯(lián)結(jié)起來，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要與直接被領(lǐng)導(dǎo)的集體成員接觸，間或還要與由下屬領(lǐng)導(dǎo)直接被領(lǐng)導(dǎo)的集體成員接觸，間或還要與由下屬領(lǐng)導(dǎo)的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和連接作用。有效地發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和連接作用。.41n另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作組等非經(jīng)常性工作集體在組織內(nèi)形成另一個或多個平組等非經(jīng)常性工作集體在組織內(nèi)形成另一個或多個平行的重疊工作集體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以保證將組織的各個部行的

57、重疊工作集體網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以保證將組織的各個部分連接成整體。分連接成整體。n在任何組織里，領(lǐng)導(dǎo)者以支持的態(tài)度對待下屬，領(lǐng)導(dǎo)在任何組織里，領(lǐng)導(dǎo)者以支持的態(tài)度對待下屬，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬間形成支持關(guān)系，都有一個重要的前提，即者與下屬間形成支持關(guān)系，都有一個重要的前提，即組織的目標(biāo)與組織成員的個人需要和諧一致。否則領(lǐng)組織的目標(biāo)與組織成員的個人需要和諧一致。否則領(lǐng)導(dǎo)者無法做到既支持下屬，又為達到組織的總體目標(biāo)導(dǎo)者無法做到既支持下屬，又為達到組織的總體目標(biāo)而竭盡全力。而且組織的目標(biāo)和成員的個人需要都在而竭盡全力。而且組織的目標(biāo)和成員的個人需要都在隨著環(huán)境的變化而不斷變化，所以就必須不斷調(diào)整和隨著環(huán)境的變化而不斷變

58、化，所以就必須不斷調(diào)整和修正以保持二者之間的和諧。此外，對企業(yè)來說，其修正以保持二者之間的和諧。此外，對企業(yè)來說，其總體目標(biāo)除了體現(xiàn)員工的利益，還應(yīng)當(dāng)反映其他利益總體目標(biāo)除了體現(xiàn)員工的利益，還應(yīng)當(dāng)反映其他利益相關(guān)者的愿望和要求，按照新型管理原理構(gòu)件的重疊相關(guān)者的愿望和要求，按照新型管理原理構(gòu)件的重疊式工作集體組織能夠比較有效地實現(xiàn)上述和諧一致。式工作集體組織能夠比較有效地實現(xiàn)上述和諧一致。.42n常見的組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)n一一、直線制直線制 n 直線制是一種最早也是最簡單的集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形直線制是一種最早也是最簡單的集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。它的特點是企業(yè)各級行政單位式，又稱

59、軍隊式結(jié)構(gòu)。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工廠部不另設(shè)職能機構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。（見下圖）（見下圖） .43.44n優(yōu)點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)

60、容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。決問題及時，管理效率比較高。n缺點缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。題。n適用范圍適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。.45n二、二、 職能制職能制 n職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些