MTP管理人員培訓(xùn)

1、MTP 1-1 角色觀組織人組織人意識(shí)組織人意識(shí)職業(yè)化意識(shí)職業(yè)化意識(shí)(5R)團(tuán)隊(duì)意識(shí)團(tuán)隊(duì)意識(shí)自我角色認(rèn)知：自我角色認(rèn)知：我在組織中扮演我在組織中扮演什么角色？負(fù)有什么角色？負(fù)有什么責(zé)任？什么責(zé)任？組織人組織人組織人團(tuán) 隊(duì)從自然人到社會(huì)人，再到組織人的轉(zhuǎn)變骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工骨干員工管理者管理者組織中位置組織中位置執(zhí)行層執(zhí)行層監(jiān)督管理層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象工作對(duì)象事事人人+ +事事工作技能工作技能作業(yè)技能作業(yè)技能人際、管理人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)成績(jī)團(tuán)隊(duì)成績(jī)自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家技術(shù)專家管理專家管理專家 管理者角色定位管理者

2、角色定位 管理者角色轉(zhuǎn)變管理者角色轉(zhuǎn)變1-2 客戶觀客戶觀客戶服務(wù)三段論：客戶服務(wù)三段論：海爾人內(nèi)部客戶觀念的啟示：人人都是SBU，人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人之間都是SST的關(guān)系生產(chǎn)包裝運(yùn)輸原料采購(gòu) 研 發(fā)售 前售 中售售 后后企 業(yè)市 場(chǎng)作作 為為 下下 屬屬 的的 任任 務(wù)務(wù)七項(xiàng)措施 自覺報(bào)告你的工作進(jìn)度 讓上司知道 對(duì)上司的問題，有問必答，而且清楚 讓上司放心 充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，了解上司的言語 讓上司輕松 接受批評(píng)，不犯第二次錯(cuò)誤 讓上司省心 不忙的時(shí)候，主動(dòng)幫助別人 讓上司有效 毫無怨言地接受任務(wù) 讓上司舒心 對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃 讓上司進(jìn)步 通過溝通、協(xié)調(diào)、合作，完成通過溝通、

3、協(xié)調(diào)、合作，完成跨部門目標(biāo)?？绮块T目標(biāo)。作作 為為 同同 事事 的的 任任 務(wù)務(wù)作 為 上 級(jí) 的 任 務(wù)1.1.員工的工作環(huán)境員工的工作環(huán)境2.2.員工的工作技能員工的工作技能3.3.員工對(duì)待工作的態(tài)度員工對(duì)待工作的態(tài)度4.4.員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃作作 為為 自自 己己 的的 任任 務(wù)務(wù)1.1.學(xué)習(xí)提高學(xué)習(xí)提高2.2.身體身體3.3.朋友朋友4.4.自我獎(jiǎng)勵(lì)自我獎(jiǎng)勵(lì)1-3 團(tuán)隊(duì)觀團(tuán)隊(duì)觀組織組織組織就是一群擁有資產(chǎn)的人，在一起為了組織就是一群擁有資產(chǎn)的人，在一起為了一個(gè)共同的利益目標(biāo)而形成了一種契約關(guān)一個(gè)共同的利益目標(biāo)而形成了一種契約關(guān)系。系。組織的契約關(guān)系就是游戲規(guī)則，規(guī)

4、章制度組織的契約關(guān)系就是游戲規(guī)則，規(guī)章制度個(gè)人與組織成長(zhǎng)的關(guān)系撒肥撒肥游戲：新諾亞方舟游戲背景：地球?qū)⒁缓樗淌桑系叟闪艘凰掖瑏斫尤藗內(nèi)ネ庑怯螒虮尘埃旱厍驅(qū)⒁缓樗淌?，上帝派了一艘船來接人們?nèi)ネ庑乔蛏睿褪俏覀兊男轮Z亞方舟，如果是你的話？在以下的人當(dāng)中，球生活，就是我們的新諾亞方舟，如果是你的話？在以下的人當(dāng)中，你會(huì)選擇帶走哪些人，每人只能選擇四名帶走：你會(huì)選擇帶走哪些人，每人只能選擇四名帶走：小學(xué)老師小學(xué)老師小學(xué)老師懷孕的妻子小學(xué)老師懷孕的妻子外國(guó)游客外國(guó)游客年長(zhǎng)的僧侶年長(zhǎng)的僧侶12歲的少女歲的少女職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員優(yōu)秀的警察優(yōu)秀的警察流行男歌手流行男歌手慢性病住院患者慢性

5、病住院患者著名小說家著名小說家新諾亞方舟的啟示：團(tuán)隊(duì)的實(shí)力是來自于結(jié)構(gòu)化的力量，而不是精英的團(tuán)隊(duì)的實(shí)力是來自于結(jié)構(gòu)化的力量，而不是精英的力量力量 每個(gè)人都有缺點(diǎn)的，團(tuán)隊(duì)的管理者要有包容的心態(tài)每個(gè)人都有缺點(diǎn)的，團(tuán)隊(duì)的管理者要有包容的心態(tài)打造一個(gè)結(jié)構(gòu)化比較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)結(jié)構(gòu)化比較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)“眼見為實(shí)眼見為實(shí)”這句話未必是真的，不怕怨氣，只怕這句話未必是真的，不怕怨氣，只怕冤屈，要給員工申訴的機(jī)會(huì)。冤屈，要給員工申訴的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)最終的結(jié)果與個(gè)人的判斷不一致，不要把自己團(tuán)隊(duì)最終的結(jié)果與個(gè)人的判斷不一致，不要把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加在別人身上的價(jià)值觀強(qiáng)加在別人身上 目標(biāo)一旦改變，再好的辦法也不能不改變。目標(biāo)一

6、旦改變，再好的辦法也不能不改變。1-4互動(dòng)觀互動(dòng)觀互動(dòng)的過程：喜歡導(dǎo)致被喜歡尊敬導(dǎo)致被尊敬良好的人際來自從“我”開始的互動(dòng)過程。我你良好互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)：1、個(gè)人積極主動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)變革2、積極主動(dòng)配合團(tuán)隊(duì)變革觀念1-5標(biāo)桿管理與謙恭觀標(biāo)桿管理與謙恭觀 謙恭觀：也許他知道的我不知道；也許他比我有道理；也許我可以從他的反對(duì)中獲得成長(zhǎng)，也許。全面成功的人人際員工A知識(shí)能力經(jīng)驗(yàn)品格員工B謙恭觀基礎(chǔ)珍視差異謙恭觀基礎(chǔ)珍視差異1-6 流動(dòng)觀流動(dòng)觀發(fā)展看問題發(fā)展看問題塞翁失馬的啟示塞翁失馬的啟示很多事情的對(duì)錯(cuò)只是時(shí)機(jī)問題或視角問題，時(shí)機(jī)變了、視角變了，對(duì)錯(cuò)也就變了。典范權(quán) 專家權(quán) 報(bào)酬權(quán) 強(qiáng)制權(quán) 合法權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的定義領(lǐng)導(dǎo)

7、的定義 領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)， 并帶領(lǐng)他人一起去實(shí) 現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo) 指引大家展望未來。 Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.” “真正的領(lǐng)導(dǎo)者是為跟隨者創(chuàng)造利益， 而非擴(kuò)張自己的權(quán)益?！盧ebert Townsend德才兼?zhèn)洌鹊潞蟛?，以德為重德才兼?zhèn)?，先德后才，以德為重奧康的用人標(biāo)準(zhǔn)：有德有才，破格使用，有德無才，培養(yǎng)使用，有才無德，限制使用 經(jīng)理的素養(yǎng)管理有技巧 千錘百煉管理無技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資

8、源戰(zhàn)略資金戰(zhàn)略Financial Strategy技術(shù)戰(zhàn)略Technical Strategy人力資源戰(zhàn)略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益長(zhǎng)期效益長(zhǎng)期效益團(tuán)隊(duì)是一群有著團(tuán)隊(duì)是一群有著共同使命共同使命的，為了達(dá)到的，為了達(dá)到共同的目標(biāo)共同的目標(biāo)而在一起而在一起合作合作的人的人請(qǐng)分析請(qǐng)分析艦隊(duì)艦隊(duì)登山隊(duì)登山隊(duì)球隊(duì)球隊(duì)F4 P urpose 目標(biāo)目標(biāo) P lace 定位定位 P ower 職權(quán)職權(quán) P lan 計(jì)劃計(jì)劃 P eople 人員人員自主性：自主、自動(dòng)、自發(fā)自主性：自主、自動(dòng)、自發(fā)思考性：每個(gè)人都思考思考性：每個(gè)人都思考合作性：銜接斷層合作性：銜接斷層他人的意見他人的

