維護班組班組長管理技能提升培訓

1、江 磊l班組長的角色認知l班組長的溝通技巧l班組長的激勵技巧l班組長工作現(xiàn)場管理某地區(qū)裝維人員考核細則某地區(qū)裝維人員考核細則指標類別指標類別具體指標具體指標指標值指標值權(quán)重權(quán)重考核說明考核說明裝、移機裝、移機指標（指標（40分）分）寬帶一次安裝成寬帶一次安裝成功率功率90%6按時服務(wù)率按時服務(wù)率100%10是否按預(yù)約時間施工，不按預(yù)約要求每單扣是否按預(yù)約時間施工，不按預(yù)約要求每單扣0.5分分施工規(guī)范性施工規(guī)范性100%4是否按規(guī)范施工，不按規(guī)范施工每單扣是否按規(guī)范施工，不按規(guī)范施工每單扣0.5分分資料準確性資料準確性100%2竣工資料是否準確，是否及時更線，不符合每單扣竣工資料是否準確，是否及

2、時更線，不符合每單扣0.5分分工單規(guī)范性工單規(guī)范性100%2工單是否規(guī)范工單是否規(guī)范,不符合每單扣不符合每單扣0.2分分固話裝移數(shù)固話裝移數(shù)上不封頂上不封頂8固話裝移機竣工固話裝移機竣工,每線每線0.3分分寬帶裝移數(shù)寬帶裝移數(shù)8寬帶裝移機竣工寬帶裝移機竣工,每線每線0.3分分障礙查修障礙查修及維護指及維護指標標 （30分）分）故障修復(fù)及時率故障修復(fù)及時率100%10按預(yù)約時間修障按預(yù)約時間修障, 故障修復(fù)及時率每高低故障修復(fù)及時率每高低1%，獎扣，獎扣3分分故障申告率故障申告率固話固話1.8%,寬帶寬帶5%4每升高每升高1%扣扣1分分故障重復(fù)申告率故障重復(fù)申告率3故障平均歷時故障平均歷時524

3、0分鐘以內(nèi)滿分，每超分鐘以內(nèi)滿分，每超5分鐘扣分鐘扣1分分施工規(guī)范性施工規(guī)范性100%4是否按規(guī)范施工，不按規(guī)范施工每單扣是否按規(guī)范施工，不按規(guī)范施工每單扣0.5分分日常巡查日常巡查及時發(fā)現(xiàn)線路及時發(fā)現(xiàn)線路問題問題2按維護實施細則進行日常線路巡查按維護實施細則進行日常線路巡查,沒有及時發(fā)現(xiàn)包區(qū)線路問題每次扣沒有及時發(fā)現(xiàn)包區(qū)線路問題每次扣0.5分分資源準確率資源準確率2資源準確率不達標資源準確率不達標,超超1%扣扣0.2分分服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量 (10分）分）客戶滿意度客戶滿意度10發(fā)生有理由投訴或不滿意用戶，每起扣發(fā)生有理由投訴或不滿意用戶，每起扣2分分現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理 （20分）分）支局支局(班

4、組班組)工作工作統(tǒng)一著裝統(tǒng)一著裝5未穿工作服，絕緣性及安全帽每次扣未穿工作服，絕緣性及安全帽每次扣0.5分分考勤考勤5上班遲到每次扣上班遲到每次扣0.3分，請病假每次扣分，請病假每次扣0.2分，請事假每次扣分，請事假每次扣1分分布置工作布置工作10支局班組布置工作、服務(wù)規(guī)范執(zhí)行、考勤。競爭信息上報、工作反饋、各項營銷執(zhí)支局班組布置工作、服務(wù)規(guī)范執(zhí)行、考勤。競爭信息上報、工作反饋、各項營銷執(zhí)行情況行情況l上班基本到處跑l風吹日曬躲不掉l各種工具裝滿包l任務(wù)工單按時消l安裝維護很重要l服務(wù)質(zhì)量不能少l如果工作沒達標l付出辛苦沒回報天天人人地地決策決策管管理理執(zhí)執(zhí)行行基基 層層中中 層層高層高層l態(tài)

5、度可靠蓋房子首先要看地基是否堅實l業(yè)績長物實際工作都是由基層去完成的，與干部無關(guān)l行為規(guī)矩天在動，人在跑，唯地不動l一命l二運l三風水l四積德l五讀書你準備靠什么你準備靠什么?l重視自己首先重視自己，才能得到企業(yè)的重視，有積極的心態(tài)是最重要的l合理表現(xiàn)工作中合理的表現(xiàn)（應(yīng)做必須做、可做主動做、能做爭取做），得到上級的賞識l做整體貢獻基層執(zhí)行團隊應(yīng)該是結(jié)實的一體，成就自己也要成就別人l最了解工作現(xiàn)場動態(tài)l最了解工作程序l最了解工作規(guī)范l最了解員工的能力l最會影響員工的情緒l勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團隊建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。 l生產(chǎn)

6、管理現(xiàn)場作業(yè)、流程監(jiān)控工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)等等l輔助上級及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導的參謀助手。l指派任務(wù)承接上級任務(wù)承接上級任務(wù)知人善用，任務(wù)合理分配知人善用，任務(wù)合理分配將任務(wù)轉(zhuǎn)化為行為將任務(wù)轉(zhuǎn)化為行為l指導激勵扮演現(xiàn)場教練扮演現(xiàn)場教練掌握執(zhí)行障礙掌握執(zhí)行障礙即時指導，適時激勵即時指導，適時激勵l過程管理設(shè)定控制點設(shè)定控制點協(xié)調(diào)整合資源，提供支持協(xié)調(diào)整合資源，提供支持一起作戰(zhàn)，調(diào)整及優(yōu)化戰(zhàn)術(shù)一起作戰(zhàn)，調(diào)整及優(yōu)化戰(zhàn)術(shù)l掌握情報反映軍情，知會上級反映軍情，知會上級收集市場情報收集市場情報反饋執(zhí)行問題，尋求支持反饋執(zhí)行問題，尋求支持班組長班組長

7、組員組員組員外包管外包管理員理員外包外包服務(wù)服務(wù)商商班組長班組長組員組員組員外包管外包管理員理員外包外包服務(wù)服務(wù)商商低低 外包業(yè)務(wù)成熟度 高高骨干模范骨干模范執(zhí)行中堅執(zhí)行中堅班組核心班組核心班組長班組長組員組員組員外包外包服務(wù)服務(wù)商商外包外包管理管理部門部門生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型大撒把型大撒把型勞動模范型勞動模范型哥們義氣型哥們義氣型 l生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進行人際關(guān)系方面的培訓 l盲目執(zhí)行型的班組長帶有比

8、較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。l在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。l這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。 l在工作中，勞動模范型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領(lǐng)導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的培訓是很難勝任領(lǐng)導工作的。l哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小

