基金管理有限公司人力資源整合項目最終報告

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M目錄目錄l前言l項目內(nèi)容組織架構(gòu)診斷工作分析崗位評估薪資管理業(yè)績管理l總結(jié)l附錄357566689158215217前前 言言2001年8月，國際知名的華信惠悅?cè)肆Y源管理咨詢顧問公司與A基金管理有限公司簽訂了關(guān)于人力資源整合項目的合同，兩家公司開始了人力資源變革方面的合作。A基金管理有限公司是國內(nèi)基金行業(yè)中的佼佼者。自1998年開展業(yè)務(wù)以來，A基金經(jīng)歷了快速長足的發(fā)展。2000年，其業(yè)績排至同行業(yè)首位。隨著人員的增加和公司規(guī)模的不斷擴大，A基金的領(lǐng)導(dǎo)們決定針對公司的人力資源管理進行更新和變革。此次人力資源管理變革包含多

2、方面的內(nèi)容。本報告是合作雙方多次交流溝通的結(jié)果，其中詳細介紹了項目工作小組每一階段的工作方法，流程及建議方案，為A基金此次變革方案的實施提供參考。項項 目目 內(nèi)內(nèi) 容容目錄目錄第一章、組織架構(gòu)診斷第二章、工作分析第三章、崗位評估第四章、薪資架構(gòu)第五章、績效管理第一章、組織架構(gòu)診斷第一章、組織架構(gòu)診斷目錄目錄1、組織診斷的背景2、組織診斷的方法3、組織診斷的發(fā)現(xiàn)4、組織理論與實踐5、對A基金的建議1 1、組織診斷的背景、組織診斷的背景1.1 A1.1 A基金需要有明確的、達成共識的遠基金需要有明確的、達成共識的遠景及使命及有效的組織架構(gòu)景及使命及有效的組織架構(gòu)組織組織設(shè)計設(shè)計 人力資源人力資源體

3、系體系Shared ValueShared Value遠景遠景經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略遠景遠景人力人力資本體系資本體系經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織目標：成為最優(yōu)秀的投資理財專家經(jīng)營理念：一流人才 一流管理 一流效益企業(yè)精神：誠實信用、勤免盡職、開拓進取以管理創(chuàng)造業(yè)績，用業(yè)績?yōu)槊魈熳C明業(yè)績至上是我們的成功之母業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為支撐公司未來發(fā)展的首要任務(wù)基金管理公司未來的優(yōu)勢競爭就是人才的競爭1.2 1.2 A A基金的遠景及經(jīng)營理念基金的遠景及經(jīng)營理念1.3 1.3 高承諾的員工產(chǎn)生忠誠的顧客，驅(qū)動高承諾的員工產(chǎn)生忠誠的顧客，驅(qū)動業(yè)績成長和利潤業(yè)績成長和利潤業(yè)績業(yè)績成長成長利潤利潤人才人才資產(chǎn)資產(chǎn)制度制度外部外部

4、服務(wù)服務(wù)價值價值顧客顧客滿意滿意度度顧客顧客忠誠忠誠度度員工員工滿意滿意度度留才率留才率員工生員工生產(chǎn)力產(chǎn)力顧客的忠誠度每增加顧客的忠誠度每增加5%5%，利潤會增加，利潤會增加25%25%至至85%85%。2 2、組織診斷的方法、組織診斷的方法2.1 組織診斷及設(shè)計組織診斷及設(shè)計l文件回顧與分析 現(xiàn)有組織架構(gòu)圖，職位描述，人力資源文件l面訪 CEO： 明確公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略 及現(xiàn)有企業(yè)文化 管理者：發(fā)現(xiàn)公司的人力資源問題l整理面訪結(jié)果l參考最佳案例l考慮A基金的營運戰(zhàn)略的落實l設(shè)計組織架構(gòu)2.2 面訪：面訪：高效益的人才資產(chǎn)制度連接營運策略高效益的人才資產(chǎn)制度連接營運策略3 3、組織

5、診斷的發(fā)現(xiàn)、組織診斷的發(fā)現(xiàn)3.1 管理現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)管理現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)l企業(yè)的長期目標-公司的使命-三至五年后A基金將成為什么樣的公司(遠景)-公司的核心價值lA基金所具備的特殊的競爭優(yōu)勢l企業(yè)面臨的最大威脅-內(nèi)部-外部營運策略營運策略l公司的使命-倡導(dǎo)新的 投資理念-向社會提供一種投資渠道和選擇-帶給投資者最大的回報l三至五年后A基金會成為什么樣的公司(遠景)-在國內(nèi)基金行業(yè)中占有領(lǐng)先地位-管理資產(chǎn)達到500億人民幣左右l公司的核心價值-公司倡導(dǎo)“穩(wěn)健、自律、創(chuàng)新”的投資理念-培養(yǎng)人才與團隊合作營運策略營運策略-企業(yè)的長期目標企業(yè)的長期目標l 成立較早-1998年，中國證監(jiān)會首家批準設(shè)立的基金管理公司l

6、從業(yè)經(jīng)驗-公司成立已近三年，資產(chǎn)管理的規(guī)模不斷擴大，具有相當(dāng)豐富的從業(yè)經(jīng)驗l人才優(yōu)勢-擁有穩(wěn)健創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)班組，實踐經(jīng)驗豐富的投資人才l社會關(guān)系-擁有廣泛和固定的行業(yè)、社會關(guān)系群l獨特的競爭優(yōu)勢并不明顯營運策略營運策略-競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢l內(nèi)部威脅-內(nèi)部經(jīng)營管理機制的進一步完善-部門之間的協(xié)作溝通-人才的吸引與保留l外部威脅-同行業(yè)競爭(境內(nèi)、外的基金公司、私募基金以及證券業(yè)和保險業(yè)的代客理財部門)-國家政策環(huán)境營運策略營運策略-威脅威脅l目前企業(yè)處于成長和發(fā)展階段，還未形成鮮明的企業(yè)文化l企業(yè)的整體工作氣氛較為寬松，領(lǐng)導(dǎo)民主平易，公司上下級關(guān)系融洽l員工敬業(yè)l公司部門之間溝通較少，員工內(nèi)部有距離

7、感企業(yè)文化企業(yè)文化l企業(yè)的整體組織架構(gòu)適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)狀況l投資部與研究部之間的溝通存在一定問題(歷史問題)l公司的中間層過多，有時影響了部門的工作效率(如運作保障部的信息部門-建議在公司規(guī)模進一步擴大之后，使之獨立出來)l稽核部的作用發(fā)揮不夠，沒有起到內(nèi)部監(jiān)控的作用(建議：公司應(yīng)賦予一定的職能和權(quán)利，加強稽核部的參與意識)l運作保障部的TA部門獨立出來更有益其工作組織架構(gòu)組織架構(gòu)l目前公司還較具人才優(yōu)勢，但在同行業(yè)中并不是很突出l人才的招募應(yīng)從多渠道進行(應(yīng)屆生、從業(yè)人員、海外學(xué)子)，但就目前來看在人員的吸納上公司領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著部分壓力，有待相應(yīng)的機制進行規(guī)范化和制度化管理l企業(yè)的獎酬機制有待完善