9、意見團(tuán)隊(duì)合作的六大要素 核心領(lǐng)導(dǎo)核心領(lǐng)導(dǎo) 共同目標(biāo)共同目標(biāo) 周密計(jì)劃周密計(jì)劃 分工合作分工合作 有效溝通有效溝通 過程控制過程控制團(tuán)隊(duì)形成的過程團(tuán)隊(duì)形成的過程前階段前階段階段階段2震蕩震蕩階段階段3規(guī)范化規(guī)范化階段階段4執(zhí)行執(zhí)行5階段階段解體解體階段階段1形成形成在項(xiàng)目的生命周期里所有團(tuán)隊(duì)通過同樣的調(diào)整階段在項(xiàng)目的生命周期里所有團(tuán)隊(duì)通過同樣的調(diào)整階段形成形成磨合磨合規(guī)范規(guī)范執(zhí)行執(zhí)行轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變順從順從階段階段II階段階段III階段階段I成功成功/ /復(fù)雜性復(fù)雜性時(shí)間時(shí)間/ /努力努力團(tuán)隊(duì)階段開始階段困惑階段成型階段行動(dòng)階段愿望愿望能力能力-愿望愿望-能力能力 團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段團(tuán)隊(duì)發(fā)展的

10、五個(gè)階段及工作指導(dǎo)對(duì)策1、開始階段 營(yíng)造良好的環(huán)境營(yíng)造良好的環(huán)境 創(chuàng)造溝通的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合（大會(huì)、小組會(huì)等）創(chuàng)造溝通的機(jī)會(huì)和場(chǎng)合（大會(huì)、小組會(huì)等） 使成員感受到樂趣使成員感受到樂趣 驗(yàn)證可行性驗(yàn)證可行性 制定目標(biāo)、選擇開始的地點(diǎn)制定目標(biāo)、選擇開始的地點(diǎn) 開展培訓(xùn)班開展培訓(xùn)班2、困惑階段 鼓勵(lì)溝通，正確對(duì)待失敗鼓勵(lì)溝通，正確對(duì)待失敗 架設(shè)交流的橋梁架設(shè)交流的橋梁 發(fā)現(xiàn)沖突、正確處理沖突發(fā)現(xiàn)沖突、正確處理沖突 信息共享、建立保持雙向信息溝通信息共享、建立保持雙向信息溝通 參與式的管理參與式的管理 3、成型階段 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo) 培養(yǎng)解決問題能力的技能培養(yǎng)解決問題能力的技能 鼓勵(lì)小組問題的解決鼓勵(lì)小組問

11、題的解決 有限的自我指導(dǎo)有限的自我指導(dǎo) 培養(yǎng)個(gè)人的新技能培養(yǎng)個(gè)人的新技能 成員間進(jìn)一步相互了解（長(zhǎng)處和短處）成員間進(jìn)一步相互了解（長(zhǎng)處和短處）4、行動(dòng)階段 明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 授權(quán)授權(quán) 召開檢討會(huì)議召開檢討會(huì)議 較強(qiáng)的人際技巧較強(qiáng)的人際技巧 注重與其他團(tuán)隊(duì)間的合作注重與其他團(tuán)隊(duì)間的合作5、團(tuán)隊(duì)階段 自我管理小組自我管理小組 相互信任相互信任 鼓勵(lì)員工發(fā)展鼓勵(lì)員工發(fā)展 發(fā)展與外界關(guān)系，利用外部信息支持系統(tǒng)與工作程序發(fā)展與外界關(guān)系，利用外部信息支持系統(tǒng)與工作程序 上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持 培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神培養(yǎng)奉獻(xiàn)精神團(tuán)隊(duì)的階段式管理-實(shí)戰(zhàn)課程開始階段開始階段 困惑階段困

12、惑階段 成型階段成型階段 行動(dòng)階段行動(dòng)階段 案例：感覺差異你現(xiàn)在帶的是一個(gè)非常散漫的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在你們接受你現(xiàn)在帶的是一個(gè)非常散漫的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在你們接受了一個(gè)新的項(xiàng)目，但你發(fā)現(xiàn)，雖然大家都清楚任務(wù)了一個(gè)新的項(xiàng)目，但你發(fā)現(xiàn)，雖然大家都清楚任務(wù)與目標(biāo)，但團(tuán)隊(duì)隊(duì)員普遍感覺目標(biāo)有實(shí)際有差距，與目標(biāo)，但團(tuán)隊(duì)隊(duì)員普遍感覺目標(biāo)有實(shí)際有差距，所以士氣較低，應(yīng)如何解決。所以士氣較低，應(yīng)如何解決。案例備選答案A、安排相關(guān)專業(yè)能力與技巧方面的訓(xùn)練，彌補(bǔ)不足、安排相關(guān)專業(yè)能力與技巧方面的訓(xùn)練，彌補(bǔ)不足（效果比較慢，不能解（效果比較慢，不能解決現(xiàn)實(shí)問題）決現(xiàn)實(shí)問題）B、依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力與技巧的現(xiàn)實(shí)水平，調(diào)低項(xiàng)目目標(biāo)以使成員

13、增、依據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的能力與技巧的現(xiàn)實(shí)水平，調(diào)低項(xiàng)目目標(biāo)以使成員增進(jìn)達(dá)成信心進(jìn)達(dá)成信心（一旦確定目標(biāo)，不能輕易改變，目標(biāo)是用來執(zhí)行的，不是用來討論的，（一旦確定目標(biāo)，不能輕易改變，目標(biāo)是用來執(zhí)行的，不是用來討論的，絕對(duì)錯(cuò)誤的選擇）絕對(duì)錯(cuò)誤的選擇）C、舉辦情感交流會(huì)（如餐會(huì)）肯定團(tuán)隊(duì)成員的辛勞，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣、舉辦情感交流會(huì)（如餐會(huì)）肯定團(tuán)隊(duì)成員的辛勞，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣（根本問題沒有解決，起效時(shí)間比較短暫）（根本問題沒有解決，起效時(shí)間比較短暫）D、了解團(tuán)隊(duì)成員的能力與技巧方面的困難，給予必要的指導(dǎo)、了解團(tuán)隊(duì)成員的能力與技巧方面的困難，給予必要的指導(dǎo)E、召開腦力激蕩的會(huì)議，與團(tuán)隊(duì)成員共商改善對(duì)策。、召開腦力

14、激蕩的會(huì)議，與團(tuán)隊(duì)成員共商改善對(duì)策。（有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槭且唬ㄓ酗L(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槭且粋€(gè)散漫的團(tuán)隊(duì)），一個(gè)企業(yè)效益好的時(shí)候，是問題都不是問題，一個(gè)企業(yè)效益不好的時(shí)個(gè)散漫的團(tuán)隊(duì)），一個(gè)企業(yè)效益好的時(shí)候，是問題都不是問題，一個(gè)企業(yè)效益不好的時(shí)候，不是問題全都變成了問題。候，不是問題全都變成了問題。案例二：漸入佳境成員已經(jīng)掌握了一定的工作技能，并且在運(yùn)作中持成員已經(jīng)掌握了一定的工作技能，并且在運(yùn)作中持續(xù)增加了更多的溝通與交流，項(xiàng)目績(jī)效回升，員工續(xù)增加了更多的溝通與交流，項(xiàng)目績(jī)效回升，員工士氣提高，他們似乎已不再擔(dān)心能力問題，現(xiàn)在應(yīng)士氣提高，他們似乎已不再擔(dān)心能力問題，現(xiàn)在應(yīng)該怎么做。該怎么做。案例備選答案A、鼓勵(lì)