9、頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。 l三類技能見識：判斷失誤本質(zhì)和預(yù)見未來的能力人情：人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù)：專業(yè)技術(shù)能力 見識人情技術(shù)高層管理者47%35%18%中層管理者31%42%27%基層管理者18%35%47%l想要解決問題，但是卻面對太多的不可控因素，我能怎么辦？l想要解決問題，但是問題的產(chǎn)生卻非一日之寒，牽連問題多，積重難返，我該怎么辦？l上級政策錯誤，執(zhí)行不下去或者會造成重大損失，我應(yīng)怎么辦？l不要因為不可控因素的困擾，而放棄了對自己可控因素的把握l不要因為追求一次性解決問題，而放棄了對問題的持續(xù)改善l即使政策不符合實際（不見得），也可以通過自己的努力，最大程度的發(fā)揮其積

10、極面，或?qū)⑵湄撁嬗绊憸p少到最小25 溝通是為了一個設(shè)定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。l語言l肢體語言的溝通l類語言的溝通非言語性信息溝通渠道傳遞思想、情感非言語表述 行為含義 手勢 臉部表情 眼神 姿態(tài) 聲音 柔和的手勢表示友好、商量、強硬的手勢則意味著：“我是對的，你必須聽我的”。 微笑表示友善禮貌，皺眉表示懷疑和不滿意 盯著看意味著不禮貌，但也可能表示興趣，尋求支持 雙臂環(huán)抱表示防御，開會時獨坐一隅意味著傲慢或不感興趣 演說時抑揚頓挫表明熱情，突然停頓是為了造成懸念，吸引注意力 lP心態(tài)（父母心態(tài)）：特點：發(fā)出的信息內(nèi)容是合理的，傳遞信息的情感是命令

11、式的交往動機：要求對方必須接受所發(fā)出的信息，按照有關(guān)內(nèi)容去做lP心態(tài)交往的效果只有在你是上級，社會地位較下屬較高，上下級關(guān)系不是很差的時候，你發(fā)出的信息才能被全部接收（內(nèi)容和情感）朋友之間、夫妻之間不宜用P心態(tài)lA心態(tài)（成人心態(tài)）：特點：傳遞信息的內(nèi)容是合理的，傳遞的感情是協(xié)商式的交往動機：向?qū)Ψ桨l(fā)出消息，讓對方留有思考的余地，讓對方在自愿的基礎(chǔ)上，執(zhí)行自己的信息內(nèi)容lA心態(tài)交往效果：無論雙方關(guān)系的好壞，不管雙方社會地位高低，凡是A心態(tài)傳遞的信息都會被對方全息接受A心態(tài)不適用緊急的場合,而且總是刻意保持A心態(tài)會給人客套虛偽的感覺。lC心態(tài)（兒童心態(tài)）：特點：傳遞的信息內(nèi)容是隨意發(fā)揮的，對事實進

12、行夸大、縮小、扭曲等處理；傳遞的情感是任意發(fā)揮的，隨心所欲交往動機：不重視事情本身的事實，而任憑自己的心理評價、處理事情lC心態(tài)交往效果不管雙方社會地位如何，C心態(tài)都是可以產(chǎn)生的，交往的效果只是取決于信息內(nèi)容的性質(zhì)、信息情感的引導交往效果的好壞取決于信息內(nèi)容的渲染是良性的還是惡性的lP-P C-C不良交往心態(tài) l如何中止：問題的關(guān)鍵是將心態(tài)調(diào)整到A心態(tài)他人干預(yù)法自我覺悟法 WhatWhat（確定信息內(nèi)容）（確定信息內(nèi)容） WhoWho（確定溝通對象）（確定溝通對象） WhenWhen（何時發(fā)送信息）（何時發(fā)送信息） WhereWhere（溝通場合、渠道）（溝通場合、渠道） HowHow（溝通方

13、式選擇）（溝通方式選擇）溝通的關(guān)鍵要點溝通的關(guān)鍵要點傾聽傾聽你說你的，我說我的做出假象聆聽，虛情假意只聽你感興趣的內(nèi)容，不聽其他認真地聆聽，理解對方的表達達的信息和情感感同身受，進入到在對方的情景中體驗對方的心境聽而不聞假裝聆聽選擇性地聆聽專注地聆聽設(shè)身處地地聆聽l聽而不聞：我上次要你做的報表有沒有弄好？l假裝聆聽：嗯，辛苦。我上次要你做的報表有沒有弄好？l選擇性聆聽：面對困境要學會堅持，我上次要你做的報表能不能按時弄好？l專注的聆聽：最近公司在拓展新業(yè)務(wù)，下達的任務(wù)是比較多，大家確實都比較辛苦。先苦后甜嘛！再堅持堅持，挺過這段時期，情況會變好的。我上次要你做的報表能不能按時做好，有沒有困難？

14、l設(shè)身處地的聆聽：你最近確實很辛苦。我們部門的任務(wù)加碼，你的崗位感受到壓力是最快的，也是最大的。像你這樣連續(xù)加班半個多月了，這種情況是誰都會感到累啊。你能堅持到現(xiàn)在已經(jīng)很不容易了。最近公司在拓展新業(yè)務(wù)，下達的任務(wù)是比較多，大家確實都比較辛苦。先苦后甜嘛！再堅持堅持，挺過這段時期，情況會變好的。上次要你做的報表現(xiàn)在進度如何，有沒有遇到什么困難？有什么需要我支持的，你盡管說。l顧客：“你們電信公司搞什么搞？說好下午1點來給我裝寬帶，怎現(xiàn)在又說晚點過來？這大熱天的，我中午特地請假跑回家，到底還讓我等多久？你們這不是折騰人那嘛！早知道你們是這樣服務(wù)的，我就裝聯(lián)通的了，跟你們費什么事呀！l公式: 感受,

15、 事實, 感受1.感受: 真不好意思，確實讓你等著急了！2.事實: 這大熱天的，專門讓你請假回家干等著3.感受: 換著誰都著急。l你在分享他的感受, 讓他覺得你也深刻體會到他的著急和郁悶。影響傾聽的因素影響傾聽的因素先入之見自以為是時間不足急于表達觀點環(huán)境干擾傾聽的技巧傾聽的技巧事先約定時間和時限目光接觸積極地回應(yīng)（點頭、手勢、面部表情）免分心的舉動或手勢確認理解（提問）聽完再澄清復(fù)述l反饋時的三個特征要描述，不要判斷側(cè)重表現(xiàn)，而非性格要有所特指l如何贊揚避免社會惰性；直指行為；表揚行為之價值；30秒法則；不要對同一行為重復(fù)表揚l如何批評l漢堡原理先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改

16、進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束lBEST法則Behavior description（描述行為）Express consequence（表達后果）Solicit input（征求意見）Talk about positive outcomes（著眼未來） l不執(zhí)著，能言善變不執(zhí)著，能言善變沒有一種固定不變的觀念，相反，有一種隨機應(yīng)變沒有一種固定不變的觀念，相反，有一種隨機應(yīng)變的心態(tài)。的心態(tài)。 l不受管，口服心不服不受管，口服心不服不要你管，誰要你管？他愿意自己做決定，不愿服不要你管，誰要你管？他愿意自己做決定，不愿服從命令。從命令。 l愛講理，個有個的道理愛講理，個有個的道理中國人講