8、，目前的獎酬沒有有效的激勵員工，公司內(nèi)部獎勵的層級化不明顯l公司對于員工的培訓(xùn)較為欠缺(建議：定期培訓(xùn)、內(nèi)部輪崗制等)人才資產(chǎn)策略人才資產(chǎn)策略lA基金的整體薪資水平在同行業(yè)中處于中層位置，大多數(shù)員工對于目前的薪資水平較為滿意l薪酬架構(gòu)較為單一，層級化不甚分明，在公司內(nèi)部沒有拉開相應(yīng)的檔次l公司的業(yè)績指標不明確，薪酬沒有直接體現(xiàn)業(yè)績l浮動薪資應(yīng)在整體薪資中占更大比例l獎金的發(fā)放頻率應(yīng)適當(dāng)增加，以起到更好的激勵作用獎酬策略與制度獎酬策略與制度注注：參加調(diào)查者：參加調(diào)查者：1010人人 高層領(lǐng)導(dǎo)：高層領(lǐng)導(dǎo)： 2 2人人 中層中層領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)： 8 8人人3.2 A基金企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)分析基金企業(yè)文

9、化調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)分析因素及分數(shù)信息分享內(nèi)部溝通風(fēng)格決策領(lǐng)導(dǎo)及管理行為政策、規(guī)則及流程掌控時間以維持競爭優(yōu)勢顧客導(dǎo)向高績效導(dǎo)向員工參與訓(xùn)練與持續(xù)學(xué)習(xí)目前未來差別平均分數(shù)范圍平均分數(shù)范圍平均分數(shù)等級6.36.35.04.93.66.36.37.67.65.46.14.94.74-92-92-91-83-10 6-103-84-93-73-89.19.16.64.03.49.09.07.99.09.08.98.99.9.0 08-102-102-71-67-106-107-106-108-107-102.81.6-0.9-0.22.70.33.63.62.84.04.04.34.33 32 21 13

10、.3 部門分析發(fā)現(xiàn)部門分析發(fā)現(xiàn) 股東會董事會總經(jīng)理投資決策委員會風(fēng)險控制委員會監(jiān)事會副總裁副總裁副總裁投資部市場拓展部研究部運作保障部綜合管理部稽核部基金投資部基金投資部經(jīng) 理 副 經(jīng) 理 副 經(jīng) 理 開元基金經(jīng)理天元基金經(jīng)理金元隆元基金經(jīng)理開放式基金組中央交易國債小組基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理助理基金經(jīng)理助理交易員 公司投資業(yè)務(wù)的核心部門，負責(zé)管理基金資產(chǎn)。包括基金經(jīng)理組及交易管理組?；鸾?jīng)理在投資決策委員會的授權(quán)范圍內(nèi)獨立運作，交易采取集中交易制度。屬于公司的核心部門部門目前的組織架構(gòu)設(shè)置較為適宜目前業(yè)務(wù)的發(fā)展開放式基金建立后，是否建立綜合協(xié)調(diào)小組協(xié)助經(jīng)理工作，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部各基金應(yīng)加強功能性小組

11、的作用研究部研究部分管副總 研究總監(jiān) 副經(jīng)理 宏觀研究小組數(shù)量與策略組行業(yè)與重點研究組信 息 組組 長組 長傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組長ICI組組長電力材料組長組 長分析員輪流承擔(dān)課題組 員組 員組 員負責(zé)完成投資決策委員會的專題研究，進行宏觀研究、市場策略研究、行業(yè)公司研究，以及基金投資部交付的跟蹤研究。屬于公司支持部門目前部門設(shè)置基本符合公司業(yè)務(wù)要求研究部與投資部的關(guān)系配合問題仍有待進一步改善開放式基金建立后，研究部的力量有待進一步加強市場拓展部市場拓展部經(jīng) 理 市 場 營 銷 銷 售客 戶 服 務(wù) 分銷產(chǎn)品設(shè)計營銷策劃直銷電話中心客戶服務(wù)機構(gòu)客戶開發(fā)分銷機構(gòu)管理培訓(xùn)檢查驗收網(wǎng)站維護市場評論資料寄送經(jīng) 理

12、 助 理 從事業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場開發(fā)，以及基金產(chǎn)品設(shè)計和銷售工作，為客戶提供完整的服務(wù)。屬于公司支持部門目前部門設(shè)置基本符合公司業(yè)務(wù)要求研究部與投資部的關(guān)系配合問題仍有待進一步改善開放式基金建立后，研究部的力量有待進一步加強運作保障部運作保障部經(jīng) 理 IT主管 高級系統(tǒng)分析員管理員TA負責(zé)人核算負責(zé)人清算負責(zé)人系統(tǒng)管理及維護系統(tǒng)分析設(shè)計開發(fā)注冊登記柜臺客戶資料憑證存管份額結(jié)算封閉式基金核算組開放式基金核算組TA清算資金清算帳務(wù)處理直銷清算資金清算帳務(wù)處理基金投資清算封閉式開放式 負責(zé)基金的交易記錄、清算、基金會計事務(wù)、電腦網(wǎng) 絡(luò)的運行與維護并開發(fā)各種分析工具。屬于公司后臺支持部門新的業(yè)務(wù)開展之后，

13、本部門的業(yè)務(wù)量將加大，其中市場部和信息部的壓力增加，在人員設(shè)置上應(yīng)有所調(diào)整本部門中的TA部門應(yīng)獨立出來稽核部稽核部經(jīng)理 經(jīng)理助理 法律事務(wù)審計 對公司投資決策、基金運作、內(nèi)部管理、制度執(zhí)行等方面進行全面的監(jiān)察稽核，向公司管理層和有關(guān)機構(gòu)提供獨立、客觀、公正的意見或建議，確保公司所屬員工及所經(jīng)營的業(yè)務(wù)完全符合國家相關(guān)的法律、法規(guī)，符合公司的經(jīng)營方針和內(nèi)部管理制度?；瞬繉儆诠緝?nèi)部審計部門公司應(yīng)賦予本部門相應(yīng)的權(quán)限、規(guī)定相應(yīng)的職能，加強其參與意識，逐步加強內(nèi)審機制，實現(xiàn)實時監(jiān)控綜合管理部綜合管理部經(jīng) 理 副 經(jīng) 理 人力資源管理財務(wù)會計管理文秘宣傳后勤行政事務(wù)出納會計前臺司機經(jīng) 理 助 理 負責(zé)