15、團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)不同意見，嘗試以團(tuán)隊(duì)成一解決問題，、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)不同意見，嘗試以團(tuán)隊(duì)成一解決問題，邀請(qǐng)成員參與決策邀請(qǐng)成員參與決策B、給與團(tuán)隊(duì)成員更多的自由，依他們各自的想法行事、給與團(tuán)隊(duì)成員更多的自由，依他們各自的想法行事（沒有（沒有完全達(dá)到理想員工的要求，結(jié)果是不可控的）完全達(dá)到理想員工的要求，結(jié)果是不可控的）C、提高項(xiàng)目目標(biāo)，使成員更具進(jìn)取心，向更高的績(jī)效目標(biāo)、提高項(xiàng)目目標(biāo)，使成員更具進(jìn)取心，向更高的績(jī)效目標(biāo)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)（目標(biāo)不能輕易改變，包括降低與提高）（目標(biāo)不能輕易改變，包括降低與提高）D、保持工作指導(dǎo)的作風(fēng)，以提升團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)水平、保持工作指導(dǎo)的作風(fēng)，以提升團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)水平（會(huì)感（

16、會(huì)感覺領(lǐng)導(dǎo)不放心自己的工作）覺領(lǐng)導(dǎo)不放心自己的工作）E、制定明確的作業(yè)程序，使團(tuán)隊(duì)成員能維持不錯(cuò)的能力水、制定明確的作業(yè)程序，使團(tuán)隊(duì)成員能維持不錯(cuò)的能力水平平（現(xiàn)階段是不斷的上升階段，員工士氣比較高，會(huì)打擊員工的積極性）（現(xiàn)階段是不斷的上升階段，員工士氣比較高，會(huì)打擊員工的積極性）案例三：純熟默契你的個(gè)團(tuán)隊(duì)成員彼此共事越來越純熟，凝聚力提高，你的個(gè)團(tuán)隊(duì)成員彼此共事越來越純熟，凝聚力提高，諸多困難也有效快速的解決，甚至超出原來你要求諸多困難也有效快速的解決，甚至超出原來你要求的標(biāo)準(zhǔn)，你欣喜之余，還將的標(biāo)準(zhǔn)，你欣喜之余，還將案例3備選答案A、拍拍他們的肩膀，讓他們更加把勁，期望有更卓越的表、拍拍他

17、們的肩膀，讓他們更加把勁，期望有更卓越的表現(xiàn)現(xiàn)（現(xiàn)在已經(jīng)是比較成熟的團(tuán)隊(duì)，不再適應(yīng)這樣的鼓勵(lì)（現(xiàn)在已經(jīng)是比較成熟的團(tuán)隊(duì)，不再適應(yīng)這樣的鼓勵(lì) ）B、給與成員更充分的自力，但期望他們要為自己的事負(fù)責(zé)、給與成員更充分的自力，但期望他們要為自己的事負(fù)責(zé)C、指導(dǎo)成員新的工作方法，以使他們不斷的新的刺激，提、指導(dǎo)成員新的工作方法，以使他們不斷的新的刺激，提升應(yīng)變能力升應(yīng)變能力D、放心的讓他們發(fā)揮，你將精力集中于部門以外的重要事、放心的讓他們發(fā)揮，你將精力集中于部門以外的重要事項(xiàng)例如，外部資源的獲得，與其他部門之間的協(xié)調(diào)等項(xiàng)例如，外部資源的獲得，與其他部門之間的協(xié)調(diào)等 。 E、加強(qiáng)你與他們個(gè)別的緊密溝通，讓

18、日他們的意見更受到、加強(qiáng)你與他們個(gè)別的緊密溝通，讓日他們的意見更受到你的器重。你的器重。 激勵(lì)的定義激勵(lì)的定義 “讓其他人做你想要他們做的事的過程讓其他人做你想要他們做的事的過程” 調(diào)動(dòng)積極性調(diào)動(dòng)積極性 只有一只桔子怎么辦？?jī)蓚€(gè)小女孩一起走進(jìn)了廚房想找桔子，但最后只在兩個(gè)小女孩一起走進(jìn)了廚房想找桔子，但最后只在廚房的桌子上找到一只桔子，他們?cè)撛趺崔k？廚房的桌子上找到一只桔子，他們?cè)撛趺崔k？首先確認(rèn)兩個(gè)人的不同的目的，有人想做桔燈，有人想吃。首先確認(rèn)兩個(gè)人的不同的目的，有人想做桔燈，有人想吃。激勵(lì)一個(gè)員工，首先要建立在需求的基礎(chǔ)上。激勵(lì)一個(gè)員工，首先要建立在需求的基礎(chǔ)上。（一）探詢管理激勵(lì)源頭（

19、一）探詢管理激勵(lì)源頭（二）有效激勵(lì)機(jī)理分析（二）有效激勵(lì)機(jī)理分析（三）綜合運(yùn)用激勵(lì)模式（三）綜合運(yùn)用激勵(lì)模式高效的管理激勵(lì)方法高效的管理激勵(lì)方法馬斯洛（馬斯洛（Maslow）需求理論需求理論 動(dòng)機(jī)（動(dòng)機(jī)（Motivation） 1. 1.管理人性假設(shè)管理人性假設(shè) 2. 2.強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 3. 3.雙因素理論雙因素理論 4. 4.期望理論期望理論 5. 5.公平理論公平理論 6. 6.目標(biāo)與情境認(rèn)知目標(biāo)與情境認(rèn)知（二）管理激勵(lì)機(jī)理分析（二）管理激勵(lì)機(jī)理分析管理激勵(lì)機(jī)理之一：人性基礎(chǔ)管理激勵(lì)機(jī)理之一：人性基礎(chǔ)Douglas McGregor道格拉斯道格拉斯 麥格雷爾的麥格雷爾的X理論與理論與Y

20、理論：理論：提出了相關(guān)提出了相關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)，一種是消極的人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)，一種是消極的X理論，另外一種基本上積極的理論，另外一種基本上積極的Y理論，通理論，通過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假過觀察管理處理員工關(guān)系的方式，麥格發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，而領(lǐng)導(dǎo)者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。設(shè)基礎(chǔ)之上的，而領(lǐng)導(dǎo)者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對(duì)下屬的行為方式。 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論管理激勵(lì)機(jī)理之二管理激勵(lì)機(jī)理之二雙因素理論雙因素理論管理激勵(lì)機(jī)理之三管理激勵(lì)機(jī)理之三期望理論期望理論管理激勵(lì)機(jī)理之四管

21、理激勵(lì)機(jī)理之四公平理論公平理論管理激勵(lì)機(jī)理之五管理激勵(lì)機(jī)理之五目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置管理激勵(lì)機(jī)理之六管理激勵(lì)機(jī)理之六1. 1. 物質(zhì)與利益激勵(lì)物質(zhì)與利益激勵(lì) 2. 2. 地位與權(quán)利激勵(lì)地位與權(quán)利激勵(lì) 3. 3. 信念與文化激勵(lì)信念與文化激勵(lì) （三）綜合激勵(lì)模式（三）綜合激勵(lì)模式收入激勵(lì)收入激勵(lì)崗位工資崗位工資年終獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金職務(wù)消費(fèi)職務(wù)消費(fèi)福利補(bǔ)貼福利補(bǔ)貼股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)股股 票票期期 權(quán)權(quán)物物質(zhì)質(zhì)激激勵(lì)勵(lì)1. 1. 物質(zhì)與利益物質(zhì)與利益2. 2. 地位和權(quán)利地位和權(quán)利 安逸的目標(biāo)安逸的目標(biāo) 人際關(guān)系的目標(biāo)人際關(guān)系的目標(biāo) 追求肯定及地位的目標(biāo)追求肯定及地位的目標(biāo) 權(quán)力的目標(biāo)權(quán)力的目標(biāo) 自主、創(chuàng)新與成

22、長(zhǎng)的目標(biāo)自主、創(chuàng)新與成長(zhǎng)的目標(biāo)中基層管理者中基層管理者授權(quán)參與授權(quán)參與自我管理自我管理指導(dǎo)發(fā)展指導(dǎo)發(fā)展工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)高層管理人員高層管理人員總裁總裁CEOCEO戰(zhàn)略決策委員會(huì)戰(zhàn)略決策委員會(huì)獨(dú)立董事獨(dú)立董事對(duì)事：嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效對(duì)事：嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效待人：平等、信任、欣賞、親情待人：平等、信任、欣賞、親情 文化治文化治法法 治治人人 治治3. 3. 信念與文化激勵(lì)信念與文化激勵(lì)文化激勵(lì)是文化激勵(lì)是最高層次的激勵(lì)最高層次的激勵(lì)! ! 等級(jí)差別等級(jí)差別 能力差異能力差異收益差異收益差異 目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì) “跳一跳，夠得著”的目標(biāo)，激發(fā)作用最強(qiáng)。 評(píng)判激勵(lì)評(píng)判激勵(lì) 評(píng)判激勵(lì)要求實(shí)、及時(shí)、