17、究中國人講究“面子面子”，更愛，更愛“臉臉”。蠻不講理也就。蠻不講理也就是連臉都不要了。但中國人又善變，一會一個理，是連臉都不要了。但中國人又善變，一會一個理，要什么理有什么理，反倒不好管理。要什么理有什么理，反倒不好管理。 l只有感到安全，中國人才會有話直說只有感到安全，中國人才會有話直說l中國人不能管，只能理中國人不能管，只能理l以情為先，由情入理溝通以情為先，由情入理溝通l好好溝通不如好好商量好好溝通不如好好商量l勢、時、位、應(yīng)、和勢、時、位、應(yīng)、和l兩難、兼顧、圓滿兩難、兼顧、圓滿l動之以情、曉之以理、繩之以法動之以情、曉之以理、繩之以法l不隱瞞事實情況l務(wù)實不馬虎，能就能，不能就不能

18、l實在緊急情況，可以盡力而為l要求下屬，一切按照規(guī)定做，不能擅自作主l遇到特殊情況，要向上匯報l有好的經(jīng)驗，想法，可以彼此交流l要別人幫忙，從自己做起l要懂得和別人分享l如有沖突，最好先相互商量解決l對下：常常無意識的先入為主、過于主觀的指示下屬不能完全理解和認同，但是很少直接說出來非暴力不合作l平行：不歸你管，但也不歸我管歸你管，不歸我管就算歸我管，我不理你又如何l對上：不對等的心理障礙上級沒有足夠的耐心傾聽上級不理解團隊的現(xiàn)實困難 l對下：以接收者的導向包裝信息以提示、引導及反問確保屬下理解主動挖掘其潛在顧慮，并善于傾聽 l平行：換位思考，以雙贏姿態(tài)引導對方正面回應(yīng)主動協(xié)商，以彼此的利害關(guān)

19、系設(shè)定協(xié)作模式l對上：準備好關(guān)鍵的信息及數(shù)據(jù)，如現(xiàn)狀、問題、影響、建議等精簡有力地包裝，以提高自己的信心 l當平常表現(xiàn)不錯的下屬這一陣子突然表現(xiàn)地較為消極、情緒低落、影響到了工作、似乎有難言之隱，身為主管的你會用什么溝通方式精確地掌握真正的原因，并引導下屬尋求化解？l一個較為積極的下屬對上級的某個政策（可選一個目前的政策）一直無法認同，沒能產(chǎn)生積極執(zhí)行的動力，應(yīng)如何溝通引導其認同？當討論結(jié)果確實不太符合實際狀況時，如何引導其換位思考，并以更好方法執(zhí)行？ l當你的一個項目（可由學員選一個）由于原先所設(shè)定的資源支持一直尚未到位（人力、資金、設(shè)備），造成項目一再延遲，而且可能會產(chǎn)生一些重大損失（如喪

20、失商機、客戶流失或收入減少）。此時你必須將此狀況反饋，并有效地爭取上級的資源支持。請演示反饋的方式。 （1 1）挖掘下屬內(nèi)心障礙，引導化解：）挖掘下屬內(nèi)心障礙，引導化解：引導自主引導自主思考化解之道思考化解之道拋磚引玉拋磚引玉引出原因引出原因以提示以提示方法提出建議方法提出建議引導提示引導提示解決之道解決之道以關(guān)心姿態(tài)，引導下屬說出感覺以關(guān)心姿態(tài)，引導下屬說出感覺理解和認同其感覺，爭取下屬信任理解和認同其感覺，爭取下屬信任進一步探詢深層原因，掌握真相進一步探詢深層原因，掌握真相意愿表達意愿表達雙向溝通，自覺思考，達成共識雙向溝通，自覺思考，達成共識YN先探詢其想法，引導說出不認同的理由和動機先

21、探詢其想法，引導說出不認同的理由和動機從其理由中尋找盲點，讓他自主調(diào)整想法從其理由中尋找盲點，讓他自主調(diào)整想法引導下屬換位思考，從不同角度來理解政策的必要性引導下屬換位思考，從不同角度來理解政策的必要性（2）當下屬對上級政策無法完全認同時）當下屬對上級政策無法完全認同時（3）有效反饋，爭取上級支持）有效反饋，爭取上級支持 說明項目現(xiàn)況，并將問題具體化說明項目現(xiàn)況，并將問題具體化量化問題所可能產(chǎn)生的價值和代價量化問題所可能產(chǎn)生的價值和代價說明自己嘗試過的方法說明自己嘗試過的方法提問題，也提出可能的對策建議提問題，也提出可能的對策建議l責任真空你不管，我也不管l責任轉(zhuǎn)移該你管，不該我管l本位主義就

22、算該我管，我不理你又怎樣責任分解過程責任分解過程部門部門A部門部門C部門部門D部門部門B組織責任組織責任張三張三王二王二孫五孫五李四李四部門責任部門責任李四李四個人責任個人責任責任真空責任真空責任真空責任真空責任轉(zhuǎn)移責任轉(zhuǎn)移責任轉(zhuǎn)移責任轉(zhuǎn)移責任分解過程責任分解過程部門部門A部門部門B部門部門D部門部門C組織責任組織責任王二王二 李四李四張三張三孫五孫五部門責任部門責任 李四李四個人責任個人責任本位主義本位主義本位主義本位主義本位主義本位主義l原因：責任分解不充分，規(guī)范不明確，導致某件事情沒有人具體負責l心態(tài)：這種事情誰管誰倒霉，吃力不討好，還不如視而不見，冷眼旁觀，總會有別人去處理的，只要不是

23、我就行！l結(jié)果：大家最后一起倒霉，怨氣暗生l解決難點：就算這次有人負責了，但是以后誰來負責？l原因：責任定義不清楚，有重疊，導致某件需要幾方密切配合共同完成的事情推拖拉。l心態(tài)：雖然這件事情我們倆共同完成，但是最好你承擔的責任越大越好，我承擔的責任越小越好，我不推拖拉怎么行？l結(jié)果：不是你倒霉就是我倒霉，互相埋怨l解決難點：如何從相互推諉轉(zhuǎn)變成相互支持l原因：雖然責任明晰，但是平行部門或者同事之間沒有隸屬關(guān)系，相互不支持配合l心態(tài)：我的地盤聽我的，給你方便但是我就不方便了，你又不是“自己人”，我胳膊肘不能向外拐，誰叫你是“外人”！l結(jié)果：你不方便我，我不方便你，最后大家都不方便。l解決難點：這

24、樣將對方看成“自己人”而不是“外人”l站在公擔的立場上去劃分責任l站在不分的立場上去協(xié)調(diào)配合l站在對方的立場上去解決問題l不要指望這種事情對方會全部負責，這種事情本來就是需要大家共同負責的原則下去合理的分配責任l主動的承擔自已力所能及的責任可以為自己爭取主動，找到切入點l自己先動，爭取對方的聯(lián)動，強調(diào)大家的事情大家一起做l如果對方不愿意承擔責任，提請上級協(xié)調(diào)解決，但要注意措辭l最好先和對方私低下商量好，再請示對方領(lǐng)導，由對方主動提出承擔，這樣效果最好l只有先承認很難分清責任，才能慢慢合理的分清責任l開始不分彼此，不妨多做點，看對方的反應(yīng)l如果對方反應(yīng)不佳，則可以點點他：“上次那件事情沒有辦好，