14、公司文件處理及議定事項的核定和督辦，人事勞資管理，公司技術(shù)設(shè)施及后勤保障，公司資產(chǎn)管理，公司財務(wù)管理，籌辦公司各種會議。屬于公司后臺支持部門加強各分部門的管理職能，使其更好的輔助其他部門客戶服務(wù)電話中心股東會董事會總經(jīng)理投資決策委員會風(fēng)險控制委員會監(jiān)事會副總裁副總裁副總裁開元基金天元基金金元-隆元基金開放式基金中央交易室國債小組投資部市場拓展部營銷部銷售部客戶服務(wù)直銷分銷營銷策劃產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)客戶開發(fā)管理培訓(xùn)檢查網(wǎng)站維護市場評論資料寄送研究部宏觀研究小組數(shù)量與策略組行業(yè)與重點小組信息組運作保障部綜合管理部稽核部人力資源財務(wù)會計IT部TA部核算部清算部文秘宣傳后勤行政法律事務(wù)審計投資決策委員會基金

15、經(jīng)理中央交易室風(fēng)險控制委員會投資組合基金財務(wù)及清算研究部提供研究支持資產(chǎn)配置比例、重點投資行業(yè)及流動性管理要求反饋意見交易結(jié)果反饋投資指令定期風(fēng)險評估研究要求重點行業(yè)及公司投資建議風(fēng)險控制意見4 4、組織理論與實踐、組織理論與實踐 組織結(jié)構(gòu)不是孤立存在的，它是取決于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，并由信息技術(shù)所支持的。四者共同集成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式 組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)：n 職能設(shè)計；n 管理幅度；n 權(quán)力架構(gòu)；n 組織形式；n -業(yè)務(wù)流程：業(yè)務(wù)流程：n 技術(shù)流程；n 價值鏈；n 業(yè)務(wù)流程；n -公司策略：公司策略：n 遠景、使命n 市場策略/目標客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務(wù)組合；n -信息技術(shù)：信息技術(shù)：n

16、信息技術(shù)配置；n 網(wǎng)絡(luò)管理；n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)信息技術(shù)組織架構(gòu)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)集成業(yè)務(wù)集成4.1 組織的原則和關(guān)鍵要素組織的原則和關(guān)鍵要素一個有效的組織應(yīng)該符合以下的基本原則，我們將一個有效的組織應(yīng)該符合以下的基本原則，我們將參照以下原則來審核參照以下原則來審核A基金的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基金的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)n 任務(wù)目標原則：任務(wù)目標原則：組織形式是為企業(yè)目標服務(wù)的，它的具體形式應(yīng)有目標性。n 精干高效原則：精干高效原則：應(yīng)在完成目標的前提下，做到機構(gòu)精、用人少、效率高。n 分工協(xié)作原則：分工協(xié)作原則：為提高工作質(zhì)量與效率，機構(gòu)設(shè)置應(yīng)有分工和協(xié)作。n 指揮統(tǒng)一原則：指揮統(tǒng)一原則：

17、機構(gòu)設(shè)置必須保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮統(tǒng)一，不能造成多 頭指揮。n 有效幅度原則：有效幅度原則：領(lǐng)導(dǎo)直接管理幅度不能過大，以避免陷入日常事務(wù)工作。n 責(zé)權(quán)利結(jié)合原則：責(zé)權(quán)利結(jié)合原則：組織設(shè)計應(yīng)使每一管理層次和崗位的責(zé)任、權(quán)力及利益相對稱。n 集權(quán)分權(quán)原則：集權(quán)分權(quán)原則：與管理層次設(shè)置相一致，生產(chǎn)經(jīng)營活動決策權(quán)中的重大權(quán)力應(yīng)有集中，也有分散。n 穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合原則：穩(wěn)定與適應(yīng)相結(jié)合原則：組織機構(gòu)要相對穩(wěn)定，不宜多變；但也要有一定的靈活性，對重大變化有應(yīng)對能力。n 執(zhí)行與監(jiān)督分置原則：執(zhí)行與監(jiān)督分置原則：執(zhí)行部門與監(jiān)督部門不應(yīng)由一個部門承擔(dān)。4.2 未來組織發(fā)展趨勢未來組織發(fā)展趨勢戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功要素成

18、功要素員工員工人力資源體系人力資源體系結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 運作卓越運作卓越 財務(wù)資產(chǎn)財務(wù)資產(chǎn) 建立體系建立體系, , 模式模式 和方法和方法 有效提供服務(wù)有效提供服務(wù) 具競爭力的價格具競爭力的價格 人事人事: “: “胳膊與腿胳膊與腿” ” 用于實施用于實施和執(zhí)行和執(zhí)行 集中于員工的技能，規(guī)模，范圍集中于員工的技能，規(guī)模，范圍，經(jīng)驗及資力，經(jīng)驗及資力 以工作為核心以工作為核心 工作評估工作評估 頭銜頭銜 & &晉升晉升 個人目標管理個人目標管理 較高的基本薪資及福利較高的基本薪資及福利傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的 職能職能/ /等級等級 自上而下自上而下 垂直管理垂直管理 3-5 3-5 年計劃年計劃 以客戶為核心以客

19、戶為核心 市場和分銷市場和分銷 利用判斷能力和技能調(diào)節(jié)經(jīng)驗利用判斷能力和技能調(diào)節(jié)經(jīng)驗 團隊集體的智慧團隊集體的智慧 客戶價值客戶價值 人力資源：人力資源： “ “有能力的人有能力的人” ” 和和 “提供幫助的人提供幫助的人” 經(jīng)驗經(jīng)驗, , 知識積累和知識積累和 判斷能力判斷能力 以任務(wù)為核心以任務(wù)為核心 框架框架/ /核心技能核心技能 普通任務(wù)及寬級體系普通任務(wù)及寬級體系 以小組和團隊為核心以小組和團隊為核心 有競爭力的薪資和福利有競爭力的薪資和福利近來的近來的 以團隊為基礎(chǔ)，以團隊為基礎(chǔ)，以程序為導(dǎo)向以程序為導(dǎo)向 外包外包/ /戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟/ /剝離非核心業(yè)務(wù)剝離非核心業(yè)務(wù) 1 - 2

20、 1 - 2 年計劃年計劃 人力資本人力資本: “: “合伙人合伙人” & “” & “企企業(yè)家業(yè)家, , 支持者支持者” 競爭優(yōu)勢的資源競爭優(yōu)勢的資源 以以“邊界邊界”作為核心作為核心 以產(chǎn)品為核心的領(lǐng)導(dǎo)能力以產(chǎn)品為核心的領(lǐng)導(dǎo)能力 電子經(jīng)濟，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟電子經(jīng)濟，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟 實用的核心能力實用的核心能力 合伙人形式合伙人形式 股票股票 分享成功分享成功新興的新興的 扁平式扁平式, , 以知識為基礎(chǔ)以知識為基礎(chǔ) 團隊自我管理團隊自我管理/ /使某些業(yè)務(wù)獨立使某些業(yè)務(wù)獨立 集中集中/ /購并購并 以項目為計劃基礎(chǔ)以項目為計劃基礎(chǔ) 創(chuàng)造創(chuàng)造 & & 革新革新 了解潛在電子商務(wù)，了解潛在電子商務(wù)，B2BB