23、中肯，根據(jù)正確的 標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀。 表率激勵(lì)表率激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則是無聲命令，同樣能激勵(lì) 下屬的積極性。 逆反激勵(lì)逆反激勵(lì) 向員工提示相反的結(jié)果，而結(jié)果則是他們無 法接受的，從而向著既定目標(biāo)前進(jìn)。 許諾激勵(lì)許諾激勵(lì)許諾的內(nèi)容.范圍要準(zhǔn)確；要掌握分寸，恰到好處。 物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)要適度，要注意與精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。 危機(jī)激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。不斷強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。案例案例1：發(fā)：發(fā)1000元現(xiàn)金和元現(xiàn)金和1000五星級(jí)酒店用餐卷哪個(gè)五星級(jí)酒店用餐卷哪個(gè)會(huì)好一些？會(huì)好一些？分析：就激勵(lì)效果來講，用分析：就激勵(lì)效果來講，用餐卷會(huì)好一些。對(duì)待一線員餐卷會(huì)好一些。對(duì)待一線員工發(fā)現(xiàn)金好些。

24、工發(fā)現(xiàn)金好些。案例案例2：年底發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，兩種：年底發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，兩種效果：效果：“新馬泰旅游新馬泰旅游”和和“等離子電視等離子電視”，是否讓員，是否讓員工選擇。工選擇。分析：從激勵(lì)的角度來看，分析：從激勵(lì)的角度來看，有選擇不如沒有選擇。有選擇不如沒有選擇。如何給員工送禮更有效如何給員工送禮更有效有用的不如沒用的有用的不如沒用的嘴上說要的不如說心里想要的嘴上說要的不如說心里想要的有選擇不如無選擇有選擇不如無選擇 晚說不如早說晚說不如早說一次發(fā)不如兩次發(fā)一次發(fā)不如兩次發(fā)漲工資不如發(fā)獎(jiǎng)金漲工資不如發(fā)獎(jiǎng)金討論 為了設(shè)定的為了設(shè)定的目標(biāo)目標(biāo)，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在個(gè)人或群體間傳在個(gè)人或群體間傳遞

25、，并遞，并達(dá)成共同協(xié)議達(dá)成共同協(xié)議的過程。的過程。溝 通 的 定 義溝通的好處節(jié)約時(shí)間 減小壓力 增加利潤(rùn)減少誤會(huì) 明確目標(biāo) 相互理解達(dá)成共識(shí) 解決問題 增進(jìn)感情避免失誤 集思廣益 傳遞信息提高工作的滿意度 促進(jìn)人員的穩(wěn)定增加市場(chǎng)的開拓機(jī)會(huì) 提高工作的效率保證事情有條不紊的進(jìn)行 增加利潤(rùn)例子：買手提包，價(jià)值800多，有什么方法來和老板來討價(jià)還價(jià)？語言溝通非語言溝通口頭書面身體語言副語言語氣語調(diào)環(huán)境暗示表情姿勢(shì)動(dòng)作空間距離影響溝通的關(guān)鍵要素影響溝通的關(guān)鍵要素環(huán)境環(huán)境態(tài)度態(tài)度技巧技巧柯維眼中溝通的障礙價(jià)值判斷價(jià)值判斷-對(duì)旁人的意見只有接受與不接受對(duì)旁人的意見只有接受與不接受追根究底追根究底-依自己

26、的價(jià)值觀探查別人的隱私依自己的價(jià)值觀探查別人的隱私好為人師好為人師-依自己的經(jīng)驗(yàn)提供忠告依自己的經(jīng)驗(yàn)提供忠告想當(dāng)然耳想當(dāng)然耳-根據(jù)自己的行為與動(dòng)機(jī)衡量別人的行根據(jù)自己的行為與動(dòng)機(jī)衡量別人的行為動(dòng)機(jī)為動(dòng)機(jī)方法一、打開你的隱藏區(qū)公開區(qū)盲區(qū)隱藏區(qū)未知區(qū)尋求反饋尋求反饋了解了解 不了解不了解了解自我了解自我 不了解不了解方法二：建立你的情感帳戶情感帳戶情感帳戶 情感帳戶是比喻情感關(guān)系中的信任程度，人與情感帳戶是比喻情感關(guān)系中的信任程度，人與人的每一次交往都可以被定義為存款或提款，存款人的每一次交往都可以被定義為存款或提款，存款能建立，維護(hù)或加強(qiáng)關(guān)系中的。能建立，維護(hù)或加強(qiáng)關(guān)系中的。存款/取款行為表現(xiàn)

27、存款 取款友善及禮貌友善及禮貌 不友善及不禮貌不友善及不禮貌遵守承諾遵守承諾 違背承諾違背承諾滿足期望滿足期望 辜負(fù)期望辜負(fù)期望對(duì)缺席者忠誠(chéng)對(duì)缺席者忠誠(chéng)/不做兩面人不做兩面人 不忠誠(chéng)、兩面人不忠誠(chéng)、兩面人認(rèn)錯(cuò)道歉認(rèn)錯(cuò)道歉 驕傲、自負(fù)、傲慢自大驕傲、自負(fù)、傲慢自大方法三、養(yǎng)成溝通的好習(xí)慣良好的溝通習(xí)慣良好的溝通習(xí)慣真誠(chéng)的微笑真誠(chéng)的微笑人際敏感度人際敏感度控制談話的方向控制談話的方向創(chuàng)造舒適感創(chuàng)造舒適感概括匯總概括匯總記住對(duì)方的名字記住對(duì)方的名字積極的態(tài)度積極的態(tài)度對(duì)話性質(zhì)對(duì)話性質(zhì)溝 通 的 四 大 特 點(diǎn)v 隨時(shí)性隨時(shí)性 我們所做的每一件事都是溝通我們所做的每一件事都是溝通v 雙向性雙向性 既要

28、收集信息，又要給予信息既要收集信息，又要給予信息v 情緒性情緒性 接收信息受傳遞信息的方式所影響接收信息受傳遞信息的方式所影響v 互賴性互賴性 溝通的結(jié)果和質(zhì)量是由雙方?jīng)Q定的溝通的結(jié)果和質(zhì)量是由雙方?jīng)Q定的傾聽的技巧1 1、傾聽的特征、傾聽的特征2 2、傾聽的層次、傾聽的層次3 3、傾聽的技巧、傾聽的技巧4 4、有效傾聽的行為技巧、有效傾聽的行為技巧你是否有以下傾聽時(shí)行為？1 1、別人講話時(shí)你在想自己的事情、別人講話時(shí)你在想自己的事情2 2、別人講話時(shí)，自己的表情始終如一、別人講話時(shí)，自己的表情始終如一3 3、邊聽邊講，經(jīng)常打斷別人的談話、邊聽邊講，經(jīng)常打斷別人的談話4 4、聽別人講話時(shí)、聽別人

29、講話時(shí), ,不斷比較與自己想法的不同點(diǎn)不斷比較與自己想法的不同點(diǎn)5 5、忽視過程，只重結(jié)果、忽視過程，只重結(jié)果6 6、僅僅聽那些自己想聽的或希望聽的事和內(nèi)容、僅僅聽那些自己想聽的或希望聽的事和內(nèi)容7 7、沒聽完別人的話，就用自己的意思去解釋、沒聽完別人的話，就用自己的意思去解釋8 8、是否很容易被其他的背景或聲音分散注意力、是否很容易被其他的背景或聲音分散注意力9 9、不去確認(rèn)自己所理解的是否是對(duì)方的真正意思、不去確認(rèn)自己所理解的是否是對(duì)方的真正意思1010、因?yàn)椴缓靡馑迹圆欢b懂、因?yàn)椴缓靡馑?，所以不懂裝懂 積極的傾聽的原則積極的傾聽的原則 有效傾聽行為有效傾聽行為有所回應(yīng)（眼睛、語言）