25、這次咱們再好好商量商量該怎么辦吧?！眑如果對方還是將工作推給你，不必多說，先自己干，再向領(lǐng)導匯報，“這件事情我盡力在做，但是一個人實在沒辦法做好?！毕戎v再做還是先做后講差別實在很大。l要知道這種事情如果對方有意為難你，你一點辦法也沒有l(wèi)家家有本難念的經(jīng)，只有站在對方立場上去說，對方才會站在你的立場上去做。l如果對方?jīng)]給你辦，最好說：“知道你那邊確實很忙，這件事情辦起來確實比較麻煩，你看這事請還需要我這邊做什么？”l對方如果辦了，記得要向?qū)Ψ奖硎靖兄x；對方如果有意為難你，向他的領(lǐng)導宛轉(zhuǎn)提出意見：不是某人不給辦，而是他太忙沒法辦，請領(lǐng)導幫幫忙換個人來辦l平時注意積累關(guān)系交情，自己能幫忙就盡力幫忙，

26、不能幫忙也要做做工作。當對方把你看成自己人的時候，什么事情都好辦l當某個部門一時疏忽，引發(fā)了一個重要客戶強烈投訴。你發(fā)揮了首問責任，承擔起來將問題解決了。此時你如何與此部門溝通，讓其知道錯誤并共商未來防范之道l由于客戶或領(lǐng)導的特殊要求，你必須要求另外一個配合部門（審批、申辦、工程）加快時程完成一項其部門應(yīng)負責的任務(wù)，但由于對方需要更長時間來完成，無法配合你的要求，你會如何協(xié)調(diào)使雙方時效更趨一致？ （4）研擬錯誤防范之道）研擬錯誤防范之道反饋具體錯誤及其反饋具體錯誤及其影響，并征詢對方看法影響，并征詢對方看法讓對方有機會讓對方有機會解釋犯錯的原委解釋犯錯的原委以具體數(shù)據(jù)印證以具體數(shù)據(jù)印證問題，并

27、提出自己建議問題，并提出自己建議對問題達到對問題達到共識，并共商防范之道共識，并共商防范之道（5）時效有差異時如何協(xié)商）時效有差異時如何協(xié)商先不要壓迫對方，先不要壓迫對方，了解對方潛在困難和障礙了解對方潛在困難和障礙將困難和障礙分解將困難和障礙分解成細小的可操控環(huán)節(jié)成細小的可操控環(huán)節(jié)以創(chuàng)新方法突破各環(huán)節(jié)以創(chuàng)新方法突破各環(huán)節(jié)困難，并確定資源需求困難，并確定資源需求總結(jié)雙方行動及總結(jié)雙方行動及資源需求，力求趨于一致資源需求，力求趨于一致l我們每天都要和用戶打交道，與用戶進行溝通很重要。如果和用戶溝通不到位，引起用戶的不滿，辛苦一番卻得不到用戶的理解和認可，那一肚子委屈又向誰說？但是如果溝通到位，即

28、使暫時沒有幫助用戶解決問題，卻也能得到用戶的體諒，一句真心誠意的“辛苦了！”往往能讓一身疲憊煙消云散。l角色定位要清晰我們是服務(wù)者，代表中國電信，不管你是不是這樣認為，用戶是這么看你的l心態(tài)保持穩(wěn)定始終保持穩(wěn)重平和的成人心態(tài)，不卑不亢l心中裝有用戶中國人崇尚彼此彼此的交互主義，心中裝著用戶，用戶自然有所回應(yīng)l進入用戶家中，最好拘謹一些l把你改稱為您，容易打開局面l手腳麻利一些，就要用戶看見l難以解決問題，明確再來時間l遇到難纏用戶，可請領(lǐng)導支援l面對無禮要求，學會委婉拒絕l如此這般操作，麻煩不會相見l規(guī)范要求太多，規(guī)定太細，誰記得牢？記不住的話又怎么能執(zhí)行規(guī)范l客戶看重的是能不能幫他迅速有效的

29、解決問題，活兒干得漂不漂亮看得是技術(shù)，不是嘴皮和臉皮l規(guī)范所要求的服務(wù)用語有點拿腔作勢，不習慣l規(guī)范是死的，人可是活的。事情情況千變?nèi)f化，規(guī)范不了的l我倒是規(guī)范了，可是客戶不規(guī)范咋辦？l。（大家也來說說）l規(guī)范很多，但是千言萬語匯成一句話服務(wù)規(guī)范是為了表達對客戶的“尊重”l只要理解了這個道理，規(guī)范就不難記了上門前：展示個人職業(yè)形象，讓客戶放心入門后：時刻意識到客戶是主人，讓客戶順心有問題時：致歉并給予補救，讓客戶安心l客戶除非是技術(shù)專家，否則很難評價我們的技術(shù)如何l客戶看重的是最終結(jié)果用了多少時間能不能解決問題方便不方便l客戶看重的是服務(wù)過程懂不懂禮貌態(tài)度是否好做事是否認真l服務(wù)用語是表達我們

30、對客戶尊重的重要方式l服務(wù)用語的關(guān)鍵技巧習慣說“您”每句話最后一個字要發(fā)音清楚，聲音上揚。多用引導式提問拒絕的話不要放在前頭l標準化應(yīng)對方式可以幫助我們“擺平”大部分客戶標準化應(yīng)對方式本身就是建立在一般客戶的心理分析基礎(chǔ)之上的對于一般顧客，標準化的方式就足以對付l對于部分“特殊”客戶，我們就必須采用特別“定制”的方式加以擺平情緒不穩(wěn)定的客戶個性獨特的客戶需求獨特或者某種需求難以滿足的客戶l情緒的四種基本形式喜：需求得到滿足的一種體驗怒：需求得不到滿足可以找到情緒指向的一種體驗哀：需求得不到滿足卻找不到情緒指向的一種體驗懼：企圖擺脫、逃避某種危險情景時所產(chǎn)生的體驗l情緒的三種狀態(tài)心境：一種具有感

31、染性的、平穩(wěn)而持久的情緒狀態(tài)激情：一種爆發(fā)快、強烈而短暫的情緒體驗應(yīng)激：一種在意外的緊急情況下產(chǎn)生的適應(yīng)性反應(yīng) l對于一次成功的溝通，雙方的情緒穩(wěn)定是必要的基礎(chǔ)，在溝通過程中，當顧客處于某種高強度的情緒狀態(tài)之中，溝通是難以取得好的效果的，也就是雙方很難能就一個問題達成共識。懼使人什么話都不敢說哀使人什么話都不會說怒使人什么話都敢說喜使人什么話都會說l當顧客恐懼時通常這種情緒是由于對陌生人或者事物不適應(yīng)造成的內(nèi)向的人、女士和老年人多有此類情緒善意而有禮貌是消解這種恐懼情緒的關(guān)鍵你說的要比他們多，因為他們不敢說l當顧客悲哀時通常這種情緒是由于顧客發(fā)現(xiàn)自己的某種需求得不到滿足，而同時也知道這是因為本