21、2B模式和模式和未來模式未來模式 倡導(dǎo)倡導(dǎo)“一流技術(shù)一流技術(shù)”理解組織的遠景理解組織的遠景轉(zhuǎn)變組織模式轉(zhuǎn)變組織模式業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元/ / 職職能部門能部門: :命令及控制命令及控制自我管理團隊自我管理團隊: :最大限度的靈活性最大限度的靈活性專業(yè)人員專業(yè)人員分析員分析員/ /專員專員助理助理能力能力以能力和績效管理體系為基準以能力和績效管理體系為基準團隊主管團隊主管團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊主管團隊主管團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員交付團隊交付團隊根據(jù)業(yè)務(wù)需求根據(jù)業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變自我管理團隊結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變自我管理團隊結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變工作角色轉(zhuǎn)變工作角色階段階段關(guān)系網(wǎng)關(guān)

22、系網(wǎng)管理人員管理人員的任務(wù)的任務(wù)團隊成員團隊成員的任務(wù)的任務(wù)傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的一對一管理一對一管理做被分配的工作指導(dǎo)每個成員工作小組小組小組主管小組主管在小組內(nèi)工作目標集中; 主要管理小組共同領(lǐng)導(dǎo)的共同領(lǐng)導(dǎo)的團隊團隊 團隊協(xié)作團隊協(xié)作自發(fā)工作；收集數(shù)據(jù)；領(lǐng)導(dǎo)項目所有成員目標一致；共同領(lǐng)導(dǎo)自我直接自我直接領(lǐng)導(dǎo)的團領(lǐng)導(dǎo)的團隊隊邊緣管理邊緣管理管理每一天的運作指導(dǎo)團隊，交互式管理自我管理自我管理的團隊的團隊 “人力人力”資資源源對自己的工作負責(zé)根據(jù)需求提供幫助價值價值模式：它是形成人力資源體系的基礎(chǔ)，具體的人模式：它是形成人力資源體系的基礎(chǔ)，具體的人力資源體系將取決于所選擇的價值模式力資源體系將取決于所選

23、擇的價值模式?jīng)Q策決策標準標準l能力評估和市場薪資研究l研究市場薪資并進行工作評估l研究市場薪資并進行工作評估l# 年工作經(jīng)驗 (部分基于績效考核)l員工的能力包括知識，技術(shù)和行為l工作所需的員工的規(guī)模，知識，技術(shù)，相關(guān)經(jīng)驗l工作說明 工作大小l員工的資歷集中集中以以資歷為核心資歷為核心以以工作為核心工作為核心以以任務(wù)為核心任務(wù)為核心 以以能力為核心能力為核心設(shè)計設(shè)計薪薪資幅度資幅度連續(xù)連續(xù)薪資薪資傳統(tǒng)傳統(tǒng)的的寬級寬級體系體系”層級層級較窄較窄 # 年工作經(jīng)驗, 資歷最為重要 強調(diào)價值 預(yù)算內(nèi)的差距 強調(diào)水平提升而不是垂直提升Step 1: 1,578Step 2: 1,654 . . . .

24、. . .Step 10: 3,69820%職等職等123.2550%職等職等12.830,000-70,000 20,000-40,000薪資薪資幅度幅度層級層級層級層級 2層級層級 1高級高級專業(yè)專業(yè)人員人員專業(yè)專業(yè)人員人員(unit:1000won)(unit:1000won)特征特征基于基于工作工作表現(xiàn)的薪酬體系表現(xiàn)的薪酬體系價值價值模式模式將將以資歷為基礎(chǔ)的人力資源體系轉(zhuǎn)換以資歷為基礎(chǔ)的人力資源體系轉(zhuǎn)換為以績效為基礎(chǔ)的模式為以績效為基礎(chǔ)的模式資歷資歷基于基于績效績效薪資工作等級 新聘員工 助理經(jīng)理部門主管 經(jīng)理薪資工作 資歷工作集中人人工作工作招聘 統(tǒng)一招聘 (看重教育背景)聘用符合

25、工作需求的人 追求平等 因為沒有差距 工作評估，以及特定市場價值的差距雇傭小組獨立合同評估 個人性格特征 (良好的性格)根據(jù)工作需要，任務(wù)需要專業(yè)/單一市場價值較低專門化退休后很難找到工作通告加強專業(yè)知識以及特定市場增加價值，提高能力頭銜分級只顯示社會地位(與工資無關(guān))地位，待遇G1G2G3G4 薪酬價值價值模式在模式在全球全球及中國的發(fā)展趨勢及中國的發(fā)展趨勢基于資歷基于資歷基于基于工作工作基于基于角色角色 基于基于能力能力l西方的公司隨著發(fā)展已擺脫了鋼性的以工作本身為核心的薪酬支付體系，而是采用了基于員工角色的模式，其更強調(diào)員工在組織內(nèi)部的角色及貢獻l雖然許多中國公司已采用了根據(jù)績效設(shè)立的薪

26、酬體系，但他們只是追求居于績效支付薪酬的變化，而忽略了根據(jù)工作的價值支付；這就導(dǎo)致了最基本的問題全球全球中國中國 根據(jù)工作價值支付薪資 根據(jù)績效支付薪資根據(jù)工作價值支付薪資 根據(jù)績效支付薪資 充分實施 部分實施 未實施雇用勞資關(guān)系，是一種對他人的期望雇用勞資關(guān)系，是一種對他人的期望輸入輸入貢獻者貢獻者合作合作 忠誠 工作努力 做要你做的 堅持 做你和其他人的工作 做要你做的 提供一個穩(wěn)定的工作 提供穩(wěn)定工資增長 提供相同的工資 提供一個工作（如果我們能) 表示我們在意你 根據(jù)你的表現(xiàn)付薪 提供有挑戰(zhàn)性的工作 支持你的發(fā)展 對你的貢獻有所回報 分享我們的成功 一個無趣的，安逸的企業(yè) 一個在危機中

27、的企業(yè) 一個新生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖 培養(yǎng)我們需要的技能 并能夠運用是公司取得成績 長期的遵循我們的新的價值觀干多活，拿多錢，有風(fēng)險互惠互利的工作伙伴完成一天的工作獲得一天的報酬如果如果你：你：我們將我們將：成為組成為組織中的織中的一員一員關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)舉例舉例董事會總裁利潤中心經(jīng)紀交易法人個人首席財務(wù)官風(fēng)險人力資源部首席技術(shù)官公司員工業(yè)務(wù)行政戰(zhàn)略策劃委員會福利委員會投資委員會運作委員會道德規(guī)范委員會市場營銷委員會委員會委員會諧調(diào)一致. . . .更迅速、更負責(zé)更迅速、更負責(zé)更貼近客戶更貼近客戶授權(quán)授權(quán)更開放的溝通更開放的溝通更注重結(jié)果更注重結(jié)果更注重結(jié)果更注重結(jié)果技術(shù)優(yōu)秀技術(shù)