30、有所回應(yīng)（眼睛、語言）運(yùn)用非語言的鼓勵(lì)（點(diǎn)頭、微笑、手勢(shì)）運(yùn)用非語言的鼓勵(lì)（點(diǎn)頭、微笑、手勢(shì)）表示感受（開心、憤怒、失望）表示感受（開心、憤怒、失望）在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候改述、概括在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候改述、概括運(yùn)用適當(dāng)?shù)奶釂柣蛟u(píng)論來澄清運(yùn)用適當(dāng)?shù)奶釂柣蛟u(píng)論來澄清利用恰當(dāng)?shù)挠涗浭侄卫们‘?dāng)?shù)挠涗浭侄尾灰Q(mào)然的插話不要貿(mào)然的插話耐心與技巧耐心與技巧 沉默是金，但你讓對(duì)方沉默了，你就失去了金沉默是金，但你讓對(duì)方沉默了，你就失去了金問題的種類 目的目的獲取溝通對(duì)方的確認(rèn)；獲取溝通對(duì)方的確認(rèn)；在確認(rèn)點(diǎn)上，發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)；在確認(rèn)點(diǎn)上，發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)；引導(dǎo)對(duì)方進(jìn)入你要談的主題；引導(dǎo)對(duì)方進(jìn)入你要談的主題；縮小主題的范圍；縮小

31、主題的范圍；確定優(yōu)先順序確定優(yōu)先順序 目的：目的：取得信息；讓溝通對(duì)象表達(dá)他的看法、想法。 誘導(dǎo)式詢問誘導(dǎo)式詢問 誘導(dǎo)式的詢問是在封閉式詢問的基礎(chǔ)上加上誘導(dǎo)式的詢問是在封閉式詢問的基礎(chǔ)上加上自己的主觀意志，暗示你想聽到或期待的答案。自己的主觀意志，暗示你想聽到或期待的答案。說的方式與重要程度說的方式與重要程度語言文字 語氣語調(diào) 肢體語言 （表情、手勢(shì)、眼神）管理溝通的管理溝通的6 6項(xiàng)關(guān)鍵法則項(xiàng)關(guān)鍵法則q有明確的溝通目標(biāo)，且不要忘了有明確的溝通目標(biāo)，且不要忘了q重視每一個(gè)細(xì)節(jié)重視每一個(gè)細(xì)節(jié)q設(shè)身處地、針對(duì)不同對(duì)象設(shè)身處地、針對(duì)不同對(duì)象q拋卻成見拋卻成見q對(duì)事不對(duì)人（只談行為，不談個(gè)性）對(duì)事不對(duì)

32、人（只談行為，不談個(gè)性）q充分理解所溝通的內(nèi)容充分理解所溝通的內(nèi)容案例1：贊美部屬 小胡最近工作很好，貢獻(xiàn)很大，你想贊揚(yáng)他。小胡最近工作很好，貢獻(xiàn)很大，你想贊揚(yáng)他。備選答案A、寫一封贊賞的短信，將它貼在公告欄上（、寫一封贊賞的短信，將它貼在公告欄上（公布欄的效果不會(huì)很好。）公布欄的效果不會(huì)很好。）B、寫一封贊賞的短信給小胡本人、寫一封贊賞的短信給小胡本人C、等這星期職員會(huì)議上再給與表?yè)P(yáng)、等這星期職員會(huì)議上再給與表?yè)P(yáng)表?yè)P(yáng)是為了激勵(lì)更多的人，當(dāng)面表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)。表?yè)P(yáng)是為了激勵(lì)更多的人，當(dāng)面表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)。D、把小胡叫到辦公室來，親自嘉獎(jiǎng)其表現(xiàn)、把小胡叫到辦公室來，親自嘉獎(jiǎng)其表現(xiàn)E、在上司面前，稱贊

33、小胡的最近的工作表現(xiàn)、在上司面前，稱贊小胡的最近的工作表現(xiàn)案例2：屢勸不聽 小錢屢犯錯(cuò)誤，屢勸不改，想約他談?wù)劊撛趺凑劊啃″X屢犯錯(cuò)誤，屢勸不改，想約他談?wù)?，該怎么談？案?：備選答案A、以自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)與他交換在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的心得，在一次鼓勵(lì)他、以自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)與他交換在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的心得，在一次鼓勵(lì)他B、與小錢攤派，將其問題談清楚，以令其知道問題的嚴(yán)重性、與小錢攤派，將其問題談清楚，以令其知道問題的嚴(yán)重性C、開始時(shí)，以小方會(huì)怎樣處理類似的問題為例，暗示小錢應(yīng)如何處理是正、開始時(shí)，以小方會(huì)怎樣處理類似的問題為例，暗示小錢應(yīng)如何處理是正確的確的D、開頭先肯定他的努力，使他放松心情，再將話題

34、引入正題、開頭先肯定他的努力，使他放松心情，再將話題引入正題E、開始時(shí)，展現(xiàn)它以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無法辯解。、開始時(shí)，展現(xiàn)它以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無法辯解。案例3：接受任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給你一項(xiàng)工作，已經(jīng)訂了怎么做，但是你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給你一項(xiàng)工作，已經(jīng)訂了怎么做，但是你認(rèn)為該工作如果這樣做，完全按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做，可該工作如果這樣做，完全按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做，可能會(huì)導(dǎo)致不好的后果，你該怎么做？能會(huì)導(dǎo)致不好的后果，你該怎么做？案例3：備選答案A、不接受該工作，指出自己可能無法完成，以免以后的麻煩、不接受該工作，指出自己可能無法完成，以免以后的麻煩B、接受工作時(shí)，和領(lǐng)導(dǎo)指出工作中可能存在的問題與后果，希望、

35、接受工作時(shí)，和領(lǐng)導(dǎo)指出工作中可能存在的問題與后果，希望領(lǐng)導(dǎo)能夠改正，然后去做領(lǐng)導(dǎo)能夠改正，然后去做（頌揚(yáng)一種軍隊(duì)文化，一切行為聽指揮。）（頌揚(yáng)一種軍隊(duì)文化，一切行為聽指揮。）C、接受任務(wù)，但在做的過程中加以修改，以便工作出錯(cuò)造成對(duì)公、接受任務(wù)，但在做的過程中加以修改，以便工作出錯(cuò)造成對(duì)公司的損失司的損失D、嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)的指示去完成工作，不管結(jié)果如何，全力以赴完、嚴(yán)格按照領(lǐng)導(dǎo)的指示去完成工作，不管結(jié)果如何，全力以赴完成交待工作成交待工作E、接受工作，然后再做的過程中，隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)度，以、接受工作，然后再做的過程中，隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)度，以便讓領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策便讓領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策（領(lǐng)

36、導(dǎo)的決定你認(rèn)為有錯(cuò)，實(shí)際上未必有錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)的（領(lǐng)導(dǎo)的決定你認(rèn)為有錯(cuò)，實(shí)際上未必有錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)的決定是錯(cuò)的，如果我們最終的執(zhí)行結(jié)果是錯(cuò)的，責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)的決定是錯(cuò)的，決定是錯(cuò)的，如果我們最終的執(zhí)行結(jié)果是錯(cuò)的，責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)的決定是錯(cuò)的，但是我們?cè)诰植康慕嵌葋砜?，我們?cè)诟?，改錯(cuò)了，責(zé)任在執(zhí)行者）但是我們?cè)诰植康慕嵌葋砜?，我們?cè)诟?，改錯(cuò)了，責(zé)任在執(zhí)行者）案例4：打小報(bào)告小錢向你打小報(bào)告，并且說為了你的利益而來告知，小錢向你打小報(bào)告，并且說為了你的利益而來告知，他說小胡企圖離間你和其他同事的利益，該怎么和他說小胡企圖離間你和其他同事的利益，該怎么和小錢說？小錢說？案例4：備選答案A、告訴小錢，他