32、身需求不合理或者不是由于某個人的原因造成的報以足夠的理解和同情，否則自找倒霉給他們以其他選擇，降低他們對某種需求的強度事先降低他們的期望值l當顧客憤怒的時候一種情況是由于顧客的需求得不到滿足，同時認為這是由于你的原因另一種情況是由于顧客的恐懼或悲哀的情緒達到一定程度，為了宣泄自己的情緒，隨意找到一個對象加以發(fā)泄真誠的道歉是極其必要的，同時給他發(fā)泄的空間對于有理由的憤怒，還要給予補救措施對于無禮取鬧的，要充分理解他的情感，但是不能認同他的不合理需求萬不得已冷處理l當顧客喜悅的時候溝通結(jié)束后，顧客有喜悅的情緒是我們追求的目標溝通過程中，我們要注意顧客過度的喜悅往往讓顧客頭腦發(fā)暈，影響他的理解能力l

33、膽汁質(zhì)l多血質(zhì)l粘液質(zhì)l抑郁質(zhì)l多血質(zhì)：活潑、好動、反應(yīng)迅速、動作敏捷、思維靈活，但往往粗枝大葉，注意力易轉(zhuǎn)移，情緒不穩(wěn)定且易表露；易適應(yīng)環(huán)境，善交際，具有外傾性。 l膽汁質(zhì)：精力旺盛、直率、熱情、剛強、動作迅速、情緒體驗強烈、智力活動具有極大靈活性，但解決問題有不求甚解傾向，易感情用事，具有外傾性。l粘液質(zhì)：安靜、穩(wěn)重、喜歡沉思，情緒不易外露，注意穩(wěn)定，善于忍耐，但靈活性不夠，反應(yīng)緩慢，不容易適應(yīng)工作，具有內(nèi)傾性。 l抑郁質(zhì)：敏感、穩(wěn)重、情感體驗深刻，容易感覺到別人不易覺察的細小事物，內(nèi)心活動豐富，易疲倦，孤僻，具有內(nèi)傾性。 l多血質(zhì)：話多且說話速度快，面部表情豐富，思維活躍，變化快，常常盯

34、著你看，然后問：“這個問題，你說怎么給我解決？”l膽汁質(zhì)：話不多但是很直接，火藥脾氣，面部表情夸張，死腦筋，一根筋，常常瞪著你看，然后叫：“這個問題，你馬上給我解決！l粘液質(zhì)：話不多且速度慢，面部無明顯表情變化，安靜穩(wěn)重但是不容易妥協(xié)，常常平靜的看著你，然后說：“這個問題，還是不能這樣解決。”l抑郁質(zhì)：話很少且不主動說，面部無表情，給人拒人千里的感覺，總是和你保持一種距離，很容易產(chǎn)生消極情緒，常常默默無語。l語速放慢，聲調(diào)平和l不要在其情緒激動的時候跟他爭論，非要跟他分出是非對錯，要先安撫他的情緒，使他平靜下來，實在不行就冷處理l和風細雨地擺事實，講道理l與膽汁質(zhì)的人溝通，成也在于情，敗也在與

35、情l讓他說，我來聽l保證對他的關(guān)注，讓他覺得被尊重l他的思維活躍，你必須能跟得上他的思路，但不要被他滔滔不絕的講演所迷惑l要讓他們知道哪些事情是底線，他的哪些需要不可能滿足l給他多種選擇，讓他自己選擇，這樣可以轉(zhuǎn)移他的注意力，對他來說，這招很好用l達成協(xié)議的時候，要跟他解釋清楚細節(jié)，因為他們常常沒有耐心去了解細節(jié)l要多問，鼓勵他們多說話，了解他們的真實需求l語速要慢，提供建議的時候給他們思考的時間，不要變化迅速l多和他們在細節(jié)討論，細節(jié)和事實，這可以讓他們感到放心l不要指望迅速能夠改變他的情緒或者態(tài)度，要一步一步慢慢來l他們常常隱瞞自己的真實需求，所以要讓他們能感覺安全、沒有壓力，能充分放松，

36、這樣他們才愿意跟你溝通l不要過分熱情，也不能過于冷淡，以一種平靜、溫和的語氣和他們交流，要多問，鼓勵他們說l不能滿足他的需要的時候，不能生硬、直接的拒絕他們，而是給他推薦其他解決方案l注意細節(jié)，因為細節(jié)上的東西能使他們感到安全l激勵：在管理中，激勵通常是指調(diào)動人的積極性，以更出色的完成組織任務(wù)。l員工的激勵與組織的績效密切相關(guān)： 績效 = F（成員能力 激勵程度 環(huán)境條件）l企業(yè)的激勵體系是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，各個層級的管理者在這個體系中所發(fā)揮的作用是不一樣的，能夠采取的激勵方法、方式也是不同的。l班組長是現(xiàn)場工作的指揮者和監(jiān)督者，每天就和基層員工打交道，班組長能否做好激勵工作對整個企業(yè)的激勵

37、體系起著非常重要的作用。事小意義大直接迅速見效快激勵處處有l(wèi)沒錢l沒權(quán)l(xiāng)沒心思l非物質(zhì)激勵l建立影響力l自己成為“激勵體”l了解需要l給他任務(wù)l告訴可行l(wèi)不斷鼓勵l兌現(xiàn)承諾l保證公平l把握要點：人的迫切需要是激勵起人的行為的原因和動力，如果不能滿足需要，人將喪失基本的動力。 人的需要是動態(tài)發(fā)展的，一個需要滿足以后會有更高的需要產(chǎn)生。 每個人的需要層次是不同的，激勵要因人而異。 基礎(chǔ)性的需要的滿足可以消除員工的不滿情緒，高層次需要的滿足可以激發(fā)員工的工作熱情l某個洗衣店的老板經(jīng)常看到一些在工作崗位上悠閑休息的員工，他們因為已經(jīng)完成本職工作，正等待上一道工序來活?？匆娺@些“悠閑”的員工或者哼著歌曲

38、，或者休閑自得，或者與旁邊得人聊天，老板非常不喜歡這種情況發(fā)生。他希望這些人去幫助別人，不要閑著不干活。l如果你是老板，你將如何做呢？ 老板對所看到那些在工作崗位上休息的員工給予負面的監(jiān)督和批評，即使對那些已經(jīng)完成本職工作，正等待上一道工序來活的員工也不例外，他希望這些人去幫助別人，但他發(fā)現(xiàn)自己的方法反而使這些員工活干得更慢。通過對自己管理方式的重新考察，他決定為他所謂的“閑散”的、比別人提前完成工作的員工建立特殊的地位當他去店里巡視的時候，和這些員工友好地交談他允許這些員工去店里其他任何工作崗位聊天，或是為己或別人搞些軟飲料來喝結(jié)果，干活比較慢的員工開始加快工作速度，以便也獲得這種地位，而那