28、優(yōu)秀更貼近公司內(nèi)部的服務(wù)對象更貼近公司內(nèi)部的服務(wù)對象更注重成本的有效性更注重成本的有效性n n n 人力資源人力資源管理模式管理模式 ( (經(jīng)紀人經(jīng)紀人業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)) ) 支持支持整體服整體服務(wù)務(wù)價值鏈價值鏈成功關(guān)鍵要素成功關(guān)鍵要素組織架構(gòu)組織架構(gòu)人力資本組合人力資本組合核心技能核心技能績效管理績效管理回報回報開發(fā)市場細分及客戶需要同現(xiàn)場專業(yè)人員密切合作高質(zhì)量的投資顧問服務(wù)。提供各種滿足客戶需要的服務(wù)，如：市場信息，各種便利條件等等支持現(xiàn)場專業(yè)人員的集權(quán)的操作職能 快速、無瑕疵的交付分析客戶需要的信息收集 功能的: : IT 能力有效率跨職能的協(xié)調(diào)工作 自治性自治性: :在團隊內(nèi)部能夠自治同銷售及

29、市場部密切合作開發(fā)者一線專業(yè)人員 職能人員支持的操作人員開發(fā)者開發(fā)者職能專業(yè)人員職能專業(yè)人員: :n 現(xiàn)場專業(yè)人員現(xiàn)場專業(yè)人員: :n 支持的操作人員支持的操作人員: :n n n n n 完成實施定單建議營銷客戶服務(wù)電話中心股東會董事會總經(jīng)理投資決策委員會風(fēng)險控制委員會監(jiān)事會副總裁副總裁副總裁開元基金天元基金金元-隆元基金開放式基金中央交易室國債小組投資部市場拓展部營銷部銷售部客戶服務(wù)直銷分銷營銷策劃產(chǎn)品設(shè)計機構(gòu)客戶開發(fā)管理培訓(xùn)檢查網(wǎng)站維護市場評論資料寄送研究部宏觀研究小組數(shù)量與策略組行業(yè)與重點小組信息組運作保障部綜合管理部稽核部人力資源財務(wù)會計IT部TA部核算部清算部文秘宣傳后勤行政法律事

30、務(wù)審計4.3 對對A基金基金公司的建議公司的建議A A基金要把各項制度的運作與其他管理有機結(jié)合起來，如基金要把各項制度的運作與其他管理有機結(jié)合起來，如企業(yè)計劃、績效考核和薪酬獎勵企業(yè)計劃、績效考核和薪酬獎勵企業(yè)發(fā)展績效導(dǎo)向的管理制度績效導(dǎo)向的管理制度 用關(guān)鍵績效指標評估各核心業(yè)務(wù)部門的績效； 指出績效低落的根本原因及改善方案； 績效由各核心業(yè)務(wù)部門負責(zé)企業(yè)規(guī)劃企業(yè)規(guī)劃 指導(dǎo)各核心業(yè)務(wù)部門策略發(fā)展方向； 制定行動方案以提升企業(yè)價值； 發(fā)展行動計劃以產(chǎn)生綜合績效；泰康對各部泰康對各部門門的利益控管的利益控管 選擇指定部門負責(zé)人并評估各部門負責(zé)人的工作績效； 規(guī)劃、指揮事業(yè)體系策略形成； 引進新技能

31、以提升各事業(yè)體系競爭力高階管理制度n推行按績效付酬的薪酬制度。n為員工發(fā)展提供培訓(xùn)的機會。n組織集體活動，提高公司的親和力。為了提高員工滿意度，以下工作須進一步努為了提高員工滿意度，以下工作須進一步努力力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理咨詢公司咨詢公司管理顧問管理顧問跨部門的討論跨部門的討論一致的預(yù)測一致的預(yù)測財務(wù)財務(wù)由于企業(yè)規(guī)模的日益擴大和管理的日益復(fù)雜，由于企業(yè)規(guī)模的日益擴大和管理的日益復(fù)雜，C CE EO O的管的管理負擔(dān)也不可避免地日益加大。為提高管理效率，可理負擔(dān)也不可避免地日益加大。為提高管理效率，可考慮更多地借助外力考慮更多地借助外力成功的管理還有一個關(guān)鍵要素是規(guī)范化的人事制度，特別

32、是成功的管理還有一個關(guān)鍵要素是規(guī)范化的人事制度，特別是各級管理人才的聘用、考核、獎勵和培訓(xùn)制度。完善的、有各級管理人才的聘用、考核、獎勵和培訓(xùn)制度。完善的、有競爭力的人事制度將是企業(yè)發(fā)展長久不衰的根本保證。競爭力的人事制度將是企業(yè)發(fā)展長久不衰的根本保證。第二章、工作分析第二章、工作分析目錄目錄1、工作分析的原理2、工作分析的方法3、工作分析的成果1 1、工作分析的原理、工作分析的原理什么是工作分析什么是工作分析l這一過程是通過對工作的研究，確定該工作的任務(wù)、職責(zé)，與其它工作的關(guān)系以及該種工作的工作環(huán)境和任職要求。l系統(tǒng)地識別、收集和組織該項工作崗位的信息。 工作分析為什么重要？工作分析為什么重

33、要？工作分析工作分析 Job AnalysisJob Analysis招聘招聘 新設(shè)職位新設(shè)職位 與外部競爭者競爭的基礎(chǔ)與外部競爭者競爭的基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)目標 設(shè)定與業(yè)務(wù)目標一致的崗設(shè)定與業(yè)務(wù)目標一致的崗位位 職位評估及級別職位評估及級別 是認識各工作價值的結(jié)構(gòu)是認識各工作價值的結(jié)構(gòu) 崗位準確定位的依據(jù)崗位準確定位的依據(jù) 績效管理績效管理 是發(fā)展績效管理的基礎(chǔ)是發(fā)展績效管理的基礎(chǔ) 職位發(fā)展的計劃，培訓(xùn)和發(fā)展職位發(fā)展的計劃，培訓(xùn)和發(fā)展 了解機構(gòu)要求的技巧和能力了解機構(gòu)要求的技巧和能力 組織開發(fā)組織開發(fā) 便于了解流程，結(jié)構(gòu)便于了解流程，結(jié)構(gòu) 組織變化組織變化 2 2、工作分析的方法、工作分析的方

34、法我們的方法我們的方法 收集公司崗位資料收集公司崗位資料熟悉崗位信息熟悉崗位信息 參考行業(yè)信息參考行業(yè)信息 有選擇性訪談有選擇性訪談 設(shè)定模版設(shè)定模版 撰寫樣本撰寫樣本 雙方溝通雙方溝通 部門管理者培訓(xùn)部門管理者培訓(xùn) 崗位描述書崗位描述書訪談名單及問卷模版訪談名單及問卷模版詳見附錄一3 3、工作分析的成果、工作分析的成果詳見附錄二基準崗位崗位描述書見附錄第三章、崗位評估第三章、崗位評估目錄目錄1、崗位評估的原理2、崗位評估的方法3、崗位評估的成果1 1、崗位評估的原理、崗位評估的原理為什么要進行崗位評估為什么要進行崗位評估建立公司內(nèi)部等級架構(gòu)為設(shè)計薪資架構(gòu)奠定基礎(chǔ)崗位評估反映各個崗位的工作復(fù)雜