37、不應(yīng)該道人長(zhǎng)短，但私下你要觀察這件事、告訴小錢，他不應(yīng)該道人長(zhǎng)短，但私下你要觀察這件事B、告訴小錢，他不應(yīng)該道人長(zhǎng)短，但私下你要詢問有關(guān)這、告訴小錢，他不應(yīng)該道人長(zhǎng)短，但私下你要詢問有關(guān)這方面的事情方面的事情C、告訴小錢，你早已耳聞此事，但仍謝謝你的幫忙、告訴小錢，你早已耳聞此事，但仍謝謝你的幫忙D、謝謝小錢的幫忙，并向其他職員打聽看看此事是否真實(shí)、謝謝小錢的幫忙，并向其他職員打聽看看此事是否真實(shí) （不能助長(zhǎng)此種風(fēng)氣）（不能助長(zhǎng)此種風(fēng)氣）E、謝謝小錢幫忙，并私下向小胡詢問這件事、謝謝小錢幫忙，并私下向小胡詢問這件事案例5：績(jī)優(yōu)員工年底上級(jí)讓你推薦優(yōu)秀員工，小馮表現(xiàn)最好，但是年底上級(jí)讓你推薦優(yōu)秀

38、員工，小馮表現(xiàn)最好，但是年齡輕，資歷淺，且比較激進(jìn)，小胡人際關(guān)系最好，年齡輕，資歷淺，且比較激進(jìn)，小胡人際關(guān)系最好，工作尚可，小孫表現(xiàn)一般，資歷最深。你應(yīng)該怎么工作尚可，小孫表現(xiàn)一般，資歷最深。你應(yīng)該怎么做？做？案例5備選答案A、找員工個(gè)別詢問最佳人選（、找員工個(gè)別詢問最佳人選（很難有共性）很難有共性）B、將腹案與上司討論、將腹案與上司討論C、請(qǐng)教上司績(jī)優(yōu)人員的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并以此提出人、請(qǐng)教上司績(jī)優(yōu)人員的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并以此提出人選選（標(biāo)準(zhǔn)早就有的，不應(yīng)該現(xiàn)在才知道）（標(biāo)準(zhǔn)早就有的，不應(yīng)該現(xiàn)在才知道）D、召集所有部屬開會(huì)討論、召集所有部屬開會(huì)討論 （管理大忌（管理大忌）E、詢問上司，他最中意的人選，

39、以此作為參考。、詢問上司，他最中意的人選，以此作為參考。案例5-2 ：績(jī)優(yōu)名單假設(shè)你開會(huì)表決的話，小胡得分最高，小馮沒有選假設(shè)你開會(huì)表決的話，小胡得分最高，小馮沒有選小胡，并抗議，不滿這種方式，認(rèn)為大家都是靠熟小胡，并抗議，不滿這種方式，認(rèn)為大家都是靠熟與不熟的印象，而不是工作表現(xiàn)。這時(shí)你怎么做？與不熟的印象，而不是工作表現(xiàn)。這時(shí)你怎么做？案例5-2備選答案A、告訴小、告訴小A，開會(huì)表決的結(jié)果只得作為參考，開會(huì)表決的結(jié)果只得作為參考（一錯(cuò)到底）（一錯(cuò)到底）B、告訴小、告訴小A，開會(huì)表決用以在于提升員工參與感，開會(huì)表決用以在于提升員工參與感C、告訴小、告訴小A，你能了解他的觀點(diǎn)，你能了解他的觀點(diǎn)

40、D、告訴小、告訴小A，工作表現(xiàn)與人際關(guān)系同樣重要，工作表現(xiàn)與人際關(guān)系同樣重要（工作表現(xiàn)與人際關(guān)系是兩碼事）（工作表現(xiàn)與人際關(guān)系是兩碼事）E、詢問小、詢問小A，他對(duì)小，他對(duì)小B工作表現(xiàn)得看法如何工作表現(xiàn)得看法如何案例5-3：評(píng)選結(jié)果你向上司提名，小馮、小胡兩人為績(jī)優(yōu)員工，上司你向上司提名，小馮、小胡兩人為績(jī)優(yōu)員工，上司決定小馮，今天部門的下屬問他，我們的表決結(jié)果決定小馮，今天部門的下屬問他，我們的表決結(jié)果不是白表決了嗎，下屬紛紛議論，你該怎么辦？不是白表決了嗎，下屬紛紛議論，你該怎么辦？ 案例5-3：備選答案A、向她說明，名單產(chǎn)生的過程、向她說明，名單產(chǎn)生的過程B、向她道歉，開會(huì)表決的措施，使你

41、不當(dāng)?shù)倪x擇，、向她道歉，開會(huì)表決的措施，使你不當(dāng)?shù)倪x擇，所以造成困擾所以造成困擾C、向她說明，小馮當(dāng)選的理由、向她說明，小馮當(dāng)選的理由（已經(jīng)無法講清楚這個(gè)問題（已經(jīng)無法講清楚這個(gè)問題了）了）D、向她說明，開會(huì)表決只作參考，并非結(jié)果、向她說明，開會(huì)表決只作參考，并非結(jié)果E、向她說明，上司不能接受開會(huì)討論的結(jié)果、向她說明，上司不能接受開會(huì)討論的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為研究領(lǐng)導(dǎo)行為研究俄亥俄州立大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究 - 結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：結(jié)果是將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：主導(dǎo)型主導(dǎo)型 讓下屬做事兒讓下屬做事兒尊重型尊重型 尊重員工尊重員工密歇根大學(xué)的研究：同樣將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：密歇根大學(xué)的研究：同樣

42、將領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩類：?jiǎn)T工導(dǎo)向員工導(dǎo)向 讓員工有自我發(fā)揮的余地讓員工有自我發(fā)揮的余地工作導(dǎo)向工作導(dǎo)向 以工作為首要的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)以工作為首要的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成任務(wù)管理方格理論1、1枯竭式的領(lǐng)導(dǎo)9、1權(quán)威順從性的領(lǐng)導(dǎo)1、9鄉(xiāng)村俱樂部5、5中庸式的9、9團(tuán)隊(duì)式的對(duì)人大的關(guān)系成的，人為導(dǎo)向?qū)θ舜蟮年P(guān)系成的，人為導(dǎo)向?qū)ぷ鞯年P(guān)心程度，工作導(dǎo)向?qū)ぷ鞯年P(guān)心程度，工作導(dǎo)向1、99、99、11、15、5衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷診斷診斷評(píng)估部屬對(duì)指導(dǎo)及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性彈性靈活自在地使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)建立伙伴關(guān)

43、系建立伙伴關(guān)系在一起工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者和部屬對(duì)彼此 的需要達(dá)成共識(shí)1.診斷診斷愿意并有能力依階段來評(píng)估部愿意并有能力依階段來評(píng)估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，屬在每一發(fā)展階段上的需要，進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合進(jìn)而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴建立伙伴 關(guān)系關(guān)系/約定約定 領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織與部屬就實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識(shí)共識(shí)衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子員工發(fā)展的四個(gè)層次各階段員工的特點(diǎn)與需要員工發(fā)展層次的案例診斷任務(wù)和目標(biāo)想不想

44、做？會(huì)不會(huì)做？?jī)煞N因素影響下屬能否完成工作兩種因素影響下屬能否完成工作工作能力1.知識(shí)2.技能3.經(jīng)驗(yàn)工作意愿1.信心2.動(dòng)力能力能力Ability意愿意愿Willingness準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度Readiness低低工工 作作 意意 愿愿 高高 高高 工作能力工作能力 低低工作能力強(qiáng)工作能力強(qiáng)工作意愿低工作意愿低 D3工作能力低工作能力低工作意愿低工作意愿低 D2 D4工作能力強(qiáng)工作能力強(qiáng)工作意愿高工作意愿高D1工作能力低工作能力低工作意愿高工作意愿高工作的四個(gè)階段工作的四個(gè)階段案例分析：王工的煩惱 在一家家用電器維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的維修服務(wù)工程師，他的維修技術(shù)在公司是最好的，同時(shí)他服務(wù)

45、的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對(duì)他的工作非常放心放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個(gè)家用電器維修工程師團(tuán)隊(duì)，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊(duì)成員之間不是很融洽，并且客戶對(duì)該團(tuán)隊(duì)維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如對(duì)王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時(shí)為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊(duì)成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時(shí)也開始抱怨公司。 D1的需要的需要 D2的需要的需要 經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋有進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)有進(jìn)步時(shí)得到贊揚(yáng)知道某些事為什么要那樣做的理由知道某些事為什么要那樣做的理由有機(jī)會(huì)討論他有機(jī)會(huì)討論他/ /她所