39、些干活快的員工則會進一步改進以便保持 自己的相對地位。當那些干活快的員工去其他工作崗位訪問時，他們既發(fā)展了友誼，也對工作慢的員工提供了信息豐富的培訓和幫助后來這位經(jīng)理說，“員工工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變以及他們工作效率的提高真讓我吃驚” l把握要點：不要簡單地發(fā)號施令。設(shè)立目標是最有效改善部屬表現(xiàn)的方法之一，但目標必須十分明確，而且盡量能夠量化考核的.任務(wù)不要經(jīng)常中途變卦。通過有效的溝通，讓下屬充分認識到完成任務(wù)的價值，可以將低效價轉(zhuǎn)變成高效價。讓下屬在工作中充分發(fā)揮自己的才能，去體會成功的喜悅，使工作本身成為一種樂趣。l把握要點：任務(wù)的確定要充分的考慮下屬的能力，和下屬進行溝通，不能好高騖遠。通過充分的

40、溝通，讓下屬充分認識自己的能力，提升自信心，可以很大程度的提升期望值。要不斷的和下屬進行溝通，找到影響下屬完成任務(wù)的外部障礙，掃清這些障礙，讓下屬沒有后顧之憂。l把握要點：對下屬好的行為和做法給予及時的鼓勵和贊許，是一種積極強化，可以使下屬繼續(xù)這樣做的可能性增加。對下屬壞的行為和做法給予及時的批評和指正，可以使下屬改正不良的行為。設(shè)定嚴格的準則和懲罰措施并讓下屬明確知曉，可以避免下屬不良行為的發(fā)生。對下屬的某種行為視而不見，不加理睬，可以減少下屬這種行為的出現(xiàn)。 l把握要點：給下屬承諾報酬之前先要自問“我是否有能力兌現(xiàn)承諾？”“這個報酬是否對下屬有吸引力？”向下屬承諾報酬之后要確定下屬是否已經(jīng)

41、明確了解。讓下屬自己清楚做到什么程度可以拿到什么報酬。 要及時將自己對下屬的承諾記錄下來，隨時檢查執(zhí)行的情況，不要當面承諾，轉(zhuǎn)身就忘了。短期內(nèi)無法達成的承諾，最好讓部屬知道已經(jīng)著手進行，以及所遇到的困難。兌現(xiàn)報酬的時候，要讓下屬明確了解自己為什么拿到這樣的報酬。給下屬物質(zhì)獎勵的時候，不要忘了贊美和表揚。l把握要點：將公司的獎酬制度要讓下屬清楚明了建立績效評價標準的時候，要下屬參與進來，讓每個人都了解評價的程序和過程。給每個下屬都創(chuàng)造同等的機會，機會均等才是真的的公平在獎酬上絕對不能一碗水端平，獎酬是下屬績效的體現(xiàn)，績效不同獎酬也不一樣對下屬評價要用眼睛去看，不能用耳朵去聽，這樣會讓“會哭的孩子

42、有奶喝，不會的孩子沒奶喝。”創(chuàng)造機會，讓下屬相互了解對方的工作的辛苦和價值，學會換位思考，讓下屬正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。 據(jù)資料，國外在計時與計件工資制下，不公平的報酬對產(chǎn)量和質(zhì)量的影響如下表：過 低過 高計 件計 時過 低過 高計 件計 時獎 酬工資制獎 酬產(chǎn)量質(zhì)量工資制l影響力和權(quán)力的差異l修煉影響力的“天龍八部”l運用影響力的“感應(yīng)四律”l如何消除下屬的不安“權(quán)力，就是對他人產(chǎn)生預(yù)期效果的能力。或者說，是將意愿施加于他人身上的支配力量?！庇绊懥κ且环N不運用權(quán)力就使他人或下屬做事的能力！ 北風自恃風力強大，要求太陽俯首稱臣，太陽北風自恃風力強大，要求太陽俯首稱臣

43、，太陽則不干勢弱，雙方爭執(zhí)不下。最后看到前面有一個則不干勢弱，雙方爭執(zhí)不下。最后看到前面有一個行人，于是相約以此人作為爭斗的對象，看誰能使行人，于是相約以此人作為爭斗的對象，看誰能使行人脫掉大衣，即為勝利。北風殺氣滕滕，不斷施展行人脫掉大衣，即為勝利。北風殺氣滕滕，不斷施展其強烈彪悍的雄風，而那個行人卻把衣服裹的緊緊的，其強烈彪悍的雄風，而那個行人卻把衣服裹的緊緊的，最后，北風只得做罷。輪到太陽施展身手，只見太陽最后，北風只得做罷。輪到太陽施展身手，只見太陽露出笑臉，天氣變得暖和起來，行人將大衣脫掉了。露出笑臉，天氣變得暖和起來，行人將大衣脫掉了。北風雖然令人生畏，但卻使人北風雖然令人生畏，但

44、卻使人極力反抗。這就象權(quán)力一樣，雖然極力反抗。這就象權(quán)力一樣，雖然使人敢怒不敢言，但不能使人心服使人敢怒不敢言，但不能使人心服口服。太陽沒有使用權(quán)力，而是用口服。太陽沒有使用權(quán)力，而是用自身的溫暖使人心甘情愿。這就是自身的溫暖使人心甘情愿。這就是影響力的作用。影響力的作用。權(quán)力與影響力的差異權(quán)力與影響力的差異項目項目職務(wù)權(quán)力職務(wù)權(quán)力影響力影響力來源來源法定職位，由組織帶來和規(guī)法定職位，由組織帶來和規(guī)定定完全依靠個人的素質(zhì)、品完全依靠個人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力而來德、業(yè)績和魅力而來范圍范圍受時空限制，受權(quán)限的限制受時空限制，受權(quán)限的限制不受時空限制、可以超越不受時空限制、可以超越權(quán)限、甚至可以

45、超越組織權(quán)限、甚至可以超越組織的局限的局限大小大小確定確定1-0，不因人而異，不因人而異不確定，因人而異，同一不確定，因人而異，同一職位上的經(jīng)理，有的人有，職位上的經(jīng)理，有的人有，而有的人沒有而有的人沒有方式方式以行政命令的方式實現(xiàn)，是以行政命令的方式實現(xiàn)，是一種外在的作用一種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在的自覺接受，是一種內(nèi)在的影響影響效果效果服從、敬畏、也可以調(diào)職、服從、敬畏、也可以調(diào)職、離職的的方式逃避離職的的方式逃避追隨、信賴、愛戴追隨、信賴、愛戴性質(zhì)性質(zhì)強制性的性質(zhì)強制性的性質(zhì)自然地影響自然地影響不建立影響力，就沒有領(lǐng)導力，也就沒有有效的領(lǐng)導和管理，影響力的大小對于實現(xiàn)領(lǐng)導起著至關(guān)重

46、要的作用。此外，對于班組長來說，由于不掌握企業(yè)職權(quán)系列中最重要的一些權(quán)力，實際上的職權(quán)是相當有限的，這就更要求班組長通過建立影響力來實現(xiàn)有效的領(lǐng)導。權(quán)力與影響力呈反比關(guān)系，你越使用權(quán)力，你的影響力就越弱，權(quán)力的效果就會越來越差；你的影響力越大，就會越增強和提高你使用權(quán)力的成效。你的影響力的減少，也會降低你權(quán)力的使用效果。規(guī)則一：要有一顆規(guī)則一：要有一顆“公心公心”要點一：堅持原則要點二：不偏不倚，一視同仁要點三：一心為大家要點四：積極奉獻規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的規(guī)則二：成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊領(lǐng)頭羊” 作為領(lǐng)導者除了對于業(yè)務(wù)的細節(jié)、方法、途徑等了如指掌外，他之所以能夠成為業(yè)務(wù)上面的領(lǐng)頭羊，關(guān)鍵在于他深刻理