35、程度及重要性確定職業(yè)及提升的路徑了解工作如何配合一個組織決定薪資范圍確定利益分配與市場進行鏈接何時組織需要崗位評估？何時組織需要崗位評估？l感覺到失去內(nèi)在的平衡時l一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后l收購合并以后l升職 l公司經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組時崗位評估與工作分析的關(guān)系崗位評估與工作分析的關(guān)系l工作分析是收集工作資料的過程l崗位描述書是產(chǎn)物l用工作說明對崗位進行評估，確定工作的相對價值2 2、崗位評估的方法、崗位評估的方法詳見附錄三2.1 惠悅因素評分法惠悅因素評分法Watson Wyatts FactorCompTMl惠悅1988年在美國開發(fā)l有十個因素l因素權(quán)重已經(jīng)確定l每個因素權(quán)

36、重都不同l惠悅根據(jù)因素評分法建立薪酬數(shù)據(jù)庫 u 知識u 經(jīng)驗u 工作范圍u 決策責(zé)任u 失誤后果u 內(nèi)部聯(lián)系u 外部聯(lián)系 u 督導(dǎo)職責(zé) u 督導(dǎo)人數(shù) u 研究分析 惠悅因素評分法惠悅因素評分法TM職位職位惠悅惠悅職等職等我們的方法我們的方法2.2 2.2 用因素評分法進行職位評估的關(guān)鍵步驟用因素評分法進行職位評估的關(guān)鍵步驟l充分了解基準職位的內(nèi)容l充分了解基準職位的責(zé)任及與其他崗位的關(guān)系l通過確定該崗位在每個因素的級別進行評分 ，并在崗位間進行橫向比較活動范圍: 市場經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理決策責(zé)任區(qū)域總經(jīng)理 市場經(jīng)理 用因素評分法進行職位評估的關(guān)鍵步驟用因素評分法進行職位評估的關(guān)鍵步驟l 對每一個因

37、素單獨排序比較l 進行加分l 處理異常情況 惠悅因素評分法惠悅因素評分法 投入投入知識工作經(jīng)驗過程管理過程管理工作活動范圍業(yè)務(wù)聯(lián)系-內(nèi)部-外部督導(dǎo)管理-人數(shù)-復(fù)雜度研究與分析產(chǎn)出產(chǎn)出決策責(zé)任失誤后果2.3 2.3 惠悅因素評分法惠悅因素評分法知識知識 衡量該職位所需要的理論或技術(shù)知識之最低要求經(jīng)驗經(jīng)驗 衡量勝任該職位所需要的最少相關(guān)工作經(jīng)驗活動范圍活動范圍 衡量該職位在不同方面和層面之職務(wù)范圍和復(fù)雜性，以及這些職務(wù)對公司其他部門業(yè)務(wù)的影響程度決策責(zé)任決策責(zé)任 衡量該職位需獨立判斷和決策的重要性，及作出決定時，可供依從之既定政策、規(guī)定和先例之多寡程度工作失誤的后果工作失誤的后果衡量當(dāng)該職位工作出

38、現(xiàn)錯誤時，對公司可能導(dǎo)致的損失或影響程度惠悅因素評分法惠悅因素評分法內(nèi)部聯(lián)系內(nèi)部聯(lián)系 衡量該職位在公司對內(nèi)與其他員工的接觸范圍和聯(lián)系程度對外聯(lián)系對外聯(lián)系 衡量該職位在公司對外與客戶、政府部門及其他有關(guān)方面的接觸范圍和聯(lián)系程度督導(dǎo)職責(zé)督導(dǎo)職責(zé) 衡量該職位以直接或通過下線管理人員對員工培訓(xùn)或指導(dǎo)之責(zé)任所督導(dǎo)的員工人數(shù)所督導(dǎo)的員工人數(shù) 衡量該職位直接和間接督導(dǎo)之員工人數(shù)研究分析研究分析 衡量該職位對資料收集、詮釋、調(diào)查、研究和分析能力的需要程度惠悅因素評分法惠悅因素評分法因素因素因素權(quán)重因素權(quán)重分數(shù)分配分數(shù)分配知識9%90經(jīng)驗13%130活動范圍10%100決策責(zé)任16%160工作失誤的后果13%1

39、30內(nèi)部聯(lián)系5%50對外聯(lián)系8%80督導(dǎo)責(zé)任12%120所督導(dǎo)的員工人數(shù)6%60研究分析8%80總數(shù)1000惠悅因素評分法惠悅因素評分法級別級別12345678知識79 13 19 28 426190 -經(jīng)驗713 19 28 41 6089 130 -活動范圍710 15 22 32 4668 100 -決策責(zé)任616 25 40 64 101 160 - -工作失誤的后果613 21 33 52 82 130 - -內(nèi)部聯(lián)系658 13 20 3250- -對外聯(lián)系68 13 20 32 5080- -督導(dǎo)職責(zé)612 19 30 48 76 120 - -所督導(dǎo)的員工人數(shù)868 12 16

40、 223143 60研究分析58 14 25 45 80- -因素級別因素級別惠悅因素評分法惠悅因素評分法級別級別最低分最低分最高分最高分21897100020799896197147981863771317568636165075671545350614404452133604031232135911286320級別范圍級別范圍惠悅因素評分法惠悅因素評分法級別級別最低分最低分最高分最高分10254285922725382022267181201616118051431604127142311312621011121-100級別范圍級別范圍2.4 2.4 惠悅因素評分法評估結(jié)果惠悅因素評分法評

41、估結(jié)果( (示例示例) ) 部門部門級別級別人力資源人力資源財務(wù)財務(wù)銷售銷售采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理會計會計辦公室主任辦公室主任人事主任人事主任助理會計助理會計主管主管主管主管采購主任采購主任.14131211100908級別矩陣舉例級別矩陣舉例3 3、崗位評估的成果、崗位評估的成果3.1 3.1 建議頭銜體系建議頭銜體系3.2 3.2 級別描述級別描述詳見附錄四第四章、薪資管理第四章、薪資管理目錄目錄1、總則2、薪酬管理體系的設(shè)計3、基本工資體系的設(shè)計4、薪資調(diào)整方案5、崗位津貼的設(shè)計6、獎金分配體系的設(shè)計7、維護與溝通1 1、總、總 則則1.1 1.1 策

42、略性的薪資管理系統(tǒng)策略性的薪資管理系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源策略人力資源策略薪資福利的理薪資福利的理念念薪資福利組成薪資福利組成, ,市場比較市場比較薪資福利的系統(tǒng)薪資福利的系統(tǒng)固定薪資固定薪資變動薪資變動薪資職位分析職位分析/ /能力分析能力分析崗位評估崗位評估主要業(yè)績指主要業(yè)績指標確認標確認等級架構(gòu)等級架構(gòu)/ /職位基準職位基準設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)核心能力核心能力+ +專業(yè)能專業(yè)能力確認力確認業(yè)績管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)1.2 1.2 薪資管理的目的薪資管理的目的l吸引，保留和激勵有一定才干的員工共同實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標l為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個可靠的依據(jù)l為實現(xiàn)公司內(nèi)部管理