46、顧慮的問題她所顧慮的問題參與制定決策與解決問題參與制定決策與解決問題 D3的需要的需要 一位平易近人的良師或教練一位平易近人的良師或教練有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮得到支持與鼓勵(lì)，去發(fā)展解決問題的技巧得到支持與鼓勵(lì)，去發(fā)展解決問題的技巧客觀的眼光來評(píng)估他客觀的眼光來評(píng)估他/ /她的工作技能她的工作技能達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除達(dá)成目標(biāo)的障礙被清除 D4的需要的需要 變化與挑戰(zhàn)變化與挑戰(zhàn)一位良師型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板型的領(lǐng)導(dǎo)者一位良師型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板型的領(lǐng)導(dǎo)者自己的貢獻(xiàn)得到感謝自己的貢獻(xiàn)得到感謝自主及權(quán)威自主及權(quán)威受信賴受信賴案例A某公司新裝設(shè)了一套語音系統(tǒng)，公司里的小王經(jīng)常出門辦事，小

47、王希望該系某公司新裝設(shè)了一套語音系統(tǒng)，公司里的小王經(jīng)常出門辦事，小王希望該系統(tǒng)能幫助他保持與客戶與同事之間的聯(lián)系，他相信這套系統(tǒng)會(huì)幫助他節(jié)省許統(tǒng)能幫助他保持與客戶與同事之間的聯(lián)系，他相信這套系統(tǒng)會(huì)幫助他節(jié)省許多時(shí)間。多時(shí)間。適用這套語言信箱的訓(xùn)練安排在下星期，小王將要參加，他認(rèn)為由于它已經(jīng)適用這套語言信箱的訓(xùn)練安排在下星期，小王將要參加，他認(rèn)為由于它已經(jīng)會(huì)使用家里的留言機(jī)，所以學(xué)習(xí)使用這套系統(tǒng)應(yīng)該不會(huì)太難，不過，涂過真會(huì)使用家里的留言機(jī)，所以學(xué)習(xí)使用這套系統(tǒng)應(yīng)該不會(huì)太難，不過，涂過真要坦白講的話，他也承認(rèn)，當(dāng)他在外面的時(shí)候，連要如何用呼叫器來接受留要坦白講的話，他也承認(rèn)，當(dāng)他在外面的時(shí)候，連要

48、如何用呼叫器來接受留言機(jī)上的留言都不會(huì)。言機(jī)上的留言都不會(huì)。答案：答案：D1 第一象限第一象限案例B兩星期后，小王參加了訓(xùn)練，但是語言信息系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他想象中的兩星期后，小王參加了訓(xùn)練，但是語言信息系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他想象中的要復(fù)雜，私人設(shè)定的指令，密碼，要復(fù)雜，私人設(shè)定的指令，密碼，#字符號(hào)，消除，儲(chǔ)存、回執(zhí)，這字符號(hào)，消除，儲(chǔ)存、回執(zhí)，這些功能他簡(jiǎn)直一點(diǎn)都記不起來，他雖然有一張簡(jiǎn)要的操作程序提示些功能他簡(jiǎn)直一點(diǎn)都記不起來，他雖然有一張簡(jiǎn)要的操作程序提示卡，可是又找不到，只知道大概是丟在公文包里了。卡，可是又找不到，只知道大概是丟在公文包里了。答案：答案：D2 第二象限第二象限案例C小王學(xué)會(huì)了竅門，按

49、小王學(xué)會(huì)了竅門，按1、3鍵可以把電話轉(zhuǎn)給別人，這可以說把難題鍵可以把電話轉(zhuǎn)給別人，這可以說把難題轉(zhuǎn)給別人的好方法，這真是太棒了，同時(shí)和客戶再三告訴小王說，轉(zhuǎn)給別人的好方法，這真是太棒了，同時(shí)和客戶再三告訴小王說，他們很感激小王對(duì)留言的快速回應(yīng)。過去三個(gè)月里理里，小王了解他們很感激小王對(duì)留言的快速回應(yīng)。過去三個(gè)月里理里，小王了解到不能什么是情都靠語音信箱，有時(shí)候，你留話給我，我留話給你，到不能什么是情都靠語音信箱，有時(shí)候，你留話給我，我留話給你，反而延緩事情進(jìn)展，倒不如見面面談來的好以點(diǎn)，總的來說，小王反而延緩事情進(jìn)展，倒不如見面面談來的好以點(diǎn)，總的來說，小王認(rèn)為語言信箱的確非常有用，即可節(jié)省時(shí)

50、間，又可以幫助他對(duì)客戶認(rèn)為語言信箱的確非常有用，即可節(jié)省時(shí)間，又可以幫助他對(duì)客戶和同時(shí)提供快速回應(yīng)。和同時(shí)提供快速回應(yīng)。D3：第三象限：第三象限案例背景吉爾是一家中等規(guī)模的的公司中層，她不但人聰明，吉爾是一家中等規(guī)模的的公司中層，她不但人聰明，而且精力充沛，凡事全力以赴，她擁有很好的策劃而且精力充沛，凡事全力以赴，她擁有很好的策劃項(xiàng)目的能力和圓滑的人際關(guān)系，公司的人都知道他項(xiàng)目的能力和圓滑的人際關(guān)系，公司的人都知道他很勤奮大家都喜歡她，她也喜歡團(tuán)隊(duì)合作的工作方很勤奮大家都喜歡她，她也喜歡團(tuán)隊(duì)合作的工作方式，她擅長(zhǎng)讓大家齊心協(xié)力，即使是那些有排斥態(tài)式，她擅長(zhǎng)讓大家齊心協(xié)力，即使是那些有排斥態(tài)度的

51、人都能放棄己見與他人達(dá)成合作，公司決定提度的人都能放棄己見與他人達(dá)成合作，公司決定提升他，她感覺沒有有時(shí)間陪丈夫和兒子。升他，她感覺沒有有時(shí)間陪丈夫和兒子。案例D她受命籌組一個(gè)跨國(guó)性的工作小組，來增加公司在數(shù)個(gè)涉外市場(chǎng)的她受命籌組一個(gè)跨國(guó)性的工作小組，來增加公司在數(shù)個(gè)涉外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，對(duì)她來說，這是個(gè)不可多得的機(jī)會(huì)，因此她非常興奮，可是，業(yè)務(wù)，對(duì)她來說，這是個(gè)不可多得的機(jī)會(huì)，因此她非常興奮，可是，好幾個(gè)海外市場(chǎng)她都沒有可以與她接洽聯(lián)系的對(duì)象，所以她不知道好幾個(gè)海外市場(chǎng)她都沒有可以與她接洽聯(lián)系的對(duì)象，所以她不知道從何著手。從何著手。答案：D1 第一象限案例E上級(jí)要她每位部屬的長(zhǎng)短提出考核報(bào)告，其中

52、人人將來要作為她升上級(jí)要她每位部屬的長(zhǎng)短提出考核報(bào)告，其中人人將來要作為她升遷后的繼任人選，過去大家都認(rèn)為她對(duì)部屬的考核報(bào)告作的公正而遷后的繼任人選，過去大家都認(rèn)為她對(duì)部屬的考核報(bào)告作的公正而詳盡，公司方面尊重她的意見，溝通是對(duì)她輔助的部屬發(fā)展的能力詳盡，公司方面尊重她的意見，溝通是對(duì)她輔助的部屬發(fā)展的能力也很肯定，她希望利用這個(gè)機(jī)會(huì)，在選擇繼任人選這件事上發(fā)揮她也很肯定，她希望利用這個(gè)機(jī)會(huì)，在選擇繼任人選這件事上發(fā)揮她的影響力。的影響力。答案：答案：D4案例F她很感激公司給她機(jī)會(huì)參加外面舉辦的她很感激公司給她機(jī)會(huì)參加外面舉辦的 高級(jí)主管研習(xí)會(huì)，她過去曾高級(jí)主管研習(xí)會(huì)，她過去曾采用過不同的績(jī)效