47、解這一業(yè)務(wù)與公司發(fā)展之間的關(guān)系，這一業(yè)務(wù)同公司其他業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，這樣就不是單純地從業(yè)務(wù)角度思考問題，而是從全局、從利潤、從發(fā)展、從可行性、可操作性等方面來考慮問題。規(guī)則三：言必行，行必果規(guī)則三：言必行，行必果作為一個領(lǐng)導者，必須說到做到，不能只說不做；也不能只做不說。規(guī)則四：預(yù)見性規(guī)則四：預(yù)見性作為領(lǐng)導應(yīng)當預(yù)先覺察到重大時間的發(fā)生，或者是能夠預(yù)見到好的和不好的結(jié)果。由于多次準確預(yù)見到未來，從而在下屬心目中樹立起領(lǐng)導的威信。例如：毛澤東、比爾.蓋茨 、聯(lián)想公司規(guī)則五：煽動性規(guī)則五：煽動性作為領(lǐng)導，你應(yīng)該具有把你自己的想法變成大家的想法的能力，或者說，你具有用你自己的想法去感染下屬、說服下屬的能

48、力。特別是處于困境的時候，能夠把大家的積極性調(diào)動起來，看到光明的未來，一同克服困難，取得成功。規(guī)則六：堅持規(guī)則六：堅持如果你希望自己具有影響力，你要問問自己：你是否是最后一個堅守陣地的人？你是否在公司遇到了前所未有的困難的時候，仍然堅持你自己的 信念和工作，并去影響你的下屬？當你在困難面前也感到難以承受的時候，你是否比你的下屬還早 想到了退卻？當你的下屬在困難面前滿腹牢騷、怨言四起的時候，你是否表現(xiàn) 出與他們相同的看法？當上下左右都對你的做法表示出懷疑和抗拒的時候，你是否能夠 在孤獨當中仍然“奮然前行”？規(guī)則七：親和力規(guī)則七：親和力領(lǐng)導和個人魅力雖然是自己不斷修煉的結(jié)果，但有沒有個人魅力、有多

49、大魅力，主要還在于其他人的感受和評價，尤其是直接的下屬。這就需要領(lǐng)導具有親和力。親和就是領(lǐng)導與下屬彼此坦承相待，相互支持，相互打氣。領(lǐng)導充分信任下屬，“你辦事我放心”，下屬對領(lǐng)導知無不言，言無不盡。規(guī)則八：關(guān)心下屬規(guī)則八：關(guān)心下屬要使關(guān)心下屬產(chǎn)生應(yīng)有的效果，必須注意下面的一些事項：要讓下屬感到你在關(guān)心他/她。成本高的別做。不能完全控制的少做。關(guān)心下屬與組織目標一致的需求，對不合理的 需求要加以引導。讓員工感到是你在關(guān)心下屬，而不是組織規(guī)定 的。l“用下敬上，謂之貴貴，用上敬下，謂之尊賢” l孟子的“感應(yīng)四律”出爾反爾律施報對等律居上先施律強恕而行律l鄒穆公問：“我的將士在前方作戰(zhàn)死的,有三十三

50、人之多，而百姓沒有一個為國家效死的。如要殺他們罷，是不能殺盡，如不殺罷，他們都眼睜睜看長官戰(zhàn)死而不肯救，這該怎么辦”l孟子答：“ 平時兇荒饑饉的年歲，老弱的倒斃在田溝間和山澗中，強壯的流離顛沛在四方，總共有幾千人了。但是君王的倉廩盈滿，府庫充實，官吏們沒有把災(zāi)情向上呈報，設(shè)法救濟，這是對上疏忽責任，對下殘害百姓。所以曾子說：戒之，戒之!出乎爾者，反乎爾者也 ” l孟子向齊宣王說：“人君看待臣子如同手足，臣子就把人君看待像腹心；人君看待臣子如同犬馬，臣子就把人君看待像路人；人君看待臣子如同土芥，臣子就把人君看待像敵人?！?l中國人的報復(fù)心理相當強烈，所謂“君子報仇，三年未晚”l四種部屬，你喜歡誰

51、？不為利害所動，不會討好上司，心中只有道義的“資政部屬” 能夠?qū)嵭欣硐氲摹拜o佐部屬” 不制造問題、亂出主意的“安定部屬” 主動討好上司，凡事讓上司開心的“容悅部屬”l有權(quán)有勢的管理者時常懷著仁心，率先去珍惜、關(guān)懷部屬，然后部屬才會“回仁”，表現(xiàn)出良好的反應(yīng)。l中國人的管理意義在于“修己安人”，l什么是中國人的管理？中國人可以不管他，但是絕對不能不理他l理人重點在于“敬”不在于“恩”l萬物皆備于我矣。反身而誠，樂莫大焉。強恕而行，求仁莫近焉l“強”即雖難也要盡力而為l“恕”即將心比已，推己及人，待人如待己l難題：我敬人而人不敬我怎么辦？自審是否有不敬之處若無不敬之處，就不理他，“則與禽獸奚擇哉于

52、禽獸又何難焉 ”，萬不得已就用法制裁 對待中國員工，管他，他偏不服；理他，他又將信將疑。最好的辦法，便是“安他”。管理之道就是“安人之道” l不會做l不肯做l不敢做l不多做l不當做 l不會做的不安，是由于知識不足、技術(shù)欠佳、過程不明了，或者標準不確定，所以必須“教他”；l不肯做的不安，乃系于待遇低、工作多，同事之間相處不愉快，因此要“知他”；l不敢做的不安，表現(xiàn)在怕做錯，怕挨罵受罰，務(wù)必要“諒他”；l不多做的不安，則是內(nèi)心恐懼，深怕越分招忌，或功高震主，就應(yīng)該“信他”；l不當做的不安，無非已經(jīng)做錯了事，惟恐從此不再受到信任，所以應(yīng)該“用他”。 當你的團隊因各種不可控的壓力和挫當你的團隊因各種不

53、可控的壓力和挫敗，積累了很多的負面情緒，甚至以敗，積累了很多的負面情緒，甚至以“無所謂無所謂”的心態(tài)對待工作時，應(yīng)以怎的心態(tài)對待工作時，應(yīng)以怎樣的步驟和技巧來激勵？樣的步驟和技巧來激勵？取得團隊的信任和認同取得團隊的信任和認同引導團隊面對現(xiàn)實引導團隊面對現(xiàn)實釋放負面能量釋放負面能量體驗人生是沒有退路的體驗人生是沒有退路的換位思考，以不同立場看待不合理換位思考，以不同立場看待不合理以堅定的信念，培養(yǎng)正面價值觀，學會自我激勵以堅定的信念，培養(yǎng)正面價值觀，學會自我激勵以正面心態(tài)，超越現(xiàn)實以正面心態(tài)，超越現(xiàn)實l 人不生妄念不以為人，心生妄念，繼而執(zhí)著，因執(zhí)著之心而入心魔之道。心魔之道，幻生幻滅，萬象皆