43、的平衡建立相應(yīng)的制度和流程l幫助管理部門與員工溝通薪資政策由于A基金是一家處在快速成長階段的基金管理公司，同時根據(jù)項目的組織診斷階段，我們發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營理念即“一流人才，一流管理，一流效益”，而公司也存在人才的吸引與保留的內(nèi)部威脅。由此我們設(shè)計的一整套薪資管理體系的目的在于幫助A基金提升管理效率及管理層次。1.3 1.3 理想的薪資管理體系的特性理想的薪資管理體系的特性l外部競爭性外部競爭性- -通過參閱同行業(yè)市場水平通過參閱同行業(yè)市場水平l內(nèi)部公正性內(nèi)部公正性- -以崗位評估確定的級別體系以崗位評估確定的級別體系為依據(jù)為依據(jù)l可承受的l合法的l淺顯易懂的l較易管理的l靈活的l對企業(yè)合適的針對

44、A基金的具體情況，我們的設(shè)計著重強調(diào)了外部競爭性外部競爭性與內(nèi)部內(nèi)部公平性公平性1.4 1.4 A A基金薪資管理體系的總體思路基金薪資管理體系的總體思路l惠悅顧問為A基金設(shè)計的薪資管理體系總體思路是基于A基金現(xiàn)有人員規(guī)模較小，在強調(diào)公司各個部門員工整體薪酬水平處于業(yè)內(nèi)競爭性的前提下，做到部門間薪資結(jié)構(gòu)的整合統(tǒng)一，并盡量使其簡潔而易于管理，并且符合快速多變的行業(yè)特點。l該體系的特點在于保證各個部門員工薪資水平可以與外部市場相比具有競爭性，同時依據(jù)崗位級別確定的薪資體系能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部相對公正性，從而打破平均主義。2 2、薪酬管理體系設(shè)計、薪酬管理體系設(shè)計 基本工資現(xiàn)金補貼過節(jié)費勞保費(不定期

45、)績效績效獎金獎金基于公司業(yè)績年終分配1 : 0.853.08+福利福利補充保險+1 : 0.110.222.1 2.1 薪資體系現(xiàn)狀分析薪資體系現(xiàn)狀分析2.2 2.2 建立薪資體系建立薪資體系流程流程人力資源部薪酬經(jīng)理人力資源部薪酬管理組是否達成一致開始 薪酬管理委員會企業(yè)中長期發(fā)展計劃通過定制調(diào)查獲得相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)熟悉公司的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃熟悉公司目前的人力資本情況獲得現(xiàn)有在職崗位薪酬數(shù)據(jù)情況建立市場各分位下的薪資數(shù)據(jù)庫惠悅顧問明確企業(yè)薪資市場定位建立本企業(yè)現(xiàn)有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關(guān)系及范圍明確企業(yè)的可調(diào)節(jié)、可承受能力建立調(diào)整后可實際操作的薪資曲線審核通過明確企業(yè)人力資本

46、發(fā)展戰(zhàn)略審核通過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改進意見是否操作層操作層指導(dǎo)層指導(dǎo)層審核層審核層l薪酬理念的確定需要考慮的因素2.3 2.3 薪酬理念的確定薪酬理念的確定l企業(yè)的歷史l不同的商業(yè)環(huán)境l勞動力市場的定義l內(nèi)部/外部導(dǎo)向l勞動力市場中的定位l經(jīng)濟形勢l薪資的組合l員工中的差別待遇l職位評估系統(tǒng)l業(yè)績所起的作用2.4 2.4 A A基金的薪酬理念基金的薪酬理念吸引、激勵、保留最好的員工吸引、激勵、保留最好的員工對外有競爭性，對內(nèi)相對公平對外有競爭性，對內(nèi)相對公平基本工資、崗位津貼、獎金基本工資、崗位津貼、獎金所有崗位的基本工資所有崗位的基本工資與市場與市場7575分位比較分位比較

47、人力資源目標人力資源目標/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬理念薪酬理念薪酬組成薪酬組成市場比較市場比較l基本工資基本工資：本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。l崗位津貼崗位津貼：本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對公司影響程度的大小而確定的薪資部分。該部分薪資不與員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。l固定獎金固定獎金：根據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，以及各個崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎金。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。l業(yè)績獎金業(yè)績獎金：根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，即業(yè)績考核標準完成情況的結(jié)

48、果發(fā)放的獎金。此部分薪資按照半年發(fā)放管理。l總經(jīng)理特別獎金總經(jīng)理特別獎金：總經(jīng)理根據(jù)該年度員工個人或部門對公司作出的優(yōu)秀業(yè)績或特出貢獻給予相應(yīng)的獎勵。2.5 2.5 薪酬構(gòu)成名詞解釋薪酬構(gòu)成名詞解釋3 3、基本工資體系設(shè)計、基本工資體系設(shè)計 3.1 3.1 設(shè)計前的準備設(shè)計前的準備公司內(nèi)部等級體系 各個職等 員工人數(shù) 各個崗位 實際薪資數(shù)據(jù) 各個崗位 相應(yīng)市場數(shù)據(jù)應(yīng)用惠悅因素分析法得出公司崗位職等矩陣收集公司現(xiàn)有崗位人員信息收集分析現(xiàn)有薪資數(shù)據(jù)信息根據(jù)惠悅已有國內(nèi)證券業(yè)薪資調(diào)查結(jié)果，選取市場75分位水平進行架構(gòu)設(shè)計3.2 3.2 技術(shù)操作技術(shù)操作-相關(guān)概念相關(guān)概念薪資薪資 ( (貨幣價值貨幣價

49、值) )等級等級( (相對崗位價值相對崗位價值) )a ac cb bd df fe eg g政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等級最大值某等級最大值某等級最小值某等級最小值帶寬帶寬/ /層寬層寬相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊某等級中位值某等級中位值 f-e,g-f:f-e,g-f: 相鄰等級中位值相鄰等級中位值級差級差技術(shù)操作技術(shù)操作-相關(guān)概念相關(guān)概念 II IIl等級最大值等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資l等級最小值等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資l帶寬帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工

50、因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪資上的差異。一般說來，薪資等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪資等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大l重疊度重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低l中位值級差中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大技術(shù)操作技術(shù)操作-市場數(shù)據(jù)獲得市場數(shù)據(jù)獲得l市場數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項目采用定制調(diào)查以獲得相關(guān)數(shù)據(jù).。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：本公司在崗薪資市場75分位薪資市市 場場

51、 水水 平平惠惠 悅悅 職職 等等公公 司司 職職 位位薪薪 資資 構(gòu)構(gòu) 成成十十 分分 位位二二 十十 五五 分分 位位中中 位位 值值七七 十十 五五 分分 位位九九 十十 分分 位位基 本 固 定 薪 金 (B G )5 0 9 3 56 1 4 6 08 0 5 9 21 2 4 4 4 01 5 4 0 2 8固 定 薪 金 (G C )6 6 4 1 86 9 6 9 49 5 5 6 21 5 0 2 9 71 6 7 0 3 7A M A D 1 2總 裁 辦 公 室主 任稅稅 前前 薪薪 金金 總總 額額 ( (T T C C ) )1 1 4 4 7 7 5 5 6 6 7