53、評(píng)估辦法，還曾讓同事和成員采用哪些方法，她采用過不同的績(jī)效評(píng)估辦法，還曾讓同事和成員采用哪些方法，她希望得到同事和團(tuán)隊(duì)成員的反饋，她在擔(dān)任職務(wù)時(shí)候，已經(jīng)知道績(jī)希望得到同事和團(tuán)隊(duì)成員的反饋，她在擔(dān)任職務(wù)時(shí)候，已經(jīng)知道績(jī)效評(píng)估對(duì)提升工作成效很有幫助，因此，對(duì)于即將參加的訓(xùn)練，她效評(píng)估對(duì)提升工作成效很有幫助，因此，對(duì)于即將參加的訓(xùn)練，她興奮而緊張，她希望一切順利，但又擔(dān)心老總會(huì)評(píng)估她學(xué)習(xí)之后再興奮而緊張，她希望一切順利，但又擔(dān)心老總會(huì)評(píng)估她學(xué)習(xí)之后再學(xué)習(xí)中到底能用上多少，這直接影響到她的升遷。學(xué)習(xí)中到底能用上多少，這直接影響到她的升遷。答案：答案：D3 案例G為提高公司的利潤(rùn)，她要在她的部門內(nèi)消減經(jīng)

54、費(fèi)，會(huì)涉及一件正在為提高公司的利潤(rùn)，她要在她的部門內(nèi)消減經(jīng)費(fèi)，會(huì)涉及一件正在進(jìn)行的重要項(xiàng)目，影響到該項(xiàng)目的完成，她感覺要是能把消減費(fèi)用進(jìn)行的重要項(xiàng)目，影響到該項(xiàng)目的完成，她感覺要是能把消減費(fèi)用緩一緩，就可以在接下來的二個(gè)月，把一定程序合理化，再來節(jié)省緩一緩，就可以在接下來的二個(gè)月，把一定程序合理化，再來節(jié)省開支，她相信這是最好的方法，也相信她能她得到上司的支持，但開支，她相信這是最好的方法，也相信她能她得到上司的支持，但是上司要她自己去大老板匯報(bào)，她有點(diǎn)緊張，要是不能說服大老板，是上司要她自己去大老板匯報(bào)，她有點(diǎn)緊張，要是不能說服大老板，那該怎么辦哪？那該怎么辦哪？答案答案:D2兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)

55、行為四種不同的管理風(fēng)格管理風(fēng)格案例研究彈性使用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的當(dāng)你與他人打交道時(shí)，他人會(huì)因?yàn)槟闼憩F(xiàn)的不同行為不同行為而受到不同而受到不同的影響的影響領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功領(lǐng)導(dǎo)如何以及何時(shí)運(yùn)用這些行為，是決定領(lǐng)導(dǎo)者能否成功的因素的因素領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類領(lǐng)導(dǎo)的行為大致可以分為兩類 做什么 為什么做 什么時(shí)候完成 在哪里找到資源 誰可以提供幫助 怎么樣去做 花多少錢如何給下屬布置工作 支持行為定義支持行為定義領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通

56、時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助、領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行雙向（或多向）溝通時(shí)，所采取的傾聽、協(xié)助、激勵(lì)和給與社交支持的行為激勵(lì)和給與社交支持的行為具體表現(xiàn)為具體表現(xiàn)為1234告知告知提供細(xì)節(jié)內(nèi)容提供細(xì)節(jié)內(nèi)容-誰、什誰、什么、何時(shí)、何處及如何么、何時(shí)、何處及如何角色定義角色定義以單向溝通為主以單向溝通為主由領(lǐng)導(dǎo)作決定由領(lǐng)導(dǎo)作決定細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)細(xì)密的監(jiān)管并負(fù)責(zé)一步步的指導(dǎo)一步步的指導(dǎo)維持簡(jiǎn)單并明確維持簡(jiǎn)單并明確有效的有效的告知告知Telling指導(dǎo)指導(dǎo)Guiding指示指示Directing建立建立Establishing推銷推銷提供：誰、什么、何時(shí)、何提供：誰、什么、何時(shí)、何處、如何及為什么處、如何及為什么解釋決策

57、并給予對(duì)方要求澄解釋決策并給予對(duì)方要求澄清的機(jī)會(huì)清的機(jī)會(huì)雙向溝通雙向溝通由經(jīng)理做決策由經(jīng)理做決策通過問問題來確認(rèn)其能力水通過問問題來確認(rèn)其能力水平平肯定員工的小小進(jìn)步肯定員工的小小進(jìn)步有效的有效的推銷推銷Selling解釋解釋Mentoring澄清澄清Clarifying說服說服Persuading參與參與鼓勵(lì)員工提供建議鼓勵(lì)員工提供建議積極的聆聽積極的聆聽由員工自己作決定由員工自己作決定雙向溝通和參與雙向溝通和參與支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)支持敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)稱贊工作表現(xiàn)稱贊工作表現(xiàn)褒獎(jiǎng)并建立信心褒獎(jiǎng)并建立信心有效的有效的參與參與Participating鼓勵(lì)鼓勵(lì)Encouraging支持支持Suppor

58、ting授權(quán)授權(quán)Empowering授權(quán)授權(quán)授權(quán)工作授權(quán)工作描述大環(huán)境描述大環(huán)境由員工做決定由員工做決定相對(duì)寬松的監(jiān)管相對(duì)寬松的監(jiān)管監(jiān)測(cè)員工的活動(dòng)監(jiān)測(cè)員工的活動(dòng)強(qiáng)調(diào)結(jié)果強(qiáng)調(diào)結(jié)果維持可接觸維持可接觸有效的有效的授權(quán)授權(quán)Delegating觀察觀察Observing委托委托Entrusting指派指派Assigning型態(tài)型態(tài)1：告知型：告知型高指導(dǎo)高指導(dǎo)/低支持行為低支持行為型態(tài)型態(tài)2：推銷型：推銷型高指導(dǎo)高指導(dǎo)/高支持行為高支持行為S1和S2的區(qū)別：S1不需要征求部屬的建議（不問員工）S2需要征求部屬的建議（要問員工）型態(tài)型態(tài)3：參與型：參與型高支持高支持/低指導(dǎo)行為低指導(dǎo)行為型態(tài)型態(tài)4：授權(quán)

59、型：授權(quán)型低支持低支持/低指導(dǎo)行為低指導(dǎo)行為S3和S4的區(qū)別：S3一個(gè)不完全授權(quán)（屬于部分授權(quán)，有時(shí)還參與員工的工作）S4一個(gè)是完全授權(quán)（絕對(duì)不參與員工的具體工作） 告知型（告知型（S1）配合發(fā)展階段以（配合發(fā)展階段以（D1）。）。告知型適合低發(fā)展階段告知型適合低發(fā)展階段。指令型的高度指導(dǎo)行為可以提供部屬完成工作所需的知識(shí)，因此S1指令型的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對(duì)D1部屬的領(lǐng)導(dǎo)效果非常好。由于D1部屬對(duì)動(dòng)手去做及學(xué)習(xí)的意愿都很高，所以他們不需要太多的支持行為。 推銷型（推銷型（S2）配合發(fā)展階段配合發(fā)展階段2（D2） 推銷型適合低至中度發(fā)展階段推銷型適合低至中度發(fā)展階段。 D2部屬需要S2教練型的領(lǐng)導(dǎo)。不間

60、斷的高度指導(dǎo)可以提 高部屬的工作能力，低落的工作意愿則可以在有力的支持 之下得到改善。 參與型（參與型（S3）配合發(fā)展階段（配合發(fā)展階段（D3） 參與型適合中至高度發(fā)展階段參與型適合中至高度發(fā)展階段。 D3階段的部屬信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行為的S3領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)會(huì)令D3部屬深深受益。它可以安撫D3不穩(wěn)定的信心，并克服積極性不足的問題。由于這個(gè)階段的部屬已具備相當(dāng)?shù)墓ぷ髂芰?，主管不需提供太多的指?dǎo)行為。 授權(quán)型（授權(quán)型（S4）配合發(fā)展階段配合發(fā)展階段4（D4） 授權(quán)型高度發(fā)展階段授權(quán)型高度發(fā)展階段。 D4階段的部屬工作能力強(qiáng)，工作意愿也高，S4授權(quán)型的低 支持低指導(dǎo)行為最切合其