54、空，故而先入魔而后成佛。世人皆說：“出淤泥而不染是以為佛”。 熟不知入淤泥而染之道，度人度已，既魔非魔，魔乃心相，不歷而自欺非為佛。魔非他，即我也。我化為佛，未佛皆魔。魔與佛力齊而位逼，絲發(fā)之微，關(guān)頭匪細。摧挫之極，心性不驚。 所有的企業(yè)，都要從事三項直接與賺取利潤有關(guān)的主要活動：開發(fā)、生產(chǎn)及銷售。若缺少這些活動，公司是無法存在的。因此就廣義而言，“現(xiàn)場”指的是這三項主要活動的場所。然而就狹義而言，“現(xiàn)場”指的是制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的地方。 供應(yīng)者供應(yīng)者投入投入 工作現(xiàn)場工作現(xiàn)場產(chǎn)出產(chǎn)出顧客顧客可以為顧客增加價值的關(guān)鍵資源及互動相依的系列活動支援、指導現(xiàn)場的人員l供應(yīng)者處于上一個流程，為工作現(xiàn)場

55、提供必須的原料的人、工作組或者部門l工作現(xiàn)場為顧客開發(fā)、增值、交送他們的產(chǎn)品和服務(wù)的地方、系統(tǒng)、工作流程工作現(xiàn)場不僅是個空間概念生產(chǎn)場所，也是個時間概念工作流程。l顧客使用、應(yīng)用并直接收益于來自現(xiàn)場的產(chǎn)品和服務(wù)的人們顧客的精確理解是：處于下一個流程的人、工作組或部門l工作流程工作現(xiàn)場中各種活動的次序和步驟l關(guān)鍵人物在工作現(xiàn)場中扮演關(guān)鍵角色和職能的人l核心資源工作現(xiàn)場中核心的設(shè)備、機械、設(shè)施或工作場所、場所布置、環(huán)境等l工作標準工作現(xiàn)場中確定下來的處理各種事情的最佳方法l誰是供應(yīng)者？l誰是顧客？l工作流程是什么？l誰是關(guān)鍵人物？l哪些是核心資源？l有哪些工作標準？l現(xiàn)場的工作管理活動，主要可分為

56、兩種：“維持”和“改善”。前者是指遵照現(xiàn)行標準去工作和維持現(xiàn)狀，后者則關(guān)聯(lián)到改進這些標準。所謂“改善”，是由于持續(xù)不斷的努力，所產(chǎn)生的諸多的小步伐改進，而逐次累積而成。高層管理者中層管理者班組長作業(yè)人員l當問題發(fā)生時，先去現(xiàn)場l檢查有關(guān)物件l當場采取暫行處置措施l發(fā)掘真正原因并將其排除l標準化以防止問題再次發(fā)生l現(xiàn)場是所有信息的來源l直接從現(xiàn)場中獲得的信息才是最可靠的l不去現(xiàn)場，什么問題也找不出來l發(fā)現(xiàn)不了問題，也就永遠無法解決問題l地基不牢則大廈將傾l物件是指現(xiàn)場中一切可以考察的東西l檢查物件就是要搞清楚是哪里出現(xiàn)了問題：機器、工具、產(chǎn)品或服務(wù)還是人？l班組長不能脫離現(xiàn)場物件去討論問題l排除

57、問題的表面現(xiàn)象，但還沒有涉及問題的本質(zhì)和原因l形象比喻為救火行動l暫行處置是一時的權(quán)宜之計，不是終點l找到了問題的真正原因也就找到了改善的機會l挖掘問題原因的敲門，連續(xù)問五次以上的“為什么？”l如果能進行當場的審查，80的問題都可以立即解決l“現(xiàn)在就處理，馬上就解決”l問題一旦被解決，新的操作程序就應(yīng)該被確定下來，成為標準l標準化就是防火工作l標準化是一輪改善的終點，也是下一輪改善的起點lSDCA循環(huán)避免差錯lPDCA循環(huán)工作改善循序漸進l避免差錯的問題避免差錯的問題在日常的管理工作中，我是否經(jīng)常扮演“救火隊員”的角色？ 出現(xiàn)差錯是因為沒有標準的程序造成的嗎？如果已經(jīng)有了標準程序，是因為沒有遵

58、守標準造成的嗎？ 如果有了標準，而且也遵守的標準，是因為標準本身的問題嗎？l尋求改善的問題尋求改善的問題在日常的管理工作中，我是否已經(jīng)不再扮演“救火隊員”的角色了？工作已經(jīng)四平八穩(wěn)了，但是是否有什么方法能將工作做得更好？如果我自己想不出什么更好的方法，有沒有問問班組成員有什么好的方法呢？當找到更好的工作方法的時候，我在工作中堅決的推行了嗎？l對次案例，您有什么啟發(fā)？l剛剛上任才一天的某賓館的王領(lǐng)班今天接到一位李先生的投訴。李先生是一個商務(wù)人士，因為業(yè)務(wù)需要，今天必須要從自己的商業(yè)伙伴那里收幾個重要的傳真文件。于是他聯(lián)系賓館前臺的服務(wù)人員，要求幫助接收一下文件，并及時送到他的房間。但是幾個小時過

59、去了，文件還是沒有送到手上，于是他打電話問自己的商業(yè)伙伴有沒有把文件發(fā)送過來，對方告訴他幾個小時前就已經(jīng)發(fā)送過來了。李先生很生氣，就打電話詢問前臺為什么還沒有將文件送來。不一會，服務(wù)人員就急急忙忙地將文件送到這為李先生的房間。李先生本來就因為等得太久而很不高興了，但是將文件拿到手上仔細一看，更是惱怒不已。原來送來的這些傳真文件少了幾個，而且還有的根本是發(fā)給別人的，也被送了過來。李先生大發(fā)脾氣， l王領(lǐng)班這時候只能充當“救火隊員”了，他馬上代表賓館向李先生賠禮道歉，同時指派服務(wù)人員馬上到商務(wù)中心將李先生的文件找回來。折騰了快一個小時，才終于取得了李先生的諒解。l事情結(jié)束以后，王領(lǐng)班決定要親自到“

60、事發(fā)現(xiàn)場”賓館前臺去觀察一下，看看前臺是怎么處理傳真文件這項工作的。他發(fā)現(xiàn)前臺對傳真文件的處理根本就沒有一個標準程序：沒有一個固定位置來放置傳進來的文件，有些員工將文件放置在鑰匙箱，有些則留在桌上，更有些員工，隨處擺放在任何可以放置的地方；而且，當傳真文件從傳真機傳出來時，文件的序號是顛倒的，員工甚至也不花時間將它整理成正確的順序。這顯示出為什么會有別人的文件與李先生的文件一起送出去的原因。王領(lǐng)班心里想：“這樣搞不出差錯才怪呢！”在現(xiàn)場觀察后，王領(lǐng)班馬上將相關(guān)的服務(wù)人員召集在一起，開了一個現(xiàn)場會議。 l“從現(xiàn)在的情況來看，這種情況之所以會發(fā)生絕對不是偶然的，如果我們不改變做法，以后我還要替各位