52、 71 1 8 8 4 4 1 1 2 2 3 32 2 0 0 2 2 6 6 6 6 8 82 2 4 4 7 7 7 7 9 9 7 72 2 7 7 9 9 5 5 3 3 7 7基 本 固 定 薪 金 (B G )2 2 1 1 42 6 6 7 53 2 2 1 44 0 2 4 25 1 5 6 4固 定 薪 金 (G C )2 7 0 1 43 2 5 2 24 7 9 6 46 1 0 8 67 9 4 5 2A M A D 0 6營 業(yè) 部 綜 合部 經(jīng) 理稅稅 前前 薪薪 金金 總總 額額 ( (T T C C ) )5 5 2 2 1 1 0 0 4 45 5 7 7

53、0 0 3 3 4 47 7 3 3 1 1 7 7 2 29 9 3 3 7 7 9 9 2 21 1 5 5 8 8 4 4 0 0 8 8基 本 固 定 薪 金 (B G )2 2 1 1 42 6 6 7 53 2 2 1 44 0 2 4 25 1 5 6 4固 定 薪 金 (G C )2 7 0 1 43 2 5 2 24 7 9 6 46 1 0 8 67 9 4 5 2A M A D 0 6行 政 部 綜 合部 經(jīng) 理稅稅 前前 薪薪 金金 總總 額額 ( (T T C C ) )5 5 2 2 1 1 0 0 4 45 5 7 7 0 0 3 3 4 47 7 3 3 1 1

54、 7 7 2 29 9 3 3 7 7 9 9 2 21 1 5 5 8 8 4 4 0 0 8 8l將所選數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入數(shù)據(jù)電子表格去技術(shù)操作技術(shù)操作-市場數(shù)據(jù)整理市場數(shù)據(jù)整理l利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級的市場75分位月值均值l將所得市場數(shù)值轉(zhuǎn)入回歸電子表格中去技術(shù)操作技術(shù)操作-市場數(shù)據(jù)回歸市場數(shù)據(jù)回歸技術(shù)操作技術(shù)操作-薪資體系設(shè)計薪資體系設(shè)計技術(shù)操作技術(shù)操作-薪資體系設(shè)計薪資體系設(shè)計( (續(xù)續(xù)) )l本設(shè)計電子表格可以完成薪資體系設(shè)計的曲線/矩陣排列階段將回歸的市場數(shù)據(jù)填入表格“中位值”列將現(xiàn)有本公司實際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi)(未顯示)表格將自動顯示出按照默認的帶寬及中位值得到的薪資曲

55、線及矩陣排列l(wèi)在得到的曲線圖中：橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線每一“x”點代表目前A基金實際崗位的薪資水平4 4、薪資調(diào)整方案、薪資調(diào)整方案 4.1 4.1 薪資方案調(diào)整的原理薪資方案調(diào)整的原理l為什么要進行方案調(diào)節(jié)：我們目前得到的都是根據(jù)數(shù)學(xué)模型推算出的理論薪資體系，沒有與公司的實際情況相聯(lián)系，不具有可操作性l調(diào)節(jié)時應(yīng)當(dāng)考慮的因素有：公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略公司整體薪資的承受能力公司對外競爭能力/內(nèi)部平衡能力(視公司情況而定)l調(diào)節(jié)對象：每等級中位數(shù)值

56、：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境惺軒挘捍_保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求調(diào)整帶寬調(diào)整帶寬確定調(diào)確定調(diào)整后的整后的中位值中位值延展、延展、中位值中位值級差及級差及相鄰等相鄰等級重疊級重疊度情況度情況調(diào)整市調(diào)整市場薪資場薪資回歸后回歸后的中位的中位值數(shù)列值數(shù)列分析目前分析目前薪資與計薪資與計劃薪資體劃薪資體系的吻系的吻合性合性確定可行確定可行的薪資的薪資方案方案需要時需要時進行市進行市場數(shù)據(jù)場數(shù)據(jù)更新更新4.2 4.2 薪資方案調(diào)整的程序薪資方案調(diào)整的程序沒有最佳的方案，只有相對可行的方案4.3 4.3 方案調(diào)節(jié)方案調(diào)節(jié)-調(diào)整中位值調(diào)整中位值確定調(diào)整后的中位值級差確定調(diào)整后的中位值級差l不能過低

57、 (相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評估l不能過高 (低等崗位相鄰級差大于25%)l基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%調(diào)整步驟調(diào)整步驟l適當(dāng)調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)以適應(yīng)實際日常發(fā)放的需要l根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)l估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。若差距過大，則應(yīng)考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位確定調(diào)整后的帶寬確定調(diào)整后的帶寬l根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)的變化而變化l在薪資增長與業(yè)績關(guān)

58、聯(lián)的情況下薪資范圍較寬l根據(jù)崗位的性質(zhì)變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)，如：生產(chǎn)型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業(yè)型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%方案調(diào)節(jié)方案調(diào)節(jié)-調(diào)整帶寬調(diào)整帶寬調(diào)整步驟調(diào)整步驟l根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略l綜合考慮帶寬序列的增長情況，盡量保持由低等到高等的逐漸增長趨勢l根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要l估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平帶寬的舉例說明帶寬的舉例說明-20%-20%+20%+20%50%50%寬度寬度

59、-15%-15%+15%+15%35%35%寬度寬度中位值中位值帶寬% 最大值最小值()-1x 100=最小值2 + 帶寬=2中位值()最大值= ()1+ 帶寬 最小值方案調(diào)節(jié)方案調(diào)節(jié)-調(diào)整帶寬調(diào)整帶寬( (續(xù)續(xù)) )中位值中位值無重疊無重疊方案調(diào)節(jié)方案調(diào)節(jié)-調(diào)整帶寬調(diào)整帶寬( (續(xù)續(xù)) )適度重疊適度重疊大部分重疊大部分重疊確定調(diào)整后的重疊度確定調(diào)整后的重疊度l綜合考慮重疊度的變化情況，盡量保持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級晉升提供方便，增強了工作積極性l根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使相鄰等級的重疊度能夠符合現(xiàn)實變動需要l估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適

60、當(dāng)增加重疊度以扁平化薪資水平方案調(diào)節(jié)方案調(diào)節(jié)-調(diào)節(jié)后的備選薪資體系調(diào)節(jié)后的備選薪資體系l本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。調(diào)整了各等級市場化回歸中位值，使之符合公司日常管理需要調(diào)整了各等級帶寬，使之符合公司實際情況l最終確認的薪資體系備選方案應(yīng)該能夠盡量滿足：以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列符合市場薪資水平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證了公司薪資水平的對外競爭性與公司實際情況緊密相連，既保證了公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重，以促進員工優(yōu)秀表現(xiàn)估算了公司的實際承受能力，應(yīng)該基本能夠達到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度方案調(diào)節(jié)方案調(diào)節(jié)-調(diào)節(jié